UNIPINTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VI – PIM VI

Pólo Apucarana – PR
2013
 UNIPINTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VI – PIM VI

Nome: Marcelo Aparecido Ramos

RA: 1206244
Curso: Gestão da Tecnologia da Informação
Semestre 3º

Pólo Apucarana – PR
2013
 3

RESUMO

O presente trabalho é uma atividade que consiste no estudo de caso sobre

uma empresa fictícia, onde deve ser gerada análise gerencial de processos e
ocorrências no âmbito da área de tecnologia da informação de uma empresa fictícia
denominada SOFTWARE DEVELOPER.

A análise deve se utilizar dos conhecimentos hauridos pelas disciplinas

Governança de TI, Gestão da Qualidade e Sistemas para Internet e Software Livre,
gerando propostas de melhorias para os processos de TI da empresa Software
Developer baseados em frameworks como ITIL e COBIT.

Palavras-chave: Governança, Qualidade, Software livre, ITIL, COBIT.

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ABSTRACT

The present work is an activity that consists of a case study about a fictitious
company, which must be generated management analysis processes and
occurrences within the area of Information Technology for a fictitious company called
SOFTWARE DEVELOPER.

The analysis should be used by the disciplines of knowledge hauridos IT

Governance, Quality Management Systems and Internet and Free Software,
generating proposals for improvements to the processes of enterprise IT Software
Developer based frameworks such as ITIL and COBIT.

Keywords: Governance, Quality, Free software, ITIL, COBIT.

 5

Sumário
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................................................................... 6
2. GOVERNANÇA DE TI.2.1 – Apresentação. ........................................................................................................... 7
3. GOVERNANÇA CORPORATIVA. ............................................................................................................................ 9
4. SLA. .................................................................................................................................................................... 11
5. PLANO ESTRATÉGICO DE TI – PETI. .................................................................................................................... 12
6. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS. ....................................................................................... 13
7. METODOLOGIA ITIL.7.1 Conceito: ..................................................................................................................... 14
8. METODOLOGIA PROPOSTA PARA AVALIAÇÃO. ................................................................................................. 15
8.1 FUNDAMENTOS: .............................................................................................................................................. 15
8.1.2 CMMI ............................................................................................................................................................ 15
9. DEFINIÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI ....................................................................................... 18
9.1 COBIT ............................................................................................................................................................... 18
9.2 METODOLOGIA PROPOSTA ............................................................................................................................. 18
9.3 OBTENÇÃO DE RESULTADOS. .......................................................................................................................... 19
9.3.1 DEFINIR UM PLANO ESTRATÉGICO DE TI. ..................................................................................................... 19
9.4 RESULTADOS FINAIS. ....................................................................................................................................... 20
10. RECOMENDAÇÕES: .......................................................................................................................................... 21
11. PROCESSO DEFINIDO: ...................................................................................................................................... 22
12. DEFINIR A ARQUITETURA DA INFORMAÇÃO ................................................................................................... 23
12.1 RECOMENDAÇÕES ......................................................................................................................................... 23
12.2 DETERMINAR A DIREÇÃO TECNOLÓGICA ...................................................................................................... 24
12.2.1 RECOMENDAÇÕES ...................................................................................................................................... 24
12.3 PROCESSO DEFINIDO: .................................................................................................................................... 25
13. GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................................................................. 27
14. ESTUDO DE CASO ............................................................................................................................................ 29
15. SISTEMAS DE INTERNET E SOFTWARE LIVRES ................................................................................................. 31
15.1. O que é o TortoiseSVN? TortoiseSVN ........................................................................................................... 31
15.2 Características do TortoiseSVN ................................................................................................................... 311
15.3. Licença .......................................................................................................................................................... 34
15.4. Desenvolvimento .......................................................................................................................................... 34
16. O investimento em VOIP ................................................................................................................................. 35
17. A adoção do E-MARKETING ............................................................................................................................. 37
18. Conclusão. ....................................................................................................................................................... 38
19. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS. ....................................................................................................................... 39
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1. INTRODUÇÃO.

A empresa SOFTWARE DEVELOPER é uma empresa desenvolvedora de

software para clientes de todo o país e necessita de melhorias em seu processo de
desenvolvimento de software para poder aumentar sua lucratividade e eficiência. A
nossa empresa, CONSULTING, pretende, com este trabalho, fazer uma análise de
quais e como serão implementadas as melhorias na empresa, de forma a reduzir
custos e encontrar soluções para diversas falhas constatadas pela Consulting e
pelos clientes da Software Developer.

Além das falhas, foram constatadas ausência de padronização dos

processos na empresa, falta de um marketing agressivo e desorganização e falta de
educação por parte dos funcionários. Tudo isso objeto de análise neste relatório de
consultoria, que tem o objetivo de transformar a empresa Software Developer em
uma empresa organizada e lucrativa.
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2. GOVERNANÇA DE TI.2.1 – Apresentação.

Nesta fase é apresentada a Governança de TI, suas definições segundo os

principais autores e as vantagens alcançadas com sua adoção. Logo em seguida são
apresentados os conceitos de Governança Corporativa e o modo com que a mesma agrega
valores à empresa.

Após a explanação dos conceitos, são apresentadas as principais ferramentas e

técnicas para a governança de TI, que compõem o “Framework” de Governança de TI. Na
última parte deste referencial teórico, é abordado o COBIT e suas funcionalidades e moldes
e a metodologia de GAP Analysis.

Um número significativo de empresas vem adotando alguns dos modelos de gestão

no mercado, procurando obter sucesso na administração e no alinhamento com a área de
TI, pois realizam um grande investimento em TI, esperando obter vantagens e,
consequentemente, lucros. Conforme a ISACA (2000), a Governança de TI é uma estrutura
de relacionamentos e processos para dirigir e controlar a empresa a fim de alcançar os seus
objetivos pela adição de valor, ao mesmo tempo em que equilibra riscos x retorno sobre TI e
seus processos.

A Governança de TI é essencial para garantir melhorias eficazes e eficientes nos

processos da empresa. Ela fornece uma estrutura que ligas os processos de TI, os recursos
de TI e as informações às estratégias e objetivos da empresa, contudo, compor uma
governança de TI significa assegurar que as informações da empresa e a tecnologia
aplicada suportam os objetivos do negócio, permitindo, dessa forma, que a empresa
absorva total proveito das informações, maximizando benefícios, capitalizando em
oportunidades e adquirindo vantagem competitiva. Encontramos ainda outras definições
como: “um sistema formado por regras, processos e estruturas que busca garantir
efetividade nas tomadas de decisão relacionadas a TI” (ROSSI, 2004) e “uma estrutura de
relações e processos que dirige e controla uma organização a fim de atingir seu objetivo de
adicionar valor ao negócio, através do gerenciamento balanceado dos riscos com o retorno
sob os investimentos (ROI) em TI” (FAGUNDES, 2004).

Dessa forma, há uma busca pelos papéis e responsabilidades oriundas do CIO,

definição de processos, controle de riscos de negócios, identificação de uma cadeia de
valor, alinhamento com as estratégias e os mecanismos que permitem realizar e controlar o
sistema. Esses fatores podem levar à obtenção não apenas de vantagem competitiva, mas
também:
 8

• Maior agilidade e capacidade para novos modelos de negócios e/ou ajustes em

modelos já em vigor.

• Explicitação na relação entre custos de TI e valor da informação.

• Explicitação da importância da área de TI na continuidade do negócio.

• Medição e melhoria contínua da performance de TI.

• Viabilização de acompanhamento de contratos internos e externos.

• Definição de condições para o exercício eficaz da gestão com base em conceitos

consolidados de qualidade (BRODBECK, 2004).
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3. GOVERNANÇA CORPORATIVA.

Desde os anos 90, a governança corporativa vem ganhando espaço, que pode ser
definida de modo simplório como uma nova forma de organizar as relações entre a empresa
e o mercado. Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2003), a
governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas,
envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração,
Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal.

As boas práticas de governança corporativa tem a finalidade de aumentar o valor

da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. De forma
análoga, temos que a governança corporativa é o sistema pelo qual se exerce e monitora o
controle das corporações. Está claro, desde logo, que este sistema está intimamente
vinculado à estrutura de propriedade, às características do sistema financeiro, à densidade e
profundidade dos mercados decapitais e ao arcabouço legal de cada economia (RABELO e
SILVEIRA, 1994).

A expressão Governança é designada para abranger os assuntos relativos são

poder de controle e direção de uma empresa, bem como as diferentes formas e esferas do
seu exercício e os diversos interesses que, de alguma forma, estão ligados à vida das
sociedades comerciais.

Governança corporativa é valor, apesar de, por si só, não criá-lo. Isto somente
ocorre quando, ao lado de uma boa governança, temos também um negócio de qualidade,
lucrativo e bem administrado. Neste caso, a boa governança permitirá uma administração
ainda melhor, em benefício de todos os acionistas e daqueles que lidam com a empresa.
Podemos encarar a necessidade da governança sob o ponto de vista de Oliveira (2005), em
que os objetivos do titular de uma propriedade nem sempre estão alinhados com os
interesses dos administradores desta propriedade. Deste modo, surge a necessidade de
mecanismos de monitoramento e incentivo para garantir que o comportamento executivo
esteja alinhado com os o interesse dos acionistas. As características tendem a ser
modificadas de acordo com o meio no qual está inserida. O Estado, através da definição dos
sistemas financeiro e legal, modela a formação do mercado de capitais local e do grau de
proteção dos investidores, influenciando o modelo de governança das empresas. Desta
forma, os países apresentam diferenças significativas entre os sistemas de governança
corporativa das suas empresas (SILVEIRA, 2002).No Brasil, o IBGC propõe um “Código de
Melhores Práticas de Governança ”Corporativa”, em que está definida uma série de
 10

objetivos e princípios para guiar as empresas sobre seus passos na governança corporativa,
tendo por objetivo:

• Melhorar seu desempenho.

• Aumentar o valor da sociedade.

• Contribuir para sua perenidade.

• Facilitar seu acesso ao capital a custos mais baixos.

Destacam-se entre os princípios do código:

• Transparência: para agregar um clima de confiança nas relações com terceiros é

necessário além de informar, ter a vontade de informar não apenas os resultados
financeiros, mas também os demais fatores que levam à criação de valor.

• Equidade: eliminação de toda e qualquer diferenciação entre os grupos, Sejam

eles majoritários ou minoritários, a fim de estabelecer uma relação justa.

• Prestação de Contas: prestação de contas de todos os atos praticados durante o

exercício do mandato.

• Responsabilidade Corporativa: mais do que uma visão estratégica, é uma

integração dos valores sociais e ambientais visando à continuidade e sustentabilidade da
empresa.
 11

4. SLA.

SLA - Um Acordo de Nível de Serviço (ANS ou SLA, do inglês Service Level

Agreement) é a parte contratual de serviços entre duas ou mais entidades no qual o
nível da prestação de serviço é definido formalmente. Na prática, o termo é usado no
contexto de tempo de entregas de um serviço ou de um desempenho específico.

Um contrato do tipo SLA inclui: a definição dos serviços, performance,

gerenciamento de problemas, responsabilidade de ambas as partes, garantias,
medidas emergenciais, planos alternativos, planos para soluções temporárias,
relatórios de monitoramento, segurança, confiança e cancelamento do contrato.

Enfim acredita se que a metodologia adotada pode trazer uma

transformação na prestação de Nível de Serviços (ANS), permite que a empresa
contratante e contratada acordem sobre quais os serviços devem ser fornecidos
dentro dos prazos pré-estabelecidos e o custo determinado a esse serviço de
suporte.
 12

5. PLANO ESTRATÉGICO DE TI – PETI.

Para garantir e suportar um crescimento anual esperado, uma forte

estratégia de internacionalização e expansão, nossa empresa, identificou a
necessidade de efetuar melhores planejamentos de suas ações e investimentos em
TI. Visando isto, a Developer iniciou a estruturação do PETI. Ele tem como objetivo
nortear as estratégias e ações da TI em total sintonia com o planejamento
estratégico da organização viabilizando ações de crescimento, expansão com novos
negócios e internacionalização da empresa. Inicialmente o PETI foi elaborado em
2001 e por se tratar de um processo contínuo, passa por revisões a cada dois anos,
sempre com visão estratégica de cinco anos.

A última revisão realizou-se no final de 2005 e teve como visão estratégica

de futuro o ano 2010. A necessidade de avaliar os processos internos de TI com
relação ao COBIT foi uma das ações identificadas através deste processo.
 13

6. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

No departamento de TI da DEVELOER, as atividades são tratadas como

projetos que, por sua vez, são gerenciados através de uma metodologia baseada
nas áreas de conhecimento do PMBok.

Seguindo esta metodologia, para a elaboração do estudo, foi necessário

definir e documentar um Plano de Projeto contendo os seguintes itens: prazo, custo,
escopo, comunicação, riscos, recursos envolvidos, aquisições, qualidade e
responsabilidades. Com base na metodologia de gerenciamento de projetos
implantada na DEVELOER, as etapas para o desenvolvimento do trabalho foram
planejadas e detalhadas em uma Estrutura de Documentação do Trabalho (EDT).
 14

7. METODOLOGIA ITIL.7.1 Conceito:

ITIL é definida como sendo uma biblioteca personalizada de melhores

práticas para implementar os processos de gestão de TI. Trata-se de um conjunto de
documentos que definem os processos a serem implementados para os serviços de
suporte e de disponibilidade de forma a atingir uma gestão eficaz de serviço de TI de
acordo com o negócio a que se destina.

Cada módulo da biblioteca fornece um código de prática para melhorar a

eficácia das TI, reduzindo custos e aumentando a eficácia e a qualidade de gestão e
de infraestrutura dos serviços de TI. Esta gestão de serviços é uma abordagem
orientada ao negócio para a gestão das TI que considera o valor estratégico do
negócio pela organização TI e a necessidade de disponibilizar uma elevada
qualidade de serviço TI.

A adoção de ITIL fornece, hoje em dia, documentação consistente e

compreensiva de melhores práticas na gestão de serviços de TI. ITIL consiste num
conjunto de livros que fornecem conselhos e orientação para obter qualidade dos
serviços de TI e para acomodação e ambientação de necessidades para suportar as
TI.

Não só apresenta um modelo de como as atividades de gestão de serviços

interagem umas com as outras, como também apresenta uma forma flexível de
integrar e estruturar processos existentes.
 15

8. METODOLOGIA PROPOSTA PARA AVALIAÇÃO.

8.1 FUNDAMENTOS:

8.1.2 CMMI

O CMMI – Capability Mature Model Integration, particularmente a CMMI-DEV,

consiste de um framework que visa a ampliação de maturidade de processos de
desenvolvimento, tendo como benefícios a redução de custos, atendimento de prazos,
melhoria na produtividade, aumento da qualidade dos produtos e do retorno sobre
investimentos.

De acordo como Software Engineering Institute, existem três dimensões sobre as

quais uma organização necessita atuar para melhoria de seu negócio: pessoas, processos e
tecnologia. Estrutura-se em cinco níveis crescentes de maturidade os quais são aplicados
sobre os processos de uma organização.

Cada nível é entendido como um estágio para melhoria de processos

organizacionais.

Em linhas gerais, os níveis de maturidade possuem as seguintes características:

* Nível 1 – Inicial: Caracteriza-se pela existência processos isolados e caóticos,

sem um ambiente estável e capaz de reproduzir sucessos;

* Nível 2 – Gerenciado: Caracteriza-se pela predominância de processos que são

planejados de acordo com políticas estabelecidas, são monitorados, controlados e revistos;

* Nível 3 – Definido: Caracteriza-se pela caracterização e compreensão dos

processos. Neste nível de maturidade as políticas são customizadas e consistem de
padrões para toda a organização e não apenas para processos isolados;

* Nível 4 – Quantitativamente gerenciado: Caracteriza-se pelo estabelecimento de

indicadores, objetivos de qualidade, níveis de serviço baseados nas necessidades dos
clientes;

* Nível 5 – Otimizado: Caracteriza-se pela melhoria contínua dos processos,

otimizando sua performance e inovando seus processos, métodos e tecnologia. Dentre as
ferramentas disponibilizadas para a aplicação do COBIT encontra-se o COBIT Management
 16

Guidelines que provê um modelo de maturidade, semelhante ao CMMI, com níveis de zero
(Não existente) a cinco (Otimizado) onde, em cada nível, existe uma descrição de como
devem estar dispostos os processos para alcançá-los. Além disso, este modelo pode ser
utilizado como uma lista de checagem (checklist) para identificar melhorias nos processos
de TI existentes na organização. Os seis níveis de maturidade com suas descrições
genéricas são (ITGI, 2005):

Nível zero: Inexistente - Ausência total de processos identificáveis. A organização

não reconhece que há um aspecto a ser tratado.

Nível um: Inicial - Há evidências de que a organização reconhece que o aspecto

existe e deve ser considerado. Entretanto, não há processos padronizados, apenas
abordagens eventuais que tendem a ser aplicadas de forma isolada ou caso a caso.

Nível dois: Repetível - Os processos foram desenvolvidos até o estágio em que

procedimentos similares são adotados por pessoas distintas que realizam a mesma tarefa.
Não há treinamento ou divulgação formal de procedimentos padronizados e as
responsabilidades são deixadas a cargo das pessoas. Há um alto grau de confiança no
conhecimento pessoal e consequente tendência a erros.

Nível três: Definido - Os procedimentos foram padronizados e documentados, bem

como divulgados através de treinamento. Contudo, cabe às pessoas seguir tais processos,
sendo pouco provável que desvios sejam detectados. Os procedimentos sem si não são
sofisticados, consistindo na formalização de práticas existentes.

Nível quatro: Gerenciado - É possível monitorar e mensurar a conformidade dos

procedimentos, bem como adotar medidas quando os processos aparentarem não funcionar
efetivamente. Os processos estão sob constante melhoria e propiciam boas práticas.
Automação e ferramentas são utilizadas de forma limitada.

Nível cinco: Otimizado - Os processos foram refinados ao nível de melhores

práticas, com base nos resultados de melhorias contínuas e modelagem da maturidade com
outras organizações.

Com base nos níveis descritos, o COBIT propõe um modelo de maturidade

específico para cada um dos 34 processos. No Anexo A, é apresentado o modelo de
maturidade específico para o processo PO1 – Definir um plano estratégico de TI.
Geralmente, estes níveis de maturidade são utilizados para uma organização definir
 17

rapidamente, com base nos cenários descritos, em que nível se encontra e em que nível
pretende chegar futuramente.

Na maior parte das vezes, a aplicação deste modelo é feita através de reuniões
com os gestores, onde se pede que estes identifiquem o nível atual e o desejado dos
processos. Entretanto, entendeu-se que, por esse modelo, a análise é muito genérica e
baseia-se apenas na intuição das pessoas, nem sempre especialistas dos respectivos
processos. Outra limitação, é que este modelo é estritamente incremental, ou seja, para
determinar em qual nível a empresa se encontra, deve-se atender a todos os requisitos
daquele nível e também os requisitos dos níveis anteriores. Dessa forma, iniciativas em
níveis posteriores ao encontrado são difíceis de serem identificadas.
 18

9. DEFINIÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI

9.1 COBIT

A necessidade de um Planejamento estratégico de TI é conhecida pela

gerência estratégico de TI é conhecida pela gerência de TI. O Planejamento de TI é
executado em de TI. Resposta a uma exigência específica do - O Planejamento de
TI é executado em negócio.

O Planejamento estratégico de TI é resposta a uma exigência específica do

ocasionalmente discutido nas reuniões do negócio. Não seguindo a estratégia da
organização. O alinhamento das exigências do negócio, posição de risco estratégico
é identificada às aplicações e a tecnologia é tratada informalmente, projeto por
projeto.

De forma reativa e não seguindo a estratégia a organização. A posição de

risco estratégico é identificada informalmente, projeto por projeto.

9.2 METODOLOGIA PROPOSTA

Para o desenvolvimento da Metodologia de Avaliação de Maturidade

utilizada no trabalho, adotou-se o COBIT Management Guidelines com a abordagem
proposta, pois se acredita que avaliando cada sentença, independente do nível de
maturidade, no final se obtém um resultado mais fiel à realidade.

Além disso, pôde-se identificar que a compreensão dos envolvidos foi

facilitada, haja vista que estes deram suas opiniões com relação a pequenas
sentenças e não a um cenário único e complexo.

Em relação às limitações encontradas no modelo oficial, relativos à

dificuldade de identificar requisitos cumpridos em níveis posteriores ao encontrado,
além de identificar o nível oficial, foi criado o valor Conformidade, que leva em
consideração apenas o número de requisitos atendidos e o número de sentenças
existentes em cada processo. Este valor permite identificar com maior facilidade o
número de requisitos atendidos para cada processo. Seguem, apresentados os
 19

passos utilizados no trabalho de avaliação de maturidade dos processos da

DEVELOPER.

Para realizar o mapeamento do nível de maturidade na DEVELOPER, foram

marcadas entrevistas com três ou quatro especialistas em cada um dos processos
mapeados. No início, a folha de entrevista, vide Apêndice A, era entregue aos
presentes, e fazia-se uma pequena explicação do COBIT e de sua importância. Em
seguida, explicava-se o processo a ser mapeado e uma breve discussão era feita,
para que possíveis dúvidas fossem sanadas e houvesse um alinhamento do
conteúdo do processo. Em seguida, as sentenças extraídas do modelo de
maturidade COBIT eram expostas conforme explicado anteriormente.

Após lida cada sentença, os entrevistados respondiam em consenso se a

mesma era verdadeira ou falsa para a situação atual da DEVELOPER. Depois de
efetuado o mapeamento de todas as sentenças do processo, o nível alcançado era
revelado e discutido, sanando eventuais dúvidas e deixando claro o entendimento
sobre o nível de maturidade alcançado.

Com base no nível alcançado, os entrevistados apontavam o nível desejado

para o ano 2010. Este ano foi utilizado em alinhamento com o Planejamento
Estratégico de TI da DEVELOPER que considera o mesmo como cenário futuro.

9.3 OBTENÇÃO DE RESULTADOS.

A seguir, são apresentados os resultados obtidos na avaliação dos

processos de TI da DEVELOER para os processos do domínio Planejamento e
Organização. Os resultados foram formatados através de um modelo de relatório
padrão.

9.3.1 DEFINIR UM PLANO ESTRATÉGICO DE TI.

O planejamento estratégico de TI (PETI) é necessário para gerenciar e

direcionar os recursos de TI de acordo com a estratégia e as prioridades do negócio.
Os stakeholders da TI e do negócio são responsáveis por assegurar que o retorno
sobre o investimento nos projetos e serviços seja ótimo.
 20

O plano estratégico deve melhorar a compreensão dos stakeholders sobre

as oportunidades e limitações da TI, deve também avaliar o desempenho atual e
esclarecer o nível de investimento necessário a TI.

A estratégia e as prioridades do negócio devem ser refletidas nos portfólios e

devem ser executadas pelo plano tático de TI, que estabelece objetivos concisos,
planos e tarefas compreendidas e aceitas pelo negócio e pela TI.

9.4 RESULTADOS FINAIS.

Nível Atual - Valor oficial. Nível mais elevado a ter 100% dos requisitos
atendidos pela DEVELOPER.

Nível Meta - Nível desejado para a DEVELOPER o Cenário

DEVELOPER2011. Conformidade DEVELOPER. Valor não oficial. Representa a
aderência da DEVELOPER aos requisitos do COBIT48% para este processo,
observando cada nível de maturidade.
 21

10. RECOMENDAÇÕES:

• Formalizar o processo de avaliação de riscos e benefícios estratégicos no

PETI.

• Estabelecer um processo de comunicação do PETI com os gestores do

negócio.

• Estabelecer um processo formal que defina quando e como elaborar e

executar o PETI.

• Definir indicadores que permitam aos gestores do negócio monitorar o

andamento e a eficácia do PETI e como também tomar decisões baseados nele.

• Elevar o PETI a uma função administrativa, sendo de responsabilidade da

Diretoria.

• Fazer com que ambos os planejamentos, de curto e longo prazo, ocorram

e sejam profundamente seguidos na organização.

• Incluir o PETI na pauta das reuniões de Diretoria.

• Considerar, na elaboração do PETI, o planejamento dos recursos internos

e externos requeridos no desenvolvimento e operação dos sistemas.
 22

11. PROCESSO DEFINIDO:

• Uma política define quando e como executar o planejamento estratégico de

TI.

• Entretanto, a decisão a respeito de como será a execução destes

processos é deixada aos gerentes e não há nenhum procedimento para examinar
este processo de execução.

• A estratégia de TI inclui uma definição consistente dos riscos a que a

organização está disposta a correr como inovadora ou seguidora.

• O Planejamento estratégico de TI é discutido em reuniões da gerência de

negócio.
 23

12. DEFINIR A ARQUITETURA DA INFORMAÇÃO

Os sistemas de informação devem criar e atualizar continuamente um

modelo de informação do negócio como também definir os sistemas apropriados
para otimizar o uso destas informações. Isto abrange o desenvolvimento de um
dicionário corporativo dos dados com as regras de sintaxe dos dados da
organização, o esquema de classificação e os níveis de segurança dos dados.

Este processo melhora a qualidade das decisões da gerência ao assegurar

que as informações fornecidas são de confiança e seguras, além de permitir a
racionalização dos recursos dos Sistemas de Informação para ser compatível com
as estratégias de negócio.

Este processo também é necessário para definir as responsabilidades sobre

a integridade e a segurança dos dados e assegurar o controle sobre o
compartilhamento das informações através das aplicações.

12.1 RECOMENDAÇÕES

• Formalizar o processo de desenvolvimento e validação da arquitetura da

informação através de métodos e técnicas formais.

• Comunicar de forma consistente a necessidade e a importância da

arquitetura da informação para a organização.

• Direcionar as definições sobre a arquitetura não só para os dados, mas

também para as informações.

• Definir, documentar e aplicar consistentemente um processo de

treinamento sobre arquitetura da informação.

• Atribuir formalmente as responsabilidades sobre a entrega e o

desempenho da arquitetura da informação.

• Gerenciar a conformidade da arquitetura com relação a políticas, padrões e

ferramentas.
 24

• Definir métricas e implantar um sistema para gerenciar o desempenho da

arquitetura da informação.

• Focar o processo de arquitetura da informação para identificar pró-

ativamente oportunidades futuras para o negócio.

• Implementar modelos de dados mais complexos para levantar as

informações contidas nas bases de dados.

12.2 DETERMINAR A DIREÇÃO TECNOLÓGICA

Os serviços de informação devem determinar a direção tecnológica para

suportar o negócio. Isto requer a criação de um plano de infra-estrutura tecnológica
e de uma gerência de arquitetura que ajuste e controle, clara e realisticamente, as
expectativas de o que a tecnologia pode oferecer em termos de produtos, serviços e
mecanismos de entrega. O plano deve ser atualizado regularmente e abranger
aspectos tais como a arquitetura dos sistemas, a direção tecnológica, os planos de
aquisição, os padrões, as estratégias de migração e contingência. Isto permite
respostas oportunas às mudanças no ambiente competitivo, nas economias com
relação à equipe e em investimentos bem como na melhoria da interoperabilidade
das plataformas e das aplicações.

12.2.1 RECOMENDAÇÕES

• Formalizar o processo de avaliação, desenvolvimento e implantação de

novas tecnologias.

• Estruturar um processo de avaliação e comunicação do impacto potencial

das mudanças tecnológicas e das novas tecnologias ao negócio.

• Definir um plano tecnológico bem documentado que vise alinhar o uso das
novas tecnologias com as necessidades do negócio, além de comunicá-lo e aplicá-lo
consistentemente.
 25

• O plano deve incluir uma compreensão de onde a organização pretende

chegar com o uso da tecnologia, baseado em riscos e em alinhamento com a
estratégia da organização. Além disso, deve ser preparado para mudanças.

• Definir indicadores para identificar desvios e antecipar problemas no plano.

• Fornecer treinamento e comunicação formal sobre os papéis e

responsabilidades do processo.

• Analisar o nível aceitável de risco a respeito do uso da tecnologia para

desenvolver novas oportunidades de negócio como também melhorias operacionais.

• Alinhar a estratégia de recursos humanos com a direção tecnológica para

assegurar que o pessoal de TI pode controlar mudanças tecnológicas.

12.3 PROCESSO DEFINIDO:

• Existe um plano de infra-estrutura tecnológico bem documentado e

comunicado, mas este é aplicado inconsistentemente.

• A direção da infra-estrutura tecnológica inclui uma compreensão de onde a

organização pretende chegar com o uso da tecnologia, baseado em riscos e em
alinhamento com a estratégia da organização.

• Existem treinamento e comunicação formal dos papéis e das

responsabilidades.

• O impacto potencial de tecnologias emergentes e em constantes mudança

se levado em consideração.

• A gerência pode identificar desvios no plano e antecipar problemas.

• A responsabilidade para o desenvolvimento e a manutenção de um plano

de infra-estrutura tecnológica foi atribuída.

• O processo de desenvolvimento do plano de infra-estrutura tecnológico é

sofisticado e preparado para mudanças.
 26

• As boas práticas internas foram introduzidas ao processo.

• A estratégia de recursos humanos é alinhada com a direção tecnológica,

para assegurar-se de que o pessoal de TI pode controlar mudanças na tecnologia.

• Planos de migração para introduzir novas tecnologias são definidos.

• A gerência analisou o nível aceitável de risco a respeito do uso da

tecnologia para desenvolver novas oportunidades de negócio como também
melhorias operacionais.
 27

13. GESTÃO DA QUALIDADE

Apesar dos conceitos de qualidade serem originados em séculos anteriores,

o enfoque a ser dado neste trabalho, visando a consultoria à SOFTWARE
DEVELOPER se concentra nas teorias desenvolvidas no século XX, sobretudo no
desenvolvimento de um sistema de Gestão da Qualidade Total alinhado a um
planejamento estratégico corporativo e com o foco no cliente. A escolha pelo
enfoque oriundo da adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade Total, em
contraponto à gerência tradicional da qualidade deve-se à consonância desta com a
aplicação dos demais frameworks apresentados até então.Longo (1996), resume as
principais causas de desempenhos negativos de corporações e que são
amplamente tratados pela qualidade total. A competitividade e o desempenho das
organizações são afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade
por uma série de motivos. Dentre eles destacam-se:

a) deficiências na capacitação dos recursos humanos;

b)modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação;

c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e

dados;

d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.

Um sistema de Gestão da Qualidade Total possui enfoque voltado a

processos e deve estar alinhado às metas da organização, assim como também
preconiza o COBIT e ITIL e a Governança de TI. Ocasiona uma mudança profunda
na organização de uma corporação, voltando o foco de sua atuação para o cliente, o
monitoramento por meio de indicadores. Exige comprometimento para uma melhoria
contínua através de uma gestão participativa em todos os níveis da organização,
bem como a capacitação continuada com enfoque nas competências necessárias ao
bom desempenho dos processos. Partir dos conceitos oriundos da Qualidade Total,
serão utilizadas ferramentas que permitam a análise dos processos da SOFTWARE
DEVELOPER para adoção de mudanças. Tais ferramentas tem por objetivo facilitar
a visualização e entendimento de problemas, sintetizar o conhecimento e as
conclusões e fornecer elementos para o monitoramento dos processos. Dentre as
ferramentas da qualidade, observaremos a utilização de:
 28

* Histogramas

* Diagramas de dispersão

* Diagrama de casa-efeito (diagrama de Ishikawa);

* Diagrama de Pareto

* Fluxogramas
 29

14. ESTUDO DE CASO

A consultoria desenvolvida consiste na análise de situações detectadas pela

CONSULTING durante o período de julho a setembro de 2011. Durante este período, foram
analisados processos e realizadas entrevistas com as equipes dos diversos departamentos
da SOFTWARE DEVELOPER, onde puderam ser identificadas oportunidades de melhoria
nos processos relativos à área de Tecnologia da Informação e ao quadro de pessoal.O
enfoque das análises visa mitigar possíveis falhas nos processos, bem como apresentar
proposta de planejamento, desenvolvimento e de implementação de melhorias nos
processos de TI da SOFTWARE DEVELOPER. Considerando-se a decisão da SOFTWARE
DEVELOPER em consolidar sua atuação no mercado, torna-se imprescindível a análise de
três pilares dos serviços prestados por esta empresa: pessoas, processos e tecnologias.

A análise realizada, bem como as informações prestadas considera a avaliação de

recursos e procedimentos disponíveis nestes três segmentos, e sugere ações que permitam
sua evolução, estabelecendo capacidade adequada de gestão e operação da infra-estrutura
e dos processos, possibilitando otimizar a prestação de serviços a seus clientes.Sob este
aspecto, evidenciou-se a necessidade de constância e eficácia nos treinamentos para
obtenção de resultados positivos. O comprometimento das pessoas pôde ser verificado pela
eficácia das ações de treinamento, e influenciou os próprios resultados de melhoria
percebeu-se que o treinamento teve influência na melhoria de qualidade da SOFTWARE
DEVELOPER. Uma outra referência importante para avaliação do nível de qualidade da
empresa, é a pesquisa de satisfação dos clientes. Periodicamente a empresa efetuou
pesquisas de satisfação dos clientes, por meio de questionários padronizados que
permitiram a quantificação da satisfação ou da insatisfação. Como intuito de obter maior
abrangência de resposta dos clientes, a empresa sempre insistiu em ter retorno dos
questionários, evitando-se assim a omissão de qualquer cliente eventualmente
insatisfeito.Diante do exposto, conclui-se que a iniciativa exógena de implementação dos
sistemas de gestão da qualidade pode dificultar o comprometimento das pessoas dentro da
organização e a implementação dos sistemas de gestão da qualidade pode encontrar
dificuldades devido a possíveis mudanças de cultura e resistência dos funcionários. A
certificação dos sistemas de gestão da qualidade traz benefícios diversos, mas não
necessariamente aumento da qualidade. No caso da SOFTWARE DEVELOPER, o
comprometimento das pessoas pôde ser verificado pela eficácia das ações de treinamento e
o treinamento teve influência na melhoria de qualidade da empresa.Acrescente-se também
que a implementação do sistema de gestão da qualidade e sua certificação contribuíram
para a melhoria da qualidade, evidenciada pela diminuição dos índices de não
 30

conformidades, com melhoria na satisfação dos clientes, como decorrência da melhoria na

qualidade no âmbito da empresa.
 31

15. SISTEMAS DE INTERNET E SOFTWARE LIVRES

A empresa Consulting sugere a Software Developer para suprir as falhas e

necessidades como: Controle de criação, edição e versão dos documentos;
Cadastramento dos riscos associados aos processos de negócios e armazenar os
desenhos de processo; Gerenciamento dos documentos e controle dos períodos de
retenção e distribuição, o uso da ferramenta apresentada a seguir: Controle de
versão é a arte de administrar as mudanças das informações.Isto é uma ferramenta
crítica para programadores, que normalmente gastam horas fazendo pequenas
modificações em seus aplicativos e então desfazem ou verificam algumas dessas
modificações no dia seguinte. Imagine uma equipe de vários desenvolvedores
trabalhando juntos -e talvez simultaneamente em mesmos arquivos! - e você precisa
ver porque um bom controle é necessário para controlar uma possível desordem.

15.1. O que é o TortoiseSVN? TortoiseSVN

É um cliente do Subversion para Microsoft Windows. Com código aberto,

está licenciado sob GNU General Public License. Entre suas funcionalidades estão
integração com o Windows Shell, independência de ambiente de desenvolvimento
integrado, línguas disponíveis e suporte a diferenciação e fusão de arquivos de
aplicativos de escritório como Microsoft Word. Alguns sistemas de controle de
versão também são um aplicativo de gerenciamento de configuração (SCM). Esses
sistemas são especificamente adaptados para controlar estruturas de código fonte, e
tem muitas características de um aplicativo específico de desenvolvimento – como
um aplicativo para uma linguagem de programação específica, ou fornecendo
ferramentas de construção de software. Subversion, entretanto, não é um desses
sistemas; é um sistema genérico que pode ser usado para administrar qualquer
conjunto de arquivos, incluindo código fonte.

15.2 Características do TortoiseSVN

O que faz do TortoiseSVN um bom aplicativo cliente para Subversion?

Aquiestá uma pequena lista de recursos.

 Interface integrada
 32

TortoiseSVN integra-se perfeitamente ao shell do Windows (ou seja,

oExplorer). Isto significa que você pode continuar trabalhando com as ferramentas
com as quais você já está familiarizado. E você não tem que mudar para uma
aplicação diferente cada vez que precisar das funções de controle de versão.E você
não está limitado a usar o Windows Explorer; os menus de contexto do TortoiseSVN
funcionam em muitos outros gerenciadores de arquivos, e também na caixa de
diálogo Arquivo/Abrir que é comum na maioria dos aplicativos padrão Windows.
Você deve, entretanto, ter em mente que o TortoiseSVN é intencionalmente
desenvolvido como uma extensão para o Windows Explorer. Assim, é possível que
em outras aplicações, a não seja tão completa e, por exemplo, as sobreposições de
ícones podem não ser exibidas.

 Sobreposição dos ícones

A situação de cada arquivo e diretório controlado é indicado por uma

pequena sobreposição de ícones. O que permite a você ver rapidamente qual é a
situação da sua cópia de trabalho.

 Interface Gráfica de Usuário

Quando você lista as alterações em um arquivo ou pasta, você pode clicar

em uma revisão para ver os comentários para aquela submissão. Você também
pode ver uma lista de arquivos alterados - basta clicar duas vezes em um arquivo
para ver exatamente o que mudou.A caixa de diálogo de submissões lista todos os
itens que serão incluído sem uma submissão, e cada item tem uma caixa de seleção
para que você possa escolher os itens que você deseja incluir. Arquivos sem versão
também podem ser listados, no caso de você ter esquecido de adicionar aquele
novo arquivo.

 Fácil acesso aos comandos do Subversion

Todos os comandos do Subversion estão disponíveis nos menus do

explorer. TortoiseSVN adiciona seu próprio submenu.Uma vez que TortoiseSVN é
um aplicativo cliente do Subversion, também gostaríamos de mostrar a você
algumas das funcionalidades do Subversion:
 33

 Controle de diretório

CVS somente mantém o histórico de alterações de arquivos individuais,mas

Subversion usa um controle “virtual” de sistema de arquivos que mantém o histórico
de toda a estrutura de diretório ao longo do tempo.Arquivos e diretórios são
controlados. E como resultado, temos verdadeiros comandos para mover e copiar
arquivos e diretórios.

 Submissão atômica

Cada submissão é enviada completamente para o repositório, ou não é

enviado nada. Isto permite aos desenvolvedores construir e submeter as alterações
em partes coesas.

 Metadados controlados

Cada arquivo e diretório possui um conjunto de “propriedades” invisíveis.

Você pode inventar e gravar qualquer conjunto de chave/valor que desejar.
Propriedades são controladas ao longo do tempo, exatamente como o conteúdo dos
arquivos.

 Escolha das camadas da rede

Subversion tem uma noção abstrata de acesso ao repositório, tornando fácil

para as pessoas desenvolverem novos mecanismos de rede. O servidor de rede
avançado do Subversion é um módulo para o servidor web Apache, do qual expõe
uma variante do HTTP chamada WebDAV/DeltaV. Isto dá ao Subversion uma
grande vantagem em estabilidade e interoperabilidade, e provê várias
funcionalidades chave de graça: autenticação, autorização, compressão, e
navegação no repositório, por exemplo. Uma característica menor, um processo
servidor autônomo do Subversion também está disponível. Este servidor exterioriza
um protocolo específico que pode ser facilmente encapsulado sobre o protocolo ssh.

 Manipulação consiste de dados

Subversion apresenta as diferenças de arquivos usando um algoritmo de

comparação binária, que funciona igualmente para arquivos texto (compreensíveis)
 34

and binários (ilegíveis). Ambos os tipos de arquivos são gravados compactados da

mesma forma no repositório, e as diferenças são transmitidas em ambas as direções
através da rede.

 Ramificação e Rotulação eficiente

Os recursos necessários para ramificar e rotular não é proporcional ao

tamanho do projeto. Subversion cria ramos e rótulos simplesmente copiando o
projeto, usando um mecanismo parecido ao hard-link. Deste modo estas operações
são realizadas rapidamente sem variação de tempo, e consomem muito pouco
espaço no repositório.

15.3. Licença

TortoiseSVN é um projeto Open Source desenvolvido sob a licença

GNUGeneral Public License (GPL). É gratuito para baixar e de uso gratuito,
pessoalmente ou comercialmente, em qualquer número de computadores.Embora a
maioria das pessoas baixem apenas o instalador, você também tem total acesso de
leitura do código fonte deste programa. Você pode navegar até o código através do
link http://code.google.com/p/tortoisesvn/source/browse/. A linha de desenvolvimento
atual está localizado sob /trunk/, e as versões publicadas em/tags/.

15.4. Desenvolvimento

TortoiseSVN e Subversion são desenvolvidos por uma comunidade de

pessoas que estão trabalhando nestes projetos. Eles vêm de diferentes países pelo
mundo, trabalhando juntos para criar um ótimo software.
 35

16. O investimento em VOIP

Foram detectadas algumas falhas dos módulos básicos dos sistemas quando já
estão em execução. O gestor da área de TI achou definiu que era mais importante investir
em smart phones e VolP.VoIP é uma tecnologia que permite a transmissão de voz por IP,
tornando possível a realização de chamadas telefônicas pela internet. Está se popularizando
e surgem cada vez mais empresas que lidam com essa tecnologia. Com essa tecnologia é
possível fazer ligação para telefones fixos ou celulares utilizando o microfone e as caixas de
som do computador. A tecnologia VoIP também é aplicada em PABX, os sistemas de ramais
telefônicos. Dessa forma, muitas empresas estão deixando de ter gastos com centrais
telefônicas por substituírem estas por sistemas VoIP. Para que o VoIP seja uma tecnologia
viável, é necessário investir em QoS, isto é, em qualidade de serviço, pois, sem uma
qualidade de transmissão similar ao telefone atual tudo se torna pouco útil. Uma das
soluções para isso seja possível é o aumento da largura de banda, ou seja, o aumento da
velocidade de transmissão e recepção dos dados. No caso da Software Developer a
Consulting recomenda que seja que tal atitude seja tomada.Apesar dos vários padrões de
VoIP, praticamente todas as empresas adotaram o protocolo RTP (Real Time Protocol), que,
basicamente, tenta fazer com que os pacotes sejam recebidos conforme a ordem de envio.
Esse protocolo "ordena" os pacotes de dados, possibilitando a transmissão de dados em
tempo real.Se algum pacote chegar com atraso, o RTP causa uma interpolação.A tecnologia
Voip não está limitada às empresas nos dias de hoje. Graças ao programa Skype, é
possível fazer chamadas telefônicas por usuários domésticos com uma largura de banda
que não precisa ser muito alta. Pagando uma pequena quantia por mês é possível fazer
ligações a um custo bastante inferior às ligações pelos meios convencionais

No caso da Software Developer a empresa optou pelo seu uso mas não gerenciou
corretamente a operação e a correção das falhas nos seus sistemas. Oque poderia ser um
benefício em economia para empresa tornou-se um problemas pela má gestão do recurso
de TI. Quanto ao Sun Solaris 10, alguns analistas declaram que as máquinas que rodam o
sistema operacional SUN Solaris 10, afirmam ele é o mais rápido da atualidade. Contem uns
atributos singulares e bem interessantes. É construído em cima da plataforma UNIX/BSD.
Embora seja desenvolvido historicamente como um software proprietário, a maioria de seu
código-fonte hoje em dia está disponível como o sistema OpenSolaris. Ele é um sistema
operacional para servidores, então não se deve medir sua qualidade somente porque ele é
mais difícil de instalar que o Linux (ou seja, ele não reconhece tantos hardwares diferentes
quanto o Linux ou o Windows).A Sun lança a maior parte do código fonte do Solaris sobre a
CDDL, que é incompatível com a GNU GPL, mas é uma licença considerada livre pela OSI
(OpenSource Initiative). Para uma empresa desenvolvedora de sistemas como a Software
 36

Developer o uso de Software Livre vem beneficiá-la pela redução dos custos associados e
principalmente pela garantia da liberdade nº 0 e nº 1: a liberdade de utilizar o programa para
qualquer propósito e a liberdade de adaptá-lo para as suas necessidades. Nesse sentido, o
acesso ao código-fonte é um pré-requisito para esta liberdade. Porém o prazo para
implantação de novas máquinas para o terceiro trimestre de 2011 é muito extenso. Por se
tratar aqui de uma falha básica no desenvolvimento e instalação de sistemas para clientes,
essas falhas devem ser classificadas pela Gestão de Problemas e priorizadas para o
primeiro atendimento. A Consulting destaca aqui a falha que pode ser corrigida pela gestão
da Qualidade, dando ênfase na total satisfação do cliente. Se o produto atende ao que se
propôs, tem-se um consumidor satisfeito; se não atende, tem-se um consumidor frustrado
que se voltará para a concorrência.
 37

17. A adoção do E-MARKETING

Em visita à empresa Software constatamos também que não foi adotada por
essa empresa nenhuma estratégia de venda de seus produtos pela internet. O
gerente me informou que não havia necessidade pois os clientes da Software
Developer são clientes grandes que pode ser feito o contato direto por meio de
telefone para a venda de produtos.Porém, em uma pesquisa de mercado, a
Consulting verificou que o nicho de mercado em que a Software Developer trabalha
é restrito. Diante disso, para expandir os lucros, a Consulting recomenda expandir a
carteira de clientes para clientes como financeiras e lojas de médio e pequeno porte
que concedem crédito.Nesse contexto, o E-Marketing é uma ferramente fundamental
para se atingir esse objetivo.Com o E-Marketing, a Software Developer concentrará
seus esforços em na promoção, comunicação e venda de seus produtos pela
internet. A grande vantagem será a redução de custos com propagandas que a
Software Developer vai ter. Além disso, a propaganda estará disponível 24h por dia
e não haverá limite de espaço para a propaganda.
 38

18. Conclusão.

A Consulting, empresa de consultoria elaborou este estudo contendo análise

de impacto, planejamento, desenvolvimento e como implementar melhorias nos
processos de Tecnologia da Informação da Software Developer. Em análise, a
Consulting sugeriu que a contratante prove serviços de suporte especializado para
atuar em diversos setores onde seus programas estão instalados e que foram
notados alguns problemas. A Consulting sugere então à Software Developer um
modelo de gestão no guia das melhores práticas na gestão de serviços voltados à
tecnologia da informação, o ITIL e conceitos de gestão pela Qualidade Total.

Dentre os diversos modelos de gestão de TI fica a Software Developer

aconselhada a implementação de melhores práticas na gestão pelo ITIL, focando a
melhoria na prestação dos seus serviços e na melhoria contínua dos seus produtos
e serviços. Aprimorar os serviços na área de suporte ao cliente (Service Desk) pela
melhoria nas Gerências de incidentes e de problemas. A correção do atendimento
efetuada por parte da área do Service Desk significa o fortalecimento do ponto único
de contato com o cliente, a melhoria da interface com os clientes. Foi sugerida
também a ferramenta TortoiseSVN para o melhor gerenciamento de documentos. A
Governança corporativa trará benefícios diversos, melhoria no controle financeiro,
qualidade nos serviços, reafirmando assim o correto rumo em que a Software
Developer deve tomar para se tornar mais competitiva. A essas gerências cabendo a
missão de aplicar também as ferramentas da Qualidade, detectando e implantando
melhoria nos seus métodos, processos, meio ambiente, mão de obra, máquinas e
matéria prima.Quanto às implementações dos conceitos da Qualidade Total é
importante lembrar que quando há um aumento expressivo na qualidade do produto
ofertado, ocorrem, proporcionalmente, aumentos de produtividade e de ganhos. A
Consulting destaca aqui a falha que pode ser corrigida pela gestão da Qualidade. A
grande quantidade e diversidade de reclamações dos clientes dá indícios que a
Software Developer não está dando ênfase na total satisfação do cliente. Se o
produto atende ao que se propôs, tem-se um consumidor satisfeito; se não atende,
tem-se um consumidor frustrado que se voltará para a concorrência.
 39

19. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

Intech Brasil: Disponível em <http://www.intechpro.com.br/gestao-implantacao-softwares-

erp-crm-bi.html?gclid=CKS2n-20vagCFcK77QodfEWJNQ> acesso em 10 de outubro de
2012.

AD&M – Consultoria Empresarial: Disponível em http://www.admconsultoria.com.br/

novo/index.php/site> acesso em outubro de 2012. [BASTOS 2007] Bastos, Anderson.

Base de conhecimento em teste de software .Niterói-RJ, 2007.Campos, Vicente Falconi.

TQC - Controle da Qualidade Total no estilo japonês ANO: 1999 Belo Horizonte

Fundação de Desenvolvimento Gerencial. [ISO9000] NBR ISO/IEC 9001:2000, 9000 3 –

Software - Rio de Janeiro, ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. LAURINDO,
F. J. B.

Tecnologia da Informação: Planejamento e Gestão de Estratégias Editora Atlas,

2008.UNIVERSIDADE PAULISTA.

Governança de TI

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Gestão da Qualidade

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