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Cátedras
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Abril
2009
Contexto
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Contexto
• Empresa relativamente joven, 3 / 4 años
• 30 personas de distintas especialidades
– Jefes de Proyecto, desarrolladores, testers,
arquitectos, analistas, comerciales
• 10 proyectos promedio continuos
• Necesidad de organización
– Administración y desarrollo de las personas
– Atención a los proyectos
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La pregunta
• Podré seguir creciendo con esta
organización, necesitare cambiar algo?
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Escenario
“tenemos que organizarnos”
• Algunas preguntas
– De qué nos sentimos inseguros?
– Qué es inevitable?
– Qué alternativas tendríamos
• No hacer nada
• Introducir un cambio leve en la organización
• Crear una nueva organización
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FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
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Las 5 Fases Típicas del crecimiento de un Negocio - Greiner
Crisis de
Tamaño de la Empresa
Control
Crecimiento por coordinación
Crisis de
Autonomía
Crecimiento por delegación
Crisis de
Liderazgo Crecimiento por dirección
Pequeña
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Emprendedor Joven Madura Desarrollo
2009 FIUBA – 75.46 Perfil de la empresa
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL
DE PROYECTOS II FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Dirección
• Estructura organizativa funcional por
especialidad
• Comunicación formal
– Crecen los empleados y las jerarquías
• Sistemas contables y de control
• Ambiente que comienza a despersonalizarse
• Recompensa: buenos sueldos
• La próxima decisión es descentralizar
– Segunda cesión de autoridad
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El ambiente multi-proyecto
• Varios proyectos a la vez:
– Comparten y compiten por ejemplo por:
• Los miembros del equipo
• Los mismos servicios y recursos de la empresa
• Actividades similares
– Pueden tener el mismo cliente
– Pueden tener el mismo sponsor
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El ambiente multi-proyecto
• Para lograr lo mejor de estos proyectos
interelacionados
– Se debe
• decidir cual elegir en base a beneficios que genera
cada uno
• Conocer las dependencias y restricciones que
surgen de los otros proyectos
• resolver conflictos de demanda de recursos
• monitorear e informar la performance de cada
proyecto
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Parte de la respuesta es la
creación de la
una función que tenga todas esas
responsabilidades como objetivos
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Cartera de Proyectos
• Conjunto de todos los proyectos planificados
o en ejecución.
– Los proyectos están formalmente reconocidos
– Con un documento de Alcance con objetivos,
recursos y tiempos como mínimo
• Con esta información podemos preguntar:
– Tenemos los recursos para ejecutar el Proyecto
x?
– Cuál es el costo de Proyecto x?
– Qué orden de ejecución nos conviene más?
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Administración de la Cartera de
Proyectos
• Es el proceso coordinado de
– seleccionar,
– planificar,
– organizar,
– ejecutar,
– y controlar grupos de proyectos para lograr
un objetivo de negocio.
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Se debe considerar…
• Que las decisiones en un Proyecto
pueden impactar en otros.
• Que estos impactos pueden llevar a que
una los proyectos se detengan.
• Que es necesario crear una función de
negocio responsable de la coordinación
del trabajo de proyectos en la
Organización.
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La Oficina de Proyectos
PMO
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La Oficina de Proyecto
• Función de Negocio
– responsable de la coordinación de todo el
trabajo de proyectos a lo largo de la
Organización
– y de proveer los recursos y competencias
necesarios para manejar múltiples proyectos.
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La visión conceptual de una PMO
Responsables y Actividades
De la idea
Tipos de
Oficina de Proyectos
(PMO)
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Para tener en cuenta
• La existencia de un sector como la PMO
es un compromiso a mejorar la práctica de
administración de proyectos.
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Su implementación
• Requiere
– más procesos y herramientas.
– cambios en los sistemas de premios y castigos.
– entender la cultura y madurez de la Organización
– implementación incremental de los cambios en
función a las necesidades del negocio.
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Primera decisión:
Cuánta responsabilidad (y poder) le damos a la
Oficina de Proyectos?
Responsabilidad R
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Tipo Administrativo
(burocrática)
• Define
– los procesos de Administración de Proyectos.
– es el responsable del mantenimiento de estos
procesos y prácticas.
• Sugiere
– prácticas aplicables a proyectos.
• No interviene
– en las decisiones de los proyectos.
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Tipo Administrativo
• Fortalezas
– Permite tener un responsable por la definición
y custodia del proceso de administración y
control de proyectos.
– Permite tener conocimiento de todos los
proyectos en curso en la Organización.
• Debilidades
– Los grupos de proyecto no lo consideran
parte del equipo.
– Tiene poca poder para imponer nuevas
prácticas.
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Tipo Consejero
(consultor)
• Actúa como guía y consulta
– del Jefe de Proyecto y mantiene el proceso estándar.
• Efectúa revisiones de los proyectos.
• Informa
– a la Gerencia sobre el estado de los proyectos y
consolida reportes de performance.
• Interviene en el kick-off / cierre del proyecto.
• Puede ayudar
– a tomar decisiones en los proyectos.
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Tipo Consejero
• Fortalezas
– Sirve de guía y permite unificar las prácticas.
– Tiene además las fortalezas del otro modelo.
• Debilidades
– Se necesita una persona que los Jefes de
Proyecto respeten.
– Los grupos de proyecto no lo consideran
parte del equipo.
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Tipo Gerente
(ejecutiva)
• Mantiene el proceso estándar.
• Gerencia
– el conjunto de proyectos de la Organización.
• Prepara el plan general de trabajo
– de los proyectos, el plan de utilización de los recursos
y el presupuesto financiero.
• Asigna Jefes de Proyectos
– que pertenecen a su Sector.
• Toma acciones correctivas en los proyectos.
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Tipo Gerente
• Fortalezas
– Tiene las fortalezas de los modelos
anteriores.
– Toma un papel ejecutivo en los proyectos.
• Debilidades
– Es compleja su inserción en las
organizaciones.
– Puede acumular más poder que el deseable.
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Resumiendo
• Administrativa (burocrática):
– Típica de grandes organizaciones. Su función es
custodiar el proceso y mantener la lista de
proyectos
• Consejera (consultor):
– Para organizaciones grandes y pequeñas,
custodia el proceso y aconseja al los PM
• Ejecutiva (ejecutiva):
– La más compleja, transfiere poder a un sector por
sobre los otros, puede tener problemas con otras
áreas funcionales. Improbable en organizaciones
grandes.
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Ubicación en la Organización de la Oficina de Proyectos
Gerencia
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La PMO y el tamaño de la
Organización
• No siempre es necesario que la estructura exista
formalmente
• Una organización pequeña,
– 10 proyectos simultáneos en promedio,
– de duración entre 3 meses a 1 año
– con equipos de trabajo de 5 a 7 personas.
– Que no puede distraer recursos senior para ocupar
un cargo administrativo
• Puede organizar “virtualmente” una PMO entre los
jefes de proyectos el responsable de los recursos
y la gerencia y obtener el mismo efecto
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Responsabilidades de
Oficina de Proyectos
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La Oficina de Proyectos tiene las
siguientes responsabilidades
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FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
• Planificación
– de contingencias.
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Sobre los Recursos
• Planificación
– de ocupación de recursos.
• Provisión y desarrollo
– de competencias de Jefatura de Proyectos.
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Resumen - Responsabilidades de la PMO
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Temas a Resolver,
Cambios, Planes,
prácticas
Contratos,
RFP
Proyectos
Proveedores
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El Plan de Proyectos
Proyecto N
Proyecto 4
Proyecto 3
Proyecto 2
Proyecto 1
El Plan de Proyectos
• Visión en el tiempo de todos los proyectos en un
horizonte de 1 año o más.
• Los proyectos se representan como una sola
actividad con:
– Fecha tentativa de comienzo
– Duración
– Esfuerzo requerido
– Costos
– Grado de compromiso (ejecución, comprometido o
tentativa)
– Estado de los comenzados (en fecha, atrasados)
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El Plan de Recursos
• Visión en el tiempo de los recursos necesarios
para ejecutar el Plan de Proyectos.
• El Plan cubre
– la capacidad actual,
– las competencias o perfiles,
– el orden de reclutamiento
• El Plan muestra si los recursos
– están siendo utilizado actualmente,
– Asignados,
– o previstos en el futuro.
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Ocupación
El Plan de Recursos
% Expresado por
Especialidad o
sector
dependiendo
del tamaño de la Puede tener
Organización asignada una probabilidad
Personal
actual
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Abril Hoy
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El Presupuesto Financiero
• Ingresos y egresos provenientes de la
ejecución del Plan de Proyectos vistos en
el tiempo.
• Ayuda a determinar
– la mejor mezcla de proyectos en función a los fondos.
– Incluye todos los costos.
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Los Roles en la
Oficina de Proyectos
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Jefe de la Oficina de Proyectos
• Es el responsable de conducir la Oficina de
Proyectos y el dueño del Cartera de Proyectos.
– Preparación y mantenimiento del Plan de Proyectos y
de Recursos.
– Evaluación continua de la performance de los
proyectos.
– Asignación de Jefes de Proyecto a los proyectos.
– Administración de los recursos de su área funcional.
– Consultoría sobre el proceso y las herramientas de
su área de responsabilidad.
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Jefes de Proyecto
• Es el responsable de la planificación y
ejecución del proyecto. Es el Dueño del
Proyecto.
– Lleva a cabo la planificación de los proyectos.
– Asegura la consistencia entre objetivos,
planes y calendarios.
– Conduce al equipo de trabajo.
– Mantiene el dialogo con el sponsor.
– Controla los cambios en el alcance de su
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trabajo.
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Roles adicionales
• Auditor y QA
– Es el responsable de verificar el estado de los
proyectos, efectuando QA y revisiones. Es el dueño
de la calidad de ejecución de los proyectos.
• Contralor
– Es el responsable por toda la contabilización y control
de costos dentro de la Oficina de Proyectos. Es el
dueño del Presupuesto Financiero.
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Los procesos de la
Oficina de Proyectos
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Procesos de la Oficina de Proyectos
Formulación, Planificación, •Planificación, Seguimiento
Ejecución, Finalización, Revisión y Control
Ejecución de Administración
Proyectos de cartera
Procesos de Soporte
Ejecución de proyectos
Para cada
Alcance Proyecto
Inicio
Ejecución
La Oficina de Proyecto:
• Asigna el Jefe de Proyecto
Cierre que desarrolla todas las
actividades que permitan
entregar el producto /
Auditorias de Proyecto servicio objeto del Proyecto.
V2 Revisiones de continuación
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Proceso de Ejecución de Proyectos
• Auditoria de Proyectos
– Evaluación del estado del Proyecto conducido
por una persona que no pertenece al Equipo.
• Busca cumplimiento de procedimientos.
• Estado real en costos, esfuerzo, calendario.
• Revisiones de Continuación (pasa / no pasa)
– Se hace en puntos establecidos buscando:
• Proyecto versus realidad del negocio hoy.
• Evaluación de progreso.
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• Evaluación de la utilización de recursos.
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Administración de cartera
Planificación
Busca
maximizar
los Seguimiento
beneficios Individual
de todos los
Proyectos
encarados
Control de
cartera
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Proceso de Administración de
Cartera
• Planificación
– Balancea trabajo, resultados, riesgos y recursos
• Indica qué proyectos se ejecutan y cuándo y proyecta
los
• Seguimiento individual
– Activa en forma temprana la corrección ante
desvíos.
• Analiza variaciones de costo y calendario. Diagnostica
al Proyecto.
• Control de Cartera
– Compensa el impacto causado por proyectos con
problemas sobre el resto
• Se analizan estimaciones y liberación de recursos de
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los proyectos, acciones correctivas si es necesario.
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Procesos de Soporte
Soporte
Recursos Humanos
Soporte administrativo
Indicadores
QA
Adquisición
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Abril Administración de cambios
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Bibliografía
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Bibliografía
– Running the Successful Hi-Tech Project
Office
• Eduardo Miranda, Artech House; (March 1, 2003)
– Project Management
• H. Kerzner 5th Edition, 1995 VNR
– Software Project Management
• W. Royce, 1998, Addison Wesley
– Software project Dynamics: An integrated
approach.
• Abdel-Hamid, Tarek – Madnick, S. Prentice 1991
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Apéndice
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Procesos de Soporte
Soporte
Recursos Humanos
Soporte administrativo
Contabilización
Indicadores
QA
Adquisición
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Abril Administración de cambios
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Procesos y Herramientas
• Definición y mantenimiento de Procesos
Comunes relacionados con la
Administración de Proyectos.
• Selección e implementación de
Herramientas Comunes para la
Administración de Proyectos.
• Mejora del proceso.
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Recursos Humanos
• Administración de la fuerza de trabajo.
• Ambiente laboral.
• Desarrollo de carrera.
• Desarrollo de competencia, capacitación.
• Ingreso / egreso / rotación de personal.
• Mentores y consejeros.
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Soporte Administrativo
• Lleva a cabo la administración interna de
la Oficina de Proyectos.
• Comprende todo lo relacionado con
preparación de viajes, reporte de gastos,
archivo y comunicación.
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Contabilización
• Este proceso analiza, registra y reporta
todos los eventos financieros ocurridos en
un Proyecto.
– Valida gastos.
– Analiza transacciones para determinar qué
acreditar / debitar a cada Proyecto.
– Calcula costos a redistribuir.
– Facturación / Registro contable.
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Indicadores
• Este proceso determina las métricas
relevantes para los proyectos individuales
y la cartera en general.
• Ejecuta las mediciones.
• Produce estadísticas resultados de estas
mediciones a efectos de determinar
tendencias.
• Crea historia para futuras estimaciones.
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QA (Aseguramiento de la Calidad)
• Evalúa la calidad de los entregables del
proyecto.
• Verifica que el trabajo se haga de acuerdo
a procesos y estándares.
• Provee feedback al proyecto acerca de los
resultados de QA.
• Hace el seguimiento de no conformidades
para verificar que se corrijan.
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Adquisición
• Soporta el proceso de los Jefes de
Proyecto para tratar con terceras partes,
vendedores y subcontratistas.
• Involucra todo lo relacionados con
contratos, negociación, seguimiento de
performance de proveedores.
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Administración de Cambios
• Mantiene congruentes planes,
requerimientos, especificaciones y
contratos.
– Administración de Requerimientos.
– Administración de Configuración.
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