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MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
________________

Etude sur l’amélioration


du Système d’Informations
sur les Ressources humaines
du Secteur Educatif

Mars 2005

PNUD
Programme MAG/97/007 – DAP1
“ Gouvernance et Politiques Publiques pour un Développement Humain Durable ”
SOMMAIRE

Résumé exécutif
Introduction Générale
Présentation Générale

Partie1 Le système d’informations sur les ressources humaines

1. Description du système actuellement en place au sein de la


DRH

1.1 Historique de la DRH


1.2 Objectifs, rôles et attributions de la DRH
1.3 Présentation du système actuel
1.3.1 Fonctionnement de la GRH de l’ex MINESEB
1.3.2 Informations disponibles
1.3.3 Méthodologie et processus de collecte
1.4 Intervenants
1.4.1 Rôle et contributions des intervenants
1.4.2 Autres sources d’informations
1.5 Moyens à la disposition de la DRH
1.5.1 Humains
1.5.2 Matériels
1.5.3 Financiers

Partie2 Le diagnostic du système d’informations des ressources


humaines du secteur éducatif

2. Evaluation et diagnostic du système d’informations actuel

2.1. Diagnostic de la DRH


2.1.1 Les Points forts
2.1.2 Les Points faibles
2.2. Diagnostic de la DIRESEB d’Antananarivo
2.3. Diagnostic de la CISCO d’Antananarivo Renivohitra
2.3.1 Les points forts
2.3.2 Les points faibles
2.4. Autres problèmes rencontrés par le SIRH
2.5. Résumé des principaux problèmes
Partie3 Propositions de règles de décision

3 Cadre théorique de l’étude

3.1 Propositions d’amélioration du SIRH


3.1.1 Améliorer la gestion des fiches individuelles
3.1.2 Améliorer la fiche individuelle
3.1.3 Améliorer la collaboration avec les autres services
et directions
3.1.4 Equiper la DRH en moyens adéquats
3.1.5 Amélioration de l’organisation

3.2 Règles de décision sur l’affectation


3.3 Règles de décision sur le recrutement
3.4 Procédures sur la retraite
3.5 Procédures sur les avancements

Partie4 Définition des besoins en informations

4.1. Méthodologie
4.2. Le tableau de bord
4.3. Les indicateurs
4.4. Définitions des concepts et nomenclatures utilisés
4.5. Outils et organisation
4.6. Contenu des fiches
4.6.1 Fiche individuelle
4.6.2 Fiche de mise à jour semestrielle
4.6.3 Fiche récapitulative
4.6.4 Fiche de gestion

Partie5 Propositions de scénarios sur l’impact de l’informatisation du


système sur l’organisation de la DRH

5.1 scénario 1 : Améliorer le fonctionnement de la nouvelle


organisation
5.2 scénario 2 : Automatisation du traitement des dossiers
5.3 scénario 3 : Mise en place d’une base de données informatisée
RESUME EXECUTIF
S’inscrivant dans la politique éducative définie par le Gouvernement, la mise en œuvre du
programme de l’Education Pour Tous prévoit de mobiliser d’importantes ressources à l’éducation. La
rationalisation de la gestion de ces ressources constitue une garantie indispensable à la réalisation du
programme.

En ce qui concerne les ressources humaines du secteur éducatif, la DRH a un rôle important à jouer
dans sa gestion. En effet, elle s’assure entres autres de la réalisation du recrutement, de l’affectation et du
traitement des dossiers administratifs du personnel du MENRS. Il s’avère que l’efficacité de la gestion des
ressources humaines est liée en grande partie à la disponibilité d’informations sur celles-ci.

La présente mission a pour objectif de réaliser un diagnostic de l’actuel système d’informations


disponible auprès de la Direction des Ressources Humaines du MENRS. L’étude concerne plus
particulièrement les fiches individuelles du personnel de l’ex MINESEB. Par ailleurs, elle se doit de
proposer des recommandations pour l’amélioration du système d’informations existant actuellement pour
avoir un système de gestion des ressources humaines plus efficaces.

L’évaluation du système d’informations sur les ressources humaines du secteur éducatif a permis
d’identifier ses forces et ses faiblesses.

Il apparaît en effet que ce système:


- n’est pas exhaustif, (on peut noter par exemple l’existence d’un certains nombre d’agents qui ne
sont pas répertoriés dans les fiches individuelles) ;
- et n’est pas fiable, (faute de mise à jour régulière) :

Ces principaux problèmes trouvent leur explication dans une gestion peu efficace des fiches individuelles et
une mauvaise organisation de la collecte et de la circulation des informations. C’est pourquoi, la DRH est
confrontée à des problèmes immédiats de gestion.

Elle est, en effet, incapable depuis lors:

- de maîtriser les mouvements des personnels qu’elle est tenue de gérer d’une part, et
- d’assurer le traitement de leurs dossiers administratifs d’autre part.

Pour ce qui est du point fort, il convient de citer l’informatisation des données relatives aux situations
administratives pour l’année 2004 des personnels enseignants et administratifs des établissements et des
CISCO en vue de repérer à l’avance les agents susceptibles de bénéficier des avancements et ceux
admissibles à la retraite.

Compte tenu des problèmes, les recommandations portent sur les points suivants :

(i) l’amélioration de la gestion des fiches individuelles :


Les fiches individuelles seront gérées par unité (EPP, CEG, Lycée, Bureau de la CISCO) à
l’intérieur de chaque CISCO. Dans chaque unité, les fiches sont classées non plus par ordre
numérique mais par ordre alphabétique. Cela permet une analyse relativement facile des
situations par CISCO.
(ii) l’amélioration du contenu de la fiche individuelle :
Celle-ci devrait contenir toutes les informations nécessaires à la mise en œuvre du système de
gestion des ressources humaines.
(iii) l’amélioration de l’organisation de la collecte :
Elle consiste en l’allègement du circuit des informations, la mise en place d’un calendrier de
collecte et l’élaboration des fiches de mise à jour semestrielle qui permettra de mettre à jour
régulièrement les fiches individuelles.
(iv) L’amélioration des échanges d’information à tous les niveaux :

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Par l’incitation à la synergie d’actions entre les différents services et directions sous tutelle du
MENRS pour qu’il y ait fluidité dans les échanges d’information.
(v) Le renforcement des compétences des différents intervenants en matière de traitement de
données : pour leur permettre d’effectuer par eux même une analyse sur l’état de leur
personnel par exemple.

Ensuite, des outils de gestion sont mis à la disposition de la DRH en vue de l’aider :
- dans la prise de décision en matière de recrutement et d’affectation et
- dans la gestion du traitement des dossiers d’avancement et de mise en retraite.
Pour cela, deux types d’outils ont été élaborés, à savoir des règles de décision et des outils de procédures.
Ces différents outils vont aider la DRH à mieux préparer les activités de redéploiement de personnel.

En outre, il est proposé un nouveau système d’informations qui peut être mis en place indépendamment des
textes réglementaires. A cet effet, des fiches ont été confectionnées pour aider la DRH dans sa mise en
œuvre, à savoir :

(i) des fiches individuelles.


(ii) des fiches de mise à jour semestrielle.
(iii) des fiches de gestion et
(iv) des fiches récapitulatives.

Par ailleurs, des propositions de scénarios sur l’impact de l’utilisation de NTIC sur l’organisation de la DRH
ont été également faites. Il convient de signaler que l’informatisation doit se faire progressivement car elle
demande beaucoup de réflexions et d’analyses avant sa mise en œuvre.

Pour cela, il y a lieu de considérer les trois points suivants qui sont des conditions préalables pour la bonne
réalisation de l’informatisation du système proposé :

(i) Les contraintes essentielles :

- C’est une culture qui nécessite de nouveaux


mode de pensée ( avoir une vision globale)
mode travail (rigoureux, méthodique)
- Avoir un système d’informations qui fonctionne très bien
- Avoir un schéma directeur bien défini
- Concertation entre les utilisateurs sur les Objectifs, l’uniformisation et la répartition des tâches
- Avoir de bons informaticiens (compétents et ouverts)
- Avoir les moyens nécessaires
- Avoir effectué des analyses complètes sur les impacts et les mesures d’accompagnement

(ii) La liste des principales tâches à effectuer :

- Mettre en place un SIRH informatisable


- Analyse fonctionnelle (répartition des tâches entre les différentes composantes du système, relation
entre les différentes composantes)
- Audit organisationnel (adéquation profil/poste)
- Evaluation des besoins en compétences, matériels
- Evaluation du schéma directeur (différents niveaux d’informatisation)
- Mise en œuvre du schéma directeur et développement du système informatique
- Test d’évaluation du système
- Validation

(iii) Les formations nécessaires :

- Formation sur l’utilisation du système


- Formation sur la maintenance du système
- Formation sur la gestion des bases de données

5
- Formation sur l’exploitation des données (traitement statistique)
- Formation sur le contrôle de qualité de données
- Formation sur l’interprétation des données
- Formation sur la gestion des ressources humaines
- Formation sur la planification et le management
- Formation sur la communication et la diffusion des données

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INTRODUCTION GENERALE
Sur le plan éducatif, Madagascar se propose d’assurer l’éducation de base à tous les Malgaches
« Education Pour Tous » à l’horizon 2015, conformément au Document de Stratégie de Réduction de la
Pauvreté (DSRP). Ainsi, dans cet objectif le Ministère de l’Education Nationale et de la Recherche
Scientifique envisage de mener une politique de gestion des ressources humaines rationnelle et efficace, et ce
pour faire face au développement du système éducatif.

De nombreuses études ont montré l’existence d’un grand déséquilibre régional notamment en matière
d’enseignants dans le secteur éducatif. Malgré les efforts consentis en matière de redéploiement du
personnel, le problème de mauvaise répartition du personnel subsiste encore En effet, pour l’année scolaire
2003/2004, une disparité assez élevée existe entre les provinces en terme de ratios élèves par enseignant. La
province d’Antsiranana enregistre le plus fort ratio avec 71 élèves par enseignant et la province de Toliara le
plus faible avec 51 élèves par enseignant.

Par ailleurs, il est constaté que le MENRS n’est pas également en mesure d’estimer l’effectif de son
personnel (Fonctionnaires, Contractuels et FRAM) en particulier celui de fonctionnaires.

Ainsi, la rationalisation de la gestion du personnel du secteur éducatif constitue actuellement l’une des
préoccupations majeures de la Direction des Ressources Humaines du MENRS. Or celle-ci est en grande
partie tributaire du système d’informations mise à sa disponibilité. L’amélioration de ce système
d’informations s’impose, pour permettre à la Direction des Ressources Humaines de mener à bien ses actions
surtout qu’à l’heure actuelle elle est appelée à améliorer la répartition des enseignants par le biais de
redéploiement et de recrutement de nouveaux enseignants.

La mise en place, dans l’avenir, d’un fichier informatisé du personnel en présence de moyens humains et
matériels adéquats dans le processus de travail permettra de renforcer davantage le système d’informations
disponible auprès de la DRH. Celle-ci aura un impact positif sur la gestion des ressources humaines. C’est en
vue de répondre à ces attentes que s’inscrit la présente étude. Elle comporte six parties.

La première partie donne une description du système d’informations sur les ressources humaines
actuellement en place au sein du Ministère. Elle expose la méthodologie et le processus de collectes ainsi que
les informations disponibles. La deuxième partie porte sur le diagnostic du système d’informations. Quels
sont les forces et faiblesses du système ? Est-ce qu’il permet de gérer efficacement les ressources humaines ?
La troisième partie propose un ensemble de règles de décision et de procédures. Il s’agit de recommandations
proposées par les consultants en vue de l’amélioration du système d’informations. La quatrième identifie les
besoins en informations du système de gestion des ressources humaines en vue de la mise en place d’un
système d’informations plus efficace. La dernière partie concerne les propositions de scénarios sur l’impact
de l’informatisation du système sur l’organisation de la DRH.

Pour clore, nous adressons nos remerciements à toutes les personnes qui ont bien voulu contribuer à la
réalisation de la présente étude, et plus particulièrement à :
Mr. RANDRIANTSIMANIRY Damoela, Directeur Général de la Réforme de la Fonction Publique ;
Mr. RAKOTONIRINA Jacques, Directeur des Ressources Humaines de l’Etat ;
Mme RAJAONA Noé Line Ravelomanana, Directeur des Etudes et des Réformes ;
Mme RAVELOSOA Julia Rachel et Mr. RAKOTOMALALA Andriamampianina de leurs conseils.

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PRESENTATION GENERALE
I CONTEXTE ET CADRE GENERAL DE L’ETUDE

Malgré l’existence des textes officiels (Décret n° 2002/1194 et Décret n° 2004/813) donnant
délégation de pouvoir aux Ministres et Présidents des Délégations Spéciales (PDS) en matière de gestion du
personnel de l’Etat et de signature, les situations administratives, notamment les avancements, de nombreux
fonctionnaires du MENRS restent toujours non régularisées pendant plusieurs années. Cette situation est due
essentiellement à la méconnaissance par les agents de leurs droits mais aussi à l’inefficacité du système
d’informations actuellement disponible au sein de la DRH et des services décentralisés (DIRESEB, CISCO).

Il convient de noter que c’est un problème qui concerne également les autres départements
ministériels mais pas uniquement le MENRS. C’est la raison pour laquelle le Ministère de la Fonction
Publique, du travail et des Lois Sociales (MFPTLS) organise à partir de cette année 2005 une opération
dénommée : « POATOKANA »1. Cette opération consiste en le traitement des dossiers de titularisation,
d’avancement de classe et d’échelon ainsi que de retraite des fonctionnaires, en souffrance depuis des années
par l’institution d’un guichet unique de contrôle et de visas au niveau des provinces.

Par ailleurs, une autre opération dénommée ; « VOY RINDRA »2 sera également menée pour cette
année par le MFPTLS. Elle s’inscrit dans le cadre de la rationalisation des effectifs, harmonisation de
différentes catégories de fonctionnaires et renforcement des compétences visant la réduction de 10% du
nombre des fonctionnaires avant le 31 Décembre 2005. Pour y parvenir, le Ministère chargé de la fonction
publique a fixé entre autres les objectifs spécifiques suivants :

i) les fonctionnaires fantômes sont identifiés et déduits de l’effectif officiel de l’Etat ;


ii) le nombre de fonctionnaires partant à la retraite normale durant l’année 2005 est connu avant
Décembre 2005 ;
iii) le nombre et la liste des fonctionnaires partant en retraite anticipée durant l’année 2005 sont
identifiés avant fin Septembre 2005 ;
iv) la rationalisation dans chaque Département ministériel est opérationnelle par la mise en
adéquation profil-poste / profil-agent.
v) Un système de réorientation des fonctionnaires est mis en œuvre.

L’enjeu de cette opération est la mise en place d’un système harmonisé juste et équitable des différentes
catégories de fonctionnaires et une meilleure pertinence de l’organisation au sein de la Fonction Publique.

La présente étude constitue une étude de cas effectuée à partir d’une approche basée sur le système
d’informations. Elle ne prétend pas avoir traité exhaustivement tous les problèmes rencontrés par la DRH en
matière de gestion des ressources humaines.

II OBJECTIFS

La présente mission a pour objectif de donner des éléments de réflexion et des outils de travail pour
l’amélioration du système d’informations sur les ressources humaines disponible auprès de la Direction des
Ressources Humaines du MENRS.

Les objectifs spécifiques sont de trois (3) sortes, à savoir :

(i) Réaliser l’évaluation du système d’information actuel,


(ii) Avoir des recommandations en vue de l’amélioration de la gestion des ressources humaines du
secteur éducatif,
(iii) Mettre en place un système d’informations sur les ressources humaines susceptible d’être
informatisé.

1
Communication verbale du MFPTLS en date du 22 Février 2005
2
Communication verbale du MFPTLS en date du 07 Mars 2005

8
Elle a pour durée quarante cinq (45) jours et devrait aboutir à un rapport lié aux objectifs sus mentionnés

III METHODOLOGIE

Afin d’assurer une bonne qualité des prestations, on utilisera la méthode d’approche participative.
Les études seront marquées par la participation des agents des différents niveaux de la Direction. De plus, il
est prévu des descentes pendant une semaine au niveau de la DIRESEB d’Antananarivo et de la CISCO
d’Antananarivo Renivohitra pour collecter des informations supplémentaires intéressant l’étude.

La méthodologie comprend les étapes suivantes :

(i) Dépouillement des informations disponibles sur les ressources humaines auprès de la DRH et
des services décentralisées (DIRESEB, CISCO) ;

L’objectif est de vérifier manuellement la qualité des données sur le personnel disponibles et de
cerner les problèmes y liés

(ii) Interview auprès des intervenants dans la collecte d’informations des ressources humaines et
des intervenants dans la gestion des ressources humaines ;

Il s’agit de recueillir les avis des différents acteurs impliqués dans le système de gestion des
ressources humaines afin de détecter les problèmes rencontrés dans la collecte et la circulation
des informations.

(iii) Diagnostic des outils existants (fiche individuelle, …)

Il s’agit de réaliser une analyse du système actuel d’informations pour en dégager ses points
forts et ses points faibles.

Les résultats attendus sont les recommandations en vue de l’amélioration du système d’informations
des ressources humaines du secteur éducatif, à savoir :

- Les recommandations pour une meilleure gestion des fiches individuelles


- Les recommandations pour une meilleure organisation de la collecte
- La mise en place d’outils de gestion,
- Les recommandations sur l’informatisation du système

IV CHAMPS DE L’ETUDE

Compte tenu du délai imparti à l’expertise, l’étude du système d’informations sur les ressources humaines du
secteur éducatif se limite uniquement au personnel de l’ex MINESEB, c'est-à-dire du personnel de
l’éducation fondamentale et du niveau secondaire de l’enseignement général. Elle concerne
spécifiquement « les fiches individuelles » disponibles dans les trois services de la DRH ci-après :

- le service de l’éducation fondamental,


- le service de l’enseignement secondaire, et
- le service du personnel administratif et technique.

Pour clore, il convient de souligner que l’audit organisationnel n’est pas du ressort de la présente étude.
Quant à l’étude de faisabilité et de généralisation, elle sera élaborée ultérieurement lors de la mise en œuvre
du système proposé.

9
PARTIE 1

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1. Description du système actuellement en place au sein de la DRH
La Direction des Ressources Humaines s’occupe de la gestion et de l’administration du personnel.
Pour cela, elle devrait disposer d’un système d’informations sur les ressources humaines. La présente partie a
trait à la présentation du système d’informations sur les ressources humaines du secteur éducatif.

1.1 Historique de la DRH

Avant 1994 au sein de l’enseignement primaire et secondaire général, un service


dénommé « Service du Personnel » est chargé de la gestion administrative du Personnel. Ce service est
rattaché à la Direction des Services Administratif et Financier du Ministère à l’époque. La Direction des
Ressources Humaines est créée pour la première fois au sein du Ministère de l’Education Nationale vers la
fin de l’année 1993 suivant décret n° 93 631 du 13 Octobre 1993. Elle n’est fonctionnelle que vers le début
de l’année 1994 avec la mise en place de ses trois (3) services, à savoir : le Service de l’Orientation et de
l’Organisation, le service de la Dotation en Personnel et de la Gestion des Carrières et enfin le Service de
l’Administration du Personnel.

Cette structure de la DRH est maintenue jusqu’en 2001, même si le Ministère a changé de
dénomination vers l’année 1997, à savoir le Ministère de l’Enseignement secondaire et de l’Education de
Base.

Du côté de l’Enseignement Technique et celui de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche


Scientifique, il n’existe qu’un service dénommé respectivement « Service de l’Administration du Personnel »
et « Service des Ressources Humaines » qui est chargé de l’Administration du Personnel. Ces deux services
étant rattachés à la Direction des Affaires Administratives et Financières de leur Ministère respectif pendant
la période 1997-2002.

Mais à partir de 2002, suite aux fusions des diverses ministères chargés de l’éducation, divers
changements se sont opérés pour donner naissance à deux ministères : Le Ministère de l’Enseignement
secondaire et de l’Education de Base (MINESEB) et le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la
Recherche Scientifique (MESRES). La DRH reste encore dans le nouvel organigramme du MINESEB mais
elle a changé de structure. Il en est de même aussi pour le MESRES, car c’est toujours le Service des
Ressources Humaines qui s’occupe du personnel mis à la disposition du MESRES.

Au début de l’année 2004, les deux ministères ci-dessus ont été de nouveau fusionnés pour donner
naissance à un seul ministère, à savoir le Ministère de l’Eduction Nationale et de la Recherche Scientifique
(MENRS). De ce fait, un changement est aussi intervenu au niveau de la structure de la DRH qui est
actuellement composé de huit (8) services, à savoir :
-Le Service de l’Education Fondamentale (SEF) ;
-Le Service de l’Enseignement Secondaire (SESEC) ;
-Le Service de la Formation Professionnelle et Technique (SFPT) ;
-Le Service de l’Enseignement Supérieur (SES) ;
-Le Service de la Recherche Scientifique (SRS) ;
-Le Service du Personnel Administratif et Technique (SPAT) ;
-Le Service des Affaires Générales (SAG) ; et
-Le Service Médico-Social (SMS).
En outre, le Directeur des Ressources Humaines dispose d’un Secrétariat, d’une Division de la Comptabilité
et d’un Magasin. Les schémas suivants présentent la structure mise en place dans chaque service:

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Schéma1 : Organigramme du Service de l’Education Fondamentale

Chef de service

Secrétariat Particulier

Division Etudes Division Division Personnel Division des Affaires


Prévisions et Suivi Personnel Encadré non Encadré disciplinaires

Schéma2 : Organigramme du Service de l’Enseignement Secondaire

Chef de Service

Secrétaire
Particulier

Division Division Division Division


Avancement Recrutement et Base de données Etude et prévision
suivi

Schéma3 : Organigramme du Service du Personnel Administratif et Technique

Chef de Service

Secrétaire
Particulier

Division Etudes et Division Division Personnel Division


Affaires Générales Personnel Encadré non Encadré des Archives

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Schéma4 : Organigramme du Service de la Formation Professionnelle et Technique

Chef de Service

Secrétariat
Particulier

Division Division Division Division


Administration du Etudes Informatique Soldes
Personnel

Schéma5 : Organigramme du Service de l’Enseignement Supérieur

Chef de Service

Secrétariat Particulier

Division du Division du Division des Etudes,


Personnel Enseignant Personnel non Enseignant Du Contentieux et de la
Logistique

Schéma 6 : Organigramme du Service de la Recherche Scientifique

Chef de Service

Secrétariat
Vaguemestre

Division Etudes et Division Division Personnel Division


Contentieux Personnel Appui à la Mandatement
Chercheur Recherche

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Schéma7 : Organigramme du Service des Affaires Générales

Chef de Service

Secrétariat Cellule Informatique


Particulier

Division Promotion Division Etudes Division


(chancellerie) Formation et Matériel Communication et

Schéma 8 : Organigramme du Service Médico-Social

Chef de Service

Division Division Division Secrétaire


Ex- MINSUP Ex- MENRES Ex- MINESEB Particulier

Sources : DRH/MENRS

Ces huit services sont placés sous tutelle du Directeur des Ressources Humaines dont les principales
fonctions sont :

- jouer un rôle consultatif dans les prises de décisions du Ministre ;

- exécuter la politique et les programmes du MENRS au sein de la Direction en donnant les


instructions à chaque service ; et

- Assurer la supervision, le contrôle et le suivi des activités de chaque service ;

Par ailleurs, en tant que Premier Responsable, il est le gestionnaire d’activités de la Direction des Ressources
Humaines du MENRS.

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1.2 Objectifs, rôle et attributions de la DRH

1.2.1 Objectifs

Objectif général :

- Réaliser la politique du MENRS en matière de gestion des Ressources Humaines du secteur éducatif.

Objectifs spécifiques

Les objectifs de la DRH sont les suivants :

- Optimiser la gestion du personnel selon les besoins (Bonne répartition des tâches);
- Assurer une gestion rationnelle des carrières ;
- Assurer la répartition équitable des ressources disponibles ;
- Activer l’exécution des actes administratifs.

1.2.2 Rôle et Attributions de la DRH

La Direction des Ressources Humaines se doit d’assurer :

- la dotation en postes qui consiste en l’analyse des postes;


- la gestion des carrières qui regroupe les promotions et les avancements ;
- l’Administration du personnel qui intègre la restauration de la discipline et l’évaluation
du personnel; et
- la gestion des mouvements du personnel.

Dans la pratique, tous les services, à l’exception du service médico-social, sont chargés
respectivement :

- de la mise en œuvre des textes réglementaires en matière de gestion du personnel ;


- de la formalisation des décisions émanant des instances supérieures ;
- de l’octroi de leurs droits aux intéressés ;
- de la démultiplication et la diffusion des actes traités ;
- d’interface avec les autres Départements (MINFOPTLS, FIN, CDE…);
- de la gestion prévisionnelle des ressources humaines ;
- de la mise à jour du « Fichier Personnel »

Quant au Service Médico-Social, il a pour mission d’améliorer la santé des agents et de leur famille.
A cet effet, il assure la consultation, l’étude des dossiers médicaux, la référence des malades évacués des
périphéries, la liaison avec les établissements spécialisés de soins et les laboratoires d’analyse, les IST
VIH/SIDA et la vérification des dossiers de remboursement médical.

1.2.3 Rôle et attributions des Diverses Divisions chargés des études, de Bases des données, des
Archives, de Communication et Information

Créées récemment au sein des différents services suite à la mise en place du nouvel organigramme de
la DRH, la plupart de ces Divisions ne fonctionnent pas encore normalement jusqu’à présent. D’après les

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informations obtenues auprès des Chefs de Service, ces Divisions devraient assurer, en général, chacune en
ce qui la concerne :

- la collecte de données relatives à la situation des établissements ;


- l’étude et la prévision des situations en personnel des établissements ;
- l’étude de répartition des postes budgétaires ;
- l’exploitation des demandes de poste d’enseignants ;
- l’étude des dossiers du personnel en contentieux ;
- l’étude des textes réglementaires relatifs à la gestion de carrière du Personnel
- le suivi et le fonctionnement normal de la communication interne de la DRH ;
- la diffusion des notes et correspondances diverses et la collecte toutes les données d’information y
afférentes ;

Toutefois, la Division de la Base des données qui relève du Service de l’Enseignement Secondaire a
déjà existé depuis quelques années. Elle a été chargée de la tenue du « Fichier des personnels », c’est à dire
des fiches individuelles des fonctionnaires de l’ex MINESEB et de la tenue du « Fichier informatisé du
personnel » de l’ex- MINESEB. Mais ce dernier n’est plus opérationnel actuellement faute de mises à jour
suffisantes. La DRH, en collaboration avec la Direction de la Technologie et de l’Informatique, envisage
d’installer un nouveau logiciel qui intègre à la fois la gestion des ressources humaines et les statistiques
scolaires.

Enfin, la Division des Archives a été aussi mise en place, au sein de la D RH, depuis longtemps. Elle
assure la conservation des documents et des textes relatifs à la gestion du personnel. Ce sont entre autres : les
Arrêtés, les Décisions, les Contrats de travail et les Journaux Officiels.

1.3 Présentation du système actuel

Conformément aux TDR, la présentation du système d’informations disponible auprès de la


Direction des Ressources Humaines ne concerne que les informations relatives au personnel de l’éducation
fondamentale et du niveau secondaire de l’enseignement général. Autrement dit, les données sur les
personnels enseignants et administratifs des EPP, des CEG et des Lycées d’enseignement général sont
seulement considérées ici. La non considération du personnel de l’enseignement technique, ni celui de
l’enseignement supérieur et de la recherche ne rend pas caduc le contenu du présent rapport car l’approche
adoptée par système restera incontournable dans la mise en place d’un système d’informations sur les
ressources humaines du MENRS.

1.3.1 Fonctionnement de la GRH de l’ex- MINESEB

Les trois services de la DRH ci-après interviennent, sous l’instruction et la supervision et contrôle et
suivi du Directeur des Ressources Humaines, dans la gestion des Personnels de l’enseignement général :

- Le Service de l’Education Fondamentale (SEF) ;


- Le Service de l’Enseignement Secondaire (SESEC) ; et
- Le Service du Personnel Administratif et Technique (SPAT).

De par ses fonctions, le Chef de Service est le garant de la bonne marche du service. Il coordonne,
contrôle, suit et évalue les activités au sein du service. Il assure l’interface avec les Départements des
Finances et de la fonction Publique sur l’accord du Directeur. Et enfin, il peut représenter la Direction ou le
Ministère pour certaines réunions interministérielles.

Les services développent leurs activités par le fonctionnement de leurs différentes divisions. Ces
dernières ont pour fonction principale d’assurer le traitement des actes relatifs aux événements de carrières
de tout le personnel du MENRS. Les informations nécessaires pour réaliser les tâches relatives à chaque acte
sont résumées dans le tableau qui suit :

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Tableau 1 : Les informations nécessaires pour chaque traitement de dossiers administratifs

Etapes de Evénements de carrière Informations nécessaires


carrière et
diverses
positions Personnel Personnel
encadré non encadré

Début Nomination Recrutement Sur l’intéressé :


de carrière - Nom et prénoms
- Date et lieu de naissance
- Nationalité
- Situation de famille
- Situation militaire
- Conditions physiques et morales
- Position vis-à-vis droits civiques
- C.I.N
- Diplômes
Sur le nombre de Postes budgétaires
disponibles :
Sur les Postes d’affectation proposés

Promotion Titularisation Sur l’intéressé :


de carrière - Nom et prénoms
- Matricule
- Aptitude physique et morale
- Lieu de service
- Année de recrutement
Sur sa situation administrative :
- Référence Arrêté de nomination
- Corps et grade actuel
- Indice de grade
- Imputation budgétaire
- Date de prise de service
- Note obtenue

Avancement d’échelon Renouvellement Sur l’intéressé :


Avancement de classe de contrat - Nom et prénoms
Reclassement indiciaire - Matricule
- Lieu de service
Sur sa situation administrative :
- Date d’entrée dans l’administration
- Corps et grade actuel
- Date d’effet du grade actuel
- Ancienneté dans le grade actuel
- Imputation budgétaire
- Note obtenue
- Corps d’assimilation
- Grade et Indice
- Durée du contrat
- Date d’effet du dernier contrat
Sur les avis chefs hiérarchiques directs

17
Etapes de Evénements de carrière Informations nécessaires
carrière et
diverses
positions Personnel Personnel
encadré non encadré

Promotion Reclassement Avenant Sur l’intéressé :


de carrière - Nom et prénoms
- Matricule
(suite) - Lieu de service
- Diplôme nouvellement acquis
- Fonction
Sur sa situation administrative :
- Corps et grade actuel
- Date d’effet du grade actuel
- Imputation budgétaire
- Corps d’assimilation
- Grade et indice
Sur les avis chefs hiérarchiques directs
Sur la disponibilité de poste budgétaire

Intégration Sur l’intéressé :


- Nom et prénoms
- Matricule
- Lieu de service
Sur sa situation administrative :
- Imputation budgétaire
- Corps d’assimilation
- Grade et indice actuel
- Date d’entrée dans l’administration
- Ancienneté de service effectif
Sur les avis chefs hiérarchiques directs

Diverses Disponibilité sans solde Sur l’intéressé :


positions - Nom et prénoms
- Matricule
- Lieu de service
- Motifs de la demande
Sur les avis chefs hiérarchiques directs
Sur sa situation administrative :
- Imputation budgétaire
- Corps et grade

Détachement ou Sur l’intéressé :


affectation - Nom et prénoms
interministérielle - Matricule
- Lieu de service
Sur sa situation administrative :
- Imputation budgétaire
- Corps et grade
Sur les avis des Ministères d’accueil et
d’origine
Sur l’existence de poste budgétaire
dans le Ministère d’accueil

18
Etapes de Evénements de carrière Informations nécessaires
carrière et
diverses
positions Personnel Personnel
encadré non encadré

Diverses Réintégration Sur l’intéressé :


positions - Nom et prénoms
(suite) - Matricule
- Lieu de service
Sur sa situation administrative :
- Imputation budgétaire
- Corps et grade
- Période de disponibilité
Sur la disponibilité de Poste budgétaire

Congés divers Indemnité compensatrice Sur l’intéressé :


de congé non pris - Nom et prénoms
- Matricule
- Lieu de service
Sur sa situation administrative :
- Imputation budgétaire
- Corps et grade
Sur les congés non pris durant les trois
dernières années de service avant la
retraite

Congé annuel Cumul de congé Sur l’intéressé :


- Nom et prénoms
- Matricule
- Lieu de service
Sur sa situation administrative :
- Imputation budgétaire
- Corps et grade
Sur les avis chefs hiérarchiques
Sur le Dernier congé pris

Congé annuel cumulé Sur l’intéressé :


- Nom et prénoms
- Matricule
- Lieu de service
Sur sa situation administrative :
- Imputation budgétaire
- Corps et grade
Sur les avis chefs hiérarchiques
Sur les permissions d’absence prises
durant les trois dernières années de
service
Sur le congé dernièrement octroyé
Sur le lieu de jouissance du congé

19
Etapes de Evénements de carrière Informations nécessaires
carrière et
diverses
positions Personnel Personnel
encadré non encadré

Congés divers Congé de maternité et Sur l’intéressé :


(suite) Congé de paternité - Nom et prénoms
- Matricule
- Lieu de service
Sur sa situation administrative :
- Imputation budgétaire
- Corps et grade
Sur les avis chefs hiérarchiques
Sur la date présumée de l’accouchement

Congé de longue durée Sur l’intéressé :


- Nom et prénoms
- Matricule
- Lieu de service
Sur sa situation administrative :
- Imputation budgétaire
- Corps et grade
Sur la maladie de l’intéressé
Sur les avis Conseil de santé
Sur le lieu de jouissance

Autres Affectation Affectation Sur l’intéressé :


- Nom et prénoms
- Matricule
- Lieu de service
- Spécialité
Sur sa situation administrative :
- Imputation budgétaire
- Corps et grade
Sur les motifs de la demande
Sur les avis chefs hiérarchiques
Sur la situation du personnel de l’unité
demandée

Fin Retraite Retraite Sur l’intéressé :


De carrière - Nom et prénoms
- Matricule
- Lieu de service
- Age
Sur sa situation administrative :
- Imputation budgétaire
- Corps d’assimilation
- Grade et indice actuel
- Détails des services effectués
- Date d’entrée dans l’administration
- Ancienneté de service accompli
Source : DRH/MENRS

20
La non disponibilité d’informations suffisantes sur le personnel ou sur sa situation administrative, par
exemple, peut entraîner un retard dans le traitement des dossiers. Il est donc important de disposer un
système d’informations fiable et complet sur les ressources humaines afin de permettre à toutes les Divisions
d’assumer la tâche qui leur est dévolue.

Le traitement des différents actes administratifs suit des circuits complexes. A titre d’illustration, le
tableau qui suit décrit les différentes phases de traitement des dossiers d’avancement des fonctionnaires dans
la pratique:

Tableau 2 : Circuit de traitement : Avancement de classe

N° Intervenant Activités à chaque étape Remarques et Observations

01 Intéressé Constitution de dossiers L’intéressé doit fournir :

02 CISCO -Vérification des dossiers - un extrait de l’arrêté de


- Appréciation et notation du Bulletin dernier avancement, et
Individuel de Notes - un bulletin de solde.
- Transmission dossiers DIRESEB
Ceci, afin de permettre aux
03 DIRESEB - Vérification des dossiers Ministères chargés de la
- Etablissement : Fonction Publique et des
. Projet d’Arrêté ; Finances de vérifier le
. Projet de Décision d’inscription au projet d’Arrêté établi par le
tableau d’avancement MENRS.
. P.V de réunion de la Commission
Administrative et Paritaire (C.A.P.) Ces vérifications portent
- Transmission dossiers DRH essentiellement :

04 DRH : Division chargée - Vérification et Validation i) sur les renseignements


Avancement - Transmission dossiers MINFOP pouvant avoir une
incidence financière
05 MINFOP - Ratification P.V de réunion C.A.P. telle la date d’effet, le
- Transmission dossiers auprès des grade, l’indice,
Services Financiers pour visa l’imputation
budgétaire ; et
06 FINANCES - Visa projet
ii) sur l’identité de
07 Contrôle des Dépenses - Visa projet l’agent tel le nom et
Engagées prénoms, la matricule.

08 DRH : Division chargée - Signature de l’acte par Mr. Le Ministre Le refus de visa résulte de
Avancement - Transmission dossiers Primature la non-conformité du projet
d’Arrêté par rapport à ces
09 Secrétariat Général du - Enregistrement de l’acte pièces constitutives.
Gouvernement Le délai de traitement est
environ de trois à quatre
10 DRH : Division chargée -Ampliation mois.
Avancement - Notification : MINFOP, FINANCES,
CDE, DIRESEB, CISCO

11 CISCO - Notification aux intéressés

Source : DRH/MENRS

21
Après la parution de l’acte, celui-ci est enregistré sur les fiches individuelles des agents concernés. En effet,
ces fiches permettent de conserver des informations sur le personnel du MENRS.

1.3.2 Informations disponibles

Cette sous section consiste à présenter les informations disponibles au niveau de la DRH en matière
de ressources humaines. Celles-ci concernent :

- les données brutes sur le personnel de l’ex- MINESEB ;


- les situations des personnels par unité administrative.( Etablissements et CISCO)

(i) Les données brutes sur le personnel proviennent en général :

- des fiches individuelles ;


- des fiches de renseignement ; et
- des fiches de recensement

En ce qui concerne la fiche individuelle, elle est conçue pour enregistrer toutes les informations sur un agent.
À savoir :

Au recto de la fiche individuelle :

- l’état civil de l’intéressé ;


- sa situation administrative ;
- sa situation familiale ;
- ses situations antérieures ;

Au verso de la fiche individuelle :

- les affectations reçues ;


- les divers congés pris ;
- les renseignements divers (les décorations, les peines disciplinaires encourues, le service militaire
et les motifs de cessation de service dans le territoire).

Il convient de noter que les fiches individuelles ont déjà subi, à trois reprises, des modifications tant
sur la forme que sur le contenu. Actuellement, cette fiche est en carton rectangulaire de 26 cm de long et de
21 cm de large. Sa présentation peut être visualisée dans la figure suivante :

22
Schéma 9 : Contenu d’une Fiche Individuelle

23
Quant à la fiche de renseignements, elle fait partie des pièces constitutives d’un dossier de
recrutement. Elle servira à l’établissement de la fiche individuelle de l’agent nouvellement recruté. Une telle
fiche se présente comme suit ;
Schéma 10 : Contenu d’une Fiche de Renseignements

Fiche de Renseignements

I- Etat civil

Nom et Prénoms :
Date et lieu de naissance :
Fils (Fille) de :
Situation de famille :
Nom et prénoms du (de la) conjoint€ :
I.M. (s’il y a lieu) :
Organisme employeur :
Localité de service :
Nombre d’enfants à charge :
Ages respectifs :
Adresse actuelle :

II- Diplômes et certificats

1)
2)
3)

III- Aptitudes particulières

1)
2)
3)

IV- Connaissances linguistiques

1)
2)
3)

V- Expériences professionnelles antérieures :

Je déclare sur l’honneur que tous les renseignements fournis ci-dessus sont vrais et sincères

Fait à .................…...... le

L’intéressé (e)

24
Pour ce qui est de la fiche de recensement, elle a été élaborée par le MFPTLS dans le but de recenser
tout le personnel (Fonctionnaires, Contractuels, Agents ELD et ECD) travaillant dans les différents
Institutions et Ministères en 2003 Elle contient les informations, suivantes :

Schéma 11 : Contenu d’une Fiche de Recensement

Fiche de recensement

Ministère de : Province de :
Direction ou Service : Sous préfecture de :
Commune :
Nom et prénoms :
Sexe :
Date et lieu de naissance :
Numéro matricule :
Situation matrimoniale :
Nombre d’enfants - 15ans :
Nombre d’enfants +15ans :
Diplôme, titre, formation :…………………………………….Corps :………………………….
Indice :…………Catégorie :…………Grade :……………….Date d’effet :……………………

Fonctionnaire E.F.A ELD ou ECD

Date d’entrée dans l’administration : Date du premier contrat : Date du premier engagement :
……………………………………. ………………………… …………………………………
Date de titularisation : Date d’avenant : Date de la première majoration :
……………………………………. ………………………… …………………………………
Date de reclassement : Date d’intégration : Date de la dernière majoration :
……………………………………. ………………………… …………………………………

C.I.N :……………………………du ……………………à…………………………….

Distinctions honorifiques :

Déroulement de carrière :

Le chef hiérarchique Signature de l’agent

25
ii) Les situations des personnels de chaque unité administrative.

Il s’agit des informations relatives aux situations administratives des personnels enseignant et
administratif des établissements (EPP, CEG, Lycée), des ZAP, des CISCO et des DIRESEB, à savoir :

- Matricule - Lieu de service


- Nom et prénoms - N° Note de service ou Décision d’affectation
- Date de naissance - Avancement éventuel
- Imputation budgétaire - Date de l’admission à la retraite
- Corps et grade actuel - Sanction (positive et négative)
- N° Arrêté et date d’effet de l’avancement - Situation matrimoniale
- Date d’entrée dans l’Administration

Ces données ont été collectées en 2004 à partir des canevas élaborés par la DRH et distribués à toutes les
CISCO et DIRESEB. Actuellement, la DRH effectue la saisie de ces données sur l’ordinateur. Son objectif
étant de faire ressortir :

(i) la liste des retrait ables ; et


(ii) la liste semestrielle des agents promouvables.

Les résultats de la collecte ne sont pas encore disponibles. Toutefois, ces données vont servir pour la

- Gestion des effectifs,


- Gestion des carrières, et
- Disponibilité de postes.

iii) Autres informations disponibles

Les actes administratifs qui sont parus tels les Arrêtés, les Décisions, les Notes de services, les
Contrats de travail et les Avenants constituent également des sources d’information sur le personnel du
MENRS. Ces actes sont, en général, relatifs à plusieurs agents et ils sont classés par catégorie suivant leur
numéro et leur nature (affectation, avancement, reclassement etc.….). Ces actes sont en principe conservés
pendant 4 ans dans les services qui les ont produits avant d’être stockés par la suite dans las Archives de la
DRH.

1.3.3 Méthodologie et processus de collectes

Créées par la DRH elle-même, les fiches individuelles de tout le personnel de l’ex- MINESEB sont
tenues au niveau de la DRH par trois services différents, à savoir :
- le Service de l’Education Fondamentale qui gère les fiches individuelles des personnels enseignants
contractuels des EPP et CEG,
- le Service de l’Enseignement Secondaire qui s’occupe des fiches individuelles des enseignants contractuels
des Lycées et celles de tous les fonctionnaires de l’ex- MINESEB, et
- le Service du Personnel Administratif et Technique qui s’occupe des fiches des personnels administratifs
non encadrés

Ces trois services assurent le remplissage des fiches individuelles à chaque fois qu’une nouvelle
information relative aux situations administratives des agents se présente. Ces informations peuvent provenir
soit des établissements, soit des CISCO, soit des DIRESEB ou soit du Ministère central.

26
Ainsi, si un acte quelconque est sorti au niveau de la DRH, alors les informations qu’il contient sont
tout de suite reportées dans les fiches individuelles des agents concernés. Ces enregistrements sont assurés
par les agents responsables de la mise à jour du « Fichier des personnels ». Par ailleurs, la DRH informe
aussi ses unités décentralisées des décisions et arrêtés nouvellement parus afin d’être au même niveau
d’informations.

Réciproquement si un événement survient à un personnel, par exemple, un décès ou bien si des


décisions sont prises à l’endroit d’un personnel quelconque au niveau des unités décentralisées, ces dernières
doivent transmettre ces informations à la DRH pour être saisies dans les fiches individuelles.
Il importe de noter ici que les DIRESEB et certaines CISCO disposent aussi des Fiches individuelles
du Personnel sous leur tutelle. Le schéma ci-après permet de résumer le circuit des informations mis en place
actuellement
Schéma 12 : Le Circuit des informations

DRH DIRESEB CISCO Etablissement

Source : Enquêtes effectuées par les consultants

Les principales informations qui y circulent sont les actes administratifs et les états civils. Pour avoir
une meilleure idée sur ce circuit, nous allons présenter, à titre d’illustration, un cas particulier. Supposons
qu’un nouveau venu arrive dans un établissement par suite d’une affectation prononcée par la DIRESEB,
celui-ci doit remplir une attestation de prise de service visée par le chef d’établissement. Ce dernier doit
envoyer un exemplaire à la DRH pour compte rendu. La DIRESEB doit également informer la DRH de la
décision d’affectation qu’elle vient de prendre. Toutes ces informations, une fois reçues au niveau de la
DRH, sont enregistrées sur la fiche individuelle de l’intéressé.

Il arrive aussi souvent que certaines informations, qui ne sont pas disponibles sur les fiches
individuelles, soient obtenues directement par le biais des intéressés de passage au Ministère. La demande
d’informations par téléphone ou par Fax à la DIRESEB est aussi possible quand il s’agit des cas urgents. Par
ailleurs, il y a lieu de signaler l’existence d’une relation directe entre la DRH et les CISCO ainsi que les
Lycées sans passer par les niveaux hiérarchiques existant.

Enfin, il convient de signaler qu’aucune saisie de données des fiches individuelles n’est effectuée au
sein de la DRH. Le rôle des agents responsables des fiches individuelles semble s’arrêter au simple
remplissage de ces fiches.

1.4 Intervenants

Il convient de rappeler que, pour pouvoir gérer les ressources humaines du secteur éducatif, la Direction
des Ressources Humaines doit disposer d’informations suffisantes non seulement sur les personnels
enseignants ou non enseignants mais aussi sur les élèves et les établissements. En général ces informations
sont à quérir auprès des établissements, des ZAP, des CISCO et des DIRESEB.

27
1.4.1 Rôle et attributions des Intervenants

Les différents acteurs intervenant dans le système d’informations de la DRH avec leurs rôle et
attributions respectifs sont présentés dans le tableau ci-après :

Tableau 3 : Rôle et attributions des différents intervenants du SIRH

Intervenant Rôle et attributions

- Intéressés -Remplir les formulaires de prise de service ou les formulaires de cessation de


service en cas de nouvelle affectation et les remettre au chef d’établissement
- Constitution des dossiers pour traitement situation administrative

- Le Chef d’Etablissement - Faire compléter les formulaires de prise de service ou de cessation de service par
chaque agent concerné
- Faire parvenir à la CISCO et à la DRH les formulaires dûment remplies
- Notifier les intéressés sur tout changement survenu dans leur situation
administrative

-Le Chef ZAP - Etablir la liste complète des personnels par établissements avec leurs
coordonnées
- Proposer au Chef CISCO les affectations à l’intérieur de la commune sur la base
du nombre d’enseignants existants
- Provoquer en temps utile la constitution des dossiers d’avancement ou de
renouvellement de contrat

-Le Chef CISCO par le biais de - Contrôler les cessations de service et les prises de service
l’Adjoint administratif et financier - Mettre à jour les fiches individuelles disponibles à la CISCO à chaque réception
de nouvelles informations
- Informer la DIRESEB et la DRH de tout éventuel mouvement relatif à la gestion
du personnel (affectation, retraite, abandon de poste, démission, décès…)
- Informer les intéressés des décisions et arrêtés parus
-Etablir et transmettre à la DRH la situation en personnel des établissements à
partir des canevas élaborés par la DRH

- Le DIRESEB par le biais du - Informer la DRH et éventuellement la CISCO de tout mouvement relatif à la
Chef du Service des Ressources gestion du personnel (affectation, retraite, abandon de poste, démission, décès…)
Humaines - Contrôler les cessations de service et les prises de service
- Mettre à jour les Fiches individuelles de tous les agents en service dans toute la
DIRESEB à chaque réception de nouvelles informations

- Les services de la DRH du - Assurer la mise à jour du « Fichier des Personnels » à chaque réception de
MENRS nouvelles informations
- Informer les DIRESEB et les CISCO des décisions prises au niveau central en
matière de gestion du personnel
-Recueillir des renseignements des personnels administratifs et enseignants
fonctionnaires et suppléants des établissements

-Les autres Services centraux - Informer la DRH en cas de départ définitif ou d’affectation d’un agent
- Notifier aux agents les arrêtés leur concernant
- Mettre à la disposition de la DRH diverses informations dont elle a besoin pour
l’exécution de ses tâches (Résultats carte scolaire,….)

Source : Enquêtes effectuées par les consultants

28
1.4.2 Autre source d’informations

D’autres Ministères comme le Ministère de l’Economie, des Finances et du Budget (MEFB) échange
des informations avec le MENRS. Ces informations concernent la suspension de solde des agents non
réglementaires. A cet effet, le MEFB envoie au MENRS sous support informatique et sur listing la liste de
tous les agents du MENRS payés sur le Budget Général pour validation. De son côté, le MENRS fait
parvenir régulièrement au MEFB la liste des fonctionnaires non en activité nécessitant une coupure de solde.

1.5 Moyens à la disposition de la DRH

Pour assurer son fonctionnement, la DRH devrait mobiliser d’importantes ressources vu le nombre
relativement important de personnels qu’elle gère sur tout le territoire national. Les moyens dont elle dispose
actuellement, après la mise en place de sa nouvelle structure, proviennent en général des ressources des
différents services qui la constituent.

1.5.1 Humains

La DRH dispose actuellement de deux cents trente (230) agents répartis dans ses huit services. Plus
de la moitié de l’ensemble de son personnel sont affectés dans les trois services ci-après :

-Le Service de l’Education Fondamentale


-Le Service de l’Enseignement Secondaire
-Le Service du Personnel Administratif et Technique

Ces trois services sont chargés de traiter les actes administratifs afférents à la situation administrative de tout
le personnel relevant de l’ex-MINESEB. Il convient de noter que un peu moins de la moitié d’entre eux sont
issus du corps enseignant ou bien recrutés par voie de contrat. C’est seulement par la force de l’expérience
qu’ils arrivent à connaître leur domaine respectif.

A signaler aussi l’insuffisance en nombre de personnels dans certains services de la DRH étant
donné que ceux qui sont affectés ailleurs ou ceux qui partent en retraite ne sont pas remplacés. Enfin, on
assiste actuellement à un vieillissement du personnel de la DRH

1.5.2 Matériels

Tous les services, à l’exception du SESUP, sont dotés suffisamment de mobiliers de bureaux. Il
importe de noter ici l’acquisition pour cette année de nouveaux mobiliers pour remplacer les mobiliers en
mauvais état. Du point de vue matériel, chaque service possède des machines à écrire dont la plupart sont en
mauvais état pour accomplir les travaux de frappe qui sont en général en quantité importants durant toute
l’année. Il convient de signaler qu’il existe une photocopieuse performante à la Direction.
Cependant, les services souffrent d’insuffisance de micro-ordinateurs et de consommables
informatiques. En effet, la Direction des Ressources Humaines ne dispose que d’environ neuf ordinateurs
dont sept non performants et sept imprimantes (trois jets d’encre, une en panne). Trois des neuf ordinateurs
ci-dessus sont à la disposition de la cellule informatique chargée de la tenue de la Base des Données du
Ministère. Le problème de fournitures se pose également. La quantité de papiers disponible n’arrive pas à
couvrir les besoins de la Direction. Les services ne sont pas aussi équipés de moyens de communication
(poste téléphonique, Fax…).

29
En outre, les voitures de service et de liaison font défaut. En effet, la Direction n’a qu’une seule
voiture en état de marche actuellement. Enfin, la Direction a des problèmes d’insuffisance de locaux.

1.5.3 Financiers

La Direction des Ressources Humaines est encore gestionnaire de crédit pour cette année budgétaire
2004. Or, les crédits dont elle dispose ne sont pas suffisants pour faire fonctionner normalement ses huit
services. La pénurie en fournitures constatée au sein de cette Direction, par exemple, est due principalement
à l’insuffisance du crédit alloué à cette dépense. La somme destinée à l’achat des papiers a, en effet, diminué
presque de moitié cette année alors que la consommation annuelle en papier ne cesse d’augmenter. Ce
problème d’insuffisance de crédit a un impact considérable sur le fonctionnement de la Direction toute
entière car il engendre un ralentissement des activités. Seules les tâches considérées prioritaires comme le
« recrutement » et les « affectations » sont traités. Ceci entraînerait l’existence de nombreux dossiers classés
en instance pour les autres tâches comme les « avancements » par exemple.

* *

En résumé, il va sans dire que le système d’informations sur les ressources humaines qui existe
actuellement au sein de la DRH est constitué principalement par des fiches individuelles dont la gestion
s’effectue uniquement de façon manuelle. Leur mise à jour se fait à partir des actes réglementaires sortis au
niveau de la DRH d’une part et des informations émanant des unités décentralisées.

30
PARTIE 2

LE DIAGNOSTIC DU SYSTEME D’INFORMATIONS


SUR LES RESSOURCES HUMAINES
DU SECTEUR EDUCATIF

31
2. Evaluation et Diagnostic du système d’informations actuel

Le « Fichier des Personnels » fait partie du Système d’informations des Ressources Humaines du
secteur éducatif. Il reste jusqu’à ce jour la principale source d’informations concernant le personnel relevant
de l’ex MINESEB mis à la disposition de la DRH. Il permet entre autres :

- de se renseigner sur l’état civil de l’agent ;


- de suivre sa carrière formelle ;
- de faire le suivi de ses affectations.

C’est un outil de gestion destiné aux Responsables de l’Administration du personnel qui leur permet
d’accomplir efficacement leurs tâches c’est à dire la mise à jour de la situation administrative du personnel.
En effet, il est possible de prévoir à partir du Fichier des Personnels le recensement :

- des agents susceptibles de bénéficier une titularisation ;


- des agents susceptibles de bénéficier une promotion (Avancements de classe ou d’échelon et
Renouvellement du contrat de travail) ;
- des agents reclassables ;
- des agents admissibles à la retraite ;
- des agents intégrables (Agents contractuels et Agents ELD)

L’objet de la présente partie consiste en l’analyse du système d’informations opérationnel au sein de


la DRH, c’est à dire l’évaluation du « Fichier des Personnels » mise en place actuellement tant au niveau
central qu’au niveau des antennes décentralisées afin de ressortir ses forces et ses faiblesses. Ainsi, l’étude
concerne spécialement les « Fiches individuelles » de tout le personnel de l’Education Fondamentale et de
l’Enseignement Secondaire Général. Toutefois, cela n’empêcherait pas de faire une évaluation des autres
éléments éventuels du système d’informations au cas où il en existe.

2.1 Diagnostic de la Direction des Ressources Humaines

2.1.1 Les points faibles

(i) Fichier incomplet :

- Les Responsables des Fiches ont déclaré qu’aucun dénombrement des fiches individuelles
existantes actuellement à la DRH n’a été effectué. Cependant, ils ont fait savoir qu’il existe réellement des
agents qui sont encore en activité (leur nombre n’est pas connu) mais qui ne possèdent pas de fiches au
Ministère. La plupart d’entre eux travaillent dans les Provinces d’Antsiranana et de Toamasina. Cette
situation est due entre autres à la négligence même de certains responsables dont le rôle étant d’assurer la
tenue de toutes les fiches du personnel du MENRS.

Par ailleurs, il existe aussi des problèmes pour les agents nouvellement recrutés. Normalement, des
fiches individuelles devraient être créées à leur endroit dès leur nomination mais faute de renseignements
qui leur concernent, dû entre autre à une mauvaise coordination de tâches entre les divers services de la
DRH, les responsables des Fiches sont incapables d’en établir.
Enfin, il importe de noter que les enseignants suppléants (payés par les Associations des parents
d’élèves) ne sont pas inclus dans le Fichier des Personnels du Ministère alors qu’ils jouent depuis quelques
années un rôle prépondérant dans l’éducation des enfants à Madagascar. Etant donné que les suppléants sont
pris en charge par le MENRS depuis 2003, leur gestion au niveau de la DRH s’avère donc nécessaire.

32
(ii) Mauvaise remplissage des Fiches

En principe, on consigne systématiquement sur la fiche individuelle les informations nouvellement


reçues. Mais en réalité, ce n’est pas toujours le cas. En effet, le dépouillement de quelques fiches
individuelles a montré l’existence de défaillances au niveau du remplissage de ces fiches.

Problème d’écriture :

Tous les renseignements sont reportés manuellement sur les fiches individuelles et les écritures de certains
responsables sont illisibles. Ce qui rend difficile la lecture entraînant ainsi des erreurs d’interprétations de la
part des utilisateurs.

Problème de format :

La colonne portant « Numéro et date d’arrêté » de la partie : situation administrative n’est pas assez large
pour pouvoir contenir tous les références de l’arrêté. Cela entraîne un problème quant à l’identification de
l’origine de l’acte. En effet, le traitement d’un avancement, par exemple, peut être effectué soit au niveau du
MINFOP, soit au niveau du MENRS.

Problème de concept :

La saisie de certains renseignements prête confusion. En effet, aucune indication n’est donnée dans la fiche
pour le remplissage. Pour remplir, par exemple, « la date d’entrée dans l’Administration », il existe 3
possibilités de réponse :

- soit la date de libération du service national pour les ex-SN ;


- soit la date de prise de service au premier poste d’affectation pour les postulants ;
- soit la veille de sa mise en route pour les nouvellement nommés.

Ce n’est qu’au moment du traitement d’un dossier quelconque que l’on s’aperçoit souvent que la date
d’entrée consignée sur la fiche individuelle de l’intéressée n’est pas exacte.

(iii) Conception de la fiche individuelle

Certains renseignements qui sont nécessaires pour l’établissement des pièces administratives, comme
le numéro de la carte d’identité nationale et l’imputation budgétaire ne figurent pas dans la fiche
individuelle. D’autres renseignements, comme la zone de la localité de service de l’agent, par exemple, qui
sont indispensables pour la gestion administrative du personnel n’y sont pas marqués.

La conception de l’actuelle fiche individuelle ne permet pas de décrire l’historique de l’agent tout au
long de sa carrière. En effet, si celui-ci change de statut, par exemple, on lui établira une autre fiche
individuelle. Par conséquent, ses situations antérieures ne seront plus enregistrées dans la nouvelle fiche.

Un autre cas fréquent qui mérite d’être présenté également ici concerne la « situation familiale » de
l’agent. Il n’est pas prévu dans la fiche individuelle un emplacement où l’on peut enregistrer les
modifications éventuelles de situation matrimoniale.

(iv) Contrôle des fiches individuelles:

Il semble que aucun contrôle des fiches individuelles remplies n’est effectué. En effet, le
dépouillement manuel de ces fiches a montré l’existence d’un certain nombre d’erreurs dont les plus
fréquents sont:

33
Pour la partie « promotions successives » :

-référence des arrêtés incomplet ou erroné ;


-date d’effet erronée ou non remplie ;
-colonne indice vide ;

Partie « Affectations » :

-Colonne fonction vide :


-Référence des décisions incomplet ou vide ;
-Colonnes « Prise de service » et « cessation de service » vides

Ces différentes erreurs sont dues en grande partie aux négligences de certains agents dans l’exécution de
leurs tâches.

(v) Ressources humaines

Le nombre de personnels chargés de la mise à jour des fiches individuelles des Fonctionnaires ne
cesse de diminuer. Si avant 1998, il compte douze agents pour effectuer cette tâche, actuellement ils ne sont
plus que cinq. Le non remplacement des agents affectés ou retraités est la cause de cette diminution
d’effectif. Ainsi, les personnels restant dont la plupart sont relativement âgés n’arrivent plus à assurer
normalement leur activité, ce qui entraîne l’existence de nombreuses instances.

(vi) Mise à jour de la Fiche individuelle

La mise à jour des « Avancements successifs » est effectuée au détriment des autres situations de
l’agent. C’est la raison pour laquelle les renseignements concernant les « Affectations », par exemple, font
souvent défaut. Cette situation est due entre autres à l’insuffisance numérique des responsables des fiches.

(vii) Traitement

Etant donné le niveau de compétences relativement limité des responsables des mises à jour des
fiches individuelles, il semble qu’aucune publication concernant, par exemple, l’effectif global du personnel
du MENRS, ni sa répartition par âge ou par localité de service n’a lieu, alors que ces tâches leur sont
normalement dévolues.

(viii) Collaborations avec la Direction de la Planification de l’Education fondamentale,


Secondaire et Technique (DPEFST) :

Au début de chaque année scolaire, la DPEFST effectue des collectes de données sur les statistiques
des établissements scolaires : situation que la DRH devrait profiter pour améliorer son système
d’informations. Or l’exploitation des différentes enquêtes de la DPEFST par la DRH ne semble pas avoir
lieu. C’est pourquoi, la DRH demande toujours auprès de celle-ci les besoins en enseignants du MENRS à
chaque fois que le Ministère procède, par exemple, à un recrutement d’enseignants.

34
(ix) Classement des Fiches :

Les fiches individuelles sont classées actuellement par ordre numérique c’est à dire suivant le
numéro matricule de l’agent. Ce classement présente un certains nombre d’inconvénients dont :

- la difficulté voire l’impossibilité de retrouver une fiche individuelle quelconque au cas où la matricule n’est
pas connue ;
- la difficulté d’établir la situation des personnels par CISCO ou par DIRESEB. .

(x) Lieu de rangement des Fiches :

Les Fiches individuelles sont rangées sur des étagères. Or une fiche contient des informations
personnelles (comme les fiches médicales), donc elles sont confidentielles. Le titulaire de la fiche
individuelle devrait être la seule personne, à part les responsables des fiches, à pouvoir la consulter. Or, des
agents à l’extérieur du service des fiches se permettent de prendre ces fiches et par négligence ne remettent
plus celles ci à leur place. On cite même des cas de fiches individuelles introuvables, voire disparues. On
devrait utiliser dans l’avenir, par exemple, des armoires à tirettes verrouillées.

(xi) Comportements de certains responsables

Une des causes de la non opérationnalité du Fichier est le peu d’intérêt qu’on l’accorde par les
différents Décideurs successifs. Ces derniers considèrent en général que la gestion manuelle de Ressources
Humaines est dépassée et qu’il faut la remplacer par une gestion informatisée.

(xii) Saisie des fiches individuelles :

Etant donné l’inexistence de matériels informatiques dévolus aux Responsables des fiches, la saisie
des données des fiches individuelles ne semble pas possible.

(xiii) Rôles et attributions des Responsables des Fiches individuelles

Leurs attributions devraient être révisées. Actuellement, leur tâche est, en effet, limitée seulement à
des activités de mises à jours, alors que d’autres tâches telles que « l’identification des agents admissibles à
la retraite », par exemple, devrait être assurée par eux-mêmes étant donné que cela nécessite la consultation
des fiches individuelles.

2.1.2 LES POINTS FORTS

(i) Mises à jour permanentes :

Malgré l’effectif relativement faible des personnels utilisés pour la mise à jour, ils ont quand même
arrivé à liquider une grosse partie des instances. En effet, sur les avancements non à jour depuis 1998, ils ont
pu terminé la période 2001-2004.

(ii) Des réalisations concrètes :

Suite à la collecte de données sur les situations administratives des personnels des établissements
effectuée en 2004, la Direction des Ressources Humaines effectue actuellement leur saisie sur ordinateur
pour les CISCO qui ont fait parvenir les leurs. C’est utile pour la gestion du personnel même si ce n’est
encore qu’un début

35
2.2 Diagnostic de la DIRESEB d’Antananarivo

Il est intéressant de voir d’autres DIRESEB, mais vu le temps imparti à l’étude, seul le cas de la
DIRESEB d’Antananarivo est présenté ici.

Tableau 4 : Les forces et faiblesses du S.I.R.H de la DIRESEB d’Antananarivo

POINTS FAIBLES POINTS FORTS

Conception de fiches : Existence de « Fichier des Personnels » Fiable :

- La DIRESEB crée sa propre fiche, risque de non - Pas d’instance selon les Responsables ;
uniformisation d’informations
Fichier opérationnel :
Fichier incomplet :
- Fichier utilisé pour déterminer par exemple les
- Cas d’agent venant du Faritany et ayant reçu une agents admissibles à la Retraite.
affectation à Antananarivo par Décision
Ministérielle, impossibilité de leur établir une fiche Base de données de la DIRESEB :
si l’intéressé ne passe pas au Bureau de la DIRESEB
- Cas d’enseignants FRAM Existence de 2 logiciels de gestion des ressources
humaines, non actualisés mais qui peuvent être
Remplissage des Fiches : encore utilisés pour des recherches de
renseignements d’un agent
- Problème de lisibilité
- Problème de format : colonne « N° et Date de 1) Logiciel GESPER, implanté en Août 1995
Décisions » non assez large pour pouvoir contenir en collaboration avec le PRESEM,
les sigles. Données concernant Personnels en
- Existence d’anomalies dans les Fiches (environ 6% service dans les CEG, Lycées, CISCO et
ensemble fiches) DIRESEB sur :
On a convoqué les intéressés au DIRESEB pour le - 3 derniers postes d’affectation ;
remplissage des renseignements manquants mais ils - 3 derniers Avancements ;
ne sont pas encore passés. - Situation Matrimoniale.

Contrôle de fiches remplies : 2) Logiciel GRH implanté en 1999 par la DRH


Données concernant tout le personnel en
- Pas de contrôle d’où l’existence de certaines service dans la DIRESEB sur :
anomalies ( existence de colonnes vides, à titre - Identité ;
d’exemple, la colonne « Fonction » est presque vide, - Historique affectation ;
or il est important de connaître le poste attribué à - Avancement ;
l’intéressé. - congé ;
- Sanction ;
Il en est de même pour la colonne « Date de - Situation matrimoniale
cessation de service ».

Inexistence de traitement

Pas de traitement de données

Source : Enquêtes menées par les consultants

36
2.3 Diagnostic de la CISCO d’Antananarivo

2.3.1 LES POINTS FAIBLES

La CISCO d’Antananarivo Renivohitra ne dispose pas de « Fichier des Personnels ». En 1999, une
tentative a été entreprise dans ce sens, selon le Responsable du Personnel, mais faute de moyens suffisants,
elle s’est soldée par un échec.

Toutefois, les « Dossiers individuels des personnels en fonction dans toute la circonscription sont
disponibles à la CISCO. Classés par Etablissement (EPP, CEG, LYCEE) et par ordre numérique, ces dossiers
peuvent contenir entre autres :

- Une fiche de renseignements conçue par la CISCO ;


- les divers arrêtés d’avancements fournis par l’intéressé ;
- les décisions d’affectation ;
- Autres pièces concernant la carrière de l’agent (congé, prise de service ….)
- Les dossiers des personnes en retraite ou décédés sont rangés à part.

Malgré l’appel lancé aux intéressés par le Responsable pour compléter les dossiers des pièces manquantes,
on note encore actuellement l’existence de dossiers incomplets.

2.3.2 LES POINTS FORTS

(i) Considération des enseignants FRAM :

La CISCO a ouvert pour chaque enseignant FRAM en service dans sa circonscription un dossier
individuel. En effet, ces enseignants occupent actuellement une place importante dans l’encadrement des
élèves.

(ii) Relations avec les Etablissements :

Les Chefs d’établissement communiquent annuellement au responsable du Personnel de la CISCO ;

- la liste des agents promouvables dans leur établissement ;


- la liste des agents admissibles à la retraite
- les situations en personnels des établissements (tableaux faisant ressortir l’effectif des élèves, le
nombre des sections et le nombre d’enseignants existant)

L’envoi de ces listes à la CISCO a permis l’accélération du traitement des dossiers administratifs des
personnels. D’après leurs dires, il n’existe plus de retard d’avancement dans la CISCO sauf pour les dossiers
tardifs.

(iii) Relations avec les autres Divisions

La Division Administration et Finances travaille étroitement avec ses paires de la CISCO, En effet,
elle recueille des données sur les personnels à partir des Fiches Primaires d’Enquête de la Division
Programmation pour déterminer la situation en personnel de chaque établissement. Ces situations sont
réactualisées de manière continue en cas de décès ou de départ en retraite ou d’affectation d’un agent.

2.4 Autres problèmes rencontrés par le système actuel :

Ce système d’informations présente également des défaillances au niveau de la circulation des


informations. Il existe, en effet, des informations sur le personnel censées à être envoyées par une unité
administrative quelconque à la DRH mais qui n’arrivent pas à destination. C’est le cas, par exemple, des

37
décisions prises au niveau des CISCO en matière d’affectations dont la régularisation et la notification à la
DRH reviennent aux DIRESEB, mais il arrive souvent que la DRH n’en soit pas du tout informée. Il en est
de même pour les prises de service et les cessations de service effectuées par les agents. Celles-ci devraient
être transmis directement à la DRH mais quelque fois les établissements et la CISCO ne s’en occupent pas.
Et réciproquement, des actes afférents à la situation administrative du personnel sortis au niveau de la DRH
ne sont pas parvenus aux intéressés concernés.

La DRH rencontre aussi des problèmes au niveau de la collecte des informations. Elle est incapable
le plus souvent d’en effectuer à cause d’une part de l’inexistence de matériels roulants qui lui est nécessaire
pour accomplir des descentes sur terrain et d’une autre part du manque de moyens de communication mis à
la disposition des services.

En résumé ces problèmes sont dus principalement :

(i) au peu de moyens mis à la disposition de la DRH et de ses antennes décentralisées

La DRH, par exemple, ne dispose que de cinq agents pour effectuer la mise à jour des fiches individuelles
des fonctionnaires, ce qui représente en moyenne 1 agent pour 10 000 fiches. Ce manque de personnels
est également ressenti au niveau des DIRESEB et CISCO. En ce qui concerne les moyens matériels, les
ordinateurs à la disposition de la DRH sont en nombre insuffisants, peu performants et non adaptés à
l’effectif pléthorique du personnel du MENRS. Ce qui ne permet pas la saisie des données des fiches. Enfin,
l’insuffisance des moyens financiers a fait obstacle à la mise en place du « Fichier des personnels » au niveau
de la CISCO d’Antananarivo.

(ii) à une mauvaise organisation au niveau de la gestion des fiches individuelles

L’absence d’organisation précise au niveau de la collecte et de la circulation des informations, comme le


calendrier de collecte, par exemple n’a pas permis de disposer des informations complètes et à jour. La non
fiabilité des données s’explique essentiellement par l’inexistence de contrôle au niveau du remplissage des
fiches individuelles. Il y a lieu de noter aussi le manque de coordination entre les différents services de la
DRH.

(iii) à une absence de motivation du personnel

Les différents dirigeants successifs de la DRH ne portent pas beaucoup d’intérêt sur l’utilité des fiches
individuelles dans la gestion des ressources humaines. De tels comportements, démotivent le personnel qui
n’accomplit plus leur tâche convenablement.

Les principaux problèmes pourraient être résumés dans le tableau qui suit :

Tableau 5 : Résumé des principaux problèmes

Thèmes Problèmes identifiés

Evaluation du système existant actuellement

- La conception des Fiches individuelles - Absence de coordination entre la DRH et la DIRESEB,


d’où format, présentation et contenu des fiches individuelles non
identiques
- Contenu des fiches individuelles non exhaustif :
Renseignements manquants sur l’agent :
(Sexe, Numéro CIN, Matricule, Imputation budgétaire, Mode de
paiement, Zone d’affectation, Spécialité)
Renseignements manquants sur le conjoint :
(Nom et prénoms, Organisme employeur, Matricule, lieu de
service)

38
Thèmes Problèmes identifiés

Evaluation du système existant actuellement

- Le mode de remplissage des Fiches Mauvais remplissage des fiches individuelles à cause d’absence de
individuelles contrôle. Quelques exemples :
- Références des actes illisibles, surtout les numéros ;
- lieu de service mal écrit ;
- Colonne « Indice de grade » vide dans la plupart des fiches ;
- Fonction, date de prise de service non précisées ;
- concepts non maîtrisés entraînant d’erreurs de remplissage

- Le manuel de remplissage - Absence de guide de remplissage


- Aucune indication dans la fiche individuelle pour le remplissage

-Le système de contrôle et de - Informations partiellement fiables à cause d’inexistence de


vérification contrôle et de vérification des fiches individuelles remplies

- La circulation des informations - Absence de calendrier de collecte ;


- Lenteur dans la remontée des informations retardant la mise à
jour des fiches individuelles au niveau de la DRH

- Le traitement des informations - Inexistence de traitement des données

- les moyens humains, financiers, - Insuffisance en quantité et en qualité des personnels utilisés ;
matériels mis en œuvre - inexistence de matériels roulants nécessaires à des descentes sur
terrain pour des collectes d’informations ou de contrôle de
cohérence de données

La méthodologie de collecte - Absence d’organisation précise : méthode de collecte variable


selon les CISCO
- Absence de formations

Evaluation des objectifs du système - Inexistence de tableaux de bord


d’information existant - Absence d’indicateurs de gestion du personnel
Source : Enquêtes menées par les consultants

* *

En résumé, les problèmes actuels trouvent leur explication dans une gestion peu efficace des fiches
individuelles, une mauvaise organisation de la collecte et de la circulation des informations et au peu de
moyens mis à la disposition de la DRH et des unités décentralisées De par l’inexistence des données fiables
sur les personnels du MENRS, il ressort que les ressources humaines du MENRS sont mal gérées au niveau
de leur carrière et de leur organisation. Ainsi, l’amélioration du système d’informations actuel s’avère
nécessaire afin qu’il puisse répondre au besoin du MENRS.

39
PARTIE 3

PROPOSITION DE REGLES DE DECISION POUR


L’AMELIORATION DU SYSTEME D’INFORMATIONS
SUR LES RESSOURCES HUMAINES
DU SECTEUR EDUCATIF

40
3 Cadre théorique :
L’un des objectifs que s’est fixé la Direction des Ressources Humaines est d’optimiser la gestion du
personnel relevant du MENRS par l’amélioration de son système d’informations existant actuellement.
Cette optimisation consiste à :

(i) Mettre en œuvre les normes d’effectifs 3 :

Déterminer plus particulièrement l’effectif d’enseignants que devrait avoir chaque établissement
scolaire et évaluer ses besoins en enseignants compte tenu du nombre d’élèves et des salles disponibles

(ii) Assurer l’octroi à temps au personnel du MENRS de leurs droits :

Plus particulièrement, les avancements :

Il s’agit dans un premier temps de liquider tous les dossiers en instance afférents aux avancements ;
Faire ensuite sortir les Arrêtés d’avancements un mois avant la date de leur effet.

En ce qui concerne les départs en retraite :

Faire paraître les Arrêtés de mise en retraite un mois avant la date de cessation de service ;

(iii) Assurer la répartition rationnelle des enseignants :

Améliorer les ratios élèves par enseignant en affectant les enseignants des établissements ayant un
surplus vers les établissements ayant un déficit en enseignants ;
Supprimer les affectations par notes de service

(iv) Assurer une rotation adéquate des personnels :

Effectuer une rotation systématique des personnels du MENRS tous les quatre ans.

(v) Doter en enseignants les établissements nouvellement construits ou déficitaires :

Réduire les disparités régionales en répartissant les postes budgétaires en fonction des besoins réels
constatés ;
Supprimer le recrutement de fonctionnaires au profit des contractuels
3.1 Propositions d’amélioration du système d’informations des ressources humaines du
secteur éducatif

Compte tenu des problèmes, les recommandations portent essentiellement sur :

L’amélioration de la gestion des Fiches individuelles ;


L’amélioration de la Fiche Individuelle ;
L’amélioration des échanges d’information ;
L’équipement de la DRH en moyens adéquats ;
La mise en œuvre d’un ensemble de règles de décision.

3
La DRH a déjà élaboré en 1999 des normes d’effectif par unité administrative mais qui nécessitent d’être
réactualisés compte tenu des différentes réformes du système éducatif. Cette réactualisation n’est pas
abordée dans cette étude. Elle pourrait faire l’objet d’étude dans le futur.

41
3.1.1 Améliorer la gestion des Fiches Individuelles

Classées par ordre numérique, les Fiches individuelles sont actuellement gérées séparément dans
trois services différents :

les Fiches des personnels enseignants contractuels des EPP et CEG sont gérées par le Service de
l’Education Fondamentale ;
les Fiches individuelles des personnels enseignants contractuels des Lycées et de tous les fonctionnaires
sont tenues par le Service de l’Enseignement Secondaire ; et
les Fiches des personnels administratifs non encadrés par le service du Personnel Administratif et
Technique.

L’amélioration de la gestion consiste à adopter un nouveau mode de classement. Pour cela, les
Fiches individuelles vont être d’abord, au niveau de chaque service, regroupées par CISCO. Pour chaque
CISCO, on range différemment, suivant le cas, les Fiches des Personnels des EPP, des CEG, des Lycées et
Autres. Dans chaque sous catégorie, les Fiches sont rangées par ordre alphabétique. Avec cette nouvelle
organisation, il est plus facile de rechercher la Fiche d’un agent quelconque même si son numéro matricule
n’est pas connu d’avance. Elle permet aussi de faire plus facilement une analyse de la situation du personnel
par CISCO et par DIRESEB. Ce mode de classement des Fiches individuelles sera implanté au niveau des
DIRESEB et des CISCO.

3.1.2 Améliorer la Fiche Individuelle :

Les améliorations portent sur la forme et sur le contenu des Fiches individuelles. Il s’agit dans un
premier temps d’élaborer des Fiches Individuelles cartonnées, de format A4 et uniques à tous les échelons
(DRH, DIRESEB, CISCO). Ceci, dans le but d’uniformiser les informations sur les personnels mises à leurs
dispositions respectifs. Pour ce qui est du contenu des Fiches, il consiste à rajouter dans les fiches
individuelles améliorées les renseignements manquants sur l’ancienne fiche. Par ailleurs, il convient de noter
que pour pouvoir faire le suivi de chaque agent du MENRS, il n’a qu’une seule fiche individuelle tout au
long de sa carrière même s’il y a changement de statut.

La Fiche individuelle améliorée devrait contenir toutes les informations nécessaires pour la mise en
œuvre du système de gestion des ressources humaines, à savoir :

(i) les informations relatives aux situations administratives à partir du début de carrière (Nomination
ou Recrutement) jusqu’à la fin de carrières (retraite, démission, révocation, licenciement, décès) en
passant par les diverses promotions (titularisation, avancement d’échelon et de classe,
renouvellement de contrat, intégration, reclassement) ou les diverses positions (congé, mise en
disponibilité, détachement, réintégration, affectation) ;
(ii) les formations reçues par l’agent dans le pays ou à l’étranger;
(iii) les renseignements sur sa situation familiale.

3.1.3 Améliorer la collaboration avec les autres Services et Directions du MENRS :

A titre d’illustration, la DRH est fortement conseillée à exploiter maintenant les données des Fiches
Primaires d’Enquête (FPE) disponibles auprès de la Direction de la Planification de l’Education
Fondamentale, Secondaire et Technique. Ces FPE contiennent des informations utiles pour la gestion des
ressources humaines, à savoir celles relatives aux établissements et aux personnels. En effet, la DRH peut
effectuer, à partir des FPE, l’estimation des besoins en enseignants du MENRS d’une part, et d’autre part la
mise à jour de son système d’informations.

Par ailleurs, il y a lieu d’inciter les différents services et directions sous tutelle du MENRS à la
synergie d’actions pour qu’il y ait des échanges fluides d’information.

42
3.1.4 Equiper la DRH en moyens adéquats :

Comme il a été évoqué dans les précédentes parties, les personnels utilisés pour la mise à jour des
Fiches individuelles sont en nombre insuffisant et leurs compétences sont très limitées. De plus, il n’existe
pas d’ordinateur à leur disposition. Or, la saisie des données sur le personnel sur un ordinateur permet
d’améliorer la gestion des ressources humaines. Il faut donc doter la DRH de matériels informatiques
adéquats et de personnels, en nombre suffisant, aptes à manipuler ces machines.

3.1.5 Amélioration de l’organisation

La mise en place d’un calendrier de collecte et l’élaboration des fiches de mise à jour permettent de
mettre à jour régulièrement les fiches individuelles, donc d’avoir un système d’informations plus efficace.
Le renforcement des compétences des différents intervenants en matière de traitement de données s’avère
également nécessaire pour leur permettre d’effectuer des analyses des situations des personnels du MENRS.

3.2 REGLES DE DECISION SUR L’AFFECTATION 4

Généralités :

L’affectation ne peut avoir lieu que dans l’un des cas suivants :

(i) pour nécessité de service ; ou


(ii) sur demande de(s) l’intéressé (s).

Une affectation pour nécessité de service est celle émanant directement de l’Autorité compétente sans
que l’agent ait à se prononcer, affectation après nomination ou recrutement par exemple.

Concernant les affectations sur demande, on peut citer :

le Rapprochement de ménage ;
La permutation ;
La raison de santé (Agent, conjoint, enfant) ;
Le cas social (soutien de famille, ancienneté au poste …) et
Les convenances personnelles.

Objectif général :

Améliorer la répartition du personnel du MENRS

Objectif spécifique :

Répartition rationnelle des enseignants

Principe adopté :

Tout personnel peut être affecté sur toute l’étendue du pays


Remplacement des enseignants affectés si l’établissement de départ accuse un déficit en enseignants

Condition d’affectation :

4
L’affectation est la désignation d’un fonctionnaire à un poste de travail. La mutation est un changement
d’affectation. L’affectation ou mutation géographique est le déplacement du fonctionnaire d’une
circonscription administrative à une autre ou d’un Faritany à un autre. (C.F. Décret n° 2004-841 fixant le
régime des affectations et mutations des fonctionnaires du 31 août 2004).

43
Pour une meilleure répartition du personnel et dans un souci de transparence, toute affectation doit se
faire uniquement en fonction de vacances de poste c’est à dire sous réserve de l’existence de postes
disponibles Pour cela, la DRH doit identifier tous les ans, à partir des normes existants, la liste des
établissements (EPP, CEG et Lycée) ayant des déficits en enseignants et les diffuser auprès de toutes les
CISCO pour information.

Ainsi, dans le cas d’une affectation sur demande, les intéressés pourraient au moins faire des choix
des lieux où ils désirent être affectés. Il en est de même pour l’administration dans le cas d’une affectation
suite à une mesure administrative. Cela permettrait de mieux gérer les affectations.

Par ailleurs, l’application du système de rotation du personnel d’une part, et d’autre part l’utilisation
des critères objectifs dans la prise de décision sur les affectations permettrait d’éviter les affectations
arbitraires ou abusives.

Mise en place du système de rotation des personnels

En général, un agent entre dans l’Administration vers l’âge de 25 - 30 ans et il cesse d’y servir vers
55 ou 60 ans. Il effectue donc en moyenne 30 ans de service au sein de l’Administration. Etant donné que les
localités de services sont divisées en 4 zones, chaque agent effectue donc en moyenne 8 ans de service dans
chaque zone (soit 2 affectations par zone suite à la mesure de rotation tous les 4ans).

Zone 3 2 1 0

Définition Zone Enclavée Rurale Suburbaine Urbaine

Durée de service 8 8 8 8

Age moyen de 25-33 34-42 43-51 52-60


l’agent

Les agents nouvellement recrutés doivent d’abord travailler dans la zone 3 pendant 8 ans environ
avant d’être affecté dans la zone 2 et ainsi de suite. Si pour des raisons de non disponibilité de poste, son
affectation vers la zone 2 demeure impossible, il pourra alors cumuler son ancienneté. Autrement dit, si
l’intéressé a passé par exemple 10 ans de service dans la zone 3, alors il ne lui reste plus que 6 ans de service
à faire dans la zone 2 s’il souhaite être affecté vers la zone 1.
En d’autres termes, l’agent pourrait être affecté :

- vers la zone 2, après 8 ans de service effectif dans la zone 1 ; et


- vers la zone 1, s’il a passé 16 ans de service dans les zones 1 et 2 ; et enfin
- vers la zone 0, s’il a servi pendant 24 ans dans les zones 3, 2 et 1.

Par contre, pour un agent dont le premier poste était dans la zone 2 mais non pas dans la zone 3, on
peut encore l’affecter dans la zone 3 s’il n’a pas encore atteint l’age correspondant pour la zone 1 (c’est à
dire moins de 43 ans). L’ancienneté acquise dans la zone 2 peut être cumulée pour la zone 1, mais non pas
pour la zone 3. S’il veut être affecté dans la zone 1, il faut qu’il passe par la zone 3.
Pour le cas des professeurs de Lycée, ils sont en général affectés au niveau des chef lieux de
Fivondronana, leur affectation devrait s’effectuer comme suit : du Fivondronana situé dans la zone 3 vers les
grandes villes , A titre d’illustration, si l’intéressé est mis à la disposition de la DIRESEB d’Antananarivo, il
doit d’abord travailler par exemple à Fenoarivo Be (1° poste), ensuite à Tsiroanomandidy, puis à
Arivonimamo et enfin à Antananarivo Renivohitra ou ses périphéries ( après 24 ans de service).

44
Enfin, il importe de noter que dans l’application du système de rotation, il n’y a pas de risque de
sureffectif des zones urbaines. En effet, il ne va pas y avoir beaucoup de demandes d’affectation étant donné
que le recrutement d’enseignants se fait localement.

Mesures d’accompagnement :

Assurer une formation continue pour les enseignants (à prioriser les zones 3 et 2) ;
Réviser à la hausse les taux de l’indemnité d’éloignement des zones enclavées pour motiver les
Enseignants à y servir ;
- Assurer le traitement des dossiers administratifs et financiers de ces personnels.

Critères de priorisation des affectations :

Pour assurer l’égalité de traitement entre les différents agents du MENRS, il est nécessaire
d’appliquer des critères objectifs dans la prise de décision. A cet effet, la méthode qui suit est recommandée :

(i) Fixation de critères de priorisation ;


(ii) Attribution de scores aux différents critères ;
(iii) Pondération des critères.

Etant donné que les critères pris en compte n’ont pas évidemment le même poids, il est donc nécessaire de
les pondérer. Cette pondération consiste à affecter respectivement des coefficients réels aux différents
critères. Le critère considéré comme le plus important est affecté du coefficient le plus élevé. Il importe de
signaler que la somme des coefficients doit être égal à 1.
Désignons par Ci avec 0 < i < n + 1 les critères retenus pour l’affectation et par ai avec 0 < i < n + 1, les
coefficients respectifs des critères Ci. On a donc Σ ai = 1 et le total de points S obtenu par l’intéressé est
donné par la formule suivante :

S = Σ a iC i
i =1

Cette méthode permet ainsi de classer les différentes demandes d’affectation par ordre de priorité.

Le cas du système français est présenté ici à titre de comparaison5. Le traitement de dossiers
d’affectation suit la procédure suivante :

(i) pris en compte de la situation de l’intéressé comme critères, à savoir :


l’ancienneté de service (échelon),
l’ancienneté d’affectation,
l’affectation spécifique (remplacement, zone d’éducation prioritaire, établissement sensible),
la situation individuelle (stagiaires précédemment maîtres auxiliaires ou titulaire d’un corps autre que
ceux des personnels enseignants, d’éducation et d’orientation, réintégration de détachement ou à divers
titres,…),
la situation familiale (rapprochement de conjoint, mutation simultanée, autorité parentale unique),
(ii) application de barèmes pour le classement des candidats,
(iii) en cas d’égalité de barème, les candidats sont départagés de la manière suivante :

cas prioritaires (cas médicaux, priorité de réintégration ou personnels stagiaires),


bonification familiale,
nombre d’enfants ouvrant droit à bonification,

5
Le BO n° 14 du 10 Décembre 1998 SPECIAL./ MOUVEMENT NATIONAL A GESTION
DECONCENTREE Rentrée 1999.

45
date de naissance.

Dans notre cas, les critères suivants sont proposés, à titre d’illustration, pour l’affectation suite à une
demande. Ils tiennent compte également de la situation de l’intéressé mais aussi du système éducatif actuel :

(i) la durée d’affectation par zone :

C1 pour la zone 3
C2 pour la zone 2
C3 pour la zone 1
C4 pour la zone 0

(ii) l’ancienneté de service : C5


(iii) le nombre d’enfants à charge : C6
(iv) le nombre d’années avant la retraite : C7
(v) la situation familiale : C8
(vi) le motif de la demande d’affectation. : C9
Le tableau qui suit présente les coefficients de pondération et les scores attribués à chaque critère :
Tableau 6 : La valeur des coefficients de pondération

Coefficient de Critères : Ci Score attribué


pondération : ai

Durée d’affectation par zone :


0.20 Zone 3 : C1 1 point par an
0.15 Zone 2 : C2 1 point par an
0.10 Zone 1 : C3 1 point par an
0.05 Zone 0 : C4 1 point par an

0.15 Ancienneté de service : C5 1 point par an

0.05 Nombre d’enfants à charge : C6 1 point par enfant

0.15 Nombre d’années de service avant la 1 an avant la retraite : 20 points


retraite : C7 2 ans avant la retraite : 19 points
3 ans avant la retraite : 18 points
………………………….
19 ans avant la retraite : 2 points
20 ans et plus avant la retraite : 1 point

0.05 Situation familiale : C8 Marié : 5 points


Veuf ou Divorcé avec enfants : 4 points
Veuf sans enfant : 3 points
Divorcé sans enfant : 2 points
Célibataire : 1 point

0.10 Motif de la demande : C9 Rapprochement : 5 points


Raison de santé : 4 points
Etude des enfants : 3 points
Permutation : 2 points
Autres cas : 1 point

Source : barèmes proposés par les consultants

46
Applications :

Prenons les cas de deux agents qui demandent une affectation dans la zone 1 :

d’un célibataire qui a servi pendant 17 ans dans la zone 3. Il a maintenant 41 ans et
d’un agent marié à un fonctionnaire ayant 6 enfants et demandant un rapprochement de ménage. Il a
travaillé pendant 8 ans dans la zone 2 et 8 ans dans la zone 3. Il a 43 ans.

Tableau 7 : Le mode de calcul des scores

Score obtenu par

Critères Le célibataire Le marié

Ci Ai * Ci Ci Ai * Ci

Pondérati
on
Ai

- la durée d’affectation par zone :

C1 pour la zone 3 0.20 17 3.4 8 1.6


C2 pour la zone 2 0.15 0 0 8 1.2
C3 pour la zone 1 0.10 0 0 0 0
C4 pour la zone 0 0.05 0 0 0 0

- l’ancienneté de service : C5 0.15 17 2.55 16 2.40


- le nombre d’enfants à charge : C6 0.05 0 0 6 0.30
- le nombre d’années avant la retraite :C7 0.15 2 0.30 4 0.60
- la situation familiale : C8 0.05 1 0.05 5 0.25
- le motif de la demande d’affectation. : C9 0.10 1 0.10 5 0.50

TOTAL 1 6.4 6.85

Il ressort de ce tableau que le célibataire a obtenu un score de 6.4 tandis que le marié a eu 6.85, la priorité
est donc donnée à l’affectation de l’agent marié.

Les critères utilisés peuvent varier suivant le cas. Ainsi, dans le cas d’un redéploiement de personnel
enseignant de la zone 1 vers la zone 2 ou 3, ou bien de la zone 2 vers la zone 3, les critères et scores suivants
sont proposés à titre d’exemple :

47
Tableau 8 : La valeur des coefficients de pondération

Coefficient de Critères : Ci Score attribué


pondération : ai

0.05 Durée d’affectation dans la zone 3 : C1


0.10 Durée d’affectation dans la zone 2 :C2 1 point par an
0.15 Durée d’affectation dans la zone 1 : C3
0.20 Durée d’affectation dans la zone 0 : C4

20 ans et plus: 1 point


0.15 ancienneté de service : C5 19 ans: 2 points
……………….
3 ans: 18 points
2 ans: 19 points
1 an: 20 points

10 enfants et plus : 1 point


0.05 Nombre d’enfants à charge : C6 9 enfants : 2 points
8 enfants : 3 points
…………………..
1 ou 0 enfant : 10 points

0.20 nombre d’années de service avant la retraite : C7 1 point par an

Marié : 1 point
0.15 Situation familiale Veuf /Divorcé avec enfants : 2 points
Veuf sans enfant : 3 points
Divorcé sans enfant : 4 points
Célibataire : 5 points
Source : barèmes proposés par les consultants

Applications :

Il s’agit de déterminer lequel des deux agents ci-après va être redéployé dans la zone 3 :

un célibataire de 41 ans qui a servi pendant :


4 ans dans la zone 3 :
4 ans dans la zone 2, et
5 ans dans la zone 1

un agent marié de 43 ans et ayant 3 enfants et a travaillé pendant :


2 ans dans la zone 3
8 ans dans la zone 2
3 ans dans la zone 1
Les deux agents travaillent actuellement dans la zone 1.

48
Tableau 9 : Le mode de calcul des scores

Score obtenu par


Le célibataire Le marié
Critères Pondératio Ci Ai * Ci Ci Ai * Ci
n
Ai

- la durée d’affectation par zone :

C1 pour la zone 3 0.05 4 0.20 2 0.10


C2 pour la zone 2 0.10 4 0.40 8 0.80
C3 pour la zone 1 0.15 5 0.75 3 0.45
C4 pour la zone 0 0.20 0 0 0 0

- l’ancienneté de service : C5 0.15 8 1.20 8 1.20


- le nombre d’enfants à charge : C6 0.05 10 0.50 8 0.40
- le nombre d’années avant la retraite :C7 0.20 19 3.80 17 3.40
- la situation familiale : C8 0.10 5 0.50 1 0.10

TOTAL 1 7.35 6.45

Le total de points obtenu par le célibat est supérieur à celui de l’agent marié, donc c’est le célibat qui va être
ré affecté dans la zone 3 mais pour une durée de 4 ans seulement selon le principe de 8 ans par zone.

3.3 REGLES DE DECISION SUR LE RECRUTEMENT

Objectif général :

Pourvoir en personnel les établissements qui ont des déficits en enseignants

Objectif spécifique :

Assurer la dotation en enseignants des établissements nouvellement construits


Améliorer le ratio au niveau national à 50 élèves par enseignant.

Conditions de recrutement:

Vu l’accroissement des effectifs élèves suite à la mise en œuvre de l’Education Pour Tous, le
MENRS se doit de recruter de nouveaux enseignants. Ce recrutement doit se faire exclusivement en fonction
des besoins réels en enseignants identifiés au niveau de la DRH et de la disponibilité de poste budgétaire.

Par ailleurs, tout recrutement doit être conditionné par l’engagement sur l’honneur de l’intéressé à
accepter tout poste d’affectation qui lui est attribué par l’administration pendant une période d’au mois
quatre (4) ans. La non acceptation équivaut tout simplement à une démission.

En outre, le recrutement de proximité tant pour les enseignants des EPP et CEG que pour ceux des
Lycées doit être adopté autant que possible pour limiter les demandes d’affectation hors zone après
recrutement.

Enfin, pour tout recrutement d’enseignants, prioriser toujours les candidats sortant des établissements
de formation. Ils sont déjà préparés pour la fonction d’enseignement et pour que leur recrutement se fasse
dans la transparence totale, il faut établir des critères de sélection.

49
Mais pour les autres candidats, leur recrutement se fait exclusivement par voie de concours. Cela
étant recommandé pour assurer l’égalité d’accès pour tous d’une part et, d’autre part pour obtenir une
meilleure sélection des candidats. Les postulants ainsi retenus sont classés par ordre de mérite suivant le
nombre de places mises au concours.

(i) Détermination des Besoins en Enseignants :

Au début de chaque année, la DRH doit identifier le nombre d’enseignants que devrait disposer
chaque établissement (EPP, CEG, Lycée). Cette identification est établie:

à partir des données sur les établissements dans les Fiches Primaires d’Enquête disponibles auprès de la
Direction chargée de la Planification du MENRS ; et
sur la base des normes d’effectifs disponibles auprès de la DRH.

Elle permet de déterminer la situation en personnels de chaque établissement :

Etablissement sur doté en enseignant, ou bien


Etablissement sous doté, ou bien
Etablissement à effectif normal

Sur la base de ces éléments, la DRH pourrait identifier annuellement ses besoins en personnel enseignant. Il
importe de signaler que ces besoins devraient être remises à jour tout au long de l’année en fonction de
l’arrivée de nouvelles informations sur les personnels. L’identification des besoins permet de faciliter
l’affectation des nouveaux recrus dans les établissements et la répartition de nouveaux postes budgétaires
par CISCO. Cette répartition qui devrait se faire normalement en fonction de l’importance des besoins ne
sera pas abordée dans la présente étude

(ii) Recrutement local

Pour pallier au problème de désistement, le recrutement de proximité est recommandé. En effet, si le


candidat est issu de la région, il connaît bien les réalités du terrain. Il est plus apte et plus disposé à servir
pendant un temps relativement long dans la région que les candidats issus d’autres régions. Cela permet aussi
de réduire le nombre de demandes d’affectation de toutes sortes pour fuir la localité. Il ne faut pas oublier
que l’une des raisons de son recrutement étant d’exercer sa fonction dans un établissement bien ciblé non
pas dans d’autres, d’où la fixation d’un délai minimum d’ancienneté de 4 ans dans un poste d’affectation.
Priorité est donc donnée aux candidats de la région mais en cas d’insuffisance de leur nombre, on peut
procéder au recrutement des candidats venant de l’extérieur.

(iii) Critères de recrutement des postulants normaliens :

Pour éviter les interventions de toutes sortes, il est nécessaire d’établir des critères pour la sélection
des candidats. Les critères pris en compte à cet effet sont :

Education Education
Critères Fondamentale premier Fondamentale second cycle Enseignement Secondaire
cycle

Diplôme requis par ordre de 1- CFEP/ENN1 CAP/CEG


priorité 2- BAC + CAP/EP ou CAPEN
BEPC + CAE/EB CAP/ESPC

Année d’obtention du diplôme A diplôme égal, prioriser les anciennes promotions

Age du candidat A égalité de diplôme et de promotion, priorité est donnée aux aînés
Entre 18 ans et 45 ans

Nombre d’années de suppléance En cas d’égalité de diplôme, de promotion et d’âge, priorité est donnée aux candidats
Par ordre décroissant suppléants

50
Les candidats normaliens sont donc classés, dans chaque spécialité, par ordre de priorité suivant le
diplôme, l’année de promotion et l’âge. Comme dans l’affectation, on pourrait également utiliser, la méthode
de scoring dans le recrutement sur titre.

3.4 PROCEDURES SUR LA RETRAITE

Objectif général:

Faire sortir un mois avant leur date d’admission à la retraite les actes y afférents pour les
agents atteints par la limite d’age

Objectif spécifique:

Régulariser les situations administratives de l’agent avant son départ à la retraite

Principe adopté :

Cessation définitive de fonction de tout agent à partir de l’âge de 60 ans

Condition d’admission à la retraite:

Selon le statut général des personnels de l’Etat, tout agent ayant 60 ans d’âge ne peut plus servir au
sein de l’Administration. Même si l’arrêté d’admission à la retraite n’est pas encore paru, l’agent concerné ne
doit pas rester en service dès qu’il a atteint 60 ans. Si par ignorance, l’agent continue à servir au-delà de 60
ans, celui-ci est frappé de « trop perçu ».

Il importe de signaler la possibilité de retraite anticipée (retraite avant 60 ans). En effet, l’agent peut
sur sa demande être admis soit à la retraite d’ancienneté, soit à la retraite proportionnelle sous certaines
conditions

La parution tardive de l’arrêté d’admission à la retraite met l’agent en position de difficultés


financières ayant pour conséquence la coupure de solde jusqu’à la sortie de sa pension Ce retard est dû pour
la plupart du temps à la lourdeur administrative. En effet, d’après les explications fournis par les
responsables du traitement de dossiers de retraite, il faut au moins 4 à 5 mois pour effectuer les visas du
projet au niveau des Finances et des CDE, l’enregistrement à la Primature ainsi que la présentation pour
signature du Ministre chargé de la Fonction Publique. Le retard de l’envoi des dossiers de retraite à la DRH
se répercute aussi au temps de traitement des dossiers. Ainsi, la DRH se doit de faire en sorte que l’agent
atteint par la limite d’age ait en sa possession l’arrêté en question avant son départ à la retraite d’une part et,
d’autre part qu’il puisse bénéficier, dans les meilleurs délais, de sa pension.

Pour permettre d’accomplir d’une manière rationnelle le traitement de dossiers d’admission à la


retraite, il y a lieu de responsabiliser les structures décentralisées en la matière étant donné qu’elles disposent
aussi d’un système d’informations sur leurs ressources humaines. Ces dernières devraient élaborer chacune
au mois de janvier de l’année en cours une situation prévisionnelle de leurs agents en instance de retraite
pour l’année prochaine.

Au niveau de la CISCO :

La CISCO doit donc identifier, tous les mois de Janvier, les personnels en service dans sa
Circonscription qui sont retraitables pour l’année à venir. Cette identification se fait à partir de la
consultation des Fiches individuelles. Une fois la liste établie, elle réclame auprès des intéressés les pièces
constitutives de dossiers de retraite, à savoir : un acte de naissance, un extrait du dernier avancement, un
relevé de services et une souche du dernier bon de caisse. Après le contrôle et vérification des pièces, les
dossiers sont communiqués à la DIRESEB au plus tard au mois de Mars pour traitement et pour
régularisation éventuelle de situation administrative comme les avancements.

51
Au niveau de la DIRESEB :

Au stade actuel de la décentralisation, il est possible d’effectuer une partie du traitement des dossiers
de retraite au niveau des DIRESEB. Le visa et la signature de l’arrêté de mise à la retraite peuvent être faits
au niveau du Faritany. Seul, son enregistrement au niveau de la Primature est effectué à Antananarivo.
Cependant, il est à rappeler que dans le cadre de l’opération « Poatokana » menée par le MFPTLS, tout le
traitement s’effectue au niveau des Provinces.

Ainsi, pour accélérer le traitement, il est recommandé à la DIRESEB d’assurer :

- la régularisation éventuelle des avancements en retard ;


la vérification et contrôle des dossiers de retraites émanant des CISCO;
l’élaboration des projets d’arrêté d’admission à la retraite ;
le visa du relevé de service auprès du service provincial chargé de la Fonction Publique ;
la soumission aux visas des services financiers provinciaux (Finances et CDE) des projets ; et
la transmission des dossiers visés à la DRH

La DRH est donc chargée de poursuivre le traitement des dossiers de retraite en provenance des
DIRESEB. Elle est également chargée du traitement des dossiers de retraite des personnels en service dans le
Ministère central et les organismes rattachés.

Pour clore, il importe de noter que la DRH, en tant que le premier responsable de la gestion des
ressources humaines du MENRS, doit également identifier chaque année, à partir de son système
d’informations, tous les personnels en instance de départ en retraite. Cette identification permet non
seulement de faire le suivi des mouvements du personnel du secteur éducatif en matière de retraite mais aussi
d’effectuer une gestion prévisionnelle du personnel en matières de remplacement numérique.

3.5 PROCEDURES SUR LES AVANCEMENTS

Objectif général :

Améliorer la gestion des avancements du personnel du MENRS

Objectif spécifique :

Activer le traitement des avancements

Conditions

Le corps des fonctionnaires comprend quatre classes, à savoir :

(i) la deuxième classe formée de trois échelons ;


(ii) la première classe constituée de trois échelons ;
(iii) le principalat comprenant trois échelons ; et
(iv) la classe exceptionnelle formée de deus échelons.

L’avancement comprend

l’avancement d’échelon, qui est automatique au bout de deux ans d’ancienneté ; et


l’avancement de classe qui est accordé aux agents ayant réuni trois ans d’ancienneté dans le troisième
échelon d’une classe, ayant obtenu la note requise et étant inscrit sur le tableau annuel d’avancement.
Bien que le traitement des avancements soit déjà effectué depuis quelques années au niveau des
DIRESEB, le problème de retards persiste. L’une des causes de ces retards est liée à la faiblesse des
systèmes d’informations des CISCO et des DIRESEB. En effet, ces derniers ne disposant pas d’informations

52
fiables concernant les avancements de leur personnel, se trouvent confronter à des problèmes d’identification
des agents promouvables.

En général, ce sont toujours les intéressés qui se manifestent aux bureaux de la CISCO ou de la
DIRESEB pour demander le traitement de leur avancement. Or, on constate que certains agents ignorent la
législation administrative scolaire d’une part et, d’autre part ils n’ont pas tous la possibilité de venir au
bureau de la CISCO vu son éloignement, d’où le retard voire l’inexistence de la constitution des dossiers.

Pour un traitement efficace et rationnel des avancements du personnel, il y a lieu d’améliorer la


circulation des informations entre les différents Responsables du Personnel, à partir du Chef d’établissement
jusqu’à la DRH. En outre, le renforcement de la compétence des agents responsables du traitement des
avancements au niveau des différentes unités administratives s’avère nécessaire. Les mesures ci après
peuvent être prises.

La CISCO est chargée de :

établir un an à l’avance, à partir de la consultation des fiches individuelles, la liste des agents sous sa
tutelle susceptibles de bénéficier un avancement ;
Après établissement de la liste, procéder à la réclamation des dossiers des intéressés ;
Elaborer les projets d’arrêté ;
Faire parvenir la liste avec les dossiers y afférents à la DIRESEB pour contrôle ;
Faire le suivi des avancements des personnels en service dans la CISCO.

La DIRESEB est chargée de :

dresser également, un an à l’avance, à partir des fiches individuelles, la liste des agents promouvables
dans son Faritany ;
Procéder à la confrontation des listes établies par les CISCO et la DIRESEB pour détecter les éventuels
omissions ;
Après validation, poursuivre le traitement des dossiers jusqu’à la notification de la DRH, de la CISCO et
de l’intéressé ;
Faire le suivi des avancements des personnels en service dans la DIRESEB.

La DRH est chargée de :

dresser tous les ans la liste des agents qui pourraient bénéficier des avancements l’année prochaine ;
traiter les dossiers d’avancement des personnels en service dans le Ministère central et ses organismes
rattachés.
assurer le suivi des avancements de tous les personnels du MENRS à partir des actes parus au niveau
central et des DIRESEB.

53
Pour clore, il convient de noter que :

D’un coté, pour pouvoir utiliser les règles de décision, la DRH devrait disposer d’informations
fiables sur l’ensemble du personnel de l’ex-MINESEB et sur leur situation démographique ainsi que sur leur
situation dans l’emploi. Il est donc important d’identifier, à cet effet, les besoins en informations du système
de gestion des ressources humaines.

D’un autre côté, l’élaboration, dans un futur proche, de règles de décision pour les autres aspects de
la gestion des ressources humaines s’avère également nécessaire6. Ces outils permettraient, en effet, de
renforcer beaucoup plus les capacités de la DRH à gérer les personnels.

6
L’étude sur l’amélioration du Système d’Informations Financières du secteur éducatif à Madagascar a
proposé l’adoption au préalable de quelques principes suivants :
la rotation de poste des agents (à partir des chefs de service) au moins tous les quatre ans ;
la mise en place d’un système de mémoire pour chaque service ; l’élaboration de manuel de procédures,
centre de documentation, archivage des dossiers aussi bien numérique que physiques ;
la gestion des ressources humaines par le mérite et l’efficacité des individus ;
l’obligation pour chaque Chef de service de suivre des séances d’information – formation (suivi d’un
support) dans toutes les directions du ministère avant sa nomination définitive ;
la détermination des règles d’utilisation et d’accès aux données ;
le recyclage systématique et périodique des agents ;
la généralisation de la transparence dans le travail.
54
PARTIE 4

DEFINITION DES BESOINS


EN INFORMATIONS

55
Comme il a été évoqué dans les précédentes parties, à son stade actuel, le système d’informations sur
les ressources humaines du secteur éducatif (SIRH) ne répond pas aux besoins de la DRH, car il ne permet
pas de gérer efficacement le personnel du Ministère. L’objectif est donc d’améliorer ce SIRH afin d’avoir un
système de gestion des ressources humaines plus performant au niveau de la DRH Cette amélioration
consiste à faire en sorte que la DRH puisse disposer de données complètes et fiables sur le personnel du
MENRS.

4.1 Méthodologie

La méthodologie adoptée consiste à déterminer :

(i) les besoins en informations du système de gestion des ressources humaines ; et


(ii) les objectifs à atteindre.

L’identification des informations nécessaires pour la GRH va donc s’effectuer à partir des règles de
décisions d’une part et d’autre part des tableaux de bord que la DRH devrait élaborer annuellement.

En ce qui concerne le système d’informations, les objectifs sont :

- Avoir un système d’informations :

. Exhaustif c’est à dire incluant tous les agents et tous les mouvements (embauche, mutation,
licenciement, démission, retraite) ;
. À jour (de façon régulier) ;
. Ne comprenant pas de double compte ;
. Évolutif c’est à dire possibilité de rajouts ou de suppressions de variables selon les besoins

- Avoir un système progressif : possibilité de traiter les données sans se recourir à l’ordinateur.

On peut, par exemple, adopter le schéma directeur suivant :


1ère année : traitement manuel des données tant au niveau central qu’au niveau des périphéries,
à partir de la 2ème année : traitement manuel et informatique au niveau central seulement,
à partir de la 4ème année : traitement manuel et informatique à tous les niveaux.

L’informatisation ne doit pas être une fin en soi. Elle permet d’améliorer la productivité (recherche,
traitement de données, tableau de bord), la qualité des informations et la rationalisation des décisions.
D’après le schéma proposé ci-dessus, l’informatisation totale du système nécessite au minimum 5 ans. Celle-
ci exige en effet des formations adéquates de tous les responsables de traitement de données du central, des
DIRESEB et CISCO.

4.2 Le tableau de bord

Les principales informations sur les ressources humaines du Ministère peuvent être visualisées par
un tableau de bord. Y peuvent figurer, par exemple,
- les effectifs par statut, par âge, par zone, par ancienneté de service, par corps et par mois …,
- et ensuite, les formations reçues par les personnels.
D’autres données, tels le mouvement des personnels par mois/par zone, le mouvement prévisionnel
par an et les besoins théoriques en personnels par corps peuvent également y être présentées. Parmi les
mouvements du personnel, on peut citer la retraite, le recrutement, la mutation, le licenciement et la
démission

4.3 Les indicateurs :

56
Il importe de noter qu’un tableau de bord doit être complété par des indicateurs. En effet,
l’élaboration des indicateurs permet d’effectuer non seulement des comparaisons dans le temps mais aussi
des prévisions, des simulations et des planifications des ressources humaines.

Deux catégories d’indicateurs associés au tableau de bord sont proposées ici, à savoir :

(i) les indicateurs de distribution


(ii) les indicateurs financiers

En ce qui concerne la première catégorie, le premier indicateur auquel il est fait référence est le nombre de
personnels utilisés par le MENRS. Les autres indicateurs pertinents concernent :
- le pourcentage de personnels par âges ou par classe d’âges
- le pourcentage de personnels par ancienneté
- le pourcentage de personnels par région
- le pourcentage de personnels par corps
Ces différents indicateurs se calculent en rapportant à l’effectif total le nombre de personnels correspondant à
chaque critère.

Pour ce qui est de la seconde catégorie, on peut citer :

- le pourcentage de personnels dont la situation financière n’est pas régularisée (avancement et


indemnités non mandatés)
- répartition par entité prenant en charge le paiement des salaires du personnel

Il convient de noter que la liste de ces indicateurs n’est pas limitée et peut être complétée selon les besoins.

4.4 Définition des concepts et nomenclatures utilisés

La maîtrise des concepts a des répercussions positives au niveau de la qualité de remplissage des
fiches. Ainsi, les différents concepts à mettre en place doivent être bien définis et diffusés afin de pouvoir
être maîtrisés par tous les intervenants. Par ailleurs, pour faciliter la saisie des données et compte tenu de la
possibilité de l’informatisation ultérieure du système d’informations, l’utilisation des nomenclatures est
également nécessaire. Seront présentés dans la suite, à titre indicatif, quelques exemples de concepts et
nomenclatures. Ces derniers pourraient être développés selon les besoins lors de la mise en place du système
d’information au niveau de la DRH.

i) situation administrative d’un agent :

Elle englobe toutes les données relatives :

- au statut de l’agent :

Par statut, on entend le régime juridique auquel l’agent est soumis ainsi que les textes qui le régissent. Il est
soit encadré (fonctionnaire), soit non encadré (ECD, ELD, EFA), soit Contractuel privé (Enseignants FRAM,
Suppléants…). Il y a possibilité de changement de statut pour les deux dernières catégories. Par exemple, les
personnels non encadrés peuvent devenir fonctionnaires après avoir réuni une ancienneté de service d’au
moins six ans à compter de leur date d’entrée dans l’administration.

57
Tableau 10 : Les concepts et nomenclatures utilisés

Nomenclature Désignation Définition

01 ECD Agent occupant des emplois de courte durée et payé par le budget de
fonctionnement.

02 ELD Agent occupant des emplois de longue durée. Il est pris en charge par le
Budget fonctionnement.

03 Contractuel EFA Agent occupant des emplois normalement dévolus à un fonctionnaire. Il


est pris en charge par le Budget général.

04 Contractuel privé Agent recruté pour effectuer des tâches spécifiques. Sa solde est
supportée soit par le Budget de fonctionnement, soit par une ONG ou
d’autres associations, soit par la commune.

05 Encadré Agent occupant des emplois permanents. Il est pris en charge par le
Budget général.

- au déroulement de carrière de l’agent :

Nomenclature Désignation Définition

06 Stagiaire Position d’un agent en cours de stage probatoire

07 Stagiaire 2 Position suite à un reclassement

08 Titulaire Position d’un agent ayant passé avec succès son stage probatoire

09 Titulaire 2 Position d’un agent ayant passé avec succès son stage probatoire
après son reclassement

10 Disponibilité Position d’un fonctionnaire qui a cessé temporairement ses


fonctions au sein de l’administration

11 Détaché Position d’un fonctionnaire servant provisoirement dans un


département autre que son Ministère d’origine

13 Retraité Position d’un agent ayant cessé définitivement ses activités


professionnelles au sein de l’administration

14 Décédé

15 Renvoyé Position d’un agent ayant cessé définitivement ses activités suite à
une mesure disciplinaire

99 Autres

ii) Le numéro matricule


58
Il sert à identifier les agents payés par l’Etat, à savoir, les fonctionnaires, les contractuels EFA
et les agents ELD.
iii) Le numéro GRH :

Pour améliorer le suivi de tout le personnel, l’introduction d’un nouveau numéro attribué à
chaque agent travaillant dans le secteur éducatif qu’il soit fonctionnaire ou non est proposé. Il est
attribué une fois pour toute pour chaque agent et se présente comme suit :
« AA.NNNN.RR.SSE », où

« AA »: c’est l’année de recrutement


« NNNN » : c’est un compteur du personnel dans la région pour une année donnée
« RR » : code région
« SS » : statut de l’agent
« E » : 1 si enseignant
2 si non enseignant

iv) Le Corps d’appartenance :

C’est le classement par catégorie des fonctionnaires et des contractuels EFA. Pour la
codification, on utilise la classification du Ministère des Finances.
Par exemple, « C88A » : pour les Instituteurs du Cadre « C » ou de la « catégorie II ».

v) Code institution :

C’est le code attribué à tous les services et directions figurant dans l’organigramme du
Ministère. En cas de changement d’organigramme, les différents codes peuvent aussi
changer

vi) Code employeur :

C’est le lieu de service de l’agent. Son code est de la forme : « c.d.eeeee »


« c » : 1 si central
2 si autres
« d » : 1 si établissement scolaire
2 si autres
« eeeee » : code institution

vii) Diplôme et certificat délivrés à Madagascar ou à l’étranger

Codification de la forme : « aaaa. dd. ll » où :


« aaaa » désigne l’année d’obtention du diplôme
« dd » : le diplôme, 01 : CEPE
02 : BEPC ou CFEPCES
03 : PRE-BAC
04 : BAC
05 ; BAC+2
06 : Licence
07 : Maîtrise
08 : DEA
09 : CAE ou CAE/EB ou CAE/EP
10 : CFEP/ENNI
11 : CAP ou CAP/EP
12 : BT
…………
99 : Autres
« ll » : le lieu d’obtention du diplôme

59
Si national : code région (01 jusqu’au 22)
Si international :
23 : France
24 : Russie
25 : Roumanie
26 : Autres pays européen
27 : Canada
28 : USA
………..
99 : Autres NCA
Code budget :

C’est le code de l’entité qui prend en charge le salaire de l’agent :

01 : Budget général
02 : FRAM
03 : FRAM + Etat
……………….
99 : Autres
4.5 Outils et organisation

4.5.1 Outils à mettre en place :

L’amélioration du système d’informations actuel nécessite l’utilisation d’outils efficaces d’une part
et la mise en place d’une nouvelle organisation d’autre part. Il s’agit donc de mettre à la disposition des
différents acteurs impliqués dans le fonctionnement du système d’informations des outils simples qui
permettent d’atteindre les objectifs fixés. Ceux-ci sont constitués essentiellement par des fiches. Le tableau
suivant présente les fiches qui sont proposées:

Tableau 11 : Les différentes fiches proposées

N° Désignation Objet Observations

1 Fiche Individuelle contenir toutes les informations Cette fiche est en quatre
( F.I.) relatives à la situation de l’agent, à exemplaires :
savoir :
(i) son identification - une pour l’intéressé
(ii) sa situation matrimoniale, - une pour la CISCO
et - une pour la DIRESEB
(iii) sa situation administrative - une pour la DRH

2 Fiche de mise à jour enregistrer tous les changements Cette fiche est à remplir
Semestrielle survenus dans la situation de l’agent individuellement par l’entité
( F.S.) qui a émis la nouvelle
information

3 Fiche de Gestion Programmer le traitement des dossiers


( F.G.)

4 Fiche Récapitulative Prévoir tous les dossiers à traiter


( F.R.) chaque année

4.5.2 Circuit d’informations

60
La situation d’un agent est en perpétuel changement au cours de sa carrière. Par exemple, sa situation
matrimoniale peut changer suite à un nouvel événement familial comme le mariage, le divorce, le décès du
ou de la conjoint (e) ou la naissance d’un nouveau né. La situation administrative aussi peut changer suite à
un nouvel événement de carrières tel un avancement de classe ou d’échelon, un reclassement, une mise à la
disponibilité ou une mise à la retraite ...Toutes ces modifications doivent être reportées sur la Fiche
Individuelle de l’agent à partir de la Fiche de mise à jour semestrielle.

Chaque CISCO en effet devrait envoyer tous les semestres ses fiches de mise à jour à la DRH et à la
DIRESEB en même temps afin que ceux-ci puissent mettre à jour les fiches individuelles dont elles
disposent. Il en est ainsi aussi pour la DIRESEB. De son côté, la DRH doit aussi transmettre ses fiches de
mise à jour semestrielles à ses antennes décentralisées pour permettre à ces dernières de procéder à la mise à
jour des Fiches individuelles qui sont à leur disposition respectives. L’objectif étant d’alléger la procédure
tout en gardant le principe que chaque intervenant du système d’information soit au même niveau
d’information. Les schémas suivants permettent de présenter notre proposition :

Tableau 12 : Le nouveau circuit d’informations

Modification depuis la Modification depuis la


DRH CISCO

Intéressé Intéressé

Modification Modification
Fiche Individuelle Fiche Individuelle
N° 1 N° 2

Enregistrement sur Enregistrement sur


Fiche de mise à jour Fiche de mise à jour
Semestrielle Semestrielle

Modification Modification
CISCO F.I. n°2 DRH F.I. n°1

DIRESEB Modification DIRESEB Modification


F.I. n°3 F.I. n°3

61
A charge pour la première entité qui a émis la nouvelle information (DRH, DIRESEB ou CISCO) de
notifier l’intéressé. Ce dernier enregistre également sur sa fiche individuelle toutes les modifications qui
interviennent dans sa situation.

Il convient de noter qu’en tant que principal relais entre la CISCO et l’établissement, le Chef ZAP
doit recevoir également de la CISCO une copie de toutes les informations (un extrait de l’acte). D’ailleurs,
c’est le Chef ZAP qui se charge de l’acheminement des données provenant des établissements se trouvant
dans les zones enclavées vers la CISCO pour être enregistrés sur les fiches de mise à jour. Ces données sont
entre autres les actes de décès, les actes de mariage, les actes de naissance des enfants, les attestations de
prise de service ou de cessation de service.

4.6 Contenu des Fiches :

i) Fiches individuelles :

I- IDENTIFICATION :

Numéro GRH : Numéro matricule :


Nom : Date de naissance
Prénoms : Lieu de naissance :
Sexe : C.I.N n° :

II- SITUATION MATRIMONIALE

N° Date Situation Référence

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Situation : Marié, Divorcé(e), Veuf (ve), Célibataire
Référence : numéro de l’acte
Date : du mariage civil, du divorce, du décès du conjoint

Renseignements concernant le/la conjoint(e) :

N° Date du Nom et prénoms C.I.N. Occupation Employeur Référence


mariage civil

1
2
3
4
5

62
Nombre d’enfants à charge :

N° Date de naissance Nom et prénoms Référence


01
02
03
04
05
06
07
08
III- SITUATION ADMINISTRATIVE

Situation administrative :

N° Date Code Situation Référence


1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Diplôme académique le plus élevé et/ou professionnel:

N° Date d’obtention Code diplôme Référence


1
2
3

Diplôme et/ou certificat professionnel :

N° Date d’obtention Code diplôme Référence


1
2
3
4
5

Corps et grade :

N° Date d’effet Code Code Indice Référence


Corps Grade
01
02
03
04
05
06
07
08

63
09
10
11
12
13
14
15
Lieu de service et poste :

N° Institution Code Zone Poste Imputation Date de Raison Date Référence


employeur budgétaire prise de
service
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Distinctions honorifiques

N° Date Code Décoration Référence


1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Peines disciplinaires encourues :

N° Date Code Sanction Référence


1
2
3
4
5

Congé :

Date Nature Lieu de


N° Départ Retour Code jouissance Référence
1
2
3
4
5

64
6
7
8
Formations :

N° Pays Date Nature Code Durée


1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Autres :
(i) Syndicat d’affiliation :
(ii) Sport pratiqué (avec licence)
(iii) Autres :

ii) Fiche de mise à jour semestrielle :

Cette fiche contient les nouvelles informations concernant la situation d’un seul et un seul agent. Elle
permet à la DRH ou au service employeur d’effectuer la mise à jour de la fiche individuelle de l’agent
concerné. Son contenu est presque identique à celui de la fiche individuelle. Elle se présente comme suit :

Période :
Code employeur :
Numéro GRH :

La nouvelle information porte sur : (cocher les cases correspondantes)

a) L’Identification :
b) La situation matrimoniale :
c) La situation administrative :

Enregistrement de la nouvelle situation :


a) Identification

Numéro matricule :
Numéro C.I.N. :

b) Situation matrimoniale

Date Situation Référence

Situation : Marié, Divorcé(e), Veuf (ve), Célibataire


Référence : numéro de l’acte
Date : du mariage civil, du divorce, du décès du conjoint

65
Renseignements concernant le/la conjoint(e) :

Date du Nom et prénoms C.I.N. Occupation Employeur Référence


mariage civil

Renseignements sur le(s) nouveau(x) né(s) :

Date de naissance Nom et prénoms Référence

c) Situation administrative :

Date Code Situation Référence

Nouveau diplôme académique obtenu :

Date d’obtention Code diplôme Référence

Nouveau diplôme professionnel obtenu:

Date d’obtention Code diplôme Référence

Corps et grade :

Date d’effet Code Code Indice Référence


Corps Grade

Lieu de service et poste :

Institution Code Zone Poste Imputation Date de Raison Date Référence


employeur budgétaire prise de
service

Distinctions honorifiques

Date Code Décoration Référence

66
Peines disciplinaires encourues :

Date Code Sanction Référence

Congé :

Date Nature Lieu de


Départ Retour Code jouissance Référence

Formations nouvellement reçues :

Pays Date Nature Code Durée

Autres :

(i) Syndicat d’affiliation :


(ii) Sport pratiqué (avec licence)
(iii) Autres :

iii) Fiche récapitulative :

C’est un outil mis à la disposition de l’employeur qui contient des informations concernant les situations
administratives du personnel qui nécessite une régularisation. Cette fiche peut se présenter de la manière
suivante :

Numéro GRH Nom et prénoms Dossier à traiter

iv) Fiche de gestion :

La fiche de gestion a été élaborée dans le but de rendre plus efficace la gestion des dossiers à traiter au
niveau de la DRH et des services employeurs. Elle donne, en effet, des informations sur le niveau de
traitement des différents dossiers concernant les avancements, la mise en retraite, les affectations, les contrats

Cette fiche permet ainsi de remédier aux retards de traitement des dossiers en repérant dès le début de
l’année les dossiers qui nécessitent un traitement urgent L’objectif étant d’assurer un traitement égalitaire et
dans la transparence des agents du MENRS. A titre d’illustration, le tableau suivant présente la Fiche de
Gestion pour les avancements.

67
Niveau de
Numéro GRH Nom et prénoms Date Traitement N° d’arrivée

Niveau 0 : urgent
Niveau 1 : à traiter dans 6 mois
Niveau 2 : à traiter dans 12 mois
Niveau 3 : pour études

* *

L’élaboration de ces différents outils permet d’améliorer l’actuel système d’informations sur les
ressources humaines du secteur éducatif et de rendre plus efficace la gestion administrative du personnel. Par
ailleurs, ce système peut être mis en place indépendamment des textes réglementaires. Il convient de noter
que sa mise en œuvre nécessite les tâches ci après :

(i) Identification des indicateurs,


(ii) Définition des concepts et nomenclatures,
(iii) Amélioration du circuit des fiches,
(iv) Confection des fiches,
(v) Répartition des tâches au niveau de la DRH,
(vi) Informatisation progressive,
(vii) Sortie de textes réglementant la circulation des informations.

68
PARTIE 5

IMPACT DE L’INFORMATISATION DU
SYSTEME D’INFORMATIONS SUR
L’ORGANISATION DE LA DRH

69
Le SIRH que l’on a proposé de mettre en place au niveau de la DRH est géré de façon manuelle,
mais il peut être informatisé étant donné que le système d’informations conçu prévoit l’utilisation des
nomenclatures et des codifications. L’informatisation permet de rendre ce système encore plus fiable c’est à
dire montrer moins de défaillances mais elle peut aussi présenter des inconvénients si toutes les mesures
nécessaires pour la mise en œuvre du système ne sont pas entièrement prises.

Ainsi, pour mieux comprendre le processus d’informatisation, il est nécessaire d’avoir au préalable
des informations sur les quatre points ci après :

(i) Les raisons de l’informatisation


(ii) Les contraintes de réussite de l’informatisation
(iii) Les tâches à effectuer
(iv) Les mesures d’accompagnement à prendre

- Pourquoi informatiser :

L’utilisation des NTIC permet de :

- Améliorer la connaissance des ressources humaines (situation la plus proche de la réalité)


- Améliorer la productivité par l’accélération de traitement des dossiers
- uniformiser les traitements des agents
- mettre en place la gestion des carrières des individus
- avoir une meilleure adéquation entre besoins et recrutement ou affectation (meilleure allocation de
ressources)

- Les contraintes :

- C’est une culture qui nécessite de nouveaux


mode de pensée ( avoir une vision globale)
mode travail (rigoureux, méthodique)
- Avoir un système d’information qui fonctionne très bien
- Avoir un schéma directeur bien défini
- Concertation entre les utilisateurs sur les Objectifs, l’uniformisation et la répartition des tâches
- Avoir de bons informaticiens (compétents et ouverts)
- Avoir les moyens nécessaires
- Avoir effectué des analyses complètes sur les impacts et les mesures d’accompagnement

- La Liste des tâches à effectuer :

- Mettre en place un SIRH informatisable


- Analyse fonctionnelle (répartition des tâches entre les différentes composantes du système, relation
entre les différentes composantes)
- Audit organisationnel (adéquation profil/poste)
- Evaluation des besoins en compétences, matériels
- Evaluation du schéma directeur (différents niveaux d’informatisation)
- Mise en œuvre du schéma directeur et développement du système informatique
- Test d’évaluation du système
- Validation

Cette liste n’est pas exhaustive car elle ne présente que les tâches essentielles. Elle peut être
complétée selon les besoins.

- Les formations nécessaires :

Elles concernent :

- Formation sur l’utilisation du système

70
- Formation sur la maintenance du système
- Formation sur la gestion des bases de données
- Formation sur l’exploitation des données (traitement statistique)
- Formation sur le contrôle de qualité de données
- Formation sur l’interprétation des données
- Formation sur la gestion des ressources humaines
- Formation sur la planification et le management
- Formation sur la communication et la diffusion des données

La présente partie a pour objet de proposer des scénarios sur l’impact de l’informatisation du
système sur l’organisation de la DRH. Pour cela, trois (3) scénarios seront successivement présentés ici.

5.1- scénario 1 : Améliorer le fonctionnement de la nouvelle organisation

5.1.1 Caractéristique :

Le scénario1 est caractérisé par une informatisation partielle du SIRH. Celle-ci consiste à saisir sous
MS Excel les données sur le corps et grade de tout le personnel encadré et non encadré ainsi que leur identité
afin de permettre à la DRH d’améliorer le traitement des dossiers d’avancement, de contrats et de mise en
retraite.

En effet, il a été fortement demandé à toutes les CISCO et toutes les DIRESEB ainsi qu’à la DRH
d’identifier un an à l’avance :

(i) les agents promouvables (c à d susceptibles d’obtenir des avancements de classe ou


d’échelon, ou d’effectuer des renouvellements de contrats de travail…) ;
(ii) et les agents en instance de départ à la retraite,

L’identification des intéressés peut être encore effectuée manuellement au niveau des CISCO et au
plus au niveau des DIRESEB.. Cependant, lorsque leur nombre est relativement important comme c’est le
cas au niveau de la DRH, ce travail devient fastidieux. Ainsi, l’automatisation de cette tâche sous MS Excel,
par exemple, pourrait être envisagée au niveau de la DRH. Il est aussi conseillé d’en faire autant en ce qui
concerne les informations sur le nombre de personnels excédentaires et déficitaires dans les établissements.

5.1.2 Impact :

La mise en œuvre de ce programme informatique permet donc de faciliter l’identification:

(i) des agents promouvables et retraitables ;


(ii) des besoins en enseignants au niveau provincial et national.

En outre, il permet aussi d’effectuer d’une manière efficace le contrôle et suivi des avancements des
personnels et la mise à jour des données des situations en personnel des établissements. Il permet donc,
même si ce n’est qu’un début, d’améliorer l’efficacité de la gestion des ressources humaines au niveau de la
DRH.

5.2- scénario 2 : Automatisation du traitement des dossiers

5.2.1 Caractéristique :

Le scénario 2 est caractérisé non seulement par une informatisation partielle du SIRH mais aussi une
automatisation du traitement des dossiers d’avancement et de mise en retraite au niveau de la DRH.

71
5.2.2 Impact :

Il permet de résorber la lenteur administrative, donc de traiter aussi rapidement que possible les
dossiers d’avancements et de retraites des intéressés. Ainsi, la DRH devrait non seulement être équipés de
matériels informatiques adéquats mais aussi de disposer de personnels aptes à manipuler ces matériels. Tout
cela permet de renforcer l’efficacité de la DRH dans la gestion des ressources humaines d’une part et de
réduire le nombre de personnels nécessaires à l’exécution de ces tâches d’autre part.

Etant donné qu’une partie des tâches ne va plus être exécutée manuellement mais de façon
automatique, une réorganisation de la DRH s’avère nécessaire. Ainsi, deux agents seulement pourraient
suffire pour effectuer le traitement des dossiers d’avancement et de mise en retraite.

scénario 3 : Mise en place d’une base de données informatisée

5.3.1 Caractéristique

Le scénario3 est caractérisé par l’installation d’une base de données informatisée sur le personnel au
niveau de la DRH. Par ailleurs, les traitements de dossiers administratifs seront automatisés.

5.3.2 Impact

La mise en place d’une base de données fiables sur le personnel a un impact positif sur la gestion
des ressources humaines au niveau de la DRH, notamment pour ce qui est de la prise de décision. Cela
permet, outre la réduction de personnel, de rendre facile le suivi, l’évaluation et la gestion des carrières des
agents. Toutefois, elle présente des risques plus ou moins importants dans le futur si l’on n’arrive pas à bien
maîtriser le processus d’informatisation, vu l’évolution rapide des technologies dans ce domaine.

À part le contrôle, la vérification des dossiers et la transmission des projets aux services des visas,
toutes les tâches sont presque automatisés ici. Il suffit d’introduire dans les projets les coordonnées des
agents concernés. La DRH peut s’organiser alors en deux services, à savoir :
- le service de la base des données chargée de sa mise à jour, du traitement des données et de la
diffusion des données nécessaires à la gestion du personnel,
- le service des ressources humaines chargé du traitement de tous les dossiers.

* *

L’informatisation du système d’informations est nécessaire car elle permet d’améliorer l’efficacité de
la gestion dans l’ensemble. Mais elle doit se faire progressivement car elle demande beaucoup de
réflexions et analyses avant sa mise en œuvre. L’effort doit être axé pour le moment sur la mise en place
au niveau de la DRH, des DIRESEB et des CISCO d’un système d’informations fiable dont la gestion reste
encore manuelle mais qui est susceptible d’être informatisée au moment opportun. Dans cette perspective, il
s’avère également nécessaire de mener dans le futur des études sur le type de système adapté à la
décentralisation de la fonction des ressources humaines au niveau des CISCO.

72