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PSICOLOGÍA INDUSTRIAL– Autor: Ing. Atilio Erazo
Modulo # 4
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Psicología Industrial Código: PGE 1301
Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Entender la importancia de las decisiones de personal.
2. Aprender sobre la contribución de las prácticas de personal en el funcionamiento
de la empresa.
3. Captar lo fundamental que son las teorías de discriminación
Competencias a alcanzar:
Participación en el foro
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DECISIONES DE PERSONAL
El día comenzó bien para el vicepresidente de RRHH. Se reunió para desayunar con el
jefe ejecutivo para hablar sobre el nuevo sistema de administración del desempeño
que estaba probando. A las 9:30 entrevistaría a un candidato para el puesto de
especialista en compensaciones de RRHH en la planta de Seattle. Pero a las 9:15 el
asistente administrativo entro rápidamente y dijo: ¨Vea por la ventana¨. En el jardín
exterior, una docena de personas llevaban pancartas de protesta por la falta de
representatividad de la gente de color en los niveles administrativos de la compañía.
Estas pancartas incluso advertían de un boicot en la compañía hasta que las políticas
de personal fueran ¨ las responsables y sensibles con la transformación de la
comunidad¨. Segundos después, el teléfono sonó y la recepcionista dijo que los
reporteros de dos periódicos y de una estación de televisión local querían entrevistarlo
acerca de la demanda por 30 millones de dólares que había sido interpuesta por un
despacho de abogados laborales, por el cargo de discriminación contra gente de color.
El vicepresidente sintió que se desmayaba. El pensamiento que cruzo por su mente
fue ¡He sido muy cuidadoso en el cumplimiento de todas las regulaciones para
asegurar que todas nuestras políticas fueran justas!
definiremos a las decisiones de personal como aquellas asociadas al reclutamiento, la
selección, la promoción y la separación de empleados. Es importante notar que desde
las perspectivas práctica, científica y legal, la decisión de separar un individuo de la
organización (despido o la terminación de la relación laboral), involucra varios, sino
todos los aspectos que entran en juego en la contratación o promoción de los
individuos.
Guion (1998) presentó un punto de vista secuencial del proceso de personal (Véase
Figura 4.1). Como lo muestra en modelo de Guion, la organización usa un análisis de
puestos o de necesidades para identificar las características de los individuos a los que
desearía contratar (o en una situación de despido los que se quedarían) Esta
información guía el proceso de selección. En pasos subsecuentes, la bolsa de
candidatos se va reduciendo gradualmente por las decisiones de rechazo hasta que se
realiza la selección y el individuo es colocado en el puesto.
PERPECTIVA ESTRATEGICA DE PERSONAL
Snow y Snell (1993) utilizaron tendencias históricas para identificar tres modelos de
personal diferentes. El modelo 1 supone que los puestos están adecuadamente
definidos en una industria estable. Consideran que este es el primer modelo de
personal y lo asocian con el sistema de fabricación que surge en los años veinte. El
modelo 2, más característico de los años ochenta, ve al personal como mecanismo de
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apoyo para implantar una estrategia predeterminada. Por ejemplo, a fines de los años
setenta los fabricantes de relojes decidieron desarrollar líneas de relojes digitales
además de los analógicos convencionales. El proceso de personal, por consecuencia,
redirigió hacia un tipo diferente de ingeniería de diseño de producción, más familiar
con la industria digital emergente. Los fabricantes de relojes tomaron una decisión
estratégica para entrar a un nuevo mercado, y dirigieron tal decisión hacia los procesos
de reclutamiento y selección (p.e de personal). El modelo de 3 de snow y Snell al que
los investigadores consideraron que tenía la visión más avanzada de lo que se podía
lograr con un proceso de personal moderno, el proceso busca identificar individuos
con atributos importantes, tanto cognoscitivos como de personalidad, quienes
desarrollaran la estrategia de la organización más que implantar una estrategia elegida
por alguien más.
La tabla 4.1 presenta estos tres modelos y sus características. Aunque se han descrito
estos modelos vinculándolos a una ¨era¨, son más aplicados apropiadamente a un
tipo de industria o ambiente competitivo.
En el mundo de negocios actual siguen existiendo organizaciones que tienen puestos
bien definidos y que operan en un ambiente relativamente estable. Las empresas
automotrices, por ejemplo: pueden cambiar modelos solo cada dos o tres años. Las
industrias minera y de acero cambian aún más lentamente. Organizaciones como estas
deben seguir el modelo 1. De manera similar, hay organizaciones que han identificado
un nicho o una estrategia clara para tener éxito en un determinado mercado u que
arreglaran sus procesos de RRHH de acuerdo con esa estrategia. Un fabricante de
relojes podría haber decidido que la ola del futuro es la incorporación del sistema de
posicionamiento Global (GPS por sus siglas en ingles) en los relojes de pulsera. Este
tipo de organización adoptaría el modelo 2. Por ultimo hemos visto el rápido cambio
del ambiente de la industria de hardware y software, un ambiente que es globalmente
competitivo y guiado más por la innovación que por la estabilidad. Para este tipo de
organización, la (p.e fábrica de teclados de computadora) podría usar tres modelos
para cubrir diferentes necesidades de personal. En los procesos básicos de fabricación
podría usar el modelo 1. En el área de servicio, mantenimiento y rediseño, podría usar
el modelo 2. Y para los mandos medios a superiores y el personal profesional, podría
usar el modelo 3. La tabla 4.2 ilustra las metas del reclutamiento, selección, promoción
y los elementos de despido del proceso de personal para cada uno de los tres modelos.
Tabla 4.2 Metas al proceso de personal asociado con diversos modelos de personal.
Fuente: Snow y Snell (1993)
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El modelo de tres fases de Snow y Snell describe un retrato excitante y dinámico de la
¨evolucionada¨ filosofía de personal del siglo XXI. Murphy (1999), sin embargo
propuesto tal modelo de personal, aparentemente de acuerdo con el vertiginoso
cambiante ambiente laboral, es al final un fracaso. El problema es la ausencia de
estabilidad. Murphy afirmó que los trabajadores necesitan tiempo para socializar
dentro de la organización y para desarrollar la pericia y conocimiento en la tecnología
y en el funcionamiento de los sistemas. Aun cuando las preocupaciones de Murphy
fueran reales, no lo son tanto sobre los sistemas de personal como de diseños
organizacionales: el modelo de personal es solo un apoyo del modelo organizacional.
Su conclusión es, como se dijo anteriormente, que una organización puede necesitar
tener varios modelos de personal operando de forma simultánea.
En algunos aspectos, hemos dejado sin resolver algunos detalles al revisar las prácticas
de personal. Solo sea solicitado que acepte que dichas prácticas tendrán efecto positivo
y crucial; que la empresas que siguen determinadas prácticas serán mejores que las
no que lo hacen. Esta suposición ha estado sujeta a la investigación y la conclusión es
que las practicas del personal (y las de RH también) tiene una relación positiva con el
rendimiento de la empresa. Huselid (1995) identifico un número de ¨prácticas de
trabajo de alto desempeño¨ con base en la teoría y la investigación y analizo la relación
entre esas prácticas y los resultados en el volumen de ventas, la productividad y el
rendimiento financiero (p.e, valor compartido y retorno de la inversión). Las prácticas
de trabajo de alto rendimiento incluyeron el uso de análisis de puestos formales, la
selección interna de puestos clave, la cantidad de capacitación recibida por los
empleados, las promociones por méritos y el uso de instrumentos de evaluación
formales para la selección.
Al organizar casi mil compañías con base en el grado en el que siguen prácticas de
alto rendimiento, Huselid fue capaz de calcular la relación entre estas prácticas y sus
resultados concretos. Así, para cada aumento de una desviación estándar, encontró
que las compañías podrían esperar un decremento de 7 % en facturación, un
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incremento de 27044 dólares en ventas por empleado y una rentabilidad de 3814
dólares por empleado. Estas cifras son impresionantes. Casio (1998b) estimó que los
efectos de estas prácticas de trabajo de alto desempeño en el valor del mercado
parecen caer entre 15000 y 45000 dólares por empleado y que también influirán en la
supervivencia de la compañía en un medio competitivo (Davison 1996, Welbourne y
Andrews 1996).
GERENTES DE PERSONAL
reconfigurado. Por estas razones, uno de los principales intereses del gerente es que
la decisión de personal sea efectiva.
TRABAJADORES
CANDIDATOS
Los candidatos pueden tener sentimientos muy intensos acerca del proceso de
personal, incluyendo las comunicaciones sobre el mismo (p.e. programar una decisión
de contratación), los instrumentos de evaluación en sí mismos y el proceso de toma
de decisiones. Cuando los candidatos son rechazados por un sistema de personal, es
más probable que tengan una mala opinión de la organización y que vean al proceso
como sesgado o impersonal. Aun si fueran seleccionados, la forma en la que se toma
la decisión tendrán influencia en cómo perciben la cultura y el clima de la organización.
La tabla 4.3 resume las metas de los diferentes participantes más allá de la
organización formal o del departamento de RRHH. Gilliand y Cherrry (2000) afirma que
la práctica de personal de una organización tendrá consecuencias directas sobre
resultados tan diversos como las disputas legales (p.e. cargos por discriminación en
selección), la probabilidad de que los candidatos deseables acepten ofertas, la
satisfacción de los individuos contratados o promovidos, la calidad de la relación entre
el gerente de personal y el individuo seleccionado o incluso en la posibilidad de
mantener a candidatos ineficientes como clientes de la organización.
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Tabla 4.3 Metas de participantes en proceso de personal. Fuente: Gilliland y Cherry (2000)
A diferencia de la práctica común en Estados Unidos, las pruebas de capacidad
cognoscitiva se utilizan con menos frecuencia que las de personalidad.
Nyfiel y Baron (2000) afirmaron que las diferencias en las técnicas y estrategias de
personal surgen de las diferencias culturales entre las naciones tales como las que
sugirió Hofstede (1980,1991). Ellos mantenían la hipótesis de que las culturas
colectivistas prefieren los métodos objetivos y es más probable que intenten verificar
toda la información sobre el candidato, mientras que las culturas individualistas
prefieren tomar un enfoque más personal, analizando las características del candidato,
incluyendo cosas como la necesidad económica y personal. Concluyeron resaltando las
diferencias sustanciales que las organizaciones pueden encontrar cuando intentan
aplicar una estrategia de personal de un país a otro. Por ejemplo, señalan los diferentes
significados de un diploma de Bachillerato. En muchos países, un estudiante debe
hacer un examen para terminar el bachillerato, lo que no es común en los Estados
Unidos. Otro ejemplo de las diferencias culturales en una prueba cognoscitiva que
incluye preguntas de razonamiento matemático basado en una tabla de expectativas
de vida, una prueba como estas seria irrelevante en los Estados Unidos Alemania o el
Reino Unido; pero provocaría una reacción negativa en Italia por que el ejemplo trata
con el tópico tabú de la muerte.
Ryan, Macfarland, Baron y Page (1999) analizaron el aspecto de la conexión entre las
prácticas de personal y la cultura y encontraron algunas modestas relaciones entre las
dimensiones de Hofstede de distancia de poder y evitación de la incertidumbre por un
lado y las estrategias por el otro. Por ejemplo, encontró que los países caracterizados
como altos en el deseo por evitar la incertidumbre, usan una amplia variedad de
pruebas, realizan más entrevistas y verifican con mayor frecuencia sus datos de
selección. Aun cuando estas investigaciones culturales están fragmentadas y son más
descriptivas que explicativas, son bastante más promisorias que la simple anotación
de que los países son diferentes o similares en sus estrategias de selección o de
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personal. La investigación multicultural continuará creciendo y contribuyendo a la
comprensión de la afectividad y aceptación de las diversas estrategias de personal.
Love Bishop, Heinish y Montei (1994) presentaron un caso de estudio en relación con
el personal multinacional. Estudiaron una planta de ensamblaje de motores cuyos
propietarios y directivos son japoneses, pero localizada en los Estados Unidos y con
personal estadounidense. Por tanto existían un conflicto potencial entre los principios
de administración japoneses (basados tanto en parte a variables culturales como
colectivismo) y los principios de personal estadounidenses. Tal conflicto ocurrió. Los
ejecutivos japoneses se opusieron a las técnicas de análisis de puestos tradicionales
por varias razones. La primera era que – contrario a los principios de los sistemas de
administración japoneses en los que el individuo es menos importante que el grupo-
el análisis de puestos tendía a aislar a los expertos del grupo de trabajo. Otra objeción
fue que, a pesar de que los operarios japoneses en una planta en Japón funcionaran
como expertos y aceptaran ser sometidos a cuestionarios y discusiones individuales,
serían incapaces de comentar los resultados con sus compañeros. Para finalizar, en
virtud de que la cultura colectivista en las compañías japonesas rechaza la evaluación
del desempeño individual, no existen medidas que se correlacionen con calificaciones
de pruebas en un diseño relativo al criterio que los abogados estadounidenses
recomendaran para la compañía.
Aun cuando las discusiones sobre legalidad en el empleo giran alrededor de una
práctica (p.e. evaluación del desempeño) o de un instrumento de evaluación (p.e. una
prueba o entrevista), los cargos por discriminación en el empleo no son resultado de
las practicas o de los instrumentos, sino de las decisiones. Y aunque es común pensar
que los candidatos rechazados interponen demandas, es siete veces más probable que
una compañía sea demandada por un empleado actual o anterior que por un candidato
(Sharf y Jones 2000).
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Hay muchas bases para afincar cargos a un empleado, incluyendo no solo por
discriminación en el empleo sino también en acta de igualdad de Pago 14 enmienda a
la constitución de los Estados Unidos que promete un ¨debido proceso¨, o el acta de
ausencia por familia o médica de 1993. Los casos pueden desahogarse en cortes
federales y estatales. Una explicación completa de todas las leyes federales relevantes
y la descripción de los casos importantes o definitorios pueden encontrarse en Gutman
(2000). Este libro se concentrará en los casos de discriminación en el empleo
desahogado en cortes federales, interpuestos por individuos o por grupos, que
reclaman violaciones al título VII del Acta de los Derechos Civiles de 1964, el Acta de
Estadounidenses con discapacidad o el Acta de discriminación en el Empleo por edad.
Estos son los tipos de casos en los que los psicólogos I-O se ven involucrados con
mayor frecuencia como testigos expertos.
De los casos federales de discriminación en el empleo, aproximadamente 10 % son
género 9 % raza, 18 % edad y 6 % por discapacidad (Sharf y Jones 2000). El gran
número de casos por edad resulta, en parte de la implacable tendencia de reducción
de personal que inicio a principios de los ochenta. Cuando ocurre, pega principalmente
en los mandos medios, por lo regular mayores a 40 años, edad en la que comienza la
protección del Acta de Discriminación en el empleo por Edad. La mejor parte de las
demandas por empleo sigue siendo el juicio interpuesto por un individuo que reclama
que su despido fue injusto.
TEORIAS DE DISCRIMINACION
La segunda teoría que puede usarse para entablar cargos por discriminación reconoce
que el empleados puede no haber intentado discriminar al demandante, pero una de
las prácticas utilizadas tuvo el efecto de desfavorecer (p.e. tener un impacto adverso
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o dispar sobre) al grupo al que pertenece el demandante (p.e. afroamericanos,
mujeres, individuos de 40 años o más). Con excepción de los cargo por discriminación
por edad, caso por impacto adverso se hace mostrando las disparidades estadísticas
entre un grupo de mayoría y uno de minoría en términos de resultados. Así, una mujer
demandante podría establecer el cargo de que un empleado hispano podría alegar que
en promedio los blancos ganan 8300 dólares más al año que los hispanos. Ya que la
estadística esta tan inmiscuida en la demostración de la violación de la ley en los casos
de impacto adverso, que algunas veces se les ha llamado ¨ casos de discriminación
estadística¨.
La regla del 80% es cruda y puede afectarse de manera importante por el tamaño de
la muestra. Con muestras pequeñas, la diferencia de una o dos personas pudiera
cambiar la conclusión de impacto adverso a no impacto adverso o viceversa. Como
resultado, la mayor parte de los casos incluyen una determinación sobre si la práctica
tuvo un impacto estadísticamente significativo sobre el grupo demandante. Si la
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probabilidad de que la diferencia entre los grupos de mayorías y de minorías ocurriera
solo en cinco de cada 100 ocasiones como resultado de la casualidad, entonces podría
afirmarse que se demostró el impacto adverso. Si este se demuestra, la indemnización
del caso cambia al empleador al demostrar que la práctica estaba relacionada con el
puesto y por tanto era válida.
Una Certificación de clases es una decisión del juez basado en diversos criterios para
determinar si las demandas individuales pueden agruparse en una demanda colectiva.
Bibliografía