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GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Resumo
O planejamento e gerenciamento do setor de suprimentos são
elementos fundamentais para a execução de um empreendimento,
desde a aquisição de um material à contratação de um serviço. No
entanto, como as empresas de construção civil não atentaram para esta
realidade, existe uma total falta de conhecimento dos processos para
uma gestão correta da cadeia de suprimentos, impactando diretamente
em custo, prazo, qualidade e risco.
Como a concorrência entre as construtoras é acirrada, empresas
abrindo capital para aumentar o fluxo de investimentos financeiros,
desenvolvimento de novas tecnologias de construção, consolidação de
compras e aquisições, se faz necessário que a cadeia de suprimentos
seja da forma correta, obedecendo a seqüência desta cadeia.
Abstract
Supply Chain management and planning are important issues to an
enterprise execution, since the material acquisition until services
contractors. However, as the construction contractors do not attempt to
this facts, there is less knowledge of the processes to a correct supply
chain management, impacting in costs, schedules, quality and risks.
As the Contractors competition is very hard, companies are opening
capital to increase the financial investments, to develop new
construction techniques, to consolidate acquisitions. To achieve these
objectives, is necessary that the supply respect the correct sequence of
this chain.
1. INTRODUÇÃO
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todos os fornecedores de matérias primas e partes que compõem um produto, até o ponto de
ocorrência da demanda deste produto pelo consumidor final.
É interessante observar que a definição dada pelo Council of Logistics Management
para o SCM, “Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a coordenação estratégica e
sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações táticas que perpassam essas
funções numa companhia e através de negócios dentro da cadeia logística com o propósito de
aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de
suprimentos como um todo”.
Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), a
integração externa, outra das dimensões de excelência logística, significa desenvolver
relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos,
baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações. A integração externa
permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços.
Lambert (1993) considera o gerenciamento da cadeia de suprimentos “a integração dos
processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que provêem
produtos, serviços e informações que agregam valor para os consumidores e demais
interessados no negócio”.
As empresas transnacionais que tiverem a coragem de adotar a visão de planejamento
das cadeias de abastecimento globais poderão obter economias de abrangência, escala e
velocidade, fatores-chave para a liderança mundial. Os acontecimentos mundiais estão
forçando as empresas a considerar os méritos de processos de planejamento de tal
abrangência.
Para avaliação do estágio de uma organização, segundo modelo desenvolvido por
Bowersox e colaboradores (1992), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), o nível de
desenvolvimento da estrutura logística de uma empresa pode ser analisado a partir de três
dimensões básicas: formalização da função logística, monitoramento de desempenho e adoção
de tecnologia.
2. METODOLOGIA
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3. DESENVOLVIMENTO
Bowersox e Closs (1996), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), apontam três razões
para a necessidade de informações rápidas, em tempo real e com alto grau de precisão par
uma gestão eficiente da logística e da cadeia de suprimentos.
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Muitos autores consideram o setor de suprimentos como o elo de ligação entre o setor
administrativo e o canteiro de obras e entre a empresa e seus fornecedores e, por isso,
afirmam que o mesmo assume uma importância estratégica para obtenção da qualidade na
construção e redução do custo total dos empreendimentos. (Palácios, 1995, apud Reis, 1998).
Colaborando com esta definição, Reis (1998) cita em sua disertação de mestrado o
livro de Picchi (1993), o mesmo acredita que os suprimentos por ser um setor de forte
integração com os demais departamentos da empresa e por manter uma relação estreita com o
mercado, constituem o maior potencial individual de melhoria da qualidade nas construtoras.
Muito pode ser feito, uma vez que o quadro que ainda se apresenta em grande número de
empresas construtoras do subsetor é:
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De acordo com Porter (1992), apud Reis, (1998), a cadeia de valores é uma forma de
desagregar a empresa em suas inúmeras atividades de relevância estratégica a fim de melhor
entender o comportamento dos custos e descobrir potenciais fontes de diferenciação que possa
trazer vantagens competitivas.
Para elaborá-la, o autor sugere que se subdivida a empresa em suas diversas
atividades, desde que elas “(1) tenham economias diferentes, (2) possuam um alto impacto em
potencial de diferenciação, ou (3) representem uma proporção significativa ou crescente dos
custos”.
A cadeia de valores de uma determinada organização insere-se em uma corrente de
atividades maior denominada por Porter (1992) de sistema de valores. O sistema de valores é
composto por diferentes cadeias de valores, como a das empresas, dos fornecedores, dos
revendedores e dos compradores que se interligam de alguma forma e sofrem influência umas
das outras. Assim, a sustentação de uma vantagem competitiva é função da cadeia de valores
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processos dos clientes. É preciso lembrar, contudo, que as influências entre as cadeias de
valores podem se tornar menores ou maiores no transcorrer do tempo, devido a fatores
conjunturais. Mesmo assim, ainda é uma ferramenta de grande utilidade para a organização
das empresas e identificação de novos potenciais de diferenciação.
Diante do exposto, fica evidente a importância das relações com os fornecedores para
a competitividade das empresas de construção de edifícios. Isatto; Formoso (1997), apud Reis,
(1998), alertam que “as construtoras devem gerenciar eficientemente e de maneira pró-ativa a
sua base de fornecedores, a partir de uma correta gestão das relações que se desenrolam na
fronteira cliente-fornecedor”, ou seja, a atuação desses dois participantes não deve se resumir
a uma simples relação cliente-fornecedor mas, sobretudo, deve ser encarada como uma
estratégia empresarial, que irá permitir ganhos globais de qualidade, custo e prazo em todo o
processo de produção.
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Souza acredita que, com a adoção da prática do controle de recebimento, seja possível
identificar no mercado fornecedores mais bem preparados, permitindo o fortalecimento das
relações fornecedor-construtora. Isso, no futuro, poderá gerar acordos mais flexíveis em
relação a preços, prazos de entrega e garantia da qualidade, diminuindo a necessidade de
inspeções detalhadas para controle de recebimento e, conseqüentemente, reduzindo os custos
de controle para as empresas construtoras.
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4. DISCUSSÃO E CONCLUSÃO
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5. REFERÊNCIAS
CHOMA, André Augusto. Como gerenciar contratos com empreiteiros: manual de gestão
de empreiteiros na construção. São Paulo: Pini, 2005.
SOUZA, Gleim Dias de, CARVALHO, Maria do Socorro M. V. de & LIBOREIRO, Manuel
Alejandro Martínez. Gestão da Cadeia de Suprimentos Integrada à Tecnologia da
Informação. Revista de Administração Pública vol. 40 nº 4. Rio de Janeiro. Julho e agosto de
2006.
SOUZA, Roberto et al. Sistema de gestão da qualidade para empresas construtoras. São
Paulo: Pini, 1997.
WOODHEAD, Ronald W. & HALPIN, Daniel W. Traduzido por LONGO, Orlando Celso &
SOUZA, Vicent Custódio Moreira de. Administração da Construção Civil. Rio de Janeiro:
Ed. LTC, 2004.
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