Notas de Aula de Gestão de Projetos

Índice
1.1 Definindo Projeto ....................................................................................................... 2

1.2 Incerteza e Complexidade dos Projetos .................................................................... 2
1.3 Projetos X Atividades Operacionais .......................................................................... 3
1.4 Projeto, Programa e Portfólio .................................................................................... 3
1.5 Ciclo de Vida do Projeto ............................................................................................ 4
1.5.1 Fases do projeto................................................................................................. 4
1.5.2 Ciclo de Vida do Produto.................................................................................... 5
1.6 Projetos e Gestão Estratégica ................................................................................... 6
1.6.1 Projetos no Contexto Empresarial...................................................................... 6
1.6.2 Projetos e a Estratégia ....................................................................................... 6
1.6.3 Classificação ...................................................................................................... 7
1.6.4 Critérios de Avaliação ........................................................................................ 7
1.6.5 Aplicação dos Critérios....................................................................................... 7
2.1 Restrição tripla........................................................................................................... 9
2.2 Processo de Administrar um Projeto ......................................................................... 9
2.2.1 Planejamento ................................................................................................... 10
2.2.2 Organização ..................................................................................................... 10
2.2.3 Execução.......................................................................................................... 10
2.2.4 Controle............................................................................................................ 10
2.2.5 Encerramento................................................................................................... 10
2.3 Áreas de Conhecimento .......................................................................................... 10
2.4 Roteiro Prático......................................................................................................... 10
2.4.1 Planeje o Projeto .............................................................................................. 10
2.4.2 Mobilize os Recursos ....................................................................................... 10
2.4.3 Realize ............................................................................................................. 10
2.4.4 Encerre o Projeto ............................................................................................. 11
2.4.5 Fast Tracking.................................................................................................... 11
2.5 Administração das Partes Interessadas .................................................................. 11
2.6 Administração das Comunicações .......................................................................... 12
2.6.1 Processo de Comunicação............................................................................... 12
2.6.2 Gerenciamento das Comunicações do Projeto ................................................ 12
3.1 Definição ................................................................................................................. 14
3.2 Produto, Objetivos e Necessidade .......................................................................... 14
3.2.1 Apresentação dos objetivos ............................................................................. 15
3.3 Clientes ................................................................................................................... 15
3.4 Planejamento do Escopo......................................................................................... 15
3.4.1 Declaração do Escopo ..................................................................................... 15
3.4.2 Detalhamento do Escopo ................................................................................. 16
3.5 Gestão das Mudanças do Escopo........................................................................... 18
4.1 Processos de Gerenciamento do Tempo (PMBOK) ................................................ 19
4.2 Planejamento do Tempo ......................................................................................... 19
4.2.1 Identificação das Atividades ............................................................................. 19
4.2.2 Duração............................................................................................................ 20
4.2.3 Sequenciamento .............................................................................................. 20
4.2.4 Tabela de Precedências................................................................................... 20
4.2.5 Diagrama de Precedências .............................................................................. 21
4.2.6 Diagrama de Rede ........................................................................................... 22
4.2.7 Cronograma ..................................................................................................... 24
5.1 Planejamento........................................................................................................... 26
2
5.2 Estimativa ................................................................................................................ 26
5.3 Orçamentação ......................................................................................................... 27
5.3.1 Linha Base de Custos (Cost Base Line)........................................................... 28
5.3.2 Fluxo de Caixa ................................................................................................. 28
Índice de Ilustrações
Ilustração 1: Gráfico Incerteza X Complexidade...................................................................... 2
Ilustração 2: Exemplo de hierarquia de portfólio, programas e projetos. ................................. 3
Ilustração 3: Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto................................... 4
Ilustração 4: Gráfico Consumo de Recursos versus Tempo.................................................... 4
Ilustração 5: Nível de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida. .......................................... 5
Ilustração 6: Ciclo de vida de projeto e de produto.................................................................. 5
Ilustração 7: Ciclo de vida do empreendimento. ...................................................................... 6
Ilustração 8: Gráfico para Avaliação de Projetos. .................................................................... 8
Ilustração 9: Ciclo de PDCA e os processos de administração de um projeto ........................ 9
Ilustração 10: Stakeholders ou Partes Interessadas em um projeto...................................... 11
Ilustração 11: Modelos de Comunicação. .............................................................................. 12
Ilustração 12: Problemas que ocorrem com mais freqüência nas organizações. .................. 13
Ilustração 13: Hierarquia de Objetivos do Projeto.................................................................. 14
Ilustração 14: Exemplo de EAP ............................................................................................. 16
Ilustração 15: Exemplo de EAP. ............................................................................................ 17
Ilustração 16: Exemplo de EAP para nova versão de Software............................................. 17
Ilustração 17: Exemplo de EAP em forma de lista................................................................. 18
Ilustração 18: Planejamento do Tempo ................................................................................. 19
Ilustração 19: WBS e lisa de atividades ................................................................................ 20
Ilustração 20: Exemplo de Diagrama de Precedências ......................................................... 21
Ilustração 21: Diagrama de Precedências. ............................................................................ 22
Ilustração 22: Diagrama de Rede e Caminho Crítico............................................................. 24
Ilustração 23: Exemplo de Cronograma feito no Microsoft Project ........................................ 25
Ilustração 24: Exemplo de Cronograma feito no Microsoft Excel........................................... 25
Ilustração 25: Exemplo de Orçamento................................................................................... 27
Ilustração 26: Gráfico de Custos............................................................................................ 28
Ilustração 27: Receitas .......................................................................................................... 29
Ilustração 28: Fluxo de Caixa - Curva S ................................................................................ 29
Índice de Tabelas
Tabela 1: Tabela para avaliação de projetos ........................................................................... 8

Tabela 2: Matriz de Identificação de Stakeholders ................................................................ 12
Tabela 3: Matriz de Stakeholders com atribuição de pesos .................................................. 12
Tabela 4: Matriz de Comunicações. ...................................................................................... 13
Tabela 5: Exemplo de Tabela de Precedência ...................................................................... 21
Tabela 6: Gráfico de Gantt..................................................................................................... 24
Tabela 7: Exemplo de Estimativa de Custos ......................................................................... 27
3
notas de aula – Gestão de Projetos
1 Apresentando os Projetos
1.1 Definindo Projeto
Um projeto, no contexto de gerenciamento de projetos, pode ser entendido como um esforço
temporário, que utiliza recursos definidos e que visa um objetivo específico.
Temporário: Significa que o projeto tem um início e um fim bem caracterizados. Em outras
palavras, o início e o fim do projeto são eventos bem definidos. Por isso mesmo evita-se
dizer que o projeto tem meio, pois não há como se definir o meio do projeto.
Recursos definidos: Recursos são todos os insumos necessários para o desenvolvimento do

projeto, p.ex. recursos financeiros, humanos, etc. As fontes de recursos nunca são
inesgotáveis, e cada projeto utiliza uma quantidade limitada de recursos.
Objetivo específico: Cada projeto deve ter uma finalidade única e específica, que podemos
chamar de entrega (deliverable). Essa entrega pode ser classificada em:
• Produtos: quando o cliente recebe um produto tangível, como p.ex. um edifício, uma
ponte e etc;
• Conceitos: quando o “produto” é intangível, como um relatório de pesquisa, uma
fórmula industrial, o desenho de um automóvel etc;
• Serviços: quando a entrega consiste em uma atividade, p.ex. um evento de formatura,
a limpeza de um rio, a implantação de um sistema de informação e etc.
1.2 Incerteza e Complexidade dos Projetos

Os projetos podem ser classificados quanto à incerteza e a complexidade.
Incerteza é o grau de desconhecimento, tanto do resultado a que o projeto chegará quanto

do caminho para esse resultado. Quanto maior esse desconhecimento, maior a incerteza.
A complexidade do projeto é proporcional ao número de variáveis envolvidas. Quanto maior
o número de variáveis, maior a complexidade do projeto.
Um projeto pode ser de pouca incerteza e pouca complexidade, grande incerteza e pouca
complexidade, pouca incerteza e grande complexidade ou ainda grande incerteza e grande
complexidade, conforme gráfico abaixo.
• Poucas variáveis e • Muitas variáveis e

grande incerteza. grande incerteza.
• Projetos de pesquisa • Grandes projetos de

P&D
INCERTEZA
• Poucas variáveis e • Muitas variáveis e

pouca incerteza. pouca incerteza.
• Organização de • Jogos Olímpicos

congressos
COMPLEXIDADE
Ilustração 1: Gráfico Incerteza X Complexidade
2
1.3 Projetos X Atividades Operacionais
Para um projeto ser caracterizado, deve ser temporário, ter recursos definidos e ser singular,
ao passo que, atividades operacionais, acontecem de forma contínua, apresentam
resultados semelhantes e têm seu custo diluído nos custos da empresa.
Mesmo que as atividades normais sejam, de alguma forma e em alguns casos, singulares, e
que tenham um prazo e recursos definidos, são realizadas rotineiramente, e o resultado
produzido não é único. Nesses casos, podemos chamar essas atividades de encomendas.
• Uma revisão de veículo em uma oficina é uma atividade operacional (encomenda),
• A restauração de um veículo antigo pode ser gerenciada como projeto.
Basicamente, um projeto é uma atividade que se decide administrar como projeto. Nesse
caso sendo necessário designar um gerente, uma equipe, e definir e executar um plano de
projeto.
1.4 Projeto, Programa e Portfólio

Vimos que cada projeto tem um objetivo específico definido. Porém existem casos em que
esse objetivo dificilmente seria alcançado através de um único projeto. Em outras palavras, o
projeto está incluso em um contexto maior do que o próprio projeto, com objetivos mais
amplos.
Nesse contexto, existe uma hierarquia, e dentro dela estão os projetos, subprojetos,
programas e portfólio (PMBoK 3ª ed):
• Programa. Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para

a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho
relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa.
• Portfólio: Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de
negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser
necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
• Subprojeto: Uma parte menor do projeto total, criada quando um projeto é subdividido
em componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis. Um subprojeto pode ser
chamado de projeto, gerenciado como um projeto e adquirido de um fornecedor.
Portfólio
Programa Projeto Programa Atividade
Projeto Subprojeto Projeto
Projeto Subprojeto Projeto
Atividade Atividade
Ilustração 2: Exemplo de hierarquia de portfólio, programas e projetos.
3
1.5 Ciclo de Vida do Projeto
1.5.1 Fases do projeto
Um projeto pode ser dividido em várias fases para facilitar seu controle e administração. Ao
conjunto dessas fases, ligando desde o início à entrega, chamamos de ciclo de vida do
projeto.
1
Ilustração 3: Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto .
Essas fases geralmente são seqüenciais, e a passagem de uma fase à outra envolve algum
tipo de entrega, como um relatório, um formulário e etc., possibilitando avaliação do
andamento do projeto e fornecendo informações para decisões como p.ex. a continuidade
do projeto.
Porém uma fase pode ser iniciada antes da finalização e aprovação final da fase anterior.
Essa sobreposição de fases é comum em gerenciamento de projetos, e pode ser usada
quando os riscos inerentes a essa sobreposição estão em patamares aceitáveis.
Apesar de cada projeto ser único e distinto, com fases distintas e ciclo de vida próprio, um
ciclo de vida genérico teria as seguintes fases principais:
• Descoberta da idéia – surge de uma oportunidade, uma necessidade estratégica, etc.;
• Concepção – primeiro delineamento ou modelo da idéia;
• Desenho – detalhamento do projeto;
• Desenvolvimento – elaboração do produto;
• Entrega – o produto é entregue e o projeto finalizado.
Recursos
DESENVOLVIMENTO
INSPIRAÇÃO
CONCEPÇÃO
DESENHO
ENTREGA
Tempo
2
Ilustração 4: Gráfico Consumo de Recursos versus Tempo .
1
Fonte: PMBoK 3ªed
2
Fonte: Maximiano 2008
4
A figura acima relaciona as fases do projeto com o tempo decorrido, em um gráfico de
consumo de recursos versus tempo. Pode-se observar um progresso, comum aos projetos,
do tipo lento-rápido-lento, ou seja, um esforço inicial baixo, um aumento gradativo do
consumo de recursos e da conclusão do projeto e um final lento. A curva de custos X tempo,
por apresentar esse formato característico dos projetos, é chamada de “Curva S” A mesma
conclusão pode ser observada na figura abaixo, em um gráfico custo versus tempo.
3
Ilustração 5: Nível de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida .
1.5.2 Ciclo de Vida do Produto

Um produto, tal qual um projeto, também apresenta um ciclo de vida, que pode incluir desde
a concepção até a substituição por outro produto, de acordo com a estratégia da empresa.
Esse ciclo de vida de produto pode englobar o ciclo de vida do projeto, mas estende-se após
a entrega até a remoção desse produto do mercado.
No gráfico custo versus tempo abaixo notamos essa diferença. O projeto consome recursos
durante todo o seu ciclo de vida, porém quando há a entrega do produto, tem-se o início de
sua fabricação e comercialização, e começa então a geração de receita.
4
Ilustração 6: Ciclo de vida de projeto e de produto.
3
Fonte: PMBoK 3ªed
4
Fonte: Ribeiro, Wankes L. Entendendo o básico dos projetos. Disponível em
http://wankesleandro.blogspot.com. 2009
5
No gráfico abaixo já se percebe uma interação diferente entre os ciclos. Os ciclos de vida do
projeto e do produto iniciam ao mesmo tempo, porém o do produto continua durante a
geração de receita (comercialização). Pode-se dizer que nesse caso o ciclo de vida do
produto inicia com o início do projeto.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CICLO DE VIDA DO PROJETO
RECEITAS DO PRODUTO
$
ENTREGA
CUSTOS DO PROJETO CUSTOS DE FABRICAÇÃO
Tempo
5
Ilustração 7: Ciclo de vida do empreendimento .
1.6 Projetos e Gestão Estratégica

1.6.1 Projetos no Contexto Empresarial
O papel de um projeto dentro de uma empresa pode variar significativamente dependendo
da característica da organização. Existem empresas em que as atividades rotineiras são
predominantes, atividades como compra de materiais, vendas, contatos com fornecedores e
clientes, produção, gestão da qualidade e etc. Indústrias de bens de consumo, escolas,
comércio e etc., são exemplos dessas empresas. Nesses casos, os projetos são realizados
eventualmente, muitas vezes terceirizados, com o objetivo de, p.ex., uma ampliação da linha
produtiva ou a implantação de um novo sistema.
Em outras empresas os projetos são predominantes. A organização escolhe, dentre vários
projetos, quais devem ser executados, seguindo sua estratégia, e os projetos são realizados
continuamente. Escritórios de engenharia, centros de pesquisa e desenvolvimento,
empreiteiras e estúdios de cinema são exemplos de empresas nas quais, mesmo havendo
atividades rotineiras, os projetos são o foco, e as atividades convergem para o andamento
desses.
1.6.2 Projetos e a Estratégia

O planejamento estratégico de uma empresa compreende o processo de “elaboração da
estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo,
bem como os objetivos organizacionais” (MAXIMIANO 2006). Através do planejamento
estratégico define-se qual a visão e a missão da empresa, sua área de atuação, bem como
sua estratégia.
5
Fonte: Maximiano 2008. Adaptado.
6
A estratégia da empresa definirá objetivos estratégicos. Esses objetivos, além de serem
levados às áreas funcionais da empresa, também demandarão a execução de projetos de
forma a garantir o seu cumprimento. Assim, é essencial que os projetos executados estejam
alinhados com a visão estratégica tanto quanto é necessário que os projetos escolhidos
sejam os que apresentem melhores resultados.
A ferramenta que auxilia nessas decisões é a administração do portfólio, que permite que
sejam selecionados os projetos através de sua categorização e da criação e análise de
critérios.
1.6.3 Classificação
Uma maneira usual (não única) de se classificar os projetos é dividi-los em estratégicos,
operacionais, emergenciais e compulsórios.
• Estratégicos: estão relacionados com a estratégia da empresa. P.ex. desenvolvimento
de novos produtos.
• Operacionais: ligados às atividades funcionais da empresa. P.ex. implantação de um
sistema KANBAN ou ampliação de instalações.
• Emergenciais: projetos cuja necessidade é inadiável. P.ex. recuperação de
instalações destruídas por acidentes;
• Compulsórios: demandados por questões legais. P.ex. atendimento a normas
ambientais.
Existem ainda outras classificações (como p.ex. por tamanho ou volume de recursos), e
cabe a empresa decidir em qual das categorias um projeto se enquadra. Uma ampliação de
um galpão pode ser, dependendo da necessidade, um projeto estratégico.
1.6.4 Critérios de Avaliação

O volume de idéias, informações e variáveis envolvidas na decisão de qual projeto deve ser
executado faz com que haja a necessidade de se estabelecer critérios que tornem possível a
comparação entre diferentes projetos. Ainda que existam vários possíveis critérios, há dois
grupos principais – critérios técnicos e comerciais.
Critérios Técnicos: relacionados com a viabilidade técnica do projeto:

• Disponibilidade de capital;
• Capacidade de marketing;
• Capacidade industrial;
• Capacidade de base tecnológica;
• Disponibilidade de matérias-primas;
• Competência gerencial.
Critérios Comerciais: relacionados ao mercado e ao potencial de lucro do projeto:

• Potencial de faturamento e lucro;
• Taxa de crescimento de vendas;
• Avaliação da concorrência;
• Distribuição do risco;
• Oportunidade de mudança do ramo de negócios.
1.6.5 Aplicação dos Critérios

Avaliar os critérios consiste em dar uma “nota”, p.ex. de 1 a 10, para o projeto segundo cada
um dos critérios mencionados (ou outros, de acordo com a necessidade). Após a aplicação
das notas, calcula-se a soma tanto para os critérios técnicos quanto para os comerciais.
7
Comerciais Notas Técnicos Notas
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Total Total
Tabela 1: Tabela para avaliação de projetos
Após calcular o total de pontos, aplica-se o valor do total dos pontos dos critérios comerciais
no eixo X do gráfico abaixo, e o total dos pontos dos critérios técnicos no eixo Y.
50
Critérios Técnicos
30
10
10 30 50
Critérios Comerciais
6
Ilustração 8: Gráfico para Avaliação de Projetos .
Compare a posição obtida com o projeto em análise com o quadro abaixo. Projetos de baixa
pontuação Técnica são de difícil execução, enquanto projetos de baixa pontuação comercial
têm pequeno potencial de retorno.
Exequíveis Exequíveis
50 Sem potencial Grande

Critérios Técnicos
de retorno potencial de
retorno
30
Difícil Difícil
execução execução
Sem potencial Grande

10 de retorno potencial de
retorno
10 30 50
Critérios Comerciais
Dessa forma pode-se fazer uma avaliação entre vários projetos, e decidir sobre qual ou
quais deles devem ser executados pela empresa.
6
Fonte: Maximiano 2008. Adaptado.
8
2 Administrando Projetos
Administrar é o processo de se tomar decisões. Em gestão de projetos, administrar refere-se
aos processos relacionados às tomadas de decisões sobre as atividades, para se chegar ao
objetivo ou fornecer um resultado.
A administração de projetos é uma arte que remete-se desde a construção das pirâmides e
as construções romanas até aos dias atuais. Como disciplina teve seu corpo de
conhecimentos consolidado a partir dos anos 60, especialmente com a criação do PMI
(Project Management Institute).
2.1 Restrição tripla

Uma característica muito importante dos projetos, que deve se ter em mente quando se trata
de administrar um projeto, é a restrição tripla, que relaciona as três variáveis críticas de
desempenho, Escopo, Prazo (Tempo) e Custos (Recursos).
CUSTOS
QUALIDADE
TEMPO ESCOPO
Segundo a Restrição Tripla, observa-se que não é possível alterar-se uma das variáveis do
projeto sem haver necessariamente um impacto nas demais. Ou, em outras palavras, um
impacto em uma das variáveis acarreta um impacto nas demais. Além dessa inter-relação,
do correto relacionamento entre escopo, custo e tempo têm-se a qualidade do projeto.
2.2 Processo de Administrar um Projeto

O processo de se administrar um projeto pode ser comparado com um ciclo de PDCA7
estendido, sendo acrescentados os processos de iniciação e encerramento, pois ao
contrário do conceito KAIZEN (melhoria contínua) os projetos são temporários e finitos..
Esses processos interagem entre si e desenvolvem-se durante as fases do projeto.
Ilustração 9: Ciclo de PDCA e os processos de administração de um projeto
7
PDCA é um ciclo contínuo de desenvolvimento baseado na melhoria contínua. Seus passos são o Plan, Do,
Check, Act, (Planejar, Realizar, Verificar e Agir) – Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA
9
2.2.1 Planejamento
Esse processo compreende o planejamento das necessidades e as previsões de escopo,
trabalho, custo e etc.
2.2.2 Organização
Os recursos são disponibilizados de forma a permitir a realização das atividades.
2.2.3 Execução
As atividades são realizadas com a aplicação de energia e o uso dos recursos.
2.2.4 Controle
Comparar o desempenho e os resultados obtidos com o planejamento e direcionar ações.
2.2.5 Encerramento
Entrega do produto, desmobilização dos recursos, encerramento de contas, transferência do
produto para processo produtivo e etc.
2.3 Áreas de Conhecimento

Os processos definem o modo, ou “como” se administrar um projeto. As áreas de
conhecimento definem “o que” deve ser administrado, de acordo com o guia PMBOK 2003:
• Capítulo 4 Gerenciamento de integração do projeto

• Capítulo 5 Gerenciamento do escopo do projeto
• Capítulo 6 Gerenciamento de tempo do projeto
• Capítulo 7 Gerenciamento de custos do projeto
• Capítulo 8 Gerenciamento da qualidade do projeto
• Capítulo 9 Gerenciamento de recursos humanos do projeto
• Capítulo 10 Gerenciamento das comunicações do projeto
• Capítulo 11 Gerenciamento de riscos do projeto
• Capítulo 12 Gerenciamento de aquisições do projeto
2.4 Roteiro Prático

Em termos práticos, os processos definidos anteriormente, apesar de interagirem entre si e
estarem presentes durante todo o projeto, podem ser organizados em um roteiro prático
geral para a administração de projetos.
2.4.1 Planeje o Projeto

Elabore um plano básico ou planejamento inicial do projeto com escopo inicial, previsões
iniciais de custo, cronograma e trabalho. Gradativamente o plano básico será desenvolvido
para um Plano de Projeto.
2.4.2 Mobilize os Recursos

Detalhe os planos básicos, recrute e dê treinamento, disponibilize adequadamente os
recursos, mobilize os fornecedores.
2.4.3 Realize
Realize as atividades, aplique os recursos. Controle e monitore o desenvolvimento e tome as
ações necessárias.
10
2.4.4 Encerre o Projeto
Entregue o produto, desmobilize os recursos, encerre as contas. Pode envolver a
homologação do produto e a transferência para a próxima fase do ciclo de vida do produto.
2.4.5 Fast Tracking

Geralmente os passos acima não acontecem de forma isolada ou seqüencial. Mesmo antes
de se ter o planejamento detalhado, pode-se iniciar algumas atividades, ou antes de uma
fase terminar, outra pode ter iniciado. Esse processo é chamado de Paralelismo ou Fast
Tracking. A medida que uma atividade ou fase do projeto vai sendo desenvolvida, as
informações referentes à próxima atividade ou fase se tornam mais claras e bem definidas,
possibilitando-se o início antecipado. A eficácia desse processo e o risco inerente dependem
da qualidade do planejamento.
2.5 Administração das Partes Interessadas

Partes interessadas, ou stakeholders, segundo o PMBOK, são “pessoas e organizações
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da
execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os
objetivos e resultados do projeto”.
Ilustração 10: Stakeholders ou Partes Interessadas em um projeto.
A administração das partes interessadas compreende a identificação dos agentes chave de

um projeto, uma avaliação dos seus interesses e da influência destes interesses no risco e
validade do projeto. Dessa forma pode-se
• Identificar os interesses dos stakeholders;
• Identificar conflitos de interesse antes da alocação dos recursos;
• Ajudar a identificar as relações entre os stakeholders;
• Ajudar a avaliar a adequação dos tipos de participação de cada um dos stakeholders.
Para a administração das partes interessadas, pode-se usar uma Matriz de Identificação dos
Stakeholders, que é uma ferramenta que permite a visualização dos principais interessados
no projeto, sua influência e outras informações, facilitando a tomada de decisão em relação
a cada um dos envolvidos.
11
Stakeholder Posição Influência Ação
Tabela 2: Matriz de Identificação de Stakeholders
Influência Influência Influência Influência Grau de

Stakholder Área
técnica política de poder de decisão influência
GP GP 2 3 2 2 24
DIRETOR DIREÇÃO 1 3 3 3 27
FINANCIADOR ACIONISTAS 1 3 3 3 27
COMUNIDADE COMUNIDADE 2 1 1 1 2
ANALISTA GP 3 1 1 1 3
GERENTE FUNCIONAL GERÊNCIA 3 2 2 2 24
EQUIPE GP 3 1 1 1 3
Tabela 3: Matriz de Stakeholders com atribuição de pesos .
2.6 Administração das Comunicações

2.6.1 Processo de Comunicação
Comunicação é o processo de transmissão e compreensão de informações, sejam idéias,
conceitos, dados, instruções, autorizações, recados, histórias ou lições, nos dois sentidos e
por meio do uso de símbolos cujos significados são comuns aos envolvidos8.
A figura abaixo ilustra o processo de comunicação e relaciona os elementos presentes.
9
Ilustração 11: Modelos de Comunicação .
2.6.2 Gerenciamento das Comunicações do Projeto

Segundo o PMBOK, a administração das comunicações trata dos processos relativos à
“geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do
projeto de forma oportuna e adequada”.
Através da gestão das comunicações faz-se a ligação entre as informações do projeto e os
stakeholders relacionados.
8
Fonte: PM World Today – January 2010
9
Fonte: PMBOK 2003
12
O gráfico abaixo relaciona os principais problemas encontrados por gerentes de projeto, no
qual a comunicação, apesar de figurar em terceiro lugar, relaciona-se com os demais
problemas encontrados.
10
Ilustração 12: Problemas que ocorrem com mais freqüência nas organizações .
Para garantir a qualidade da comunicação do projeto, segundo o PMBOK, deve ser

preparado um Plano de Comunicações do Projeto, que defina:
• Informações a serem produzidas;
• Freqüência de distribuição;
• Formato e meio de distribuição;
• Responsabilidades.
Essas informações podem ser condensadas em uma Matriz de Comunicações, conforme

figura abaixo.
Tipo de
Stakeholder Formato Meio Freqüência Responsável
Informação
Plano do Gerente do
Clientes Digital e-mail Na aprovação
Projeto Projeto
Documentação Na aprovação de Gerente do
Clientes Digital e-mail
do Produto cada documento Projeto
Equipe do Relatórios de Reunião de Gerente do
Digital Quinzenal
Projeto Progresso Coordenação Projeto
11
Tabela 4: Matriz de Comunicações .
10
Fonte: Project Management Institute – Chapters Brasileiros (2008).
11
13
3 Escopo
3.1 Definição
A palavra escopo, do latim scopus, pode significar alvo, mira, objetivo que se pretende
atingir, ou ainda o limite de uma operação12.
Em gestão de projetos pode-se dizer que o escopo é o “limite do objetivo”, a amplitude,
abrangência ou ainda a identidade do projeto. Contém as informações sobre o trabalho que
deverá ser realizado, o objetivo (ou o produto) a ser entregue, as especificações do trabalho
e do produto, as responsabilidades e atribuições da equipe e dos principais stakeholders e
etc. O escopo contém também informações sobre o que não será realizado ou entregue.
Um escopo bem definido e seu correto gerenciamento são fatores críticos para o sucesso do
projeto. Por outro lado, falhas na definição e gerenciamento do escopo são garantias de
falhas e desvios no custo, tempo e qualidade do projeto.
3.2 Produto, Objetivos e Necessidade

Para a correta definição do escopo, e de forma a garantir que o projeto atinja as expectativas
dos clientes, é necessário o esclarecimento das necessidades que deverão ser atingidas.
Essas necessidades formam a justificativa, o motivo do projeto.
Após o levantamento da necessidade, verificam-se o relacionamento entre o produto do
projeto, o objetivo do produto e seu papel para a organização. Identificar esse inter-
relacionamento ajuda a visualizar o papel do projeto e seu objetivo.
CONCEITO DEFINIÇÃO EXEMPLO
PROBLEMA A FALTA DE
NECESSIDADE SER RESLVIDO RECURSOS
SOLUÇÃO FESTA
PRODUTO PARA O BENEFICENTE
PROBLEMA
OBJETIVO UTILIDADE DO ANGARIAR

PRODUTO FUNDOS
OBJETIVO
FINAL
13
Ilustração 13: Hierarquia de Objetivos do Projeto .
• O produto é o objetivo primário do projeto – a festa beneficente;

• O objetivo imediato é a finalidade do produto do projeto – angariar fundos;
• O objetivo final é o propósito do objetivo final – subsistência da organização.
12
Fonte: http://www.priberam.pt/DLPO/Default.aspx - escopo.
13
14
3.2.1 Apresentação dos objetivos

Os objetivos devem ser apresentados ao cliente/patrocinador para apreciação e aprovação.
Podem ser apresentados de forma sucinta ou detalhados, dependendo da metodologia da
organização e das especificações do projeto.
3.3 Clientes
O sucesso do projeto está intimamente ligado com a percepção por parte do cliente do
atendimento de suas necessidades, de forma que todos os objetivos do projeto devem ser
definidos em função dessas. Entender o cliente e seu papel é fundamental para a definição
dos objetivos do projeto.
• Clientes que usam e pagam – p.ex. a família que encomenda a casa ao arquiteto;
• Clientes que usam e não pagam – p.ex. os funcionários de uma empresa que está
ampliando suas instalações;
• Clientes que não usam e pagam – p.ex. os diretores de uma empresa que
encomendam um projeto de um novo produto ao departamento de engenharia.
As expectativas dos clientes podem ser levantadas em reuniões e encontros, e algumas

perguntas devem ser feitas para auxiliar nesse processo, como p.ex.:
• A situação ao final do projeto;
• O motivo para alcançar esse objetivo;
• Problema ou oportunidade que devem ser atendidos;
• Causas e efeitos do problema a ser resolvido;
• Quem é afetado por esse problema/oportunidade;
• Vantagens da oportunidade a ser explorada;
• O cliente final e o patrocinador;
• O responsável pela aprovação do projeto.
3.4 Planejamento do Escopo

O escopo é uma das áreas mais importantes do projeto, e o “plano de gerenciamento do
escopo” é o seu principal documento. O plano de gerenciamento do escopo “documenta
como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica
do projeto (EAP) será criada e definida” 14.
Dessa forma gerencia-se não apenas o escopo do projeto, mas também os documentos que
contém as informações sobre ele, como esses documentos poderão ser alterados e os
impactos dessas alterações.
O processo de planejar o escopo faz parte dos processos de planejamento do projeto, e
pode-se dividir em declaração e detalhamento do escopo.
3.4.1 Declaração do Escopo

A declaração do escopo é um documento com as principais informações sobre o escopo do
projeto.
A declaração preliminar contém uma definição preliminar de alto nível15 do projeto, cujas
informações são oriundas das definições preliminares vindas do patrocinador, do cliente, da
direção e etc. Essa declaração preliminar é necessária para se obter a aprovação e o
financiamento do projeto, que por sua vez são tratados fora dos limites do projeto.
A equipe de projeto refina mais as informações obtidas e desenvolve a declaração do
escopo. Na declaração do escopo são abordados e documentados os requisitos do projeto,
14
Fonte: PMBOK 2003
15
Nesse contexto, alto nível significa “geral” ou “macro”, ou seja, informações não detalhadas.
15
do produto (entrega) os limites, critérios de aceitação e controle. Esse documento pode ser
revisado em cada fase do projeto, na medida em que mais informações são obtidas. O
conteúdo de uma declaração de escopo pode variar significativamente dependendo da
organização, do tamanho do projeto e dos custos envolvidos, da incerteza e da
complexidade e ainda da importância do projeto em relação aos objetivos estratégicos da
empresa. Assim, pode conter16:
• Objetivos do produto e do projeto

• Características e requisitos do produto ou serviço
• Critérios de aceitação do produto
• Limites do projeto
• Entregas e requisitos do projeto
• Restrições do projeto
• Premissas do projeto
• Organização inicial do projeto
• Riscos iniciais definidos
• Marcos do cronograma
• EAP inicial
• Estimativa aproximada de custos
• Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto
• Requisitos de aprovação.
3.4.2 Detalhamento do Escopo

O detalhamento do escopo é uma relação detalhada de todo o trabalho que será entregue
durante o projeto. Na declaração de escopo o trabalho é mencionado de forma sucinta (alto
nível) e são tratadas outras informações do projeto. No detalhamento o trabalho descrito
anteriormente é dividido em partes menores, de forma a facilitar ou permitir o gerenciamento
do trabalho que será realizado.
3.4.2.1 EAP (WBS)

A principal ferramenta para o detalhamento do escopo é a Estrutura Analítica de Projeto
(EAP), ou Work Breakdown Structure (WBS). A EAP é uma divisão do trabalho segundo
uma lógica de hierarquia, na qual o trabalho que deve ser feito é subdividido em níveis mais
baixos até se obter pacotes de trabalho17 que sejam gerenciáveis, ou seja, possam ser
administrados de forma eficaz. Dessa forma, cada nível da EAP representa mais
detalhadamente o trabalho, e deve-se continuar a divisão até o nível de pacote de trabalho.
Projeto Alfa
Projeto
Entregas
Entrega 1 Entrega 2 Entrega 3 1º nível
Entrega 1.1 Entrega1.2 Entregas 2º

nível
Ilustração 14: Exemplo de EAP
16
Fonte: PMBOK 2003
17
Pacote de trabalho é uma entrega no nível mais baixo de cada ramo da EAP.
16
18
Ilustração 15: Exemplo de EAP .
A EAP pode ser desenhada tanto em forma de organograma quanto em formato de lista. A
primeira forma facilita a visualização e a decomposição do trabalho, enquanto a forma de
lista facilita a construção de lista de atividades, orçamentação e cronogramas.
A EAP deve ser escrita apenas com o uso de substantivos, pois os pacotes de trabalho são
entregas (deliverables), ou itens do projeto, enquanto as atividades necessárias para a
obtenção de cada entrega aparecerão na lista de atividades.
Também deve ser observado o princípio de que a soma das entregas de um nível inferior
deve ser igual à entrega do nível superior. P.ex. na ilustração anterior, as entregas 1.1 e 1.2
juntas são exclusivas e suficientes para formar a Macro entrega 1. Dessa forma não pode
haver, p.ex., uma macro entrega com apenas uma entrega em um nível inferior, pois essa
macro-entrega e a entrega inferior seriam, nesse caso, idênticas.
Por questões de visualização, a EAP contém apenas os nomes das entregas, sem maiores
detalhamentos. Os requisitos e especificações das entregas aparecerão no Dicionário da
EAP.
19
Ilustração 16: Exemplo de EAP para nova versão de Software .
18
Fonte:
19
Fonte: PMBOK 2003
17
Ilustração 17: Exemplo de EAP em forma de lista.
3.4.2.2 Dicionário da EAP

O Dicionário da EAP é um documento complementar à EAP, no qual constam a descrição,
as especificações e os requisitos das entregas da EAP. Também pode conter a lista das
atividades associadas, responsabilidades, data de início e de conclusão, recursos,
estimativa de custos, requisitos de qualidade, normas e referências técnicas e etc.
3.5 Gestão das Mudanças do Escopo

Uma situação muito comum em projetos é a mudança do escopo. Mudanças podem vir de
aspectos legais, novas tecnologias, mudança da necessidade do cliente e etc. Mesmo para
um escopo bem especificado, mudanças são prováveis, e é importante definir como essas
mudanças serão gerenciadas e até que ponto o projeto poderá ser alterado.
Assim, deve-se incluir no plano de gerenciamento do escopo um capítulo sobre a gestão das
mudanças, contendo informações como: os responsáveis pelo gerenciamento das
mudanças, os impactos máximos que podem ocorrer no custo e no tempo, o que pode e o
que não pode ser alterado, reservas financeiras que podem ser disponibilizadas e etc.
Também deve-se incluir na documentação do projeto um documento chamado requisição de
alteração de escopo: um formulário que documenta e formaliza as propostas de alterações,
seus impactos, e as assinaturas do cliente, patrocinador e etc..
18
4 Gerenciamento do Tempo
O trabalho necessário para se entregar um projeto pode ser traduzido em entregas, ou em
outras palavras, itens do projeto que devem ser entregues. Para que essas entregas sejam
fornecidas, é necessário o emprego de recursos e esforço para a realização das atividades,
que são ações empregadas para a obtenção e fornecimento das entregas.
O gerenciamento do tempo em projetos consiste na administração das atividades e sua
duração, fornecendo uma previsão segura para o tempo necessário (planejamento) e
ferramentas para o acompanhamento do andamento das atividades e a tomada de decisões,
de modo que o projeto termine no prazo.
4.1 Processos de Gerenciamento do Tempo (PMBOK)

Segundo o PMBOK, o gerenciamento do tempo inclui os seguintes “processos necessários
para realizar o término do projeto no prazo”:
• Definição da atividade – identificação das atividades específicas do cronograma que
precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
• Seqüenciamento de atividades – identificação e documentação das dependências
entre as atividades do cronograma.
• Estimativa de recursos da atividade – estimativa do tipo e das quantidades de
recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
• Estimativa de duração da atividade – estimativa do número de períodos de trabalho
que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma.
• Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários, restrições do
cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.
• Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do projeto.
4.2 Planejamento do Tempo

A principal ferramenta para o planejamento do tempo de um projeto é o seu cronograma. A
figura abaixo mostra os passos (processos) para se desenvolver o cronograma de um
projeto, desde a definição do escopo.
Atividades Duração e Cronograma

Escopo WBS
sequenciamento
Ilustração 18: Planejamento do Tempo
4.2.1 Identificação das Atividades

A identificação das atividades é o processo pelo qual as entregas do projeto (substantivos)
são traduzidas em atividades (ações) que devem ser realizadas para que as entregas
aconteçam. O ponto de partida é a WBS. Contudo para a identificação das atividades deve-
se levar em conta:
• Opinião de especialistas – o que os especialistas dizem ser necessário ser executado
para aquela entrega;
• Ciclo de vida do projeto – analisar o projeto de forma abrangente ajuda a visualizar
atividades que podem não ser evidenciadas diretamente nas entregas;
• Lições aprendidas – a análise dos erros, acertos e eventos ocorridos em projetos
passados pode indicar a necessidade de outras atividades.
19
A figura abaixo mostra uma WBS para a pintura de uma sala. A lista de atividades
subseqüente mostra a WBS em formato de lista (itens 1.1, 1.2, 1.3 e 1.4) e as respectivas
atividades.
Pintura da Sala
Materiais Sala Pintura Limpeza
1) Pintura da Sala
1.1) Materiais
1.1.1) Comprar tinta
1.1.2) Comprar escada
1.1.3) Comprar pincéis / rolos
1.1.4) Comprar removedor de papel de parede
1.1.5) Comprar Fita Crepe
1.1.6) Lençóis Emprestados
1.1.7) Pegar doação de jornais
1.2) Sala
1.2.1) Remover papel de parede antigo
1.2.2) Remover decorações destacáveis
1.2.3) Cobrir chão com jornais
1.2.4) Cobrir tomadas com fita
1.2.5) Cobrir móveis com lençóis velhos
1.3) Pintura
1.3.1) Pintar grandes áreas com rolo
1.3.2) Pintar rodapés com pincel
1.4) Limpeza
1.4.1) Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou
1.4.2) Limpar pincéis e rolos
1.4.3) Jogar fora jornais
1.4.4) Remover e limpar lençóis
20
Ilustração 19: WBS e lisa de atividades .
4.2.2 Duração
O provável tempo para a execução de cada atividade deve ser estimado. Nesse processo
podem ser usadas as mesmas ferramentas usadas para a elaboração da lista: opinião de
especialistas, ciclo de vida do projeto, lições aprendidas.
4.2.3 Sequenciamento
O próximo passo é estabelecer a relação entre as atividades e sua seqüência de execução.
Deve-se avaliar quais atividades devem ser realizadas primeiro, a seqüência lógica de
execução, qual a dependência entre elas, prioridades, a duração, fatores externos e etc.
4.2.4 Tabela de Precedências

As informações sobre as atividades podem ser condensadas em uma tabela, na qual seja
visualizável o nome da tarefa, seu número de identificação, tempo de duração e atividades
20
Fonte: http://ivonesato.blogspot.com/2008/10/estrutura-analtica-de-projeto-eap.html
20
precedentes. Essa tabela, chamada de tabela de precedências, auxilia na visualização das
informações, e facilita a construção do cronograma. A tabela abaixo relaciona algumas das
atividades descritas no exemplo anterior.
Duração
Id Descrição Precedentes
(dias)
1.1.1 Comprar tinta 5 -
1.1.2 Comprar escada 3 -
1.2.1 Remover papel de parede antigo 2 -
1.2.3 Cobrir chão com jornais 1 -

1.1.1; 1.1.2
1.3.1 Pintar grandes áreas com rolo 2
1.2.1; 1.2.3
1.3.2 Pintar rodapés com pincel 1 1.3.1
1.4.2 Limpar pincéis e rolos 1 1.3.2

Tabela 5: Exemplo de Tabela de Precedência
4.2.5 Diagrama de Precedências

O diagrama de precedências condensa as informações da tabela em um modo gráfico,
representando o sequenciamento e encadeamento das atividades de uma forma mais clara,
e preparando as informações para a montagem do cronograma.
Atividade Atividade
3 5
Atividade Atividade Atividade
1 2 6
Atividade
4
Ilustração 20: Exemplo de Diagrama de Precedências
As atividades são representadas nos retângulos, e são chamadas de “nós” do diagrama. As

setas indicam as precedências. Essa técnica é chamada de Acivity on Node – AON.
Para facilitar o processo de desenvolvimento do diagrama, corrigir erros e facilitar a tomada
de decisões, o diagrama de precedências deve ser montado juntamente com a tabela de
precedências.
21
21
Ilustração 21: Diagrama de Precedências .
4.2.6 Diagrama de Rede

O diagrama de precedências mostra informações sobre a seqüência lógica das atividades.
Se ao diagrama adicionarmos informações sobre a duração das atividades, seu início e fim,
a folga e também o caminho crítico, teremos então o Diagrama de Rede. Desse modo o nó
mostrado no diagrama de rede tem a seguinte forma:
Atividade Duração
IC TC
IT TT
F
• Atividade: Identificação da atividade (ex. 1.2.1)

• Duração: Tempo para concluir a atividade
• IC: Início Cedo – data mais cedo na qual a atividade pode começar
• TC: Término Cedo – data mais cedo na qual a atividade pode terminar
• IT: Início Tarde – data mais tarde na qual a atividade pode começar
• TT: Término Tarde – data mais tarde na qual a atividade pode terminar
• F: Folga – diferença entre o IT e IC, ou entre TC e TT
Exemplo: A figura abaixo mostra um diagrama de rede de duas atividades independentes,

respectivamente atividades A e B, com duração de 4 e 6 dias. A construção do diagrama de
rede ficaria da seguinte forma:
21
Fonte: PMBOK 3ª ed.
22
1 – Caminho de “ida”:
A atividade A dura
A 4 os dias 1, 2, 3 e 4
O projeto
1 4
começa no dia 1
6
O projeto termina
no dia 6
I F
B 6
1 6
A atividade B dura
os dias 1, 2, 3, 4, 5,
e6
2 – Caminho de “volta”:
O projeto termina
A atividade A durou A 4
no dia 6
os dias 6, 5, 4 e 3 1 4
3 6 6
I F
B 6
A atividade B durou os 1 6
dias 6, 5, 4, 3, 2 e 1 1 6
3 – Folga:
Atividade com
A 4
folga de 2 dias
1 4
3 6
2
I F
B 6
1 6
Atividade com 1 6
folga ZERO 0
Nota: As folgas devem sempre ter o valor positivo ou nulo. Caso a folga apresente um valor
negativo, significa que o projeto precisará de mais dias para ser completado, sendo que
esses dias a mais são o valor da folga negativa. Nesse caso devem ser revistas as atividade
de forma a corrigir a folga.
4.2.6.1 Caminho Crítico

Caminho crítico é o caminho, ou os caminhos, do diagrama de rede com a menor folga –
normalmente folga nula. No exemplo anterior é o caminho Início – Atividade B – Fim.
23
O caminho crítico também é o mais longo do projeto. Dessa forma, qualquer atraso nas
atividades do caminho crítico causará um atraso no projeto. Por outro lado os caminhos mais
curtos (não críticos) devem esperar o caminho crítico para poderem continuar.
22
Ilustração 22: Diagrama de Rede e Caminho Crítico
4.2.7 Cronograma
Um cronograma é um gráfico que reúne as atividades de um projeto e as mostra em um
calendário. O mais famoso e mais utilizado é o Gráfico de Gantt, criado por Henry Gantt no
início do século XX. Esse gráfico mostra as atividades em forma de barras horizontais, que
indicam o tempo necessário para o desenvolvimento de cada atividade.
Atividade
dia 01
dia 02
dia 03
dia 04
dia 05
dia 06
dia 07
dia 08
A
B
C
D
Tabela 6: Gráfico de Gantt
O cronograma pode também incluir informações como a descrição das atividades, as datas
e duração de cada atividade, recursos, a precedência e porcentagem de conclusão, marcos
importantes, macro entregas e etc. Existem softwares específicos para a construção de
cronogramas, mas é importante saber primeiro como construir um cronograma e as
informações que se deseja mostrar.
22
Desenho por Cleiner Wilians Sibioni e Edson Pelizzari
24
Ilustração 23: Exemplo de Cronograma feito no Microsoft Project
Projeto Jantar de Fim de Ano

Lista de Atividades
sexta-feira, 1 de janeiro de 2010
1/1 2/1 3/1 4/1 5/1 6/1 7/1 8/1 9/1 10/1 11/1 12/1 13/1 14/1 15/1 16/1 17/1 18/1 19/1 20/1 21/1 22/1 23/1 24/1 25/1 26/1 27/1
Definir participantes
Definir local e data
Reservar local
Preparar local
Contratar Buffet
Definir cardápio
Criar convite
Entregar convites
Realizar jantar
Limpar o local
Ilustração 24: Exemplo de Cronograma feito no Microsoft Excel
25
5 Gerenciamento de Custos
A realização das atividades de um projeto consome recursos. Os recursos custam dinheiro,
e esse dinheiro via de regra é escasso. O gerenciamento dos custos visa planejar o
consumo de recursos e fornecer ao gerente de projetos ferramentas que auxiliem na
administração desse consumo.
Segundo o PMBOK, “o gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos
em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível
terminar o projeto dentro do orçamento aprovado”23.
5.1 Planejamento
A principal ferramenta para se iniciar o planejamento de custos de um projeto é a Lista de
Atividades do projeto. De posse da lista, o passo seguinte é listar os recursos necessários e
os custos dos recursos para a realização de cada atividade. Esses recursos podem ser
classificados da seguinte forma:24
• Mão de obra – recursos humanos utilizados pelo projeto;
• Material permanente – material que permanece no projeto após a sua entrega;
• Material de consumo – material consumido que não permanece no projeto;
• Terceiros – serviços realizados por terceiros.
Por exemplo, para a atividade “construir parede”, de duração de 2 dias, para a qual será
comprada uma betoneira, os recursos poderiam ser:
Recurso Quantidade Custo Total

Tijolo 500 R$2,00 por tijolo R$1.000,00
Cimento 5 sacos R$50,00 o saco R$250,00
Betoneira 01 R$1.500,00 R$1.500,00
Pedreiro 05 dias R$100,00 por dia R$500,00
5.2 Estimativa
A estimativa dos custos é um documento que relaciona a lista de atividades com os recursos
necessários e o custo desses recursos, fornecendo o custo total da atividade.
Para o exemplo anterior, a estimativa seria:
Id Atividade Recurso Custo variável Custo Fixo Total

Tijolos R$1.000,00 –
Cimento R$250,00 –
1.2.1 Construir Parede R$3.250,00
Betoneira R$1.500,00
Pedreiro R$500,00 –
Ou de forma condensada:
Id Atividade Custo variável Custo Fixo Custo Total

1.2.1 Construir Parede R$1.750,00 R$1.500,00 R$3.250,00
23
Fonte: PMBOK 2003
24
26
WBS Descrição Custo Fixo Custo Total
1.1 Repassar Plano de Projeto com a Equipe R$ 1.320,00
1.2 Preparar Apresentação Início do Projeto R$ 1.860,00
1.3 Reunião de Início do Projeto R$ 1.320,00

Monitoramento (Gerar Relatórios de
2.1.1 R$ 10.000,00
desempenho)
3.1.1 Sub Contratação do Arquiteto R$ 570,00
Definir Requisitos do Projeto Civil e
3.1.3 R$ 600,00
Decoração
3.1.4 Desenvolver Projeto Civil e Decoração R$ 15.000,00 R$ 15.000,00
3.1.5 Aprovar Projeto Civil e Decoração R$ 300,00
3.1.6 Sub Contratação da Construtora R$ 360,00
3.2.1 Remover estrutura antiga R$ 1.900,00 R$ 1.900,00
3.2.2 Construir Alvenaria R$ 12.000,00 R$ 12.000,00

Tabela 7: Exemplo de Estimativa de Custos
5.3 Orçamentação
O orçamento é um documento que relaciona a estimativa de custos do projeto com o
cronograma das atividades. Através do orçamento pode-se prever qual o total de recursos
financeiros necessário por período (dias, semanas, meses e etc.) e o total acumulado.
Para elaborar o orçamento, deve-se colocar em um calendário as atividades e a
necessidade de recursos de cada atividade, como em um cronograma. Então deve-se somar
o total por período e o total acumulado.
25
Ilustração 25: Exemplo de Orçamento
As linhas da planilha correspondem às atividades. A primeira coluna contém o número de

identificação da atividade. A segunda coluna contém a descrição. As próximas colunas são
25
Elaborado por Cleiner Wilians Sibioni e Edson Pelizzari
27
referentes ao período analisado, como em um cronograma, porém ao invés de preencher a
coluna, coloca-se o valor do custo planejado da atividade no período. Por exemplo, uma
atividade com custo total planejado de R$5.000,00 e com duração prevista de 10 dias, terá
um custo de R$500,00 para cada dia da atividade. A última coluna contém o total previsto
para cada atividade e o total do projeto.
A penúltima linha contém o valor total para cada período. Finalmente a última linha contém o
total acumulado, que é o total gasto no período desde o início do projeto.
5.3.1 Linha Base de Custos (Cost Base Line)

Os valores de custos e custos acumulados mostrados em um gráfico formam a Curva S do
projeto, conforme visto no capítulo 1.5.1, fases do projeto.
Essa curva é a representação gráfica da necessidade de recursos financeiros planejada do
projeto, ou seja, o que se planeja gastar ao longo do tempo, sendo chamada também de
Cost Base Line. Dependendo do andamento do projeto, essa curva pode ser revisada para
ser atualizada com os valores realmente consumidos ou revisões do planejamento de
custos.
Ilustração 26: Gráfico de Custos
5.3.2 Fluxo de Caixa

Para um planejamento efetivo dos custos do projeto, além dos custos planejados para cada
atividade, é preciso obter as informações sobre as receitas do projeto (entrada de recursos
financeiros). O fluxo de caixa é o demonstrativo que reúne tanto as informações dos gastos
do projeto ao longo do tempo quanto das receitas disponibilizadas.
Exemplificando, um projeto pode apresentar uma única receita ao longo de todo o seu ciclo
de vida, como, por exemplo, um projeto de pequeno porte desenvolvido internamente em
uma empresa, para o qual é aberto um Budget. Nesse caso as receitas são disponibilizadas
totalmente logo no início do projeto. Em outros casos as receitas são distribuídas ao longo
do projeto, de maneira previamente acordada entre cliente e equipe de projeto. Nesses
casos deve-se tomar cuidado com a utilização de recursos de forma a evitar o “fluxo de
caixa negativo”, ou seja, haver consumo de recursos sem receitas.
O gráfico a seguir mostra o exemplo anterior, porém com as curvas das receitas acumuladas
e por período. Note que no 2º período ocorre um fluxo de caixa negativo, o que deve ser
corrigido p.ex. através de financiamento em uma instituição ou revisão das receitas junto ao
cliente.
28
Ilustração 27: Receitas
Ilustração 28: Fluxo de Caixa - Curva S
29
Anexos
Lista de atividades e estimativa de duração
Projeto
segunda-feira, 14 de junho de 2010
Lista de Atividades
id descrição início fim total % concl.

1 Atividade 01 14/06/10 15/06/10 2 100%
2 Atividade 02 15/06/10 17/06/10 3 20%
3 Atividade 03 18/06/10 19/06/10 2 0%
4 Atividade 04 20/06/10 21/06/10 2 0%
5 Atividade 05 22/06/10 23/06/10 2 0%
Cronograma (Gráfico de Gantt)
Lista de Projeto
Atividades
14/6 15/6 16/6 17/6 18/6 19/6 20/6 21/6 22/6 23/6
Atividade 01
Atividade 02
Atividade 03
Atividade 04
Atividade 05
Estimativa de Custos:
Projeto
Estimativa de Custos
id descrição Duração Custo Var. Custo Fixo Total

1 Atividade 01 2 R$ 150,00 R$ 200,00 R$ 350,00
2 Atividade 02 3 R$ - R$ 750,00 R$ 750,00
3 Atividade 03 2 R$ 1.000,00 R$ 500,00 R$ 1.500,00
4 Atividade 04 2 R$ 250,00 R$ 150,00 R$ 400,00
5 Atividade 05 2 R$ 300,00 R$ - R$ 300,00
Total R$ 1.700,00 R$ 1.600,00 R$ 3.300,00
30
Orçamentação:
i.d. Descrição 14/6 15/6 16/6 17/6 18/6 19/6 20/6 21/6 22/6 23/6 Total
1 Atividade 01 R$ 175,00 R$ 175,00 -- -- -- -- -- -- -- -- R$ 350,00
2 Atividade 02 -- R$ 250,00 R$ 250,00 R$ 250,00 -- -- -- -- -- -- R$ 750,00
3 Atividade 03 -- -- -- -- R$ 750,00 R$ 750,00 -- -- -- -- R$ 1.500,00
4 Atividade 04 -- -- -- -- -- -- R$ 200,00 R$ 200,00 -- -- R$ 400,00
5 Atividade 05 -- -- -- -- -- -- -- -- R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 300,00
total R$ 175,00 R$ 425,00 R$ 250,00 R$ 250,00 R$ 750,00 R$ 750,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 3.300,00
total Acumulado R$ 175,00 R$ 600,00 R$ 850,00 R$ 1.100,00 R$ 1.850,00 R$ 2.600,00 R$ 2.800,00 R$ 3.000,00 R$ 3.150,00 R$ 3.300,00
Curva S
R$ 800,00 R$ 3.500,00
R$ 700,00
R$ 3.000,00
R$ 600,00
R$ 2.500,00
R$ 500,00
R$ 2.000,00
total
R$ 400,00
total Acumulado
R$ 1.500,00
R$ 300,00
R$ 1.000,00
R$ 200,00
R$ 500,00
R$ 100,00
R$ - R$ -
14/6 15/6 16/6 17/6 18/6 19/6 20/6 21/6 22/6 23/6
31
Diagrama de Rede e Caminho Crítico
Exemplo de Cabeçalho para documentos do projeto:
Projeto __
Orçamentação
Empresa:
Projeto:
Elaborado por:
Aprovado por: Data:
Revisão Data Revisor Objetivo Aprovação
32

Notas de Aula de Gestão de Projetos

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Índice

1.1 Definindo Projeto ....................................................................................................... 2

Tabela 1: Tabela para avaliação de projetos ........................................................................... 8

Recursos definidos: Recursos são todos os insumos necessários para o desenvolvimento do

1.2 Incerteza e Complexidade dos Projetos

Incerteza é o grau de desconhecimento, tanto do resultado a que o projeto chegará quanto

• Poucas variáveis e • Muitas variáveis e

• Projetos de pesquisa • Grandes projetos de

• Poucas variáveis e • Muitas variáveis e

• Organização de • Jogos Olímpicos

1.4 Projeto, Programa e Portfólio

• Programa. Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para

Programa Projeto Programa Atividade

Projeto Subprojeto Projeto

Projeto Subprojeto Projeto

Ilustração 2: Exemplo de hierarquia de portfólio, programas e projetos.

1.5.2 Ciclo de Vida do Produto

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

CICLO DE VIDA DO PROJETO

CUSTOS DO PROJETO CUSTOS DE FABRICAÇÃO

1.6 Projetos e Gestão Estratégica

1.6.2 Projetos e a Estratégia

1.6.4 Critérios de Avaliação

Critérios Técnicos: relacionados com a viabilidade técnica do projeto:

Critérios Comerciais: relacionados ao mercado e ao potencial de lucro do projeto:

1.6.5 Aplicação dos Critérios

50 Sem potencial Grande

Sem potencial Grande

2.1 Restrição tripla

2.2 Processo de Administrar um Projeto

Ilustração 9: Ciclo de PDCA e os processos de administração de um projeto

2.3 Áreas de Conhecimento

• Capítulo 4 Gerenciamento de integração do projeto

2.4 Roteiro Prático

2.4.1 Planeje o Projeto

2.4.2 Mobilize os Recursos

2.4.5 Fast Tracking

2.5 Administração das Partes Interessadas

Ilustração 10: Stakeholders ou Partes Interessadas em um projeto.

A administração das partes interessadas compreende a identificação dos agentes chave de

Stakeholder Posição Influência Ação

Tabela 2: Matriz de Identificação de Stakeholders

Influência Influência Influência Influência Grau de

GERENTE FUNCIONAL GERÊNCIA 3 2 2 2 24

2.6 Administração das Comunicações

2.6.2 Gerenciamento das Comunicações do Projeto

Para garantir a qualidade da comunicação do projeto, segundo o PMBOK, deve ser

Essas informações podem ser condensadas em uma Matriz de Comunicações, conforme

3.2 Produto, Objetivos e Necessidade

CONCEITO DEFINIÇÃO EXEMPLO

OBJETIVO UTILIDADE DO ANGARIAR

• O produto é o objetivo primário do projeto – a festa beneficente;

3.2.1 Apresentação dos objetivos

As expectativas dos clientes podem ser levantadas em reuniões e encontros, e algumas

3.4 Planejamento do Escopo

3.4.1 Declaração do Escopo

• Objetivos do produto e do projeto

3.4.2 Detalhamento do Escopo

3.4.2.1 EAP (WBS)

Entrega 1.1 Entrega1.2 Entregas 2º

Ilustração 14: Exemplo de EAP

Ilustração 17: Exemplo de EAP em forma de lista.

3.4.2.2 Dicionário da EAP

3.5 Gestão das Mudanças do Escopo

4.1 Processos de Gerenciamento do Tempo (PMBOK)

4.2 Planejamento do Tempo

Atividades Duração e Cronograma