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Gestão do
Desenvolvimento
Humano e
Organizacional
UnisulVirtual
Palhoça, 2013
Dênia Falcão de Bittencourt
Dâmaris de Oliveira Batista da Silva
Vanderlei Brasil
Viviane Bastos
Gestão do
Desenvolvimento
Humano e
Organizacional
Livro didático
Designer instrucional
Carmelita Schulze
UnisulVirtual
Palhoça, 2013
Copyright © Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por
UnisulVirtual 2013 qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Livro Didático
658.3
B54 Gestão do desenvolvimento humano e organizacional : livro didático /
Dênia Falcão de Bittencourt, Dâmaris de Oliveira Batista da Silva,
Vanderlei Brasil, Viviane Bastos ; design instrucional Carmelita
Schulze. – Palhoça : UnisulVirtual, 2013.
116 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-576-4
Introdução | 7
Capítulo 1
O trabalho | 9
Capítulo 2
A organização de trabalho | 25
Capítulo 3
Perfil do Gestor de Pessoas | 49
Capítulo 4
Saúde e segurança no trabalho | 63
Capítulo 5
Temas contemporâneos em Gestão de
Pessoas | 87
Referências | 111
Convidamos para que ao longo das próximas páginas você conheça conceitos,
princípios e teorias que, amparadas em décadas de pesquisa, contribuam com a
construção do conhecimento e com o desenvolvimento de um saber ser e de um
saber fazer.
A equipe de professores.
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Capítulo 1
O trabalho
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Capítulo 1
Seção 1
O que é trabalho?
Para introduzir este estudo, será importante pensarmos que, certamente, em
alguma oportunidade, já nos fizemos as seguintes perguntas: Trabalho por quê?
Trabalho para quê?
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
O resultado do trabalho, seu produto, nem sempre pode ser trocado ou vendido,
embora o trabalho também produza mercadorias. É assim para a dona de casa,
para o metalúrgico, para o professor.
De acordo com o tipo de estudo que desejamos fazer, certos fatores são
considerados mais ou menos importantes. O “olhar” do psicólogo, por exemplo,
é diferente daquele do “antropólogo”, do “economista”, do “sociólogo”, etc. Estas
significações, que se restringem a uma única área de conhecimento, não nos
fornecem, de maneira geral, dados objetivos sobre o lugar real do trabalho dentro
da nossa sociedade.
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Capítulo 1
No dia a dia da vida, cada um parece ter a sua própria concepção de trabalho. Esse
é um conceito, portanto, ao mesmo tempo complexo e contraditório.
Alguns opõem trabalho e lazer. Se se conserta a pia de cozinha que está vazando,
lava pratos, joga bola, ou se assiste ao último filme da Angelina Jolie, pode-
se afirmar que não se está trabalhando. Mas se quem faz estas atividades,
respectivamente, for o bombeiro, a empregada doméstica, o Kaká, ou um crítico de
cinema, isto é trabalho. Nesse caso, pode parecer pertinente dizer que o salário é
um critério o qual permite decidir se uma atividade é um trabalho, ou não.
O estudante diz que não trabalha, porque precisa estudar. Ao mesmo tempo, em
seu discurso, afirma que “no curso do professor fulano, ou se trabalha até a morte
ou se é reprovado”.
Essas contradições, para as quais não nos faltam exemplos, proveem do fato de
que a noção de trabalho refere-se a níveis diferentes de realidade. Logo, quando
perguntamos a alguém “Qual é o seu trabalho?”, obtemos as mais diferentes
respostas.
Uma pessoa pode detalhar para nós a sequência das operações que efetua
para confeccionar uma peça dentro do seu ambiente de trabalho. Outra pode
explicar os diferentes procedimentos pedagógicos que utiliza para fazer com que
o conceito de proporcionalidade seja compreendido pelos alunos. Estes tipos
de respostas realçam a dimensão relativa ao processo realizado, quando da
execução de uma atividade: o trabalho, nesse caso, é o que fazemos. Assim a
primeira pessoa poderia ter respondido: “Meu trabalho é fabricar calças”, ou seja:
o trabalho é aquilo que fazemos.
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Outras respostas possíveis à nossa pergunta seriam: “Eu sou trabalhador operário da
casa tal.” ou “Eu sou professor”. Nesse tipo de respostas, acentua-se o status ligado
à atividade. O trabalho, neste caso, é o lugar que ocupamos dentro da sociedade.
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Capítulo 1
Certas pessoas cobram, em moedas, o preço por terem de arcar com a maldição
divina que expulsou Adão do paraíso, o trabalho.
Max Weber (1967) observa existir uma leitura religiosa que valoriza o trabalho. E é
dentro do domínio filosófico que esta conotação negativa do trabalho vai ser mais
fortemente discutida.
Seguindo Kant, numerosos autores afirmam ser o trabalho um valor que distingue
o homem do animal. Para responder às suas necessidades, o homem trabalha,
transformando a natureza. Mas essas atividades existem, também, dentro de
certas “sociedades” animais. As formigas, as abelhas e muitas outras espécies,
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Eric Fromm assinala: “No processo de moldar a natureza exterior a ele, o homem
molda e modifica a si mesmo.” O trabalho pode ser considerado o processo entre
a natureza e o homem, através do qual este realiza, regula, controla, mediante
sua própria ação, o intercâmbio de matérias com a natureza. Jean Paul Sartre
escreve: “Por meio do trabalho dominamos o meio. Há dispêndio de energia,
ação sobre a natureza, produção, destruição, e, portanto, trabalho.”
Diante disso tudo, podemos dizer que G. Friedmann (KANAANE, 2007) faz uma
boa síntese ao dizer que o trabalho assume as seguintes facetas:
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Capítulo 1
Mas poderíamos perguntar: “Trabalho?” “Afinal, o que isso tem a ver com
Psicologia?” Tudo, desde que reconheçamos que o domínio psicológico de cada
sujeito é um reflexo direto das condições materiais de sua vida – solo sobre o qual
o subjetivo encontra sua gênese e torna a objetivar-se. (DITTRICH, 1999).
Seção 2
Psicologia Organizacional e do Trabalho?
Para o gestor de pessoas, é importante preparar-se para interagir com o
campo do conhecimento que se preocupa em compreender o comportamento
individual e coletivo das pessoas nas organizações de trabalho. Um campo de
conhecimento cuja especialidade ocupa-se tanto da ciência psicológica como
com a sua aplicação aos problemas das pessoas nas organizações.
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
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Capítulo 1
Contudo, Fayol irá enfatizar não os elementos que compõem a tarefa operacional
concreta do trabalhador (tempos e movimentos), mas a estrutura organizacional como
um todo. Ainda dentro de uma ótica mecanicista, vê a organização como um sistema
fechado, altamente hierarquizado, composto de elementos estáticos. Com relação aos
impactos desses sistemas sobre a saúde do trabalhador, Dejours (1987) 1 irá afirmar:
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
A luta por condições mais justas de remuneração, por maior segurança contra
acidentes de trabalho, e contra a opressão/ exploração dos patrões foi ganhando
contornos mais definidos, dando origem a associações de oposição, sindicatos
e movimentos sociais reivindicatórios; bem como ao surgimento e radicalização
de ideologias antagônicas ao sistema capitalista. O experimento de Hawthorne 2,
na década de 30, apontava para a necessidade de ampliar a compreensão sobre
os fatores relacionados ao desempenho, incluindo novas dimensões, como a
motivação, o sentimento e a influência dos grupos. (...)
O mesmo se dá com os operários que têm uma fraca carga física, que são
operadores de indústrias de processo (petroquímica, nuclear, cimenteiras etc.). O
desenvolvimento destas indústrias confronta os operários a novas condições de
trabalho e fazem-nos descobrir sofrimentos insuspeitos. (p.23).
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Capítulo 1
É dentro desse contexto que surgem, nas décadas 60 e 70, as teses sobre
Desenvolvimento Organizacional (D.O.). Apoiando-se no avanço dos estudos
psicológicos sobre motivação e comportamento humanos e sua influência dentro da
dinâmica e estrutura das organizações - Teoria da Hierarquia das Necessidades, de
Maslow; Teorias X e Y, de McGregor e de Likert sobre liderança etc. (...)
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Divisão do
campo
Formalismo
Objetivo Sistema
visado Análise
do Trabalho
Psicologia
do Trabalho
Pesquisa
Desenvolvimento
Conduta do Metodologia
Trabalho
Objeto de
estudo
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Capítulo 1
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Tem, portanto, uma visão científica, na medida em que deve responder a uma
dupla exigência:
Por exemplo, com a análise do trabalho é possível produzir dados que permitam
reduzir a distância entre as concepções formais do trabalho (as prescrições, as
regras, os procedimentos oficiais e explícitos) e sua atividade real (os aspectos
informais, implícitos, imprevistos da conduta de trabalho). Esta distância é a
origem essencial dos disfuncionamentos dos sistemas de produção.
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Capítulo 1
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Capítulo 2
A organização de trabalho
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Capítulo 2
Seção 1
A necessidade de vida em grupo
Basta olhar para o lado para perceber que a nossa vida cotidiana é demarcada
pela vida em grupo.
Desde os primórdios, da pré-história à contemporaneidade, a história fala-nos de
agregados humanos.
É suficiente olharmos à volta, para perceber que nos relacionamos com as outras
pessoas o tempo todo. Mesmo quando estamos só, a referência de nossos
devaneios são os outros: pensemos em nossos amigos, na próxima atividade –
que pode ser estudar a aula de administração ou realizar uma nova tarefa no
trabalho (que, provavelmente, envolverá mais de uma pessoa); pensemos no
namoro, em nossa família, etc.
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Vejamos um exemplo:
Seção 2
A construção social na realidade e o processo
de institucionalização
Esse termo é utilizado, de forma corriqueira, para designar o local onde se presta
um determinado tipo de serviço – geralmente público, como os serviços de saúde
e social. Frequentemente ouvimos alguém mencionar que trabalha na instituição
para resolver um tipo de problema. É o caso de hospitais e centros de saúde, ou
dos locais que atendem a crianças e adolescentes.
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Capítulo 2
Para se entender aonde queremos chegar, sigamos com a leitura para identificar
a origem do processo de institucionalização da sociedade, antes de definirmos
o termo. Isto permitirá entender melhor a referência teórica na qual nos estamos
fundamentando.
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Atenção!
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Capítulo 2
Atenção!
Seção 3
Os grupos nas organizações de trabalho
Já é de nosso conhecimento que a filiação a um grupo é parte da vida de trabalho
da maioria dos trabalhadores. Agora, é preciso que aprofundemos a nossa
compreensão sobre a formação, o desenvolvimento e as características dos
grupos.
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
A influência que o grupo exerce sobre a pessoa é diferente para cada indivíduo.
Algumas pessoas podem ser totalmente influenciadas pelo grupo; outras,
entretanto, sofrem influência mínima, ou não sofrem influência alguma.
Atenção!
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Capítulo 2
Os trabalhadores podem ser atraídos pelo grupo, porque gostam das atividades
do grupo. Esse grupo pode estar interessado em atividades profissionais ou de
recreação, atividades estas que os outros apreciam. Aceitando as atividades grupais,
o membro do grupo estará satisfazendo suas necessidades sociais, de segurança,
de estima e de autorrealização. Assim, embora a pessoa seja atraída pelo grupo por
causa das atividades que este desenvolve, há também um subproduto importante
dessa filiação grupal, que é a satisfação de várias necessidades.
Atenção!
Essas são apenas algumas das numerosas razões pelas quais as pessoas entram
nos grupos. Parece que elas ingressam nos grupos, porque estes são percebidos
como meios para a satisfação das necessidades. É também evidente que as
atividades e metas do grupo constituem fatores que atraem os seus membros.
Outra faceta importante da formação grupal diz respeito à proximidade das
pessoas, umas com as outras, que é a razão da interação e da descoberta de
características semelhantes.
•• estrutura grupal;
•• status;
•• papéis;
•• normas.
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Estrutura grupal – Dentro de qualquer grupo, surge com o tempo certo tipo
de estrutura, que pode ser estrutura de poder, comunicativa e afetiva. Os
membros do grupo diferenciam-se com base em fatores tais como habilidade,
agressividade, poder e status. Cada membro ocupa uma posição no grupo.
O padrão de relacionamento entre essas posições ou cargos constitui o que
chamamos de estrutura grupal.
Status – Status e cargo são tão semelhantes, que ambos os termos são usados
um pelo outro. O status ligado a um cargo particular é normalmente consequência
de certas características que diferenciam um cargo de outro.
Papéis – Cada cargo, na estrutura grupal, tem, ligado a si, um papel que não é
outra coisa senão o comportamento que se espera do ocupante do cargo.
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Capítulo 2
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Há, naturalmente, várias fontes de atração para o grupo. O grupo pode ser
atrativo, porque:
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Capítulo 2
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Liderança autoritária – gera duas formas de reação grupal (1ª: agressiva, irritada
e autocentrada; 2ª: submissa, dependente, com comportamentos socialmente
apáticos). Normalmente tal tipo de liderança provoca mais comportamentos
competitivos (centrados no “eu”) no grupo.
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Capítulo 2
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Capítulo 2
Seção 4
Grupos e equipes nas organizações
Conhecer a constituição de um grupo, sua estrutura e características mais
importantes, os diversos fatores que influenciam no desempenho dos grupos,
é importante para compreender e estabelecer a diferença entre grupo e equipe.
Então, quais são as principais diferenças entre um grupo e uma equipe no
contexto das organizações de trabalho? Uma das principais diferenças entre eles
dá‑se na própria conceituação acerca de cada um, ou seja:
Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que trabalham juntas para alcançar
objetivo(s) comum(ns).
Uma equipe gera sinergia positiva por meio de esforço coordenado. Os esforços
individuais resultam em um nível de desempenho maior que a soma das
contribuições individuais.
Vejamos um quadro com uma síntese das diferenças entre grupo e equipe:
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
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Capítulo 2
Seção 5
A socialização organizacional
A relação que o homem, segundo De Beni (2004), estabelece com o ambiente
externo e, portanto, com a realidade social, é uma relação dialética. Homem e
ambiente representam dois sujeitos de interação, existindo entre eles uma relação
de osmose e de troca que se prolonga por toda a vida; o homem influencia a
realidade externa e é influenciado por ela.
Por isso, a realidade social pode ser considerada como uma realidade objetiva,
observada e estudada como um “objeto de laboratório”, ou como uma realidade
subjetiva, isto é, como uma realidade que existe internamente em cada pessoa.
Atenção!
É importante, por isso, compreender que essa realidade externa e objetiva torna-se
patrimônio psicológico individual. O processo que preside essa interiorização é a
socialização. Com esse termo entende-se o processo mediante o qual a pessoa
encontra-se com o exterior, feito de pessoas, coisas e regras, e tem a sensação de
participar do mesmo mundo social delas.
Acompanhemos o exemplo:
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Quando uma criança passa seus dias no jardim de infância, faz uma experiência
de socialização, no sentido de que deve constantemente comparar-se com as
outras crianças e harmonizar suas exigências com as delas, o que pressupõe que
ela se torne cada vez mais consciente de que existem espaços, regras e modos
de vida comuns.
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Capítulo 2
Sentimentos Interesse
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Atenção!
Existem alguns fatores que devem ser considerados já que influenciam a análise
de desempenho e desenvolvimento do potencial humano:
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Capítulo 2
A afeição está relacionada com o fato de uma pessoa sentir-se amada, isto é, de
sentir que, se for revelada a totalidade de sua essência pessoal, será vista como
plena de amor.
1. Seleção
7. Modelos de
2. Condicionamento
Comportamento
4. Avaliação e
5. Valores em Comum
Recompensa
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Capítulo 3
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Capítulo 3
Seção 1
Quem faz a gestão de pessoas? Atitudes e perfil
do gestor
E nesse viés retomamos aqui uma pergunta importante: por que em discursos e
práticas vemos as pessoas em crescente consideração no contexto laboral?
Bohlander (2005, p. 03), por sua vez, afirma que são as pessoas as principais
fontes competitivas:
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Para o autor, as pessoas precisam ser gerenciadas por terem certas capacidades
que não podem ficar disponíveis ao concorrente.
Milkovich e Boudreau, por sua vez, destacam a capacidade criativa das pessoas.
Visto isso, para eles:
Sua missão é complexa porque está a serviço de uma organização com objetivos
estratégicos, assim como dele se espera o conhecimento e a gestão sobre as
motivações, conhecimentos e competências dos colaboradores. Espera-se,
portanto, que além das competências técnicas, o gestor de pessoas desenvolva
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Capítulo 3
Demo e Fogaça (et al, 2011, p. 31), em pesquisa recente sobre o que tem sido
estudado em gestão de pessoas, perceberam que:
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Capítulo 3
Fase tecnicista (anos 1950) Alguém com habilidades Gerente com a função de
específicas recrutar, selecionar, treinar e
monitorar o desempenho.
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Bueno (2006) discute que inicia nesse período, como consequência dos
fenômenos já citados, a terceirização de uma série de práticas tradicionais do
gestor de pessoas, como o recrutar, selecionar e treinar colaboradores. Esse
movimento impulsiona o gestor a uma maior participação na atuação estratégica
da organização visando sua sobrevida e competitividade. Se há pouco mais de
100 anos o gestor de pessoas atuava como guarda-livros focado no controle
dos horários, documentos e comportamentos do trabalhador, atualmente ele
atua no desenvolvimento de políticas e práticas que coadunem as necessidades
organizacionais com as possibilidades pessoais dos colaboradores.
Tal qual o significado do verbete perfil, essa etapa do capítulo não é fechada
e conclusiva, mas mobilizadora a um pensar o gestor de pessoas como um
colaborador inserido em contexto de trabalho e que, para tanto, tem demandas,
características e desafios a vivenciar.
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Capítulo 3
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
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Capítulo 3
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Dos recursos A teoria dos recursos da empresa direciona a atenção para recursos
internos; quando raros, insubstituíveis e não facilmente copiáveis,
podem configurar uma base para a obtenção de vantagem competitiva
sustentável. Empresas organizadas por competências, um tipo especial
de recurso interno, devem desenvolver um plano detalhado de como
cada política de RH contribui para os objetivos estratégicos.
Seção 2
Desafios à intervenção do gestor de pessoas
nas organizações ou o trabalho
Vimos que o Gestor de pessoas tem mudado (nome e atuação) conforme o
contexto econômico e cultural. Seus papéis e atribuições interligados estão
às necessidades das organizações e, nesse ínterim, pode-se falar de desafios
contemporâneos à intervenção do gestor de Pessoas.
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Capítulo 3
Algumas variáveis que podem ser isoladas para o estudo do processo de gestão
de pessoas estão relacionadas a seguir, sem nenhuma ordem de importância ou
priorização, pois combinadas elas potencializam impactos diferentes em cada
organização, dependendo do momento estratégico de gestão de pessoas em que a
organização se encontra ou do seu mercado de atuação:
Avaliação do potencial
Treinamento
Desenvolvimento pessoal
1 Davi McClleland foi Psicólogo americano reconhecido por suas contribuições às Teorias
da Motivação.
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Responsabilidade social
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Capítulo 3
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Capítulo 4
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Capítulo 4
Seção 1
Qualidade de Vida no Trabalho
A preocupação com as condições de trabalho nas organizações é algo que adquiriu
maior intensidade ao longo do século XX e que, atualmente, continua a crescer.
No começo da década de 1950, alguns estudiosos na Inglaterra, mais precisamente
no Tavistock Institute de Londres, iniciaram pesquisas para relacionar os elementos
constituintes do trinômio indivíduo/trabalho/organização. Esses estudos foram
chamados pelos pesquisadores de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
Para sintetizar a questão dessas diferentes visões históricas da QVT, veja a seguir
um quadro que ilustra a situação.
Período Definição
1959/1972 A QVT foi tratada como reação individual ao trabalho ou às consequências
pessoais de experiência do trabalho.
1969/1975 A QVT dava ênfase ao indivíduo antes de dar ênfase aos resultados
organizacionais, mas ao mesmo tempo era vista como um elo dos projetos
cooperativos do trabalho gerencial.
1975/1980 A QVT, como movimento, visa à utilização dos termos “gerenciamento par
ticipativo” e “democracia industrial” com bastante frequência.
1979/1983 A QVT é vista como um conceito global e como uma forma de enfrentar os
problemas de qualidade e produtividade.
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
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Capítulo 4
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
ausência de insalubridade
3. Uso e autonomia
desenvolvimento de
autocontrole relativo
capacidades
qualidades múltiplas
segurança de emprego
mobilidade
relacionamento
senso comunitário
privacidade pessoal
liberdade de expressão
tratamento imparcial
direitos trabalhistas
práticas de emprego
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Capítulo 4
Seção 2
Relação homem e trabalho: a saúde em questão
O trabalho toma grande parte da vida das pessoas. Com isso, acaba se tornando
uma área central em suas vidas. Conforme Canova e Porto (2010) afirmam, tal
situação traz consequências para a integridade nos âmbitos físico, psíquico e
social dos trabalhadores. Além de proporcionar realizações, o trabalho pode
também gerar problemas ao desencadear prejuízos à saúde do trabalhador.
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Fonte Ocupação
Doenças infecciosas Dentista, enfermeiro
Condições físicas do
trabalho
Evidentemente, após observar o quadro, pode-se pensar
A Psicologia da Saúde nas inúmeras possibilidades de ampliação do mesmo,
Ocupacional (PSO) considerando-se a diversidade de profissões e ocupações
constitui uma área da
existentes. Da mesma forma que podem ser multiplicadas
psicologia que estuda
os fatores psicológicos as atividades ocupacionais, podem-se ampliar as
que contribuem para respectivas fontes de doenças.
a saúde e o bem-
estar ocupacional. Outro aspecto importante diz respeito às condições físicas
Ela lida com as do trabalho cujos efeitos podem ser imediatos, mas que
reações psicológicas a
frequentemente ocorrem após um longo período de tempo.
condições físicas e não
físicas de trabalho, bem
como as condições
que afetam a saúde, o 2.1 Saúde mental do trabalhador
estresse ocupacional,
acidentes de trabalho e Embora a questão da saúde no trabalho não se constitua
o esgotamento físico e em temática nova, sua relevância tem atualmente
mental. assumido papel de destaque nas discussões relativas
ao trabalho no ambiente organizacional e mesmo fora
dele. Tais discussões não se restringem a apenas uma área de conhecimento,
a psicologia da saúde ocupacional, e implicam a contribuição de vários
profissionais e suas respectivas áreas de competência. Além disso, as
implicações legais, considerando-se a ampliação da legislação e do poder dos
órgãoes fiscalizadores, fazem com que o assunto seja cada vez mais objeto de
ações por parte das organizações de trabalho.
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Capítulo 4
Em outras palavras, pode-se dizer que o trabalho pode ser fonte de grande
realização pessoal e social, na medida em que o seu sentido está associado
à expressão subjetiva das pessoas, mas também pode ser fonte de desprazer
e vivido de forma meramente instrumental, ou seja, apenas como forma de
conseguir meios de subsistência (dinheiro etc.). Nesse último caso, quando o
trabalho é fonte de desprazer e sofrimento, é bastante razoável hipotetizar que o
mesmo possa estar associado à gênese de algumas psicopatologias.
O trabalho deve ser considerado como mais uma das variáveis, embora com
um peso muito considerável, implicadas na gênese de um fenômeno; ou seja,
o trabalho, como um componente estrutural da vida das pessoas, comparece
fortemente na condição de saúde mental de quem trabalha.
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
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Capítulo 4
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Esta realidade em torno das relações de trabalho exigiram novos papéis a serem
desempenhados pelos agentes envolvidos no processo trabalhista. Como versa o
art. 157 da CLT, as empresas, por exemplo, têm obrigações:
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Capítulo 4
Quanto aos empregados, o art. 158 da CLT estabelece que estes devem observar
e colaborar com a empresa na aplicação das normas de segurança e medicina do
trabalho, inclusive nas instruções ou ordens de serviços quanto às precauções no
local de trabalho, de modo a evitar acidentes ou doenças ocupacionais. Devem
eles, também, colaborar com a empresa na aplicação das normas de medicina e
segurança do trabalho.
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
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Capítulo 4
A Constituição de 1988, em seu art. 7°, XXII, especifica que o trabalhador teria
direito à “redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde,
higiene e segurança”.
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Seção 3
Condições de Segurança no Trabalho
Na CLT, no capítulo V, dos art. 154 até o art. 200, temos os conteúdos sobre a
segurança e medicina no trabalho de modo a se estabelecer bem claramente as
condições de segurança no trabalho. Estão dispostos ali temas relacionados aos
órgãos de segurança e de medicina do trabalho, os equipamentos de proteção
individual, as medidas preventivas, edificações, iluminação, conforto térmico,
instalações elétricas, movimentação, armazenagem e manuseio de materiais,
máquinas e equipamentos, caldeiras, fornos e recipientes sob pressão, atividades
insalubres ou perigosas, entre outros. Alguns desses temas estão contemplados e
complementados por Normas Regulamentadores de Saúde e Segurança no Trabalho.
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Capítulo 4
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
1 Técnico seg. do 1 1 1 2 1
trabalho
Engenheiro seg. do 1* 1 1*
trabalho
Aux. Enfermagem do 1 1 1
trabalho
Enfermeiro do trabalho 1*
Médico do trabalho 1* 1* 1 1*
2 Técnico seg. do 1 1 2 5 1
trabalho
Engenheiro seg. do 1* 1 1 1*
trabalho
Aux. enfermagem do 1 1 1 1
trabalho
Enfermeiro do trabalho 1
Médico do trabalho 1* 1 1 1
continua ...
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Capítulo 4
3 Técnico seg. do 1 2 3 4 6 8 3
trabalho
Engenheiro seg. do 1* 1 1 2 1
trabalho
Aux. enfermagem do 1 2 1 1
trabalho
Enfermeiro do trabalho 1
Médico do trabalho 1* 1 1 2 1
4 Técnico seg. do 1 2 3 4 5 8 10 3
trabalho
Engenheiro seg. do 1* 1* 1 1 2 3 1
trabalho
Aux. enfermagem do 1 1 2 1 1
trabalho
Enfermeiro do trabalho 1
Médico do trabalho 1* 1* 1 1 2 3 1
* Tempo parcial (mínimo de três horas).** O dimensionamento total deverá ser feito levando-se em consideração o dimensionamento da
faixa de 3.501 a 5.000 mais o dimensionamento do(s) grupo(s) de 4.000 ou fração de 2.000.
Fonte: Adaptado de BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Norma Regulamentadora 4. Portaria n.º 3.214, de 08 de junho de 1978.
A Cipa tem por objetivo observar e relatar as condições de risco nos ambientes de
trabalho e solicitar as medidas para reduzir e até eliminar os riscos existentes e/
ou neutralizá-los, discutindo os acidentes ocorridos e solicitando medidas que os
previnam, assim como orientando os trabalhadores quanto à sua prevenção.
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
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Capítulo 4
Risco pequeno – risco pequeno por sua essência ou por ser risco médio já
protegido.
Risco médio – risco que gera relativo incômodo, mas que pode ser controlado.
Risco grande – risco que pode matar, mutilar, gerar doenças e que não dispõe de
mecanismo para redução, neutralização ou controle.
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Conforto térmico – Os locais de trabalho, segundo o art. 176 da CLT, deverão ter
ventilação natural, compatível com o serviço realizado. A ventilação artificial será
obrigatória sempre que a natural não preencha as condições de conforto térmico.
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Capítulo 4
Caldeiras, fornos e recipientes sob pressão – O art. 188 da CLT dispõe que
caldeiras, equipamentos e recipientes em geral que operam sob pressão deverão
dispor de válvulas e outros dispositivos de segurança que evitem que seja
ultrapassada a pressão interna de trabalho compatível com sua resistência.
Ergonomia – A CLT estabelece no art. 198 que é de 60 quilos o peso máximo que
um empregado pode remover individualmente, ressalvado o uso de material que
utilize tração ou impulsão por vagonetes, trilhos, carros de mão ou outros aparelhos
mecânicos, para o qual poderá ser fixado outro limite pelo Ministério do Trabalho.
Para trabalho manual sentado ou que tenha de ser feito de pé, bancadas,
mesas, escrivaninhas e painéis devem proporcionar ao trabalhador condições
de boa postura, visualização e operação. Quando o trabalho for feito de pé, os
empregados terão à disposição assentos para serem utilizados nas pausas que o
serviço permitir.
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
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Capítulo 5
Temas contemporâneos em
Gestão de Pessoas
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Capítulo 5
Seção 1
Inclusão das pessoas com deficiência no
mercado de trabalho
“Nada sobre nós sem nós”.
Lema do Ano Internacional das Pessoas com Deficiência em 2004
88
Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
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Capítulo 5
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
.........................................................................................................
...................
XXXI - proibição de qualquer discriminação no tocante a salário e
critérios de admissão do trabalhador portador de deficiência;
Art. 37 - ...........................................................................................
.............................
VIII - a lei reservará percentual dos cargos e empregos públicos
para as pessoas portadoras de deficiência e definirá os critérios
de admissão;
Art. 203 - A assistência social será prestada a quem dela
necessitar, independentemente da contribuição à seguridade
social, e tem por objetivos:
.........................................................................................................
...................
91
Capítulo 5
92
Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
93
Capítulo 5
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
De acordo com o art. 10, § 1º, da Instrução Normativa nº 20/01, para verificar
se a empresa está obrigada a ter pessoas com deficiência no seu quadro, isto é,
ter 100 (cem) ou mais empregados, como para fixar o percentual dos cargos a
serem preenchidos, deve ser utilizado o número de empregados da totalidade de
estabelecimentos da empresa no Brasil. E embora não seja uma imposição legal
a distribuição proporcional das pessoas com deficiência nos estabelecimentos
(filiais etc.), recomenda-se essa prática de modo a respeitar as necessidades
locais de cada região em que empresa está estabelecida.
Contudo, outra questão fundamental trata da alocação das pessoas com
deficiência no mesmo setor da empresa. Essa prática é entendida como
segregacionista e indicativa da falta de compreensão, por parte da empresa,
dos propósitos da Lei de Cotas já que parece indicar a simples intenção de seu
cumprimento e não da inclusão respeitosa da pessoa com deficiência mediante
suas capacidades e interesses profissionais. Infelizmente é uma prática ainda
comum que algumas empresas contratem pessoas com deficiência apenas
para alguns cargos e funções, normalmente subalternos, e não ofereça previsão
ou condições de progressão por meio da sua política de promoções ou de
recrutamento e seleção internos.
Nesses casos, o que se percebe é uma “inclusão precária”, com alocação de
postos ou cargos subalternos e, por consequência, com funções aquém das
capacidades dos sujeitos. Em que pese toda a falta de qualificação profissional,
alegada constantemente por parte das empresas e decorrente das dificuldades
de escolarização vivida pelas pessoas com deficiência, tais restrições para o
desenvolvimento profissional interno nas organizações acaba por gerar, entre as
pessoas com deficiência, a falta de perspectiva de crescimento, a desmotivação e
a sensação de que se ficará “estacionado” na mesma função até a aposentadoria.
Portanto, de modo a não dar respaldo para esse tipo de prática organizacional,
entende-se que uma inclusão efetiva implique a contratação e uso das
capacidades reais e potenciais das pessoas com deficiência, envolvendo também
as condições para treinamento e desenvolvimento profissional na empresa e a
possibilidade de progressão interna.
Não se trata de negar a baixa qualificação profissional de muitas pessoas com
deficiência e a sua falta de experiência frente às necessidades cada vez maiores
do mercado de trabalho, tampouco de ignorar as limitações autoimpostas,
por essas pessoas, para o exercício e desenvolvimento profissional, geradas
muitas vezes por crenças pessoais de incapacidade, desinformação profissional,
protecionismo familiar etc. Assim, “trata-se de materializar a igualdade real entre
as pessoas a partir do pensamento de que a verdadeira igualdade consiste em
se tratar igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na justa medida da
desigualdade” (BRASIL, 2007, p. 12), tarefa esta que pressupõe além das políticas
públicas eficazes a participação efetiva das organizações privadas.
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Capítulo 5
A seguir, em destaque, são apresentados os marcos legais que dão suporte para
a inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho. Recomenda-se
a leitura na íntegra dos seguintes documentos, todos disponíveis para consultas
na internet.
1) Legislação brasileira:
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Seção 2
Direitos Humanos
Paralelamente à evolução do conceito de sociedade, surge a necessidade de
adequação de normas, regras e leis que organizem uma determinada sociedade.
Por meio da legislação, são definidos os limites e os direitos para as pessoas
que convivem em uma mesma sociedade, assim como os cidadãos buscam
assegurar, em uma sociedade democrática, a garantia de seus direitos. Contudo,
embora esses direitos estejam assegurados pelo ordenamento jurídico, diante da
pluralidade de valores, nem sempre são respeitados no cotidiano social.
97
Capítulo 5
Pedro Demo (1995, apud CASAGRANDE, 2011, p. 155) entende que a cidadania
Para que todos tenham seus direitos garantidos são necessárias ações que
enfatizem a necessidade em tornar seu exercício uma prática comum. A Declaração
dos Direitos Humanos preconiza a existência de uma sociedade inclusiva, que,
obrigatoriamente, passa pela aceitação e convivência com as diferenças.
Art. 5°. Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer
natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros
residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade,
à igualdade, à segurança e à propriedade [...]. (BRASIL, 2010).
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
O que ocorre é que tais posicionamentos constituem um fator que contribui para
a internalização dos pactos internacionais em Direitos Humanos.
Apesar de não ser uma escola filosófica moderna, a filosofia estoica, que nasceu
na Grécia, por volta do século IV a.C., e permaneceu viva até a Idade Média,
contribuiu para a moderna teoria dos direitos humanos, no que se refere à
importância atribuída ao indivíduo no alcance de seu fim, de seu bem e de sua
felicidade. Para os estoicos, o bem supremo identificava-se e era alcançado pelo
controle integral da alma e pela existência da razão. O fim do homem era viver de
acordo com a sua natureza, ou seja, a racionalidade. O ponto de contato entre a
filosofia estoica e o individualismo está em atribuir-se unicamente à racionalidade
humana a realização do bem (de sua felicidade). Portanto, ao radicar na natureza
a fonte do direito, o estoicismo exaltou o indivíduo como ser de razão que ordena
o mundo.
99
Capítulo 5
100
Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
101
Capítulo 5
O projeto jurídico que daí decorre assume efetivamente, como figura central
de sua estrutura, este homem alheio e alienado de seu meio ambiente. Nesse
contexto, a profusão das ideias socialistas surge como uma reação ao modelo
jurídico liberal, agravada pela crise do individualismo que começa a se processar,
privilegiando-se a ideia de comunidade.
Nessa esteira, delineia-se uma nova concepção de Estado, que passa a ter
funções positivas, assumindo um papel regulador e promotor do bem-estar,
sobretudo após 1945. Portanto, no fim do século XIX, observou-se um interesse
crescente pela igualdade e uma consciência do fato de que o reconhecimento
formal de uma capacidade igual de direitos não era suficiente. Assim, embora a
cidadania tenha feito pouco para reduzir a desigualdade, propiciou as condições
para as políticas igualitárias do século XX.
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
Seção 3
Estudos étnicos-raciais
No Brasil, especialmente, a diversidade cultural é uma realidade: resultamos de
uma miscigenação de cores e raças, que deixa marcas não só na pele como
também na forma como falamos, nas preferências alimentares, no gosto musical,
tudo isto regido pelas mesmas leis. É a história da nação brasileira.
103
Capítulo 5
É importante salientar que tais políticas têm como meta o direito de os negros
se reconhecerem na cultura nacional, expressarem visões de mundo próprias,
manifestarem com autonomia, individual e coletiva, seus pensamentos. É
necessário sublinhar que tais políticas têm, também, como meta o direito de os
104
Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
105
Capítulo 5
Igualdade Racial
Há dez anos, com a criação da Seppir, o Brasil ganhou novas leis de apoio ao
cidadão afrodescendente e realizou ações decisivas contra o racismo. Durante esse
período, o Brasil obteve diversas conquistas e alcançou metas para promover um
País mais justo.
2004
2006
2010
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Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
2011
2012
107
Capítulo 5
Não se almeja, aqui, esgotar o assunto, tampouco dar por encerrado. Pelo
contrário, espera-se possibilitar a criação de mais um espaço de discussão e
disseminação das ideias acerca do tema, de modo a fortalecer a construção
de uma sociedade mais justa com indivíduos conscientes da história da nação
brasileira da qual fazem parte; e contribuir com a formação de profissionais
conscientes de seus direitos e deveres para com esta sociedade.
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Considerações Finais
Ao longo dos capítulos você estudou sobre o papel do trabalho em nossa vida,
e pode observar que ele não é apenas uma atividade para qual dedicamos
um tempo e recebemos alguma espécie de retorno. Não! O trabalho participa,
inclusive, da construção de quem nós somos e como nos inserimos na trama das
relações humanas.
A equipe de professores.
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Referências
111
Universidade do Sul de Santa Catarina
CANOVA, Karla Rejane and PORTO, Juliana Barreiros. O impacto dos valores
organizacionais no estresse ocupacional: um estudo com professores de
ensino médio. RAM, Rev. Adm. Mackenzie [online]. 2010, vol.11, n.5,
pp. 4-31. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1678-
69712010000500002&script=sci_arttext>. Acesso em: maio 2013.
DEMO, G.; FOGAÇA, N.; NUNES, I.; EDREI, L.; FRANCHISCHETO, L. Políticas
de gestão de pessoas no novo milênio: cenário dos estudos publicados nos
periódicos da área de administração entre 2000 e 2010. RAM, Rev. Adm.
Mackenzie, v. 12, n. 5. São Paulo, set./out. 2011.
112
Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional
MARX, K. Manuscritos: economia y filosofia. 11. ed. Madrid: Alianza Editorial, 1985.
PAZ, Maria das Graças Torres. Poder e saúde organizacional. In: TAMAYO, Álvaro
(Org.). Cultura e saúde nas organizações. Porto Alegre: Artmed, 2004, p. 127-154.
REVISTA MELHOR. Eles abrem o olho. RH News, 2012. Disponível em: <http://
www.revistamelhor.com.br/textos/209/eles-abrem-o-jogo-221736-1.asp>. Acesso
em: 20 de maio 2013.
113
Universidade do Sul de Santa Catarina
WRIGHT, P.; DUNFORD, B.; SNELL, S. Human resources and the resource based
view of the firm. Journal of Management, v. 27, p. 70
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Sobre o Professor Conteudista
Vanderlei Brasil
Possui graduação em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina
(1990), especialização em História pela Universidade Federal de Santa Catarina
(1998) e aperfeiçoamento em Formação Em Psicoterapia Fenomenológica e
Existencialismo pelo Núcleo Castor Estudos e Atividades Em Existencialismo
(1991). Atualmente é Professor da Universidade do Sul de Santa Catarina e
Pesquisador da Universidade Federal de Santa Catarina. Tem experiência na área
de Psicologia, com ênfase em Psicologia Social.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Viviane Bastos
É psicóloga e mestre em Educação pela Unisul. Com formação em terapia
cognitivo-comportamental, possui cursos na área de educação, administração
e psicologia. Professora nos cursos de graduação da Unisul, modalidades
presencial e a distância. Participou do projeto de cooperação internacional com
Portugal diretamente ligado ao Instituto Politécnico de Leiria, onde trabalhou
na capacitação da equipe de design instrucional da instituição (2007). Autora
(Conteudista) de livros didáticos em EaD da UnisulVirtual.
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