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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN


VICE-RECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES
CÁTEDRA: LIDERAZGO Y VISIÓN ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO CON VISIÓN ORGANIZACIONAL

AUTOR: DR. RONALD PRIETO

MARACAIBO, SEPTIEMBRE DE 2007

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UNIDAD IV: NUEVOS ENFOQUES Y TENDENCIAS GERENCIALES ASOCIADAS AL
LIDERAZGO POSTMODERNO

Objetivo

Inducir en los participantes conductas organizacionales de Liderazgo, que lo ubiquen


en las nuevas tendencias, para el afronte de los albores del siglo XXI.

Nuevos enfoques sobre el Liderazgo Postmoderno

Para afrontar los retos del siglo XXI y lograr una mayor competitividad implica
desarrollar habilidades directivas que tiendan a establecer las siguientes
características en las organizaciones: planeación estratégica, compromiso de alta
dirección, justicia, participación, valores compartidos, aplicación de herramientas
estadísticas, satisfacción de las necesidades del cliente, nueva cultura
organizacional, administración participativa, equipos de trabajo, excelencia y calidad
total. A continuación se describen algunos de los enfoques actuales del liderazgo:

Autoliderazgo

En un proceso de autoliderazgo, cada persona va esculpiendo su propio ser,


para luego, con actitud servicial, guiar a otros en el proceso de auto descubrimiento
de su propia escultura. Autoliderazgo es la capacidad que todos poseemos de
liderarnos a nosotros mismos, para descubrir, crear y recrear, un modelo de
existencia propio. Único e irrepetible.

Las personas que desarrollan la capacidad de autoliderarse, se afianzan y se


expanden como un árbol en la plenitud de sus posibilidades. Quienes no desarrollen
el autoliderazgo, corren el riesgo de hacer un bonsái de su propia existencia,
exponiéndose a la manipulación de los otros.

En lugar de esperar la llegada o las directivas de un líder mágico que "resuelva todos
los problemas", cada uno de nosotros debe realizar un camino de exploración y

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descubrimiento, para permitir que aflore su líder interior. Un líder se hace, se
construye, se "inventa" a sí mismo. Como una obra artística. Todos podemos ser
líderes. Porque el arte de llegar a ser líder, es el arte de ser uno mismo.

¿Cómo alcanzar el Autoliderazgo?

Para desarrollar el liderazgo personal es necesario transitar un camino de


auto descubrimiento, en cuyo primer tramo la persona debe reconocer cuáles son sus
fortalezas y sus debilidades. Y enfrentarse con los obstáculos que le impiden ponerse
al frente de su propia vida.

Este es el primer paso. Para acceder luego, en un segundo nivel de capacitación, al


liderazgo interpersonal: liderar a otros.

Las Competencias Claves para lograr el auto liderazgo son:

Competencias Explicación

Autoestima Conocerse a sí mismo. Valorarse. Reconocer errores y aprender


a aprender de ellos. Tener confianza en sí mismo.
Rediseño de Descubrir creencias limitantes. Reemplazarlas por creencias
nuevos Modelos potenciadoras.
Mentales
Objetivo claros Que el objetivo sea siempre la brújula en las travesías.
Coordinar estrategias y acciones para concretarlo.
Aplicación de la Autodominio y manejo del mundo emocional
Inteligencia
Emocional
Flexibilidad Para lograr una visión global de las situaciones y poder cambiar
en el momento preciso.

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Las habilidades para el auto liderazgo se adquieren y aprenden a través del
entrenamiento continuo. Y facilitan mejorar progresivamente los resultados de
nuestras acciones.

Empowerment

La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias


del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos
costos, han puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino
también a las personas implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de
administración: el empowerment.

Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la


empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción,
ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una
comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización.

En este sentido, el empowerment, significa empoderamiento, facultación y dar poder


a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, en los momentos
actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos
modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que está orientado a
dirigir y controlar a la gente. Es además una estrategia para transformar las
organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo
a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura inspirada en
transmitir de valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonomía
los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.

El empowerment se orienta en otorgar a los trabajadores un mayor poder en


fortalecer las condiciones y acciones necesarias para que el desempeño laboral y
actuación personal de cada uno de los trabajadores y por ende de la empresa.
Implica también una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales
se derrumben para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es
uno de los pilares fundamentales, el empowerment no constituye una simple
delegación de tareas y responsabilidades, si no aprender a aprender a guiar a la
gente a convertirse en “gerentes” de su puesto.

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Por su parte el empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la
información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización,
tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología,
habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo
el negocio de la organización." Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por
equipos autodirigidos, donde la información se comparte con todos. Los empleados
tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona
externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en los que está siendo
ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se
percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara
nada.

Algunos de los aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento,


pueden ser los siguientes:

• Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.


• Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.
• A la gente sólo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones.
• La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo
menos posible.
• Todos los días todos parecen moverse en cámara lenta hasta que es hora de irse
a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.
• Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.
• Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi
problema, no el de ellos.
• Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
• A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
• Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarán sin trabajo", eso sólo los desmoraliza
y las cosas empeoran.
• Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de
corta duración.
• Se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas, estrategias y
filosofías para mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in Time),
Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, los cuales algunas veces son
implementados y forman parte de la organización mientras que otras sólo la
utilizan mientras estos están de moda.

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• Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de
gran manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe
conservar como si fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva
en todo sentido.

Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo


participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, una
comunicación excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos
creativos y, por supuesto, su respuesta rápida ante las oportunidades. Es por ello,
que el empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por sí sola será
incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho más
que el estudio de la información presentada. Involucra un gran esfuerzo por parte de
todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducirá en una nueva
vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no sólo requiere esfuerzos y
sacrificios, sino también un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor
eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la
organización.

Transliderazgo

El transliderazgo se refiere al desarrollo aumentado de las habilidades


competitivas para enfrentar los cambios rápidos del mundo globalizado. Un liderazgo
más allá de las fronteras cuyo único fin es conducir a otros a ser líderes en lo que son
buenos. Dicho concepto es un término antiguo traducido a un vocabulario moderno
como lo son otros que vienen a nuestros países con gran furor y cuya puesta en
marcha de forma, lo orientan aquellas organizaciones inteligentes qué más recursos
poseen, sin embargo en el fondo o en su contenido filosófico y profundo, muy pocos
los viven como ha pasado con otros que en su oportunidad alcanzaron a remover las
sillas de los gerentes y jefes de personal como reingeniería, innovación,
emprendimiento, transformación gerencial, talento humano por recurso humano,
(suavizando con esta expresión. lo que no se hace en la práctica)

En este orden de ideas, transliderazgo se refiere a crear con la conciencia en lo que


se está planeando teniendo en cuenta consecuencias, alcances y sobre todo con

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profunda reflexión y alto sentido social. Todo esto con el fin de acabar con una serie
de términos cuyos conceptos no se han podido digerir. Sin embargo, no es nada
nuevo, solo que quizás, es el tiempo que el ser humano que habita este planeta
trabaje en unidad en aquellas expresiones y pensamientos que han dejado Jesús de
Nazaret, Aristóteles, platón, Einstein, Gandhi, nuestros tatarabuelos, abuelos y
padres y que con el correr del tiempo se han tratado de eliminar, cambiar de
nombre y hasta esconderlos a fin de destruir, por parte de los detractores de la
humanidad, la esencia divina del ser humano.

Desde hace más de quince años se venía trabajando con la idea del hombre por el
hombre, para acabar con la indeferencia por el mundo, pero actualmente no sólo
esta es la prioridad número uno sino que a ella se ha sumado la problemática del
medio ambiente y el efecto del calentamiento global en todas las áreas económicas,
sociales y políticas de todos los países.

De ahí que se hace necesario inventar ahora si, lo difícil, porque, de hecho, parece
que lo fácil ya fue creado. Para ello se requiere de personas fuera de lo “normal”
aunque lo normal podría ser lo contrario. A este tipo de personas se les llama hoy por
hoy Translíderes.

“Einstein decía “Si quieres ver resultados diferentes, no hagas siempre lo


mismo” y recomendaba, nunca deje de hacerse muchas preguntas y, mucho
antes”

En otras palabras, grandes personajes a quien si se merecen el título de ejercer


transliderazgo, dejaron una imborrable huella solo que en este momento es la época,
urgente, de recobrar toda esta filosofía y ponerlo en práctica en todas las áreas de
nuestra vida. Porque desafortunadamente, algunos gerentes y/o dueños de
empresas, parecen vivir varias vidas, una social, otra familiar, otra religiosa y otra
laboral. El transliderazgo invita a ser uno con todo. Invita a que seamos consecuentes
con lo que somos, pensamos y decimos.

Un verdadero empresario requiere tener una visión sistémica y holística donde no


haya discriminaciones de género ni de etnia. Tenga la comprensión de su quehacer
investigando y analizando su entorno para crear y poder implementar o desarrollar
aquellas ideas innovadoras que conduzcan a una verdadera reconstrucción de lo que

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hemos dejado de ser a causa de todo lo nuevo que aportan los países con mayores
recursos pero que por su velocidad, no alcanzamos a asimilar. Gestionar el
pensamiento es tarea del Translider y obra de quienes gerencia muy bien su
inteligencia espiritual y emocional.

Coaching

El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovación


tecnológica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y
global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios
globales donde se mueve el mundo moderno; como consecuencia muchas empresas,
no solamente entienden que es necesario renovarse, incorporar nueva tecnología y
rediseñar los procesos de trabajo, orientados a optimizar la calidad y los precios;
también entienden que es necesario reenfocar al factor humano como activo
fundamental y verdadero artífice del progreso.

Las organizaciones llegan a ser exitosa cuando dan mayor valor y énfasis a las
personas con las que trabajan y en este sentido, es necesario cambiar la forma de
dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los nuevos
desafíos del entorno global, que no da tregua a nadie; Sobrevivirán solamente
aquellas empresas con visión, planeamiento y renovación constante y en tales
condiciones los colaboradores son y serán nuestros principales socios estratégicos del
negocio, como principal fuente de inspiración y estrategia de crecimiento,
convirtiéndose entonces hoy en día ya en la nueva riqueza de las organizaciones y la
primera ventaja competitiva. En este sentido, las organizaciones modernas que
alcanzan el éxito, son auténticas muestras de la expansión del trabajo en equipo, de
la formación y la creatividad de su gente.

Por su parte, la función de dirigir personas en la organización, es considerada por


algunos especialistas como una de las más complejas y difíciles tareas, que exigen
del ejecutivo múltiples competencias, siendo una de las importantes una formación
psicológica y humanista sólida y poseer formación en coaching como se ha señalado.
Entre tanto, se presenta el coaching como una técnica de dirección, cuya finalidad es
desarrollar el potencial de las personas, fortalecer la confianza, autoestima y el
crecimiento personal.

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“Sócrates” ya decía a sus discípulos “Yo no puedo enseñarles nada; sólo puede
ayudarles a buscar el conocimiento dentro de ustedes mismos; lo cual es mucho
mejor que traspasarles mi poca sabiduría”

Así mismo, el coaching según Munich (2005), es un término relativamente nuevo en el


habla hispana, sin embargo, muchas empresas han incorporado esta práctica como
habitual, enfatizando, haber encontrado una estrategia que hace posible un cambio
muy positivo orientada a la movilidad de todos los ejecutivos para dejar viejos
paradigmas metacéntricos de autoridad y poder, que en el pasado no dieron buenos
resultados. El nuevo paradigma en la gestión de las personas, parte de un principio
fundamental “Humanismo y más humanismo en las organizaciones” de este modo la
tarea de manejar y dirigir personas en un entorno cada vez más globalizado y
competitivo, parte de un significado mayormente ontológico que es necesario
examinar y en las mutihabilidades de los nuevos ejecutivos que aspiran a tener éxito
en esta función.

Entre tanto la palabra coach tiene dos significados: estudiar con un guía-maestro-
entrenador; o carruaje, elemento que transporta a alguien de un lugar a otro. El
coaching, brinda un enfoque estructurado para el desarrollo de aptitudes,
habilidades y actitudes que beneficien a las personas en su vida, no obstante la
detección de la necesidad también se ha realizado en un ámbito laboral. Al Coaching,
se le conoce más comúnmente en la psicología deportiva, la cual basa algunos de sus
principios en el aprendizaje de tácticas de juego para alcanzar la sinergia necesaria,
obtener el máximo rendimiento de las potencialidades del equipo para lograr los
objetivos esperados.

En el ámbito laboral, el coach, es cualquier ejecutivo o gerente adecuadamente


entrenado para ello. El ejecutivo de personal debe ser necesariamente un coach,
desarrollará entre otras actividades fundamentales, descubrir el talento y las
competencias individuales de la gente, para ubicarlos en función o puesto más
apropiado a ellas, garantizando el desempeño correcto de las funciones y la alta
performance ocupacional. El coaching, como estrategia gerencial, va más allá de sólo
hallazgos de cualidades individuales, su función debe tener un enfoque sistémico
organizacional que se orienta hacia la formación del personal.

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El coaching, como estrategia de gestión o modelo de dirección, tiene como objetivo
fundamental desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica,
estructurada y eficaz, orientada a obtener la perfecta adecuación y desarrollo del
potencial humano en las funciones y tareas fundamentales asignadas. Además se
visualiza como una estrategia que es imprescindible y permanente en las
organizaciones, sin embargo debe priorizarse cuando la organización se encuentra en
un proceso de cambios o de metamorfosis para el fortalecimiento de la gestión, a
través de un nuevo plan estratégico, ajustes estructurales, como la reingeniería,
downsizing, benchmarking, incorporación de nueva tecnología, entre otras
consideradas como estrategias fundamentales para optimizar la orientación al
cliente, mejora en la calidad del producto o servicio.

Seis Sigma

En la década del ochenta Philip Crosby popularizó el concepto de Cero


Defecto como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta
de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se
establece un nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o
uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados saben
que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a
considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por
debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecían estándares
de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas
personales. “Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un
bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en
los negocios se les fijaban “niveles aceptables de calidad”, márgenes de variación y
desviaciones.
Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión. Seis
Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis
Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados.
Es por ello, que la meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que
aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma
reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos
mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo
donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.

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Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y
energía de la base, aplicando para ello siete principios fundamentales:

principios Explicación
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente (tanto interno cómo externo).

Principio 2: Dirección basada en datos (estadísticas) y hechos.

Principio 3: Los procesos están donde está la acción.

Principio 4 Dirección proactiva y preventiva, en oposición a la dirección


reactiva.
Principio 5 Colaboración sin barreras, tanto a nivel vertical como horizontal.
Principio 6 Búsqueda de la perfección.
Aplicación de las ideas de Taguchi en cuanto a la función de pérdida,
Principio 7 y al diseño robusto.

Las empresas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día
más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales en un
mercado cada vez mas cambiante.

Beanchmarking

El benchmarking, según Camp (1989) representa “una actividad de continuo


aprendizaje e investigación dirigida a descubrir, analizar, adoptar y poner en
práctica las mejores prácticas del sector “. (p.116). Según ésta definición, dicho
enfoque permitirá evaluar y promover la competitividad de una organización en la
medida en que se le utiliza como un instrumento de gestión que pueda comparar los

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procesos internos que realiza la organización, con aquellos pertenecientes a otras
organizaciones que son considerados como modelos de las mejores prácticas.

Por su parte, Garvin (2000) señala que: Muchas veces, las mejores ideas se obtienen
mirando más allá de nuestro entorno inmediato, a fin de obtener una nueva
perspectiva. Los enfoques inteligentes saben que, incluso empresas pertenecientes a
sectores completamente distintos pueden ser una fértil fuente de ideas y servir como
catalizadoras de un razonamiento creativo. En esas empresas, la actitud entusiasta
para tomar prestado el conocimiento de otras empresas está sustituyendo al
síndrome del “no inventado aquí.

El planteamiento anterior permite inferir que el gerente que desee emplear el


enfoque gerencial benchmarking debe estar en disposición mental para entender y
asumir ideas y procesos que no le son propios, pero que han dado resultados exitosos.
Es decir, el gerente debe ser un líder emprendedor, abierto a nuevas ideas y libre de
prejuicios como el de de considerar que su empresa posee el monopolio del
conocimiento.

En la filosofía del benchmarking la idea que predomina es la de ganar-ganar al


permitir la cooperación entre empresas con el fin de optimizar las labores realizadas
por el sector productivo y la consecución de mejoras en los procedimientos que las
mismas organizaciones hacen en su gestión actual. Ello redunda en la mejora
continua de la empresa en el logro de objetivos individuales por medio de
herramientas utilizadas colectivamente y que generarán una especie de dossier
compartido de las mejores prácticas en donde la habilidad para el cambio, la
asimilación y la experticia en la realización de los procedimientos será lo que, al
final, garantizará el rango de competitividad de la organización.

Ahora bien, es importante resaltar que el benchmarking, por sí solo no constituye la


panacea para el logro de una gerencia exitosa. Se ha establecido que de la habilidad
para cambiar, el grado de asimilación de esos cambios y de la pericia o experticia con
que los nuevos procedimientos se realicen, dependerá el éxito logrado.

En consecuencia, el enfoque gerencial denominado benchmarking exige, antes de su


implementación, una infraestructura o plataforma actitudinal que permita su
adecuación. Hay que empezar con un agresivo plan de convocatoria e internalización

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de la nueva filosofía de gestión de la organización. Obstáculos como oposición al
cambio, mentalidades conservadoras, pruritos de grandeza empresarial o prejuicios
de hegemonía intelectual en nada contribuyen al éxito de la gestión a través del
enfoque del benchmarking y será necesario, algunas veces, de manera
necesariamente drástica, sortear éstos obstáculos. Este proceso de limpieza del
camino, puede demorar años y consumir cantidad de recursos y tiempo. El empleo de
equipos multidisciplinarios será necesario para acortar el tiempo de conformación de
esta plataforma actitudinal.

La evaluación de la gestión se logra cuando se analiza la influencia de la


competitividad en la empresa y en cada proceso. El estudio de simulaciones sobre
desempeños futuros aplicando programas de computación es útil para crear
escenarios de pronóstico, lo cual permite visualizar comportamientos posteriores con
el fin de definir acciones en el presente.

El benchmarking, como proceso de búsqueda constante de las mejores prácticas de la


organización para lograr mejoras continuas de todos los aspectos y operaciones del
negocio, hasta el punto de igualar o superar dichas prácticas desde el punto de vista
de calidad del desempeño, constituye un medio para competir, pero su desarrollo
exige tiempo, dinero y esfuerzo por parte de la gerencia y la organización en pleno
que lo desee implementar.

Finalmente, el benchmarking se desarrolla plenamente en una organización dentro


de un continuo o intervalo temporal en el que cada lapso de tiempo da lugar a un
valor agregado. A corto plazo, el logro de un aprendizaje organizacional vicario es lo
que se espera para comenzar a internalizar el proceso, a mediano plazo ya la
organización debe estar percibiendo mejoras continuas y, por último, a largo plazo, si
todo sale bien, la organización debe estar garantizando en el mercado su
supervivencia y su capacidad competitiva. Ahora bien, la longitud del intervalo de
tiempo en el que se logren resultados satisfactorios es directamente proporcional a
las acciones y actitudes que muestren el principal activo de la organización: la gente.

Gerencia del Conocimiento

Estamos viviendo tiempos de cambio, cambios que hemos deseado, cambios


que hemos buscado para transformar a las organizaciones, utilizando nuevos enfoques

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administrativos donde el valor reside en las personas en el cual la información y el
conocimiento está generando una nueva sociedad en el mundo de hoy. En este
sentido, es necesario reconocer que hoy en día la gente aprende a diversificar su
conocimiento y experiencia para fortalecer sus habilidades, y su creatividad y de esta
manera aumentar su capacidad para comprender los cambios que se están generando
en este sector tan dinámico y cambiante.

La gente hoy en día experimenta un proceso bajo un nuevo marco de actualización


que proviene del desarrollo tecnológico sustentado muy especialmente en las nuevas
tecnologías de la comunicación, y de los nuevos modelos gerenciales, donde los
principios básicos son: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a convivir con
los demás y por último aprender a ser, esto tiene un nuevo significado en la gestión
del conocimiento como nuevo paradigma del siglo XXI.

En el contexto administrativo, la sociedad de la información y la sociedad del


conocimiento es una etapa más en el proceso permanente de desarrollo, en donde los
recursos humanos dejan de ser sujetos pasivos para transformarse en sujeto activo
que facilita las mejoras de los procesos productivos y estimula la introducción de
nuevos valores para asumir los retos más importantes y singular en la era actual, y así
superar en ese nuevo camino; los miedos al fracaso, al rechazo, a las críticas, a los
esquemas tradicionales de jerarquía y de ésta forma romper con los viejos esquemas
mentales que tanto daño genera a lo interno y a lo externo de las diferentes
organizaciones.

La nueva misión de la gestión del conocimiento, modelo gerencial parte de la premisa


de generar-introducir nuevas reglas de juego con el propósito de crear una sinergia y
una empatía como estrategia exitosa para promover adaptabilidad, autocontrol,
confiabilidad, iniciativa y desarrollo personal; a su vez utilizando los desarrollos
tecnológicos como valor estratégico viable para quebrar todos los riesgos e
incertidumbres en la nueva economía, esto con el propósito de fortalecer a los
recursos humanos y evitar que estos se vean afectados por las exigencias de la nueva
visión que se tiene sobre el nuevo concepto de trabajo.

Este nuevo paradigma se define como el esfuerzo que hacen las organizaciones por
conseguir, organizar, distribuir y compartir los conocimientos entre todos empleados,
esta nueva práctica quiebra la vieja concepción de los modelos tradicionales en las

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organizaciones, ya que su reto es insertarse al entorno competitivo global, y la forma
de sobrevivir, a través de la implementación de este modelo alternativo donde el
sentido piramidal pasa a ser sustituido por el modelo horizontal.

Este enfoque ha traído muchos seguidores debido a que los flujos gerenciales han
producido mejoras y ha sido clave para impulsar los cambios en este contexto, esto
es debido, a la velocidad de los desarrollos tecnológicos que ejercen una presión
adicional sobre la organización y los recursos humanos, ello implica contar con una
fuerza de trabajo entrenada y multifuncional, con equipos de trabajos que acepten
retos y puedan manejarse en ambientes inciertos.

Los retos que las organizaciones tienen ante sí, implica estar en continuos
movimientos sin perder el equilibrio, lo único que está realmente claro es que la
organización, debe ser flexible y capaz de adaptarse. En medio de las nuevas
exigencias de los negocios, la gerencia de recursos humanos tiene un papel crucial
como es: participar cada vez más activamente en el nivel estratégico de la
organización, pero ello no es fácil todo esto Implica un cambio profundo y exige
compromisos de todos los miembros de la organización.

En Venezuela esta nueva practica apenas comienza a tomar relevancia motivado a


que cada día las organizaciones inteligentes necesitan estar mas actualizada y ser
capaz de responder de forma exitosa a las necesidades de los clientes, la gestión del
conocimiento es un nuevo estilo de gestión donde el valor reside en el conocimiento y
este es la palanca para los cambios que utilizan los lidere para transformar, agregar
valor y fomentar una nueva cultura organizacional con el propósito de romper las
viejas practicas gerenciales.

Esta nueva practica creación valor conocimiento sobre los bienes o servicios se ha
convertido hoy en día en una formula de rentabilidad organizacional y de estrategia
de crecimiento económico en aquellas organizaciones que invierten en tecnología,
training y le dan a la gente su justo valor y la oportunidad que sean sus propios
lideres en cada uno de sus procesos.

Este modelo de gestión contempla siete pasos para que su aplicación sea realmente
efectiva:

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1-Crear, delimitar, compartir y poner en practica una visón compartida y de equipo.

2-Evaluar la cultura organizacional.

3-Analizar la capacidad de aprendizaje de la organización.

4-Eliminar las barreras obstaculizan el cambio.

5-Compartir y discernir lo aprendido.

Todo estos pasos son los principios básicos que debe usar cualquier organización que
quiera aplicar esta nueva visión basado en la gestión del conocimiento como
estrategia para fortalecerla y hacerla más competitiva en tiempos de cambio. Se
recomienda que para la aplicación de este modelo sea guiado por especialista o
conocedores con experiencia para que el resultado sea verdaderamente exitoso.

Liderazgo para el Cambio

El concepto tradicional de liderazgo basado en atributos individuales, es un


viejo paradigma. Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la toma de
decisiones. Actualmente la apertura democrática y participativa ha permeado todos
los estratos sociales y organizacionales.

Generalmente al hablar de liderazgo evocamos la memoria de un gran líder


carismático que arrasa multitudes, como Gandhi, Martin Luther King, el Papa Juan
Pablo II u otra figura similar. Consideramos que los grupos se forman en torno a los
líderes y que, al designar un líder, este dirigirá a un grupo de personas al
cumplimiento exitoso de una tarea específica. Sin embargo, el concepto tradicional
de las teorías de liderazgo basadas en el puesto, los títulos, la personalidad o los
rasgos individuales, son un viejo paradigma.

Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, que se


estrellan con el autoritarismo gerencial. Actualmente la apertura democrática y
participativa ha permeado todos los estratos sociales y organizacionales de los países
que se han permitido experimentar un cambio político, como es el caso de México.

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Y el ámbito organizacional no ha sido la excepción. Además, la globalización de
mercados y la competencia comercial a favor de reducción de costos, mejor calidad y
mayor productividad, parecen estar dejando atrás los estilos megalomaníacos y
egocéntricos de quienes disfrutan y abusan del poder en las organizaciones. En la
iniciativa privada, tienden a disminuir las figuras gerenciales basadas en
lambisconerías, en el compadrazgo y en la adulación. Las nuevas organizaciones
demandan resultados para poder sobrevivir.

Por ello, es importante analizar los nuevos modelos de liderazgo y su aplicación en


estos tiempos de grandes cambios. En primer lugar, comenzaremos por la palabra
“líder.” En inglés “lead” tiene dos significados: como nombre significa “plomo”, y
como verbo se traduce como “dirigir, guiar, dar dirección”. Así, el líder que no dirige
se convierte en “plomo”, en un obstáculo para el grupo.

En los últimos años de la Guerra de Vietnam, los soldados regulares sabían cómo
lidiar con los oficiales bisoños que obstaculizaban su sobrevivencia: los eliminaban.
Sin embargo, no es necesario que haya una guerra de por medio para tomar medidas
tan drásticas.
Las organizaciones están reaccionando ante el cambio de la mejor manera que
pueden. Los gerentes de departamento que no están dando los resultados esperados,
están siendo removidos o despedidos.

¿Cuánto tiempo más tendrá que pasar para darnos cuenta de que el liderazgo no
depende ni de los títulos, ni del puesto, ni de la persona por sí misma, ni de quien
la sostiene en el poder?

En sus estudios realizados de 1927 a 1932, Elton Mayo descubrió la existencia y


el impacto que los grupos informales tienen dentro de la organización: una vez que
los operadores producen lo que consideran que es su cuota normal, reducen su ritmo
de trabajo. Y aquí es donde los programas de producción y los proyectos de
mejoramiento se estrellan si los empleados no han sido involucrados en el proceso de
cambio. Es aquí donde el liderazgo basado en la persona demuestra su ineficiencia.

Afortunadamente, estos tiempos de cambios rápidos e inciertos están forzando a las


organizaciones a ajustarse, a reaccionar y sacudirse de la inercia estable y segura en
la cual operaban.

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Afortunadamente aquí, en Nuevo Laredo, México, existe una empresa maquiladora
que ya ha empezado a desestructurar sus modelos de liderazgo tradicionales a favor
de un estilo más democrático y participativo, involucrando a sus empleados en la
toma de decisiones que les afectan en su trabajo, con el objetivo de neutralizar
resistencias y lograr sus objetivos –tanto de los empleados como los de negocios.

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