Unidad 1

Administración de la
construcción en la
ingeniería civil

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 INDICE
Introducción…………………………………………………………………… 3
1.1. Definición y objetivos de la administración……………..........................4

1.2. Etapas y funciones del proceso administrativo …………………………5 - 8

1.3. Importancia del proceso administrativo en la actividad de la

Construcción……………………………………………………………………… 9

1.4. Administración de proyectos de construcción……………………………10 - 11

1.4.1 Sistema de administración de proyecto…………………………………12

1.4.2 Funciones de la administración de proyecto en cada fase

del ciclo de vida del proyecto………………………………………………….. 13 - 14

1.4.3 Visión empresarial enfocada a proyectos. Estructuras

organizativas para la administración por proyectos………………………….. 15 - 16

1.4.4 El administrador de proyecto y el equipo de proyecto……………... …. 17

1.4.5 Métodos, metodología y técnicas específicas de

la administración de proyectos……………………………………………………18 -19

Conclusion …………………………………………………………………………… 20

Bibliografia……………………………………………………………………………..21

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 INTRODUCCION

El incremento tan rápido y algunas veces incontrolable de los costos en la Industria

de la Construcción, han tenido como consecuencia una preocupación por mejorar
notablemente las habilidades administrativas de las empresas y personas
encargadas de proyectos públicos, con el propósito de hacer frente a esta situación,
pues actualmente no es posible continuar basados solamente en la experiencia de
algunos individuos, como se ha venido practicando, más aún los proyectos son cada
vez más complejos y requieren de una administración de la parte técnica o
financiera de la empresa, moderna y objetiva. Tomando en cuenta que la industria
de la construcción maneja recursos inestables (costos de materiales, mano de obra,
equipos, etc.), es de importancia establecer los mecanismos adecuados para una
buena y racional administración, que como proceso deberá contemplar una
planeación, programación y control de obra que tengan como base la optimización
de producción-costo.
En ocasiones, la administración parece ser ajena a los estudiantes de arquitectura
e ingeniería; sin embargo, en su momento, se percatarán que en gran medida su
aplicación profesional inevitablemente está estrechamente relacionada con la
administración. De alguna manera todos administramos y somos administrados. La
administración por sí misma, tiene sentido sólo para los que realizan teoría
administrativa. La administración es en esencia, una disciplina que complementa y
ofrece un mayor sentido pragmático a todo el quehacer humano. El que construye
una obra de construcción, sin duda, en su momento se percatará que realmente lo
que hace es administrar la construcción de una obra. La administración tendrá
sentido sólo en función de su aplicación. Por tal motivo, una manera de ser más
efectivos y eficientes en nuestras actividades profesionales es intentar aplicarnos
administrativamente. Teniendo en cuenta esta perspectiva, en la cual se presume
una relación tácita entre la realización de proyectos de construcción y la
administración, el propósito de este breve escrito es sintetizar, de manera elemental
y práctica, algunas de las principales actividades que se relacionan con la
administración de proyectos de construcción. Tal vez, este enfoque administrativo
le permita al estudiante de arquitectura e ingeniería obtener mejor claridad sobre el
rol que desempeñarán durante el proceso de un proyecto de construcción. La
administración de obras, presenta peculiaridades que la definen como un proceso
especial por la complejidad del trabajo que ejecutan y la diversidad de factores que
intervienen en el proceso de construcción.

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 1.1 DEFINICIÓN Y OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN
Es un sistema integrado que contempla la planeación, coordinación y control de un
proyecto de construcción de principio a fin. La Administración de Proyectos de
Construcción es un sistema de actividades que resuelven los objetivos ya
establecidos del plan de trabajo a través de la utilización de recursos en las distintas
fases del proyecto.

Objetivos de la administración de proyectos de construcción

Especificación de los objetivos del proyecto y los planes que incluyen la delimitación
del ámbito, la presupuestación, programación, el establecimiento de requisitos de
desempeño y la selección de los participantes del proyecto.

Maximizar la eficiencia de los recursos a través de la contratación de mano de obra,

materiales y equipo.

Implementación de diversas operaciones a través de la coordinación y control de la

planificación, diseño, estimación, contratación y construcción

Desarrollo de las comunicaciones y mecanismos eficaces para resolución de

conflictos.

Con el paso de! tiempo en la Industria de la Construcción van surgiendo nuevas

técnicas, nuevos materiales, nuevas exigencias, aparecen nuevas estructuras de
trabajo con características diferentes a las tradicionales. Por lo tanto, esto exige una
serie de mejoras en la planeación de una obra, sistematizando y organizando, todo
esto con el fin de reducir al máximo las improvisaciones que puedan dar lugar en la
planeación y ejecución tradicional, además de perseguir la optimización de los
recursos: Materiales, Maquinaria y Mano de Obra.

El objetivo es el de lograr una producción planeada y sistematizada, donde se logre,

tanto simplificar las actividades del proceso de construcción, así como, la
integración al máximo de los elementos y materiales que otorguen el acabado final
adecuado y económico, de los elementos industriales o de la misma obra de
construcción, para lograr de esa forma un incremento en la calidad, en los costos y
tiempos de construcción y en su organización en la ejecución de la obra.

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 1.2-Etapas y funciones del proceso administrativo
Las funciones principales del proceso administrativo son:

 Planeación: Conceptuamos a la planeación como “El estudio y selección de

alternativas sobre pronósticos de operaciones futuras”, por lo cual y para el
caso de empresas constructoras constará de tres etapas básicas, la
planeación de su inicio, la de su consolidación y la del desarrollo de la misma.

Fases de la construcción del proyecto

Diseño. Esta fase se concentra en revisar la viabilidad de las ideas, el diseño
esquemático de ellas y su desarrollo para iniciar la documentación conveniente.
Aquí se fijan las metas y objetivos de la edificación que se contempla.
Posteriormente al acordar dibujo arquitectónico del proyecto, sus dimensiones,
colores, texturas y materiales, se hace una investigación de los proveedores del
material y del equipo que se necesitará para la realización del proyecto.

Pre construcción. Antes de comenzar las actividades de construcción, se deben

conseguir permisos y calendarizar el proyecto. También se debe inspeccionar el
sitio para saber si las condiciones del suelo y el ambiente son adecuadas para la
edificación.
Recursos. Es la adquisición de recursos material, humano y equipo pesado. En
esta etapa del proyecto se contacta a contratistas u otras empresas que
suministren los servicios que necesita la construcción, como instalación de
hormigón, soldadura, vidrio o carpintería.
Construcción. El trabajo de construcción no sólo se enfoca en el levantamiento
de la obra, también se pone atención en el control de calidad, el acceso al sitio de
construcción y el almacenamiento de materiales.
Ocupación. La entrega de la construcción al propietario comienza el periodo de
garantía. Esto para asegurar que el trabajo realizado cumple con las condiciones
anteriormente acordadas.

La Administración de la Construcción es definida como un sistema integrado de

métodos aplicables a la dirección de todas las fases de los proyectos de
construcción, abarcando los procedimientos técnicos necesarios desde su inicio o
concepción a nivel de ideas y/o planes hasta su construcción y posterior
finalización. éste Proceso incluye las etapas de planificación, programación,
implementación, dirección y control de proyectos. Constituyéndose de esta
manera en toda una metodología racional de llevar a cabo las funciones de la
administración, formada por un conjunto integral de procesos y técnicas
organizadas.

El primer desafío de la gestión de proyectos es asegurarse de que el proyecto sea

entregado dentro de los parámetros definidos. El segundo es la asignación y la
integración de las entradas necesarias para resolver esos objetivos predefinidos.

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El proyecto, por lo tanto, es un sistema seleccionado de actividades definidas para
utilizar los recursos (tiempo, dinero, recursos humanos, materiales, energía,
espacio, provisiones, comunicación, calidad, riesgo, etc.) para resolver los
objetivos predefinidos.

Es el conjunto de tareas necesarias para mantener, de forma permanente y

continua, la operatividad de la acción de proyecto. Representa la producción de
los bienes y servicios que la Entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones y
atribuciones, dentro de los procesos y tecnologías acostumbrados. es simbolizado
mediante una rama de la red de PERT. La gestión de proyectos se compone de
diferentes tipos de actividades, tales como:

1. Planear el trabajo o los objetivos

2. Analizar y diseñar los objetivos
3. Evaluar y controlar el riesgo
4. Estimación de recursos
5. Asignación de recursos
6. Organización del trabajo
7. Adquisición de recursos humanos y materiales
8. Asignación de tareas
9. Dirección de actividades
10. Controlar la ejecución del proyecto
11. Monitoreo y reporte de avance
12. Análisis de resultados basado en los hechos alcanzados
13. Definición de los productos del proyecto
14. Pronóstico de tendencias futuras en el proyecto
15. Gestión de la calidad
16. Gestión de incidencias

La función de planeación o determinación el trabajo que debe ser realizado, a través

de:

Definición de la razón de existir de la empresa (naturaleza y alcance del trabajo

que debe ser realizado). Es en sí la justificación de creación de una empresa
constructora.

Estimación de lo que se puede acontecer en el futuro (predicción del futuro).

Establecimiento de objetivos y metas (determinación de los resultados que deben

ser alcanzados).

Establecimiento de planes y estrategias de acción (formas de conseguir los

resultados).

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 Establecimiento de los requisitos e oportunidad en el logro de los objetivos (el
tiempo en que deben ser alcanzados).

Determinación de los recursos requeridos para obtener los resultados

predeterminados (la elaboración de presupuestos).

Fijación de normas de operación, que nos permita determinas reglas o decisiones

predeterminadas (fijación de políticas).

Establecimiento de procedimientos (determinación de métodos y procedimientos

sistemáticos para realizar el trabajo).

o Organización. La organización se cree que sea “La división lógica,

optima y ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los
pronósticos definidas por la planeación.

Para que un grupo pueda trabajar efectivamente en la realización de ciertos

propósitos, debe existir una estructura explícita de funciones tomando en cuenta las
cualidades de cada persona, en otras palabras usar la organización en función del
individuo.

En esta fase se realizan organigramas, la organización depende de factores como

la comunicación, cualquier intento organizativo sería irrealizable sin la
comunicación; el lenguaje es uno de los orígenes de la comunicación; se distinguen
varias formas de lenguaje:

Pasivo. El que se comprende sin poder emplearlo (el perro obedece la orden de su
dueño).

Activo. El que se utiliza para hacer comprender a otros.

Indirecto. El que transmite a través de gestos, mímica y actitud frente a los demás (
el cual en ocasiones, es más expresivo que los anteriores.

La función de organización o clasificación y división del trabajo en unidades

administrables, a través de:

o Integración. La función de integración o determinación de las

necesidades de personal y asegurar su disponibilidad para la
ejecución del trabajo, a través de:

Análisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitación del personal
que se requiere.

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 Reclutamiento, selección e inducción a la empresa, de las personas que se han
identificado dentro de las unidades organizacionales que componen la estructura de
la empresa.

Desarrollo de los recursos humanos o sea el ofrecimiento de oportunidades a los

empleados y trabajadores para que se desarrollen en sus propias capacidades en
relación con las necesidades de la organización.

o Dirección. Se considera como “La responsabilidad absoluta sobre la

coordinación de los recursos humanos y del capital de una empresa,
para satisfacer en forma óptima al cliente, al accionista y al personal
que la integra, en forma continua y perdurable.

La comunicación también forma parte esencial de la dirección, es el recurso del

directivo para obtener entusiasmo, la creatividad y la lealtad de su personal, siempre
y cuando la comunicación sea verdadera, consistente y seria.

La acción de motivar debería ser el suministrar razones para la realización de una

acción. El campo de la motivación es un tanto peligroso para los directivos que no
tengan sólidas bases psicológicas. En forma conceptual la motivación empresarial
se encuadra bajo las siguientes características:

o Control. Se considera al control de una empresa como el

“Establecimiento de sistemas que permitan detectar errores,
desviaciones, causas y soluciones, de una manera expedita y
económica”.El control es un costo es sí mismo, no es productivo en
término de dinero y esfuerzo, pero que , sin embargo, proporcione una
visibilidad adecuada en forma periódica.

Los elementos a controlar, serán en forma genérica:

Recursos.

Tiempo.

Calidad.

Cantidad.

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1.3-Importancia del proceso administrativo en la actividad de la construcción

Es indudable que los conceptos administrativos son comunes a todas las empresas
y que, en la industria de la construcción, sus principios generales se desarrollan en
forma natural. Ante una situación imprevista, un grupo de hombres reacciona de
muy diferentes maneras; el común denominador de aquellos que la superan está
constituido por el desarrollo de cuatro acciones básicas, planear, organizarse,
dirigirse y controlar los resultados.

Un equipo de construcción realiza su trabajo solo una vez en cada sitio; la siguiente
vez su trabajo lo realizará en un nuevo lugar, con un nuevo patrón y bajo nuevas,
aunque, similares especificaciones. Desde el comienzo de cada proyecto de
construcción, el contratista se ve obligado a trabajar en el lugar en donde se
encuentre la obra de una manera rápida y económica como sea posible y después
abandonar el lugar.

La industria de la construcción ha diseñado estructuras organizativas según las

cuales operan los contratistas más competentes con el fin de eliminar la burocracia
organizativa que impide la comunicación rápida entre la oficina y la obra, y demora
las decisiones, que son vitales para la administración.

 Más que en cualquier otro negocio, en la industria de la construcción el éxito

o el fracaso está determinado por la calidad de la dirección. La administración
de la construcción es fundamentalmente la dirección de las personas, la
capacidad para conservar a la gente unida en un grupo compacto respetando
a su jefe y cooperando uno con otro. Para lograr el respeto y la lealtad de las
personas, es necesario que el administrador sea equitativo en sus
negociaciones y en sus relaciones con los empleados. Cualquier desviación
de esta conducta tiene efecto adverso, y la administración se desmembra
con rapidez.

En el mundo de los negocios la base del Funcionamiento de una Compañía está

centrada en la labor de quienes son contratados como Personal Administrativo,
realizando diversas tareas y siendo conocidos también como Oficinistas, contando
con distintas funciones dentro de lo que es el área de Atención al Cliente de una
firma, realizando variadas tareas en la misma.

Las tareas de la Administración son la base del funcionamiento de toda compañía,

contando con una gran cantidad de tareas que van desde la elaboración y control
del Banco de Datos, como también las distintas tareas de Control de Operaciones,
siendo en muchas ocasiones el motor de nuevas campañas y tareas que permiten
un crecimiento o la elaboración de un plan para brindar Nuevos Ingresos.

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 1.4 Administración de proyectos en la construcción
Un proyecto de construcción es una empresa única para un único propósito
esencial, definido principalmente por su alcance, calidad, duración y metas de costo.
Sus objetivos de costo y calidad son medidos a través del uso eficiente de recursos
limitados; esto hace necesario que en su inicio se incluya un buen análisis acerca
de la esencia del proyecto.

En la experiencia del autor, a los actores que participan en los proyectos, quienes
se integran a los mismos en diferentes etapas, según su especialidad o según son
requeridos, les falta una visión integral, lo que tiene un impacto en su desarrollo. La
esencia de la administración es la toma de decisiones, las cuales deben estar
basadas en información de calidad. La visión integral sobre el fenómeno es
necesaria para contar con información de calidad y en consecuencia, tomar las
mejores decisiones en ese contexto de uso eficiente de recursos limitados, ya sea
que se esté planificando, diseñando, programando, trazando o construyendo el
proyecto.

Ante la pregunta de ¿porqué falta esa visión integral?, la respuesta más probable
es que por lo general se adolece de una adecuada capacitación en la administración
de proyectos. Los profesionales que generalmente administran los proyectos son
ingenieros civiles, arquitectos o ingenieros de otras disciplinas, según el tipo de
obra, quienes generalmente no tienen una sólida formación teórica en el área, lo
cual se puede afirmar después de haber realizado un análisis de los planes de
estudios de los diversos programas educativos que se ofrecen en México. Su
capacitación la adquieren a través de su participación en proyectos reales, es decir
a partir de una formación práctica, que puede darse de una manera deficiente.

Se asegura que el juicio profesional y la autoridad de los ingenieros provienen de

una formación tanto teórica como práctica, ambas son indispensables; para la
formación práctica se requiere de equipos de trabajo encabezados por ingenieros
maduros, en donde cada integrante tiene una encomienda específica, pero donde
todos los retos, avances y resultados del proyecto se discuten colectivamente, y
donde los aprendices tienen, sin riesgos excesivos, vivencias personales en todos
y cada uno de los procesos intelectuales de los proyectos (Reséndiz, 2008). ¿Se da
esta situación formativa en los proyectos? ¿Son suficientes los conocimientos
teóricos sobre administración de proyectos adquiridos escolarmente? ¿Es
adecuada la manera como se integran los futuros administradores a los proyectos
de la vida real?

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Otro sería el caso a través de una adecuada educación de posgrado en el área, en
la cual se incluyan varios cursos relacionados con la administración de proyectos.
Sin embargo, el impacto para mejorar la administración de los proyectos tal vez no
sea mucho debido a que los profesionales que toman un posgrado son
proporcionalmente muy pocos.

Son varios los aspectos en los que se pudieran concentrar los esfuerzos para que
un buen administrador obtenga una visión integral y sistémica que lo lleve a tomar
las mejores decisiones en los proyectos en los que participe o que tenga a su cargo.
En cualquier proyecto de actividad hay que distinguir tres momentos: un antes, un
durante y un después. Antes Corresponde a las actuaciones previas a la ejecución
y que se pueden resumir en tres pasos:
1. La idea. En ella se plasman las líneas maestras de lo que pretendemos
hacer.
Es conveniente concretar la idea en un guión en donde se resuma el proyecto
y que detalle:
a) Le denominación. Como lo vamos a llamar a efectos de divulgación y
publicidad.Debe de ser un nombre atractivo, claro y conciso.
b) Fundamentación. El porqué de esta actividad, que pretendemos conseguir.
c) Descripción. Sintetiza el contenido de la actividad de una forma clara y
sencilla.
d) Los objetivos tanto generales como específicos.
e) El tiempo.- Duración de todo el proyecto.
f) Las líneas generales de actuación.
g) Lugar o lugares donde se desarrollará.
h) Estructura de apoyo. El equipo humano, la logística, la comunicación.
i) Los destinatarios de la actividad.
j) El presupuesto. La cuantificación económica tanto de los gastos como de los
ingresos previstos.

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 1.4.1- Sistema de administración de proyecto
La mayor variable en el costo final de un proyecto de construcción usualmente es el
costo de la mano de obra, ya que los otros elementos de costo (materiales, equipo
e indirecto) pueden predecirse o establecerse con una precisión razonable si el
proyecto está correctamente planeado y estimado. El costo de la mano de obra está
en función de las horas trabajadas, de la productividad de los trabajadores y la
utilización de las horas extras. El costo por hora hombre es fácil de predecir, la
productividad es la que realmente varia. Por ello, el responsable de la obra deberá
monitorear las horas hombre invertidas y la productividad como elemento importante
en el programa de control de costos.
Para establecer un control efectivo de mano de obra es necesario contar con un
sistema automatizado que nos permita:
1.- Agrupar al personal que trabaja directamente en las actividades que representan
avance por jefe de área.
2.- Recopilación diaria de las horas hombre consumidas clasificándolas por
actividades las cuales están dentro del proyecto
3.- Determinación de los costos de mano de obra en tiempo normal de trabajo y
tiempo extra.
En la mayor parte de las empresas constructoras no existe un sistema de
medición que determine los volúmenes con exactitud. Las unidades de medición
utilizadas para el reporte de cantidades deberán de ser simples, fáciles de aplicar
y que representen la realidad del proyecto. No se deberá cargar la responsabilidad
al personal de campo con innecesarias medidas de tiempo consumido y cálculos
en la elaboración del reporte. Por otro lado las mismas unidades utilizadas en el
sistema de costos, si existe, pueden ser utilizadas en el sistema de medición de
productividad.
En el desarrollo de un sistema de medición, la consideración dominante es que el
sistema trabaja para el controlador, evitando una situación en donde el controlador
trabaje para el sistema. Al seleccionar un método se deben de considerar cinco
criterios:
1.- Simplicidad.
2.- Grado de control requerido.
3.- Complejidad de la actividad.
4.- Alcance de la actividad.

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1.4.2 Funciones de la administración de proyecto en cada fase del ciclo de
vida del proyecto

El objetivo fundamental de esta fase es demostrar que el producto cumple con los
requisitos de cliente para así alcanzar los objetivos del proyecto. Para ello será
preciso:

 Fabricar, construir, o integrar el producto de acuerdo al diseño de la fase

anterior y de manera que éste no pierda sus características debido a una
fabricación defectuosa. En algunos proyectos el producto será único, como
por ejemplo sucede en un proyecto de construcción de un oleoducto, donde
se entregará al cliente el único producto fabricado. En otros casos, como
en un proyecto de desarrollo de un vehículo, se fabricarán múltiples
prototipos hasta llegar al producto final.

 Elaborar el plan de pruebas de acuerdo a la estrategia definida en la fase

anterior. Para ello se procederá a: 1.Revisar la estrategia de acuerdo al
diseño realizado definiendo los diferentes niveles de prueba (componente,
módulo, sistema), 2. Elaborar procedimientos de prueba para los diferentes
niveles, 3. Identificar los equipos y útiles de ensayo precisos.

 Validar y depurar el diseño modificando el mismo si fuera necesario a la

vista de los resultados de las pruebas. En algunos proyectos, se distingue
entre: 1. pruebas de diseño cuyo objeto es validar el enfoque de diseño
realizado utilizando prototipos o modelos de ingeniería y 2. pruebas de
calificación cuyo objetivo es demostrar que el producto cumple con los
requisitos de cliente plasmados en una especificación utilizando prototipos
o modelos de calificación. Lógicamente estos últimos son más
representativos del producto final que aquellos y es frecuente la
participación o supervisión del cliente. En ocasiones, el proyecto precisa de
equipos y útiles de ensayo dedicados que deben estar disponibles antes
del comienzo de las pruebas de prototipo, por lo que las fases de diseño y
construcción y pruebas se condensan en una fase única.

 Gestionar la fase de acuerdo al plan de proyecto dentro del coste y plazo

asignado.

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En cualquier y con independencia del tipo de proyecto, siempre habrá en mayor o
menor medida pruebas sobre prototipos o sobre el producto final para reducir el
riesgo de fallo en la fase de operación. Las pruebas pueden considerarse por tanto
como un instrumento de gestión de riesgos del proyecto.

En proyectos de naturaleza no técnica también existirá una fase análoga a esta.

Siguiendo con el ejemplo de la fase anterior de proyecto de rediseño de procesos:
en primer lugar se automatizará el proceso desarrollando el software de proceso
(construcción). Después se probará el software con la participación del usuario
final., pudiéndose realizar además una prueba piloto con un alcance y un ámbito
predefinido del producto final (proyecto rediseñado) antes de su lanzamiento en real.

En muchos casos el proyecto finaliza en la fase de construcción y pruebas, tras la

entrega y aceptación del producto por parte del cliente. En otros sin embargo es
preciso influir sobre el comportamiento del cliente y de los usuarios del producto
para que éstos lo adopten. Esta fase es típica de proyectos internos de cambio en
una organización (como por ejemplo, en un proyecto de rediseño de procesos,
reingeniería, implantación de solución informática tipo ERP, etc) en los que el
personal de la organización debe aceptar y aprender a manejar el nuevo producto.
Los objetivos fundamentales de esta fase son:

 Conseguir que el producto sea utilizado por los usuarios dándoles el apoyo
y la formación que precisen.

 Asegurar que los beneficios alcanzados gracias al proyecto se mantengan

una vez el equipo de proyecto se retire y finaliza el proyecto. Por ejemplo,
los indicadores de un proceso de negocio rediseñado deben mantenerse
en el tiempo.

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 1.4.3- visión empresarial enfocada a proyectos estructuras organizadas para
la administración del proyecto

Las estructuras organizacionales son uno de los elementos que se deben tener en
cuenta a la hora de gestionar un proyecto, ya que es un factor que puede afectar
de forma muy significativa a la disponibilidad de recursos e influir de forma
determinante en el modo de dirigir los proyectos.
Aunque en la práctica cada empresa se organiza de una forma completamente
distinta, se suelen distinguir tres tipos de estructuras organizacionales:
 La estructura funcional
 La estructura orientada a proyectos
 La estructura matricial

La estructura funcional
La estructura funcional es una estructura jerárquica clásica donde cada empleado
tiene un superior definido. En el nivel superior la empresa se organiza por las
funciones desempeñadas (contabilidad, ingeniería o producción, por ejemplo). Los
miembros de la plantilla responden únicamente al superior de su departamento, por
lo que busca una línea directa de comunicación entre los niveles inferiores y
superiores. Cada área se puede subdividir a su vez en unidades funcionales más
específicas. Cada departamento realiza el trabajo y las actividades del proyecto de
manera independiente, enmarcando los proyectos dentro de las áreas funcionales
de la organización. En este tipo de estructura los proyectos que requieren de varios
departamentos suele tener más dificultades para desarrollarse, ya que son
transversales a la estructura organizativa.

La estructura orientada a proyectos

En el caso de la estructura orientada a proyectos, la organización cuenta con
un equipo dedicado a tiempo completo y un director de proyecto que se sitúa al
máximo nivel dentro de la organización. Habitualmente se estructuran también en
unidades departamentales; sin embargo todos ellos deben reportar directamente al
director de proyecto. Como se puede ver, se trata de una estructura organizativa

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 muy sencilla y con ciertas limitaciones, como la dificultad de transferir conocimientos
a través de proyectos.

La estuctura matricial
La estructura matricial es muy habitual en algunas empresas de servicios y en
organizaciones que crecen con rapidez. Mezcla características de organizaciones
funcionales y orientadas a proyectos. Se pueden distinguir tres tipos,
 Estructura matricial débil: es muy similar a una organización funcional, siendo
el papel del director de proyecto más bien de coordinador o facilitador, es decir,
hace las veces de ayudante y coordinador, por lo que no puede tomar decisiones
de forma personal, pero tiene interlocución con todas las áreas funcionales
involucradas en el proyecto.
 Estructura matricial equilibrada: cuenta con un director de proyecto que tiene una
mayor autonomía que en la estructura matricial débil, pero no le confiere autoridad
plena sobre el proyecto, especialmente sobre su financiamiento.
 Estructura matricial fuerte: coincide en muchas características con la organización
orientada a proyectos, ya que tienen un director de proyecto y un equipo
administrativo dedicados a tiempo completo, sin que por ello se modifique la
estructura funcional. El director de proyecto posee autoridad plena sobre el mismo
y actúa al mismo nivel que los responsables de las áreas funcionales.
Se debe evitar prejuzgar cuál de estas estructuras organizacionales es la más
adecuada. Es plausible que la gestión de proyectos tenga mayor relevancia en una
organización orientada a proyectos. Sin embargo, serán la naturaleza de la actividad
que realiza la organización, sus objetivos, su historia y su cultura las que decidan
si es más adecuada una estructura organizativa u otra. Como gestores de proyecto
debemos ser capaces de reconocer estas estructuras, saber cuál va a ser la
situación del proyecto en cada caso y adaptarnos a esas circunstancias.

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1.4.4- El administrador de proyecto y el equipo de proyecto de construcción

1. Inicio. Análisis de riesgos, de recursos necesarios y del alcance del proyecto,

para determinar su viabilidad. ¿Podremos afrontar la realización de este
proyecto? También lo podemos saber mientras realizamos un plan estimado
del mismo en la propia aplicación de gestión. Sinnaps calcula la duración
mínima de tu proyecto, según tus recursos, la duración de las actividades y la
relación entre ellas. Es lo que se conoce como la administración de proyectos
con PERT (Project Evaluation and Review Techniques), junto con CPM
(Critical Path Method).
2. Planeación. Obtenemos en esta fase la ruta de trabajo óptima para alcanzar
el objetivo del proyecto. De ahí, la importancia de trabajar con herramientas
que permitan una planificación efectiva para el desarrollo de sus actividades.
En esta fase además, asignaremos responsabilidades y elaboraremos un
plan de comunicación que permita un trabajo fluido y con toda la información
necesaria para ir a un buen ritmo. La planificación no tiene por qué ser
estática. De hecho, en mercado nos exige una gestión gestión ágil,
susceptible a continuos cambios durante la ejecución del proyecto. De ahí, la
importancia de trabajar con planificaciones flexibles.
3. Ejecución. Se detallan las sub-tareas y se pasa a la acción. El equipo debe
contar con las herramientas necesarias para poder desarrollar su trabajo lo
mejor posible.
4. Monitoreo y control. El seguimiento continuo se hace imprescindibles cuando
hablamos de administración de proyectos. Por ello, existen técnicas como la
del Valor Ganado que hace posible un control continuo de la evolución del
trabajo.
5. Cierre. ¿Están las necesidades del cliente cumplidas? ¿Hemos alcanzado el
objetivo propuesto? Ahora sólo queda tomar nota de las lecciones
aprendidas y decidir si conviene convertir este proyecto en un proceso para
su re-utilización. Si normalmente seguimos los pasos ejecutados, sus
actividades y duraciones, quizás es mejor guardarlo para implementar la
misma planificación al siguiente proyecto.

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 1.4.5 Métodos, metodología y técnicas específicas de la administración de
proyectos

Metodología PRINCE 2
A diferencia del enfoque tradicional, esta metodología de proyecto está basada en
el producto, por lo que sus procesos se centran en obtener resultados concretos
más que en la planificación de las actividades. De forma similar a la metodología
anterior, está también divide en diferentes procesos:
 Puesta en marcha: descripción del proyecto, equipo, enfoque, y objetivos
del proyecto o fase.
 Iniciación: preparación y acuerdo del business case del proyecto o fase
 Planificación: planificación de los diferentes aspectos del proyecto o fase
 Dirección: determinación de la forma en que se controlará el proyecto o
fase, autorizaciones, y planificaciones de las siguientes fases
 Control de las fases o etapas: igual que en la metodología anterior el
proyecto puede estar dividido en fases, por lo que se deben supervisar y
presentar los resultados de cada una de estas fases.
 Gestión de las próximas fases: definición de lo que debe realizarse al final
de cada fase y planificación de las siguientes. También se define la forma
de actuar y se actualiza el plan en caso de haberse superado los niveles de
tolerancia de la fase.
 Administración de los entregables: acuerdo y definición de requisitos de
aceptación para los entregables, incluyendo contenido, coste, recursos, y
fechas.
 Cierre: actividades de cierre del proyecto y asignación formal de este a los
responsables de sus últimos detalles. Incluye la evaluación formal.

Metodología de Cadena crítica

Es una metodología de proyectos basada en la teoría de las restricciones (TOC),
pensada para maximizar el avance del proyecto, teniendo en consideración que los
proyectos están sometidos a incertidumbre y una serie de limitaciones.

Esta metodología se basa en aplicar estos tres principios:

 Identificación de las restricciones que afectan al proyecto: normalmente esta

restricción se muestra como el conjunto de tareas, que bien por limitaciones
temporales o de recursos, definen la duración mínima del proyecto. Esto se llama

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 la cadena crítica, o camino critico cuando no se tiene en cuenta la restricción
introducida por los recursos.
 Dar prioridad a las tareas dentro de la cadena crítica: los esfuerzos del director
de proyecto deben centrarse en la ejecución de aquellas tareas que formen parte
de la cadena crítica, ya estas determinarán la finalización del proyecto.
 Subordinar el resto de tareas a las tareas en la cadena crítica

Aunque se define como una metodología diferente al resto, personalmente la

encuentro totalmente compatible con el enfoque tradicional dentro de los
procesos de planificación y seguimiento. Tiene como gran ventaja el focalizar la
dirección del proyecto en aquellos puntos que realmente son importantes,
permitiendo reducir y gestionar mejor los conflictos, e incrementar la eficiencia
del director de proyectos. Como desventaja destacar que requiere una
planificación mucho más sofisticada, sobretodo en situaciones de multiproyecto,
lo que no siempre es posible de aplicar en empresas con poca cultura de
dirección de proyectos.

CONCLUSION

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Son de gran importancia e indispensable en cualquier tipo de obra, las funciones de
planeación, programación y control, las cuales deberán ser desarrolladas por
profesionistas con buen nivel de preparación y experiencia, evitando la
improvisación de personal que cubra los requerimientos mínimos para el buen
desarrollo de la obra a ejecutar, ya que la falta de conocimientos y experiencia
afectaría la continuidad y el costo de la obra. En la planeación deberán determinarse
las funciones a desempeñar en el transcurso de la obra, de una manera explícita y
ordenada. En toda obra será necesaria la aplicación de procedimientos, tanto de
control como de construcción, que se apeguen a la realidad considerando el grado
de dificultad en su ejecución.
La planeación, programación y control de obra son un ciclo continuo al que deben
de hacerse revisiones periódicas para mantener un equilibrio en los recursos a
utilizar en un proyecto u obra. Así como también debe existir una comunicación
efectiva, ya que es uno de los problemas más grandes a resolver en la elaboración
de un proyecto. Una falla en la línea de comunicación afectará el ciclo provocando
información que no será adecuada. Una buena definición en la estructura de control
permitirá hacer correcciones cuando éstas sean necesarias, comparando los logros
realizados con lo contratado, determinará la cantidad de recursos utilizados en la
ejecución de actividades del proyecto, por otra parte también se podrán visualizar
los cambios que debemos realizar en el futuro cercano para llevar a buen éxito él
término del proyecto que será echo para el bienestar humano y para buenas
necesidades.

Bibliografia

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  Martínez Ramírez, M. H. (1997). Tesis Planeación, Programación y Control
de Obra.
 Terraza Villca, R. C. (2009). Diseño de un plan estratégico para la empresa
constructora.
 Metodología para la construcción y análisis de la matriz dofa. (2009)
 Amaya, J. A. (2005). Gerencia Planeación y Estrategia. (Universidad Santo
Tomas)

pág. 21