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http://www.comptabilite-infos.com/la-normalisation-comptable-en-france.

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Hey voila j'ai une étude de cas en terminale CFE sur le thème de la trésorerie.
Ma problématique est "Quelles mesures peut-on et doit-on prendre pour
combler une trésorerie négative?" j'ai déjà quelques idées comme des
emprunts bancaires, des synergies (partenariats), des entreprises chargées
d'aider financièrement, des économies sur les parcs automobiles ect...

http://www.guichet.public.lu/fr/entreprises/entreprise-difficulte/sauvegarde-
activite/redressement-economique/prevenir-situation-detresse/index.html

http://www.alpesolidaires.org/associations-et-problemes-de-tresorerie-0

la loi daily

3. la Trésorerie nette de l'entreprise est négative :


Dans ce cas, l'entreprise ne dispose pas de suffisamment de ressources financières pour combler ses besoins.
elle doit donc recourir à des financements supplémentaires à courts termes (découverts bancaires...) pour faire
face à ses besoins de financement d'exploitation. Il y a donc un risque financier à court terme si l'entreprise ne
parvient pas à accroître rapidement ses ressources financières à long terme, ou à limiter ses besoins
d'exploitation à court terme.
http://geronim.free.fr/compta/analysefin/pdf/tresorerie.pdf

Les différentes formes de financement court terme les


plus usités sont :- le crédit commercial ;- le financement à
court terme auprès des banques ;- le financement des
comptes clients ;- le financement des stocks…

A. Le financement à court terme auprès des banques


L’emprunt auprès des banques est un financement court
terme inscrit sur le bilan au poste "Effets à payer". Il est,
proportionnellement, la deuxième source de financement à
court terme. Comme les banques sont les pivots des
marchés monétaires à court et à moyen terme, leur
influence est plus grande que ne le laissent supposer les
sommes qu’elles prêtent : elles fournissent des fonds qui ne
sont pas spontanés. Au fur et à mesure que les besoins de
financement des entreprises croissent, les banques sont
appelées à fournir des fonds supplémentaires. L’entreprise
dont la demande de fonds est rejetée, est souvent bien
obligé de ralentir son rythme de croissance ou
d’abandonner certaines activités.B. Le crédit commercial
Dans ses activités, l’entreprise se procure à crédit des
fournitures et des matières premières auprès d’autres
entreprises. Elle enregistre sa dette aux comptes
Fournisseurs. Les comptes Fournisseurs sont appelés crédit
commercial. Ils constituent la catégorie la plus importante
du crédit à court terme. Ils représentent environ 40% du
passif à court terme des sociétés non financières. C’est une
source de financement spontané, en ce sens qu’il provient
des activités commerciales usuelles. C. Le financement des
comptes clientsIl est possible de financer les comptes
clients en mettant en gage les factures (ou les créances) ou
en les vendant (factorage). Quand il y a mise en gage des
comptes clients, le factor non seulement détient un droit
sur les créances, mais il a également un recours contre
l’emprunteur (le vendeur). Si le particulier ou l’entreprise
qui a acheté la marchandise ne règle pas la facture,
l’entreprise vendeuse doit absorber la perte. C’est-à-dire :
l’emprunteur assume le risque de non-paiement des
comptes clients mis en gage et ces clients ne sont
habituellement pas informés de l’opération. L’acheteur des
marchandises ne reçoit qu’un avis lui signifiant de faire
parvenir son règlement directement au prêteur. Le
factorage a débuté dans l’industrie du textile pour son
aspect financement à court terme, puis d’autres secteurs y
sont passés : la chaussure, l’informatique. Fin 1977, la
majeure partie du marché de factorage canadien était sous
la houlette de huit sociétés de factorage. Quatre d’entre
elles détenaient plus de 75% du marché. Les banques à
charte n’ayant pas le droit de s’engager directement dans
des activités de factorage, trois banques s’y sont fait
présentées par le biais de filiales. Comme les entreprises de
factorage fournissent du financement commercial en
consentant des prêts garantis sur les comptes clients, elles
ont automatiquement financé les créances des sociétés
emprunteuses.D. Le financement des stocks Les stocks
garantissent un crédit assez substantiel four un
financement à court terme. Pour les entreprises de
fabrication, les banques à charte canadiennes peuvent
prêter en mettant en gage des stocks. Lorsqu`elles ont le
choix, les banques préfèrent cette dernière formule pour
que les frais administratifs soient minimisées. Parmi les
méthodes de mise en gage directe, mentionnons la
débenture à charge flottante (aussi appelée privilège
général sur les stocks) et les méthodes moins utilisées
comme les certificats fiduciaires et le financement par
certificats d`entreposage. Une débenture à charge flottante
donne au prêteur un droit sur tous les éléments de l`actif
actuel et futur qui ne sont pas déjà gagés. Puisqu`en vertu
de cette débenture, la banque ne détient pas le contrôle
direct sur l`actif, elle doit se protéger contre toute érosion
du pouvoir d`achat. Par conséquent, les débentures
comportent des clauses fiduciaires et des avenants
particuliers. Le certificat fiduciaire est un document
attestant que l`emprunteur garde les biens en fiducie pour
le prêteur. En pareil cas, l`emprunteur, dès réception des
fonds, remet au prêteur un certificat fiduciaire couvrant les
biens au cause. Ces derniers peuvent être gardés dans des
entrepôts publics ou au siège de l`emprunteur. Le certificat
fiduciaire stipule si les biens sont gardés en fiducie ou
entreposés séparément dans les locaux de l`emprunteur, au
nom du prêteur. Le produit de la vente de ces biens est
versé quotidiennement au prêteur. Les différentes formes
de financements à court terme les plus usités sont :- le
crédit commercial ;- le financement à court terme auprès
des banques ;- le financement des comptes clients ;- le
financement des stocks…A. Le crédit commercial Dans ses
activités, l’entreprise se procure à crédit des fournitures et
des matières premières auprès d’autres entreprises. Elle
enregistre sa dette aux comptes Fournisseurs. Les comptes
Fournisseurs sont appelés crédit commercial. Ils constituent
la catégorie la plus importante du crédit à court terme. Ils
représentent environ 40% du passif à court terme des
sociétés non financières. C’est une source de financement
spontané, en ce sens qu’il provient des activités
commerciales usuelles. B. Le financement à court terme
auprès des banquesL’emprunt auprès des banques est un
financement à court terme inscrit sur le bilan au poste
"Effets à payer". Il est, proportionnellement, la deuxième
source de financement à court terme. Comme les banques
sont les pivots des marchés monétaires à court et à moyen
terme, leur influence est plus grande que ne le laissent
supposer les sommes qu’elles prêtent : elles fournissent des
fonds qui ne sont pas spontanés. Au fur et à mesure que les
besoins de financement des entreprises croissent, les
banques sont appelées à fournir des fonds supplémentaires.
L’entreprise dont la demande de fonds est rejetée, est
souvent bien obligé de ralentir son rythme de croissance ou
d’abandonner certaines activités.C. Le financement des
comptes clientsIl est possible de financer les comptes
clients en mettant en gage les factures (ou les créances) ou
en les vendant (factorage). Quand il y a mise en gage des
comptes clients, le factor non seulement détient un droit
sur les créances, mais il a également un recours contre
l’emprunteur (le vendeur). Si le particulier ou l’entreprise
qui a acheté la marchandise ne règle pas la facture,
l’entreprise vendeuse doit absorber la perte. C’est-à-dire :
l’emprunteur assume le risque de non-paiement des
comptes clients mis en gage et ces clients ne sont
habituellement pas informés de l’opération. L’acheteur des
marchandises ne reçoit qu’un avis lui signifiant de faire
parvenir son règlement directement au prêteur. Le
factorage a débuté dans l’industrie du textile pour son
aspect financement à court terme, puis d’autres secteurs y
sont passés : la chaussure, l’informatique. Fin 1977, la
majeure partie du marché de factorage canadien était sous
la houlette de huit sociétés de factorage. Quatre d’entre
elles détenaient plus de 75% du marché. Les banques à
charte n’ayant pas le droit de s’engager directement dans
des activités de factorage, trois banques s’y sont fait
présentées par le biais de filiales.

http://www.carf.com/financement-court-terme.html

http://www.entreprise-move.com/article422.html

http://www.netpme.fr/banque-entreprise/10-loi-dailly.html

Comment financer son poste client en dehors de l'escompte et du découvert


L'exemple de la loi Dailly
Pour faire face à la concurrence, les entreprises se doivent d'accorder des
délais de paiement à leurs clients ; elles doivent parfois subir des retards
dans les règlements ou assurer leurs approvisionnements en matières
premières.

Une entreprise peut donc avoir à faire face à des difficultés de trésorerie en
raison de la lenteur des règlements des ventes. Pour résoudre ses besoins
de trésorerie, l'entreprise va se retourner vers son banquier qui pourra lui
proposer un financement au titre de la Loi DAILLY.

I - CARACTÉRISTIQUES ESSENTIELLES
Cette technique de crédit permet à une entreprise quels que soient sa forme
(entreprise personnelle, société, profession libérale, agriculteur) et son
secteur d'activité (industrie, commerce ou services) de mobiliser la partie de
son poste "clients" qui n'est pas représenté par des effets de commerce.

Cette technique de financement permet donc à une entreprise de bénéficier


de crédit en contrepartie de la production de factures représentatives de
créances sur ses clients ou de créances sur une collectivité publique (État,
région, département, commune).

Il est donc possible de mobiliser une créance sur un client, une subvention
obtenue mais non versée, un crédit de TVA, une indemnité d'assurance due
mais non réglée, etc.

II - MODALITÉS DE FONCTIONNEMENT
1 - Principes
La mobilisation "Dailly" met en relation un établissement de crédit, un
emprunteur et un débiteur de la créance.

La cession ou le nantissement d'une créance ne peut être consenti qu'au


profit d'un établissement de crédit : banque, banque mutualiste ou
coopérative, factor, etc.

L'emprunteur doit être une entreprise (société, association, commerçant,


artisan, professionnel libéral, agriculteur, etc.).

Le débiteur de la créance cédée ou nantie doit être une entreprise ou une


collectivité publique (État, région, département ou commune) ; il est
impossible de mobilier des créances sur des particuliers (ex. un avocat ne
peut utiliser cette technique s'il travaille avec des particuliers).

En cas d'impayés, le bénéficiaire du crédit est solidaire du débiteur cédé.

2 - Modalités de mobilisation
Le banquier signe avec son client une convention cadre dans laquelle seront
définies les conditions de mobilisation, d'utilisation et de recouvrement des
créances.
La cession ou le nantissement s'opère par la remise à l'établissement de
crédit d'un bordereau reprenant les caractéristiques des créances cédées.

Pour prévenir les risques d'impayés, le banquier peut :

- notifier la cession au débiteur : la notification interdit au débiteur de la


créance de régler sa dette en d'autres mains que l'établissement de crédit
bénéficiaire de la cession ou du nantissement,

- demander au cédé de s'engager à le payer ; après acceptation, le cédé ne


peut plus invoquer d'éventuels litiges avec son fournisseur.

On a ainsi trois modalités de recouvrement : sans notification au débiteur,


avec notification et avec notification plus engagement de payer.

3 - Formes du crédit
Le crédit accordé peut être effectué de deux manières :

a) Sous forme d'escompte

Le compte de l'emprunteur est crédité du montant des factures ou des


créances déduction faite des agios.

b) Sous forme d'avance en compte

L'emprunteur bénéficie d'une autorisation de découvert garantie par les


créances cédées. L'avance est souvent matérialisée par l'ouverture d'un
deuxième compte pour faciliter le suivi.

4 - Les avantages et les inconvénients du système


a) Avantages

Les entreprises bénéficient d'une facilité plus grande de mobilisation de leurs


créances car celle-ci est possible dès la facturation.

b) Inconvénients

Contrairement à l'escompte classique, ce n'est pas un moyen de recouvrement


et le bénéficiaire du crédit doit continuer à suivre le recouvrement de ses
créances.

http://www.netpme.fr/banque-entreprise/2-affacturage.html

Les entreprises sont souvent obligées d'accorder à leurs clients des délais de
paiement.
Pour financer ce décalage, elles peuvent avoir recours à l'affacturage.

I. CARACTÉRISTIQUES ESSENTIELLES
L'affacturage est un contrat par lequel un établissement de crédit spécialisé,
appelé factor, achète ferme les créances détenues par un fournisseur,
appelé vendeur, sur ses clients (français ou étrangers), appelés acheteurs ou
bénéficiaires de services et ce moyennant rémunération.

L'opération consiste donc pour le fournisseur à céder au factor ses factures


en échange de quoi ce dernier lui consentira une avance sous déduction des
intérêts et commissions.

Le vendeur accorde au factor l'exclusivité de l'affacturage de toutes ses


créances.

Le factor se charge de l'encaissement des créances.

En contrepartie, le factor avance au vendeur le montant des créances


cédées moyennant le paiement de commissions.

En cas d'impayés, le risque est assuré par le factor qui ne peut se


retourner contre le vendeur.

L'affacturage est assuré par des établissements spécialisés ; les plus connus
sont FactoFrance Heller, la Société Française de Factoring et la Banque
Sofirec. De nombreuses banques ont des filiales spécialisées dans
l'affacturage.

II. MODALITÉS DE FONCTIONNEMENT


1. Processus
Le fournisseur doit obtenir l'approbation du factor pour chacun de ses clients
avec généralement un plafond par client.

Le factor offre donc trois services :

- financement du poste client (avance sous forme de la remise d'un


chèque), - gestion du recouvrement des créances (c'est le factor qui se
charge de récupérer le montant des factures),- garantie de paiement de
ces dernières (en cas d'impayé, le risque est à la charge du factor).

La tendance à l'affacturage à la carte a poussé certains factors à proposer


des contrats dans lequel le factor n'impose pas la remise totale du chiffre
d'affaires (l'entreprise peut demander un financement seulement sur une
partie de ce chiffre d'affaires).

2. Avantages de l'affacturage pour l'utilisateur


L'affacturage présente trois avantages principaux :

- c'est un procédé de recouvrement efficace puisque le factor décharge le


vendeur du souci de la gestion du poste clients et de l'encaissement des
sommes dues,- c'est une technique de mobilisation du poste client et ce quel
que soit le mode de règlement convenu avec l'acheteur,- c'est une garantie
de bonne fin puisque le factor s'engage à payer au vendeur les factures qu'il
a émises. Le risque d'insolvabilité de l'acheteur et le risque de non-paiement
à l'échéance sont pris en charge par le factor sauf faute du fournisseur.

On peut noter aussi un certain nombre d'avantages accessoires :

- en offrant la sous-traitance totale du poste client, le factor permet à


l'entreprise de faire d'importantes économies d'échelle : d'une part sur les
charges de personnel, d'autre part sur les frais d'assurance et les coûts des
financements bancaires ; - en remettant ses créances clients au factor
l'entreprise évite de devoir estimer jusqu'à quelle limite d'encours elle peut
traiter avec un client : il lui suffit alors d'interroger son factor qui fixera
l'encours garanti ;- les fonds sont réglés par chèque, virement ou billet à
ordre aussitôt facture faite ; dans le cas d'un règlement par billet à ordre le
factor ne percevra pas d'intérêts si l'échéance du billet est identique à la
date de règlement de la facture par le client du cédant.

3. Coût
La rémunération du factor comprend deux éléments :

- la commission d'affacturage calculée sur le montant des créances


transférées, qui constitue le paiement des services de gestion comptable, de
recouvrement et de garantie de bonne fin. Le coût de ce service est compris
entre 0,70 et 2,50 % du chiffre d'affaires confié, avec un taux moyen de 1,5 %.
- les intérêts débiteurs, ou commissions de financement, calculés prorata
temporis, qui représentent le coût du financement anticipé. Leur taux varie en
fonction de l'évolution du loyer de l'argent, de la qualité du cessionnaire et du
mode de règlement des factures cédées : chèque ou billet à ordre. En cas de
paiement par chèque, le coût est équivalent à celui du crédit bancaire ; en cas
de paiement par billet à ordre, le factor perçoit une commission de l'ordre de 1
% l'an.

http://www.wisegeek.com/what-is-a-negative-cash-flow.htm

Quand une entreprise dépense plus qu'il ne reçoit pendant une période
de temps définie, généralement un trimestre, la société aurait un effet
négatif des flux de trésorerie . flux de trésorerie négatifs sont souvent
considérés comme des indicateurs de la mauvaise santé financière par
les personnes qui évaluent les entreprises afin de déterminer s'il faut ou
non investir dans l'entreprise. Cependant, beaucoup de choses peuvent
influer sur les flux de trésorerie, et un cash flow négatif ne doit pas
nécessairement être considéré comme une marque de noir, car il ya
beaucoup de raisons pour une entreprise de l'expérience d'un flux de
trésorerie négatif temporaire.

Quand une société enregistre des flux de trésorerie négatif, il


peut être parce que l'entreprise est en difficulté, ou peut-être
parce que la société avait un certain nombre de dépenses qui
haussé sorties. Les flux de trésorerie n'est pas nécessairement
toujours liée à but lucratif, et les entreprises peuvent réellement
enregistré des flux de trésorerie négatifs pour plusieurs périodes
et être toujours rentable. Plus préoccupantes sont des
changements radicaux dans les flux de trésorerie entre les
périodes, ou une période prolongée cohérente et des flux de
trésorerie négatif, ce qui suggère que la société peut être trop
loin.

Le terme "flux de trésorerie négatif» peut être utilisé en


référence aux finances personnelles ainsi que le monde de
l'entreprise. Quand les gens l'expérience des flux de trésorerie
négatifs comme des individus, cela signifie qu'ils dépensent plus
d'argent qu'ils gagnent, ce qui peut entraîner de la dette à long
terme et de graves problèmes financiers.

Variation négatives de trésorerie


Dimunition des amortissements
reprise sur provision
déficit d'exploitation
reprise sur excédent de la section d'investissement
Reprise sur excédents affectés sur exercices antérieurs
Lenteur du recouvrement des créances et non valeur
Paiement plus rapide des fournisseurs
Gonflements des stocks

1ere structure le Frng est insuffisant pour faire face aux besoins de l'entreprise doit faire appel a des
concours Bancaires pour couvrir sa trésorerie négative

2eme structure Le Frng est négatif et l'établissement a un bfr élévé. C'est la pire situation avec une trésorerie
fortement négative

http://www.associatis.com/asp/ass_modele1.aspx?np=plan_tresorerie_ass&nv=20080311175005

( http://www.cfo-news.com/Kyriba-accompagne-le-Groupe-Schuller-dans-l-optimisation-de-sa-tresorerie-sur-
un-marche-de-l-automobile-incertain_a10666.html
http://www.efe.fr/fiche-formation/Les-fondamentaux-gestion-tresorerie-8023 )

http://www.netpme.fr/gestion-administrative-financiere/653-maitriser-tresorerie-en-pme.html

Maîtriser la trésorerie en PME


Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources
suffisantes pour remplir ses engagements financiers. A défaut, elle
serait déclarée en cessation de paiement et serait éventuellement
liquidée. C’est ce qui arrive trop souvent faute de prévisions
réalistes !

Une démarche prévisionnelle est indispensable pour anticiper et maintenir la


confiance des banquiers ...

UNE MISSION ESSENTIELLE POUR LA SURVIE DE


L’ENTREPRISE
Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources suffisantes
pour remplir ses engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges
sociales et fiscales…). A défaut, elle serait déclarée en cessation de
paiement et serait éventuellement liquidée. C’est ce qui arrive trop souvent
aux jeunes sociétés, faute de prévisions réalistes ! La trésorerie est donc un
domaine très sensible qu’il faut gérer de façon quotidienne avec quelques
outils et surtout une véritable stratégie. Mais si la problématique semble
basique : « récupérer l’argent qui est dehors », la combinaison des
contraintes rend les choses plus complexes. A la maîtrise des échéances
sociales et fiscales s’ajoute, entre autres, la planification des paiements
fournisseurs (dont les délais doivent être compatibles avec la capacité à
recouvrer les créances clients), le climat de confiance à instaurer avec les
banquiers, les prévisions de l’activité de l’entreprise et la disponibilité de
fonds propres suffisants. Gérer sa trésorerie, c’est être en permanence en
prise directe avec les flux réels et prévisionnels, entrants et sortants, et avec
ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements
nécessaires. C’est avant tout anticiper !

L’ÉQUATION FONDAMENTALE
La trésorerie résulte de la différence entre le fonds de roulement (FR) et le
besoin en fonds de roulement (BFR) selon l’équation :

T = FR – BFR

Le FR correspond à l’excédent des capitaux permanents (capitaux propres et


emprunts LMT) sur les immobilisations.
Le BFR représente le montant des capitaux nécessaires pour financer le cycle
d’exploitation (actifs circulants – dettes à CT).

La trésorerie est ainsi la résultante de tous les flux financiers traversant


l’entreprise et des modes de financement retenus. Toute variation du FR ou du
BFR aura donc des répercussions immédiates sur la trésorerie. C’est ce que le
financier analyse au travers du tableau de flux.
LES CINQ CAUSES DE DÉGRADATION DE LA TRÉSORERIE
a) la crise de croissance : une forte augmentation des ventes provoque
une augmentation proportionnelle du BFR. Les lignes de crédit CT n’étant
pas toujours facilement ajustables (dans les délais et dans les proportions
nécessaires) les ressources deviennent insuffisantes pour financer
l’exploitation… --> solutions : augmenter les capitaux permanents ou
anticiper le financement CT avec les banquiers.b) la mauvaise gestion du
BFR : l’entreprise laisse se dégrader le délai de paiement des clients ou
accroît inutilement le niveau de ses stocks. Dans ce cas, le BFR augmente
plus vite que les ventes… --> solutions : prendre conscience que des
procédures doivent être mises en place et sensibiliser tous les acteurs
concernés + financer le poste client ou les stocks.c) un mauvais choix de
financement : le FR devient insuffisant car l’entreprise autofinance trop
d’investissements par rapport à sa rentabilité… --> solutions : recourir à une
augmentation de capital ou à un emprunt à LMT.d) la perte de
rentabilité : l’accumulation de pertes diminue les capitaux propres et par
conséquent, le FR se dégrade… --> solutions : dans tous les cas, il faut
reconstituer les fonds propres par une augmentation de capital. e) la baisse
d’activité : face à une baisse conjoncturelle du chiffre d’affaires, si la
production n’est pas ralentie simultanément et les charges fixes amputées
drastiquement, le BFR augmente… --> solutions : surveiller régulièrement le
tableau de bord de gestion et privilégier les charges variables chaque fois
que c’est possible.

LES TROIS OBJECTIFS D’UNE BONNE GESTION DE


TRÉSORERIE
a) Assurer la liquidité de l’entreprise : Le terme de liquidité désigne ici
l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses échéances. Le dirigeant doit
impérativement disposer d’outils prévisionnels afin de mesurer le besoin de
financement de l’entreprise sur l’année à venir et négocier dans de bonnes
conditions, les lignes de crédit CT correspondantes… De même, il doit
prévoir un financement adapté pour les investissements sans puiser
exagérément dans la trésorerie. (Une règle d’or : le long terme doit être
financé par du long terme…) Enfin, il doit suivre l’évolution de son activité et
du BFR, mois par mois, afin de détecter à l’avance une dégradation
éventuelle et d’y remédier en déclanchant un plan d’actions correctives. b)
Réduire le coût des services bancaires : 4 coûts principaux peuvent être
réduits tant par une bonne négociation que par des prévisions fines :--> Les
intérêts débiteurs : agios que la banque facture sur les soldes débiteurs…;--
> Les jours de valeur : date à laquelle un mouvement prend effet sur le
compte… ;--> La commission sur plus fort découvert : calculée en appliquant
un taux au plus important solde débiteur de chaque mois…; --> Les
commissions sur opération : c’est le coût de chaque type d’opération;--> La
commission de mouvement : c’est le prélèvement sur tous les mouvements
débiteurs : chèques virements, prélèvements…c) Construire un
partenariat bancaire équilibré : Construire une relation équilibrée
consiste d’une part à ne pas trop dépendre de son banquier et d’autre part à
ne pas lui faire courir des risques qu’il ignore mais pressent. Pour instaurer
un climat de confiance durable, le dirigeant doit donc avoir au moins deux
interlocuteurs bancaires qu’il peut mettre en concurrence, dans certains cas,
ou qui peuvent intervenir ensemble dans d’autres. Par ailleurs, pour
rassurer, le meilleur outil du dirigeant reste de montrer, qu’il maîtrise la
situation, qu’il anticipe les besoins et prévoit des solutions crédibles. Il ne
faut jamais être surpris ou surprendre !

COMMENT BÂTIR DES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE ?


Deux types de tableau de bord de trésorerie doivent être envisagés :a) Le
budget de trésorerie : Il prévoit l’évolution de la trésorerie de l’année
suivante, mois par mois. Il est construit en fin d’exercice comptable à partir
des autres budgets déjà réalisés. Le dirigeant doit d’abord valider les
budgets amonts (achats, ventes, ressources humaines…) et les pondérer
s’ils sont trop ambitieux. Ensuite, il procède à deux retraitements : passer les
flux de date comptable en date de flux et calculer le décaissement mensuel
de TVA. Pour cela, il applique aux ventes les délais de paiement moyens
constatés dans le passé et définit des règles pour les différentes charges…
b) Le plan de trésorerie glissant : À l’inverse du budget qui constitue
une prévision figée à un moment donné, le plan glissant, issu du budget, est
actualisé en permanence. Le financier en fait progresser l’horizon au fur et à
mesure du déroulement de l’année. Il peut être mensuel ou hebdomadaire et
les prévisions des 12 semaines à venir côtoient le réalisé des 9 mois écoulés.
Il permet, de positionner les décaissements en face des encaissements et de
justifier des demandes de crédits à CT (Escompte, Dailly, découvert,…). A
chaque intervalle de temps, le financier compare les flux réalisés avec les
prévisions, calcule les écarts ce qui le conduit à actualiser les prévisions.

INFORMATISER LA GESTION DE TRÉSORERIE


A coté de la solution internet, qui offre aujourd’hui une bonne alternative, de
nombreux logiciels sont disponibles sur le marché et restent abordables et
simples d’utilisation. L’offre se décompose en deux outils distincts qui
peuvent être acquis séparément :a) Le logiciel de communication
bancaire : la télétransmission permet de rapatrier automatiquement, tous
les matins par ex., le détail des flux bancaires de la veille. Cet outil permet
d’envoyer des virements, des effets de commerce, des bons à payer, des
transferts…(norme Etebac 3 ou 5) et permet derécupérer les relevés de
comptes (en date d’opération et en date de valeur), les domiciliés de LCR-
BOR, les avis d’impayés… Les avantages sont multiples :--> Des gains de
productivité grâce à l’automatisation des procédures et à un accès rapide à
l’information ;--> Des gains financiers grâce à la réduction des frais
bancaires et à la diminution des délais de remise en banque ;--> Une plus
grande sécurité et fiabilité grâce à la dématérialisation, à un mot de passe
personnel et à la réduction des risques d’erreurs de saisie.b) Le logiciel de
gestion de trésorerie : Il permet, grâce à un tableau de bord et à des
outils de simulation, de prendre des décisions d’équilibrage, de placement,
d’utilisation d’une autorisation de découvert ou de négociation d’un crédit
CT. Dans beaucoup de cas, surtout en PME, un développement sur tableur «
excel » pourra suffire… Sur une base hebdomadaire, les prévisions ne
nécessitent pas de tenir compte des dates de valeur. Si l’on souhaite aller
plus loin et notamment contrôler ses conditions de banque, piloter en dates
de valeur, suivre la répartition entre les établissements ou envisager un cash
pooling, un logiciel du marché s’imposera.

QUELQUES PISTES POUR AMÉLIORER LA TRÉSORERIE


--> Gérer sa trésorerie, même sans outil spécifique, demande un travail
quotidien qui peut être délégué à un comptable avec de bonnes procédures ;
--> Pour bien « sentir » ses coûts le dirigeant (financier ou non) doit
s’astreindre à contrôler tous les paiements ;--> Il est impératif de surveiller
la variation du BFR tous les mois et de suivre l’évolution des stocks et des
comptes clients ;--> Il est nécessaire de bien connaître les outils de
financement à CT à sa disposition (Dailly, affacturage,…);--> Ne pas hésiter
à communiquer régulièrement avec ses banquiers, même pour de mauvaises
anticipations ;--> Faire et refaire des prévisions réalistes ...

le cash-flow doit pouvoir combler les besoins financiers de l'entreprise dans


les domaine suivants:

– le remboursement des dettes a long terme

– le financement des investissements indispensables

– le financement des besoins accrus en fond de roulement, notament dans


le cadre de l'expansion des affaires de l'entreprise

– le paiement d'un dividende aux actionnaires

livre de philippe Kneipe trésorerie et finance d'entreprise

1.1 Problèmes structurels de trésorerie

Ces problèmes structurels de trésorerie sont essentiellement des problèmes à moyen et long terme
qui tiennent essentiellement à des difficultés telles qu'une insufffisance de fond de roulement (FR)
qui peut amener des problèmes de trésorerie. Si l'on voulait lister les causes prinicipales de ces
problèmes, on pourrait trouver les suivantes:

– un trop fort montant d'investissements réalisés sous la forme d'acquisition d'immobilisation


corporelles et incorporelles
– des investissements financiers trop importants (prises de contrôle de sociétés, achats de titres
de participation...)

– une insuffisance des capitaux permanents due notamment :

– à la faiblesse du capital social de la société

– au sous-endettement à moyen et à long terme de l'entreprise;

– à la faiblesse des bénéfices mis en réserve;

– à des pertes successives et donc à l'insuffisance de rentabilité de l'entreprise.

Il convient dans ces cas de chercher à doter l'entreprise d'une structure financière stable en
restructurant le haut du bilan et en améliorant la rentabilité de son activité, c'est-à-dire son aptitude
à réaliser des bénéfices.

Il existe une deuxième série de problèmes structurels: ceux liés au besoins en fonds de roulement
(BFR) à financer et donc aux décalages induits par le fonctionnement de l'activité de l'entreprise.On
peut citer:

– des niveaux de stocks trop importants;

– des crédits consentis aux clients trop longs;

– des crédits accordés par le fournisseurs trop courts

Ce BFR strucrellement défavorable pour l'équilibre financier de l'entreprise implique de prendre des
actions au niveau du bas du bilan afin de restaurer la trésorerie de l'entreprise.

1.2 Problèmes conjoncturels de trésorerie

Nous entendons par des problèmes conjoncturels, des problèmes touchant le cout terme, tels ceux
qui résultent de fluctuations à cout terme de l'activité de l'entreprise et donc des mouvements de
recettess (encaissements) et de dépenses (décaissement).

– les variations saisonnières de l'activité qui peuvent conduire a d'importants besoins de


trésorerie à certaines périodes de l'année. C'est le cas de certaines industries agro-alimentaires , de
l'industrie de jouet, de l'industrie des matériels de ski,...;

– le gonflement accidentel des stocks par une suite d'annulations de commandes:

– le retard ou la défaillance du régelement d'un client qui provoque un manque de recettes et


donc d'encaissement;

– des fluctuations de nature complètement aléatoire et donc par définition imprévisible comme
des guerres, des conflits sociaux, des grèves...

les solutions à des problèmes conjoncturels ne sont pas aisées à trouver. Il peut s'agir soit de choisir
des modes de financement appropriés comme les crédits de campagne par exemple, soit de recourir
à de techniques telles que l'affracturage ou l'assurance- crédit.

Nous avons vu dans ce paragraphe toute l'importance que revêt l'activité de l'entreprise dans sa
trésorerie. Un agrégat permet d'aller plus loin dans l'analyse du lien activité/trésorerie : il s'agit du
besoin en fonds de roulement dont il convient d'approfondir l'analyse.

Le journal du net

– net pme.fr

Associations et problèmes de
trésorerie
par Nathalie Mallein / Caisse d ’Epargne Grenoble ... le 29 janvier 2004
Source : AlpeSolidaires
Les problèmes de trésorerie sont récurrents dans les structures de
l’ESS et particulièrement dans les associations. Une situation délicate
qui peut cependant être anticipée.
Les problèmes de trésorerie
Toute association peut être confrontée à des difficultés financière notamment
quand elle doit régler périodiquement certains frais (factures, salaires, charges
diverses ...) avant d’avoir encaissé des recettes (cotisations, subventions ...).
Ce décalage dans le temps peut rendre la trésorerie de l’association négative.
Aussi, réaliser un plan de trésorerie permettant de prévoir dans le temps les
entrées et les sorties d’argent est indispensable.
On peut ainsi faire face aux deux cas de figure les plus courants, en l’espèce :
Compte courant de l’association débiteur de façon chronique Retards
d’encaissement
Se constituer un fonds de roulement
Si la situation est chronique, on examine le bilan pour comprendre les raisons
de ce dérèglement. La réponse se trouve généralement dans le calcul du fonds
de roulement (les capitaux permanents moins l’actif immobilisé). Le fonds de
roulement, s’il est positif, permet d’alimenter la trésorerie et donc de faire face
aux dépenses engagées avant que les recettes correspondantes ne soient
perçues. L’idéal serait d’avoir un trimestre de fonctionnement d’avance pour
pouvoir payer sans soucis les salaires et les charges salariales afférentes. Si le
fonds de roulement est négatif, cela peut être dû à une insuffisance de fonds
propres. L’association concernée doit s’astreindre à dégager des résultats pour
les mettre en réserve. Un fonds de roulement négatif trouve aussi son
explication dans le financement d’investissements par la trésorerie
d’exploitation plutôt que par le recourt à l’emprunt. Un emprunt, s’il est étalé
dans le temps, peut s’avérer bien moins coûteux et périlleux qu’une "ponction"
sur la trésorerie.
Les avances sur subvention
Un grand classique de trésorerie négative de l’association est lié à des retards
d’encaissements et plus généralement de subventions prévues et non encore
versées. Il faut en effet compter une année pour percevoir des fonds accordés
par l’Union Européenne, et parfois plus lorsque le programme concerné fait
l’objet de tranches de versement. Dans ce cas, l’avance sur subvention
fonctionne comme les cessions de créances des entreprises : ces avances sur
factures sont encadrées par la loi DAILLY du 2 janvier 1984. Si les banques sont
réticentes face à des cessions de créances commerciales qui présentent des
risques d’irrecouvrabilité (réticences favorisant le développement de
l’affacturage et de l’assurance crédit), elles acceptent plus facilement des
créances publiques. Cette mobilisation de créances est accessible aux
associations. La matérialisation de la dette prend alors la forme d’un document
administratif qui en atteste l’existence juridique : arrêté municipal, compte-
rendu de délibération ou procés-verbal de décision.
En conclusion, quelle que soit l’origine des difficultés de trésorerie auxquelles
l’association que vous représentez est confrontée, deux règles sont à
respecter : 1. Etablir un budget prévisionnel. Il constitue la pierre angulaire de
la gestion d’une association, 2. Anticiper plutôt que subir. Plus la situation se
dégrade, et moins votre banquier dispose d’outils adaptés pour vous venir en
aide et mettre en place des solutions ponctuelles ou pérennes afin de vous
permettre de poursuivre sereinement votre activité.

http://www.associatis.com/asp/ass_modele1.aspx?np=plan_tresorerie_ass&nv=20080311175005

http://www.maif.fr/associations/guides-de-fonctionnement/association-et-emprunt/difficultes-de-
tresorerie.html;jsessionid=1y57L92G4skqVpNfJZnD0JnnMh5WTLm1L16pR7JgHsmvBlKPCCvn!
1431166377!149282524

http://sd5.insite.fr/~solfia/spip.php?
mot72&id_article=122&id_rubrique=221&id_secteur=

http://www.edipro.info/Lettre_info/asblactu97_art%202.htm

http://www.blog-associations.com/index.php?2008/11/04/80-impact-de-la-crise-financiere-sur-le-
don-aux-associations-une-enquete-ifop

http://www.guiderachatcredit.info/les-associations-et-la-crise/