Motivación y clima laboral

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
ESCUELA DE INGENIERIA MECANICA INDUSTRIAL

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
AUX. LUIS ALFONSO CHAN
MOTIVACIÓN DE PERSONAL
Práctica 2
OBJETIVOS
GENERAL
Desarrollar los conceptos actuales que se utilizan en las industrias con respecto a la motivación de
personal y clima organizacional.
ESPECÍFICOS
1. Definir los conceptos pertinentes a motivación laboral, cultura organizacional y clima

organizacional.
2. Analizar los beneficios del manejo de la motivación de personal y cómo esta afecta al clima
organizacional.
3. Resolver casos prácticos de clima organizacional y motivación de personal para poner en puesta a
punto los conocimientos adquiridos en clase magistral.
MARCO TEORICO
Motivación: es una fuerza interior que nos empuja a realizar algo.
Automotivación: es la misma fuerza interior que nos empuja a realizar algo que deseamos, pero creada
voluntariamente por nosotros mismos, renovada constantemente, y que nos impulsa a conseguir aquello
que deseamos ardientemente. Será su propia fuerza interior.
Actitud: manera de estar alguien «dispuesto a» comportarse u obrar. Es más bien un estado mental que
guía su comportamiento. Puede ser positiva o negativa. La primera, actitud positiva, le impulsará a
esforzarse para hacer aquello que cree que tiene que hacer. La segunda, actitud negativa, actuará como un
freno, anticipando siempre los inconvenientes de cada acción e impidiéndole progresar.
Autoestima: aprecio de uno mismo. Opinión emocional profunda que los individuos tienen de sí mismos.
Puede ser alta o baja. La alta ayuda a conseguir los objetivos previstos y apoya la fuerza de la
automotivación. La baja consigue todo lo contrario. La alta autoestima está muy ligada a la actitud mental
positiva y la baja autoestima a la actitud mental negativa.
Superación personal: impulso enérgico de una persona fuertemente motivada que aspira a ser o hacer más,
haciendo mejor las cosas. Es una combinación de distintos factores entre los que se encuentran: la
motivación, la automotivación, la autoestima, y especialmente la actitud.
Clima organizacional: El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la
organización. Está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera
específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional.
Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la
elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades.
Fincher y Nash ubican al clima organizacional dentro del sistema gerencial o administrativo, que incluye,
además la estructura organizacional, políticas, procedimientos, reglas, sistema de recompensas, toma de
decisiones, entre otros. Para Fincher, el clima organizacional se define como las percepciones que los
empleados pueden tener en relación a las prácticas organizacionales y los principios operativo
Las organizaciones tienen su propia y única personalidad o clima que la distingue de otras organizaciones.
Debido a los efectos que tiene el clima sobre la satisfacción de las necesidades psicológicas y sociales de
su personal y sobre el logro de los objetivos de la organización, consideran que la gerencia debe poner una
cuidadosa atención sobre esta cualidad. En el clima organizacional inciden varios factores, tangibles e
intangibles.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIÓN
La teoría de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio de ellos, repercuten en
la generación del Clima Organizacional. (Estructura, responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones,
cooperación, estándares, conflicto e identidad).
 Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de
las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos,
indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una relación directa con la
composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que comúnmente se conoce como Estructura
Organizacional.
 Responsabilidad: Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la
actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión que se
ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
 Recompensa: ¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos
resultados obtenidos en la realización del trabajo?
 Desafío: En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano clima competitivo,
necesario en toda organización.
 Relaciones: Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la
cooperación, con sustento y en base a la efectividad, productividad, utilidad, y obediencia, todo en
límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y
otros inconvenientes de este estilo.
 Cooperación: Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un

espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de
la empresa.
 Estándares: Un estándar, establece un parámetro o patrón que indica su alcance o cumplimiento.
En la medida que los estándares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan
ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán
estos, con sentido de justicia o de equidad.
 Conflicto: El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los miembros de un
grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo
o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o
superiores.
Cultura organizacional = personalidad de la empresa
La cultura se puede describir como la base sobre la cual se construye cualquier organización. Se desarrolla
a largo plazo y consiste en valores, creencias, normas y tradiciones que guían la forma en que la compañía
hace su trabajo y, a su vez, cómo se comportan las personas. En términos simples, la cultura podría
describirse como la personalidad de una empresa. A menudo, la cultura de una organización en particular
se remonta a los valores personales que posee el fundador, o es un reflejo de la alta dirección del negocio.
Aunque es intangible, la cultura tiene un papel importante al influenciar en todos los aspectos de la vida
dentro de la empresa, y en cómo esta interactúa con el mundo exterior. Piensa cuán diferente puede ser la
cultura organizacional en una agencia de corredores en Wall Street de la que prevalece dentro de una
compañía caritativa, por ejemplo.
Considera también los diversos lugares en los que has trabajado a lo largo de tu carrera; probablemente
todos tenían una singularidad que los hacía diferentes. Esta es una manifestación de su cultura. En ciertos
trabajos, probablemente te sentiste muy cómodo trabajando allí; en otros quizás no sentiste la misma
afinidad con la organización.
MARCO PRÁCTICO
EJEMPLO
Analizar y resolver el siguiente caso práctico haciendo uso de los conceptos aprendidos en clase magistral
y apoyándose en los conceptos ampliados en la parte del marco teórico.
La dirección de RRHH de una compañía necesita cubrir un puesto de jefe de equipo. Esta categoría, según
el convenio de la entidad, es la más baja entre las de jefatura y constituye un primer paso para progresar en
la escala de mandos.
La retribución del puesto supone un aumento salarial de 1,100.00 quetzales brutos al mes respecto al sueldo
de la anterior categoría (oficial de 1.a), perteneciente al grupo de administrativos. La jefatura de equipo
supone bastante responsabilidad y mucha mayor carga de trabajo que el puesto de oficial de 1.a. En la
práctica los jefes no tienen hora fija de salida, aunque no perciben horas extras si prolongan la jornada; por
el contrario, los administrativos respetan escrupulosamente el horario y, si permanecen más tiempo, cobran
horas extra. El ascenso también conlleva determinados símbolos de estatus: gran mesa, con cartel que indica
nombre y categoría; tarjeta de visita; teléfono directo; participar e influir en los comités de departamento...
Todos los empleados de la compañía pueden obtener en concepto de retribución variable una cantidad de
hasta un 10 % de su sueldo en concepto de retribución variable. La percepción de este complemento
depende de dos factores: consecución de objetivos y evaluación de los superiores. La dirección de RRHH
debe elegir entre tres candidatos para el puesto, que presentan los siguientes perfiles:
a) Pedro Pérez lleva quince años en la empresa, posee estudios de bachillerato y gana 10,080.00 quetzales
netos al mes. El señor Pérez tiene tres hijos pequeños y se encarga de atenderles. Su mujer es dueña de
un negocio al que dedica más de 60 horas semanales y que le reporta unos beneficios medios de 60,000
quetzales al año. Pedro aprecia el tiempo libre y no le gusta complicarse la vida.
b) Marta Melich lleva dos años en la empresa; tiene estudios superiores y su salario mensual es 9,400.00
quetzales netos. Marta aceptó este trabajo como un primer paso en su carrera profesional. Muchos de
sus compañeros y compañeras de facultad ocupan ya puestos de responsabilidad.
c) Laura García lleva ocho años en la compañía; tiene estudios de formación profesional y su salario es
de 10,400.00 quetzales al mes. La señora García está casada con un médico que obtiene unos ingresos
netos al mes de 12,700.00 quetzales y tienen un hijo de cuatro años. En su expediente figura una petición
de traslado, aceptada por la empresa, debido a que, según ella, su anterior jefe no reconocía sus
esfuerzos en el trabajo.
Podemos apreciar que los tres candidatos para el ascenso tienen circunstancias sociales y personales muy
diferentes. Sin duda, su reacción ante la oferta de la empresa será distinta.
En tu opinión, ¿cuál de las tres personas estará más motivada para aceptar el ascenso? ¿Por qué? ¿Qué
teoría o teorías de la motivación aplicas? Explica tu respuesta.
Desarrollo de respuesta
Vamos a colocar las dos alternativas de candidatos a dar el puesto de trabajo, la primera es la más idónea y
la segunda es quien le sigue, esto con fines de tener siempre una segunda alternativa por si la primera
considera que la oferta al final de todo no le conviene o interesa por cualquier motivo que haya analizado
a profundidad. Esto en la vida real suele manejarse así.
1. La candidata idónea es Marta Melich, ya que posee rasgos demográficos que indican un crecimiento
y compromiso dentro de la empresa tomando en cuenta que su círculo de amigos y profesionales
cuentan con posiciones estratégicas en las organizaciones en las cuales laboran. Tiene la
disponibilidad de horario según su perfil personal, ya que no cuenta con un compromiso familiar
que exija compartir calidad de tiempo con ellos. La retribución de 1,100.00 quetzales más
representa un aumento de casi el 11.70% con respecto a su sueldo actual (Q. 9,400.00). Se considera
que el puesto demanda también un alto desempeño para poder avanzar de manera efectiva en la
estructura de la organización y así a mediano plazo empoderarse de su departamento de trabajo y
realizar todas sus tareas y responsabilidades de manera práctica y con mayor manejo de las mismas.
Las teorías de motivación que pueden aplicarse son las siguientes:
I. Teoría VIE de Vroom. Esto es debido a que se tiene la percepción de que existe la
probabilidad de que a través un esfuerzo y desempeño se podrá llegar a un nivel superior
dentro de la organización ya que es un supuesto basado en la meritocracia y efectividad
que aplique en el día a día de su trabajo.
II. Además, se puede aplicar la teoría de la equidad de Adams, ya que se considera la
existencia de una relación proporcional a los resultados y aportaciones que pueda llegar a
dar Marta y su respectivo reconocimiento, desarrollo y realización dentro de la empresa.

Si Marta es una persona proactiva que logra los resultados y aporta valor a su trabajo,
entonces podrá adaptar su yo interior de buena manera al siguiente puesto de trabajo que
se le ofrezca con garantía de tener la capacidad de abordar dicha oferta laboral.
Se espera también que los resultados de Marta sean del tipo positivo debido a que su motivación
es realizarse como profesional, alcanzar un mejor estatus, mejorar su salario ya que el 12% que está
recibiendo en la nueva posición solo es un pequeño reflejo de lo que puede llegar a obtener si avanza
verticalmente dentro de la compañía. Mostrar una actitud motivada le puede ayudar en la evaluación
de desempeño a la hora de ser analizada para ser promovida a un puesto superior.
2. Laura García es la alternativa a la primera propuesta. Los factores que se consideran relevantes
para posicionarla como tal es que tiene el apoyo de un marido que relativamente gana bien, además
requiere tiempo para compartir con su familia, educar a su hijo y formarlo en una buena manera
social. Los 8 años que lleva dentro de la compañía ha querido trasladarse de trabajo ya que no se
sentía valorada con respecto a lo que ella hacía, su situación es más bien de afecto que de
crecimiento, esto en relación al ambiente laboral dentro de su departamento. El aumento de Q.
1,100.00 representa únicamente un 10.57% que no se justifica para la gran carga de trabajo, además
ella teniendo la posición administrativa puede llegar a gozar de horas extra que pueden representar
un aumento en pago mensual de 4 o 6% y que lo puede ganar de manera eventual sin ocuparse de
toma de decisiones recurrentes que impliquen un mayor enfoque y concentración diario, manejo de
personal lo cual puede llegar a ocasionar estrés en el día a día, etc.
Comentario final (bonus)
Las teoría de la motivación deben ser claramente identificadas, distinguiidas y en función de estas dos
anteriores se deben de saber aplicar, por ejemplo, algunas teorías de motivación nos ayudan a posicionar a
los trabajadores en nuevos puestos de trabajo, bajo el estudio de sus comportamientos, habilidades y
conocimientos (competencias laborales) y atándolos a teorías de motivación, por otra parte, las teorías de
motivación nos ayudan como trabajadores a identificar qué es lo que deseamos obtener de la organización
a la cual pertenecemos y saber gestionar nuestra carrera profesional y personal para ser productivos en
ambos sentidos, esto a partir de conocer nuestra motivación tanto intrínseca como extrínseca.
EJERCICIO 1
Resolver el siguiente caso práctico y dejar justificación de su análisis y toma de decisiones:
En uno de los periódicos de mayor tiraje nacional en España se pudo leer el siguiente titular: “El éxito del
buen rollo”, el 96% de la planilla de DANONE respalda a su compañía y se sienten orgullosos de ella ”.
Esta frase resume la filosofía de ésta empresa láctea española respecto de la política de motivación de su
personal.
En los últimos años, en la memoria del departamento de recursos humanos de DANONE aparece una serie
de medidas concretas para poner en marcha los buenos propósitos de la empresa hacia sus empleados. Entre
ellas se pueden destacar:
 Se utiliza el nombre de “Relaciones Humanas” para hacer referencia al departamento de recursos

humanos. Los colaboradores tienen libertada para llamar a la puerta de este departamento, con cualquier
duda, problema o queja. y saben que su petición será resulta, cueste lo que cueste.
 La comunicación es directa y transparente. No hay intermediarios que puedan distorsionar o

esconder la información.
 La empresa refuerza la participación de los trabajadores en los beneficios de la compañía mediante
fondos de pensiones.
 En DANONE no hay un único horario. No es igual trabajar en las fábricas como en los centros de
distribución o en las oficinas. Por ejemplo: El equipo comercial trabaja fuera usando su
computadora personal y su teléfono celular, y en las oficinas el horario es flexible, con entrada
entre las 08:30 y las 10:00 y salida entre las 17:00 y 20:30.
 Las madres trabajadoras tienen dos semanas más de permiso y jornada reducida. Una de las últimas
iniciativas para ayudar a las mamás son los vales de guardería subvencionados por la empresa.
 La compañía facilita la práctica del deporte y de actividades socioculturales. Tiene un convenio
con gimnasios y paga la matrícula y la cuota de cada empleado, que sólo debe abonar un euro cada
vez que acude al gimnasio.
 La mejora de las capacidades profesionales es otra herramienta para favorecer al empleado. Para
ello, la empresa aporta cursos de formación para el desarrollo de competencias generales, así como
recursos específicos en cada área. En el año 2008 se impartieron 56,700 horas de formación, en las
cuales se invirtieron 1.5 millones de euros.
Además, DANONE ha sido considerada la empresa española que mejor trata a sus trabajadores, según el
estudio llevado a cabo con la participación de 100 empresas y 10,500 empleados.
Preguntas de análisis:
1. Explique el enfoque motivacional de DANONE, según la teoría de la jerarquía de las necesidades,

de MASOLOW (Esquematice su respuesta haciendo uso de la pirámide de necesidades de
Maslow).
2. Describa claramente su percepción de clima organizacional de este estudio de caso.
3. Describa claramente su percepción de la cultura organizacional de este estudio de caso.
4. ¿De qué manera afecta a la productividad del trabajador las iniciativas de DANONE?
EJERCICIO 2
Hovey and Bear Company fabrica diversos juguetes de Madera, como animales, juguetes de tiro y cosas
por el estilo. Los juguetes se fabrican por medio de un proceso de transformación que se inicia en la sala de
maderas. Ahí, los juguetes se cortan, se lijan y se ensamblan parcialmente. Luego se meten en laca y se
envían a la sala de pintura.
En años anteriores, el proceso de pintura se hacía a mano: cada empleado trabajaba con un determinado
juguete hasta que terminaba de pintarlo. Los juguetes eran sobre todo de dos colores, aunque algunos
necesitaban más colores. Hace unos años, en respuesta a la creciente demanda de juguetes, se modificó la
operación de pintura de modo que los pintores se sentaran en línea junto a una banda continúa provista de
ganchos. Estos ganchos pasaban todo el tiempo delante de los pintores hasta un horno horizontal alargado.
Cada pintor se sentaba en una cabina diseñada para eliminar los gases e impedir los excesos de pintura. Los
pintores tomaban un juguete de una bandeja contigua, lo colocaban en una plantilla guía dentro del cubículo
de pintura, rociaban el color según un patrón y luego colgaban el juguete en un gancho de una banda
continua. Los ingenieros calcularon la frecuencia de movimiento de los ganchos para que cada pintor, bien
capacitado, pudiera colgar un juguete pintado en cada gancho antes de que éste pasara de largo.
A los pintores se les pagaba acorde con un plan de bonificación en grupo. Como la operación era nueva
para ellos, recibieron una bonificación por aprendizaje que se terminaría a los seis meses, periodo para el
cual se esperaba que dominaran el proceso, es decir, que pudiera cumplir con el estándar de producción y
obtuvieran una bonificación en grupo cuando lo rebasaran.
En el segundo mes del periodo de capacitación, surgieron problemas. Los pintores aprendían con mayor
lentitud de lo anticipado, y daba la impresión de que su producción se estabilizaría muy por debajo de lo
planeado. Muchos ganchos giraban vacíos. Los pintores se quejaban de que los ganchos se desplazaban
muy rápido y que los ingenieros habían establecido mal la frecuencia de movimiento. Algunos pintores
renunciaron y hubo que reemplazarlos. Esto agravó aun más el problema de aprendizaje. El espíritu de
equipo que la dirección esperaba desarrollar mediante las bonificaciones en grupo no era evidente, salvo
como expresión de lo que los ingenieros llamaban “resistencia”. Uno de los pintores, al que el grupo
consideraba su líder (y también la dirección), fue franco al llevar las quejas del grupo al supervisor. Las
quejas consistían en que el trabajo era desordenado, los ganchos se desplazaban demasiado rápido, el
incentivo de pago no se había calculado correctamente y trabajar tan cerca del horno de secado producía
demasiado calor.
Se contrató a una consultora para que trabajara con el supervisor. Esta recomendó que se reuniera a los
pintores para un análisis general de las condiciones de trabajo. Aunque con reservas, el supervisor estuvo
de acuerdo con este plan.
La primera reunión se convocó inmediatamente después de que terminara el turno a las cuatro de la tarde.
Asistieron los ocho pintores. Manifestaron las mismas quejas una vez más: los ganchos iban demasiado
rápido, el trabajo era muy sucio, y la sala, caliente y mal ventilada. Por alguna razón, era este último factor
el que parecía molestar más. El supervisor prometió analizar los problemas de ventilación y temperatura
con los ingenieros y se programó una segunda reunión. En los días siguientes, el supervisor sostuvo varias
charlas con los ingenieros. Éstos, junto con el superintendente de la planta, consideraban que se trataba en
realidad de una queja falsa y que el gasto en las medidas correctivas sería prohibitivamente alto.
El supervisor llegó a la segunda reunión con algunos temores. Sin embargo, los pintores no parecían estar
muy molestos. En cambio, tenían una propuesta propia. Consideraban que si se instalaban varios
ventiladores grandes para que circulara el aire alrededor de sus pies, se sentirían mucho más cómodos. Tras
comentarlo un rato, el supervisor accedió. El supervisor y la consultora analizaron la idea de los ventiladores
con el superintendente. Se compraron e instalaron tres grandes ventiladores tipo hélice.
Los pintores estaban radiantes de alegría. Durante varios días movieron los ventiladores hasta que quedaron
a satisfacción del grupo. Los pintores parecían por completo satisfechos con los resultados y las relaciones
entre ellos y el supervisor mejoraron visiblemente.
El supervisor, tras este episodio alentador, decidió que sostener más reuniones podría resultar provechoso.
A los pintores se les preguntó si les gustaría reunirse y analizar otros aspectos de la situación de trabajo.
Estaban ansiosos por hacerlo. Se convocó otra reunión y la discusión pronto se centró en la velocidad de
los ganchos. Los pintores sostenían que los ingenieros establecieron la frecuencia de movimiento a un ritmo
poco razonable, y que así nunca podrían llenar los ganchos suficientes para obtener una bonificación.
La discusión llegó a un momento decisivo en el que el líder del grupo explicó que no era que los pintores
no pudieran trabajar con la suficiente rapidez para llenar los ganchos, sino que no podían trabajar con ese
ritmo todo el día. El supervisor exploró el asunto. Los pintores fueron unánimes en su opinión de que podían
mantenerse al ritmo de la línea continua durante periodos cortos si así lo querían, pero no deseaban hacerlo
porque, si demostraban que podían hacer esto durante periodos breves, se esperaría que lo hicieran todo el
día. La reunión terminó con una solicitud sin precedentes por parte de los pintores: “Déjennos ajustar la
velocidad de la banda continua más rápido o más lento, según como nos sintamos”. El supervisor accedió
a analizar esto con el superintendente y los ingenieros.
Los ingenieros reaccionaron de forma negativa a la propuesta. Sin embargo, después de varias reuniones se
reconoció que podía cierta flexibilidad en las variaciones de la velocidad de los ganchos sin que se resintiera
la calidad del producto terminado. Tras de muchas discusiones con los ingenieros, se accedió a probar la
idea de los pintores.
Con ciertas reservas, el supervisor tenía un control con un cuadrante que tenía las marcas “bajo, intermedio,
rápido” instalada en la cabina del líder del grupo. La velocidad de la banda podía ajustarse ahora en
cualquier parte entre los límites inferior y superior que habían instalado los ingenieros.
Preguntas para análisis
1. ¿Qué cambios esperaría usted ahora en el nivel de producción de los pintores? ¿Por qué?
2. ¿Qué cambios esperaría en los sentimientos de los pintores hacia su situación de trabajo?
3. ¿Qué otro pronóstico haría sobre el comportamiento de los pintores?
4. En base a las acciones tomadas tanto por los jefes/supervisores y los trabajadores de nivel operativo
proponga una cultura organizacional.

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1. Definir los conceptos pertinentes a motivación laboral, cultura organizacional y clima

Motivación: es una fuerza interior que nos empuja a realizar algo.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIÓN

 Cooperación: Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un

Cultura organizacional = personalidad de la empresa

Las teorías de motivación que pueden aplicarse son las siguientes:

dar Marta y su respectivo reconocimiento, desarrollo y realización dentro de la empresa.

Comentario final (bonus)

Resolver el siguiente caso práctico y dejar justificación de su análisis y toma de decisiones:

 Se utiliza el nombre de “Relaciones Humanas” para hacer referencia al departamento de recursos

 La comunicación es directa y transparente. No hay intermediarios que puedan distorsionar o

1. Explique el enfoque motivacional de DANONE, según la teoría de la jerarquía de las necesidades,

Preguntas para análisis

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