La gestion des carrières

Réalisé par :
DOUMGHARDI Ayoub
HATHOUT Sara
HOURI Oumayma
KIRAT Jihane
MARZOUKI Reda
 Plan
I – La carrière
1- La notion de carrière
2- La gestion de carrière
3- Les stades de carrière
II –La gestion de carrière de différentes populations de
l’entreprise
1- Les femmes
a- La gestion des carrières des femmes
b- L’ égalité professionnelle
2- Les hauts potentiels
3- Les non-cadres
I – La carrière
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1-La notion de carrière :
définition
<<ensemble de cheminement professionnel et extra-professionnel
de l’individu qui va s’étendre durant la totalité de sa vie dite
active>> (Amherdt,1999,p77)
Qu’est-ce que la gestion des carrières ?
 2- La gestion des carrières :

Le système de gestion des carrières

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La gestion des carrières : un concept global

La gestion des carrières comprend :

-planification de la carrière
-planification de la relève
-dotation interne
-recrutement
-gestion des départs
Interfaces aves les systèmes de planification des RH, de formation et d’aide
aux employés

Planification de la carrière : définition

Comporte une dimension individuelle et une dimension organisationnelle

Processus délibéré permettant à l’individu de devenir conscient des
possibilités, des contraintes, des choix professionnels et des conséquences.
Déterminer des objectifs de carrière, des actions de développement ainsi
que des étapes de réalisation et des échéanciers.
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Importance de la gestion des carrières :

Avec l’arrivée de jeunes, la scolarité accrue, la féminisation du personnel, la

diversité des employés et la mondialisation des affaires, nécessité :
D’offrir un travail épanouissant et des possibilités de croissance.
De gérer les carrières en respectant des critères d’équité ( non-discrimination) et
de transparence.
De faciliter l’équilibre travail-famille et de gérer des carrières à l’international.
Pour :
Eviter la désuétude des compétences et stimuler leur renouvellement
Disposer d’un personnel compétent et motivé ( par exemple : gestion de la
relève)
 Caractéristiques influençant la carrière et la gestion des
carrières :
Caractéristiques de
Caractéristiques de l’organisation
l’environnement -Taille et secteur
-Pratiques de GRH
-le contexte
-Philosophie de gestion

Gestion des
carrières

Caractéristiques individuelles

-besoins et aspirations
-habiletés et compétences
-Réseau de relations
-stades de la vie professionnelle
-stades de la vie familiale
 Typologies des pratiques de gestion des carrières :

Planification des Mise en œuvre des Evaluation des

carrières carrières carrières

Aide aux processus Aide à la planification Aide à la résolution Redéfinition du succès

individuels individuelle de des problèmes individuel de carrière
carrière individuels de carrière

Gestion des Plan de développent Développement de Contrôle des carrières

processus de carrière carrières
organisationnels
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Aide à la planification individuelle de carrière :

Trois étapes :

Auto-évaluation : forces, faiblesses, intérêts, valeurs, etc…

Analyse des possibilités de carrière
Plan individuel de carrière
Aides sur les lieux du travail :
Ateliers de carrières : session de formation
Centre documentation (par exemple, guides, livres, vidéos)
Counselling offert par les cadres et/ou des professionnels
internes ou externes.
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Planification organisationnelle des carrières :

Plan de développement des carrières :

-harmoniser les carrières individuelles avec les besoins en
effectifs des organisations à court et à long terme par une
mise en commun de plans individualisés de carrières
Deux approches :
L’approche participative : repose sur un rôle actif de
l’employé( exemple : entretien sur la carrière, parrainage, par
un mentor).
L’approche directive : est d’avantage déterminée par les
besoins de l’organisation( exemple : identification des
individus à haut potentiel, plan de relève).
 j
Aide à la résolution des problèmes individuels de carrières :

Problèmes individuels de carrières : frustration, découragement,

isolement, l’impuissance, stress, etc…

Varient selon le stade ou le type de carrière

Exemple d’aide :
- intégration, socialisation
- Parrainage, mentorat
- visite de familiarisation
- recherche d’emploi pour le conjoint
- intégration communautaire
- Affectation particulières projets, personnels, études
- gestion du personnel âgé et des fins de carrière
- préparation à la retraite, retraite progressive.
 j
Aide organisationnelle en matière de développement de
carrière :
Exemple :

Révision de l’organisation du travail

Formation continue, remboursement des frais de scolarité
Filière d’emplois et filière professionnelle
Monitorat de la part du supérieur immédiat au moyen d’entretiens sur
la carrière
Promotions à l’interne
Rotations du personnel
Affectations temporaires
Congés d’études
Retraite progressive
 3- Stades de la carrière :

la carrière classique (théorisé par sociologue Hall en

1976)

Retrait.
• période
d’expérimentation et • milieu de
d’apprentissage. carrière.
Salarié n’a pas ou peu • Croissance
d’expérience (souvent plus • Détachement
professionnelle modérée ) progressif de
Etablissement l’individu
Exploration et et avancement
essais (jusqu’à 40 ans) Stabilisation
(premières (env. 60 ans)
années )
• Montée en
puissance de
la
performance
et du statut
 II – La gestion de carrières de
différentes populations de l’entreprise
1) Les femmes :

a ) La gestion de carrières des femmes :

Représentations stéréotypées + persistance du fait que les femmes

continuent de plus assumer les charges de la vie familiale. Difficile
conciliation vie privée/vie professionnelle.
 k
• Pour une femme, période d’établissement est plus
longue et parfois se traduit par un plafond de verre
plus fort que chez les hommes.
• Ensuite, stabilisation plus souvent synonyme de
stagnation, car plus de retard et plus de difficultés à
concilier vie familiale et pro.
 m
Notion de plafond de verre : barrières invisibles,
artificielles créées par des préjugés comportementaux
et organisationnels. Dans le cas qui nous occupe, veut
dire pour femmes qu’elles sont empêchées d’accéder
aux plus hautes responsabilités.
 B- l’égalité professionnelle :

L’un de ces symboles forts est la création, en 2012, du ministère

français des Droits des femmes un nombre de mesures qui ont
depuis été prises comme le renforcement des dispositfs
législatifs .

L’égalité professionnelle est désormais perçue comme un facteur

de bien-être pour les salariés et un levier de performance pour
l’entreprise
 Quelques dispositifs légaux d’égalité
professionnelle :

Aucune discrimination n’est possible en matière d’embauche : sauf

exceptions prévues par les textes, le sexe ne peut en aucun cas
être un critère de recrutement.

un employeur doit assurer à travail égal une stricte égalité entre

ces employés femmes et hommes en matière de rémunération et
de déroulement de carrière .

En cas de non-respect de ces différentes obligations, l’employeur

s’expose à des recours et des sanctions.
 j

Pourtant, les inégalités demeurent :

• Les salaires des femmes sont inférieurs de 27 % à ceux des

hommes, tous temps
de travail confondus ;
• Seules 15 % des PME sont dirigées par des femmes et celles-ci
n’occupent que
24 % des places dans les conseils d’administraton des grandes
entreprises ;
• 80 % des temps partels sont occupés par des femmes ;
2) Les hauts potentiels :

Qu’est ce qu’un haut potentiel ?

Quelles sont ses caractéristiques ?
 ,
Les Hauts Potentiels sont une population qui, par leur profil ou
leurs performances, laisse à penser qu’ils pourront devenir des
dirigeants d’entreprise. Un Haut Potentiel n’est pas forcément
dans les hautes sphères de l’entreprise. Toutefois, dans un avenir
plus ou moins lointain, elle va apporter une valeur importante à
l’entreprise. Elle travaille plus efficacement que la moyenne et a
l’ambition de progresser professionnellement
Quand on s’intéresse aux Hauts Potentiels, on s’intéresse donc
au futur. Malheureusement pour les entreprises, les hauts
potentiels sont une denrée rare. En effet, ceux-ci ne
représentent qu’une petite part de la population active.
 ,
Une question que l’on peut se poser est de savoir comment
reconnaître un Haut Potentiel et quelles sont ses caractéristiques
principales ? A mon sens, le premier élément est d’être conscient que
les Hauts Potentiels n’ont pas un profil type que l’on peut reconnaître
aisément et sur lequel on pourrait coller l’étiquette HP. On va tout de
même essayer de réunir certaines caractéristiques communes aux
Hauts Potentiels.
Tout d’abord, il faut définir 3 qualités primaires qui semblent
essentielles pour un individu pouvant prétendre au statut de HP :

 Mobilité fonctionnelle et géographique.

 Adaptation naturelle à l’accroissement des responsabilités.
 Facilité d’apprentissage.
 m
Ensuite, 7 qualités générales permettant une évolution
professionnelle ainsi qu'une capacité à mener à bien les tâches d’un
manager :

Proactif
Sens du leadership
Résistance au stress et résilience
Prise de hauteur et de recul
Animation et délégation
Coordination
Ambition
 b
En complément, sur un plan plus technique, nous pouvons utiliser
comme noyau commun les 11 compétences génériques :

Initiative
Persévérance/ténacité
Créativité
Planification/sens de l’organisation
Esprit critique/analyse critique
Contrôle de soi
Leadership/aptitudes au commandement
Persuasion/influence
Confiance en soi
Relations interpersonnelles
Préoccupation/sollicitude envers autrui
 La détection des hauts potentiels :

Identifier les hauts potentiels est un exercice difficile puisqu’il s’agit

de repérer des compétences futures, et par conséquent latentes.
Comment faire alors pour mener à bien cet exercice et quelles sont
les méthodes qui peuvent être utilisées ?
 j
A. Les entretiens :

Que ce soit lors des entretiens annuels ou

des entretiens spécifiques à la gestion de
carrière, il s’agit souvent de la première étape
de la détection des Hauts Potentiels. Pour
que ces entretiens apportent une plus-value
à la détection des HP, ceux-ci doivent être
structurés, pris au sérieux et faits par des
personnes formées.
 B. Les tests de personnalités :

Il est plus ou moins facile pour une entreprise de déterminer si

les compétences techniques d’une personne sont bonnes ou pas.
Par contre, il est nettement plus complexe de dire si la personne
a un "bon" profil de personnalité, car il existe plusieurs profils
"efficaces". Généralement, pour déterminer le profil de
personnalité, les entreprises utilisent les "big five".
Les "big five" sont utilisés dans l’étude de la personnalité comme
repère . On parle parfois du modèle « OCEAN »
Dans le but d’instrumenter ces cinq facteurs, on crée plusieurs
instruments de mesure, le plus connu est le Néo-PI. Ces tests
sont utilisés pour donner des informations sur la personnalité
des Hauts Potentiels.
 k
• Ouverture à l'expérience (O) :
• appréciation de l'art, de l'émotion, de l'aventure, des idées peu communes, curiosité et
O imagination

• Caractère consciencieux (C) :

• autodiscipline, respect des obligations, organisation plutôt que spontanéité ; orienté vers
C des buts.

• Extraversion (E) :
• énergie, émotions positives, tendance à chercher la stimulation et la compagnie des
E autres, fonceur.

• Caractère agréable ou agréabilité (A) :

• une tendance à être compatissant et coopératif plutôt que soupçonneux et antagonique
A envers les autres.

• Névrosisme ou neuroticisme (N) :

• contraire de stabilité émotionnelle ; tendance à éprouver facilement des émotions
N désagréables comme la colère, l'inquiétude ou la dépression, vulnérabilité.
 C. Les évaluations de type 360° :

Les évaluations à 360° consistent à être évaluées par la

hiérarchie, les collègues, les subalternes et généralement
complétées par une auto-évaluation. Ceci a pour but de mettre
en relief le potentiel d’évolution d’une personne. L’avantage du
360° est que plusieurs points de vue sont mis en confrontation.
Le tableau ci-dessous nous donne le coefficient de validité
prédictive pour chaque évaluateur possible:
Validité des évaluations selon les appréciations[
La pertinence de ce type d’évaluations consiste principalement
dans la confrontation d’évaluations de personnes dont les
rapports avec le candidat sont différents. Cela permet d’avoir une
vue globale de la personne.

D’un point de vue pratique, ce type d’évaluation se fait sous forme

de questionnaire (~40 à 120 questions) en respectant l’anonymat
de chacun. Plus on prend un nombre important de subordonnés
et de pairs plus le résultat sera objectif.
 D. Les Assessment Center :
Avec les Assessment Center, il est possible d'observer un aspect depuis différents angles à
travers différents exercices. Le candidat est vu par plusieurs assesseurs, ce qui permet de
diminuer la subjectivité de l'évaluation. Souvent, dans le but d'avoir un avis neutre, le
candidat doit être évalué par des assesseurs internes et externes.

Il s'agit d'évaluer le candidat au niveau de sa personnalité (entregent, culture,

ouverture d'esprit, confiance en soi, résistance au stress ...) ainsi que sur les
critères les plus importants dans une fonction de cadre :
Capacité sociale (intégration et rôle joué dans un groupe, communication)
Capacité de direction
Capacité à planifier, gérer et organiser
Capacité à analyser et résoudre les nouveaux problèmes
Capacité à gérer les conflits et à s'affirmer (assertivité)
Capacité à s'exprimer (oral, écrit, non verbal)

Les critères doivent être définis en accord avec l'entreprise ce qui permet une
meilleure adéquation avec sa culture et ses objectifs .
 Le déroulement : K
Il n'y pas de déroulement strict ; le plan peut varier d'un
Assessment à un autre.
Les Assessment Center durent plusieurs jours et il se peut même
que dans certains cas, ils soient d’une semaine ou plus. Les
candidats sont soumis à un stress permanent et une accumulation
de fatigue, ce qui leur est difficile à gérer. C’est une étape dans la
détection de HP qui donne aussi une information sur la résistance.

Exemples d’exercices : La mise à l’épreuve par des entretiens ,

présentation à un auditoire , la capacité de prise de décision sous
pression , etc
3) Le plan de développement des ressources internes
non cadres :

Peu de systèmes permettant une gestion réelle des carrières non

cadres sont actuellement opérationnels. Cette constatation n'est
pas surprenante dans la mesure où de tels systèmes sont
complexes à implanter du fait du nombre élevé des individus en
cause et des caractéristiques spécifiques de la population
concernée :

 la volonté de mobilité de la population non cadre n'est pas

évidente ;
 la formation nécessaire dans le cadre d'une évolution est
souvent longue et demande un investissement important.
L'identification du potentiel des populations non cadres peut
s'opérer selon 3 modalités :

• m
• Du fait du nombre élevé d'individus
En faisant appel à la
hiérarchie généralement concernés, cette identification ne
sera pas totale et souvent peu précise

La diffusion d'informations sur • Le système de mise en place de concours

les postes à pourvoir auprès de internes se révèle être efficace car il dégage
l’ensemble du personnel les candidats généralement motivés

En mettant à la disposition du
personnel non cadre une • qui ne fonctionnera que par entretiens.
fonction conseil
 Conclusion
La gestion des carrières permet à la fois de s’assurer que l’on
dispose des ressources nécessaires en cas de départ d’un
collaborateur et permet au salarié de se construire un parcours
professionnel qui lui est propre et qui lui convient.

Pour parvenir à gérer les carrières de ses employés efficacement

il est important :

d’identifier les talents qui habitent l’entreprise .

d’organiser des évaluations régulières afin de suivre au plus près
les progrès des différents salariés.
de proposer des formations ciblées, pour que le collaborateur
se sente écouté , épanoui et motivé .