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Logística y Cadena de
Suministro: Marco
Conceptual
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© 2 01 7 Asturias: Red de1 Universidades Virtuales Iberoamericanas

Logística y Cadena de Suministro: Marco Conceptual
Índice
1 Logística y Cadena de Suministro: Marco Conceptual .................................................................. 3

2 Integración correcta de Flujos en una Cadena de Suministro: Clave para el Éxito ...... 7
3 El Flujo De Información: En Tiempo Real, Fiable, Seguro, Fácil De Interpretar y
Manejar ............................................................................................................................................................................... 8
4 Caso Dell: la Importancia de los Flujos en la Cadena de Suministro ................................. 10
5 Cadenas de Valor y Cadenas de Suministro ..................................................................................... 11
6 La Nueva Cadena de Suministro: Una Global y Altamente Sistematizada...................... 12
7 Resumen ................................................................................................................................................................ 16
8 Bibliografía ............................................................................................................................................................. 17
02 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

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Objetivos
 Entender la diferencia entre el concepto de Logística y Cadena de Suministro.
 Comprender la importancia de la Cadena de Suministro, como clave de éxito

en cualquier organización empresarial.
 Presentar y discutir el concepto contemporáneo de “Gestión de la Cadena de

Suministro” (Supply Chain Management - SCM), propuesto, como un nuevo
modelo competitivo y de administración para las empresas y los objetivos que
persigue.
 Conocer de forma detallada los actores que participan de forma directa o

indirecta en las actividades relacionadas con la Cadena de Suministro.
 Conocer la interacción de los flujos de información, de productos y financieros

en la gestión de la “Cadena de Suministro”.
 Entender la importancia del concepto “Sinergia dentro de la Cadena de

Suministro”, ya que la coordinación de las actividades y procesos será clave
para el buen funcionamiento.
 Aplicar el concepto de Cadena de Suministro en diferentes tipos de empresas,

incluyendo empresa de servicios.
1 Logística y Cadena de Suministro: Marco Conceptual
La globalización de las economías ha generado una dinámica en las empresas, de tal

forma que han tenido que rediseñar la manera tradicional de hacer negocios. Por esta
razón, el entendimiento de los conceptos fundamentales para el desarrollo de una
gestión logística integral y el impacto de esta integración hacia una nueva Cadena de
Suministro, emergen como herramienta de apoyo fundamental para la maximización de
valor en cualquier tipo de compañía.
Uno de los términos más comunes usados en el mundo social y familiar es la palabra
“logística”, la cual, en ese contexto, representa la necesidad de lograr que todo se
articule de una manera correcta en el entorno en el que se está gestionando. Por
ejemplo, cuando le decimos a un familiar que se encargue de la “logística” de organizar
la fiesta de cumpleaños, esperamos que ese familiar se encargue de lograr que un
“todo” salga bien. Desafortunadamente, cuando de forma incorrecta llevamos ese
mismo concepto al mundo empresarial, no podemos esperar que un proceso

reservados.
específico, o un área determinada se encargue que “todo” salga bien. Es decir, la

utilización y el contexto de la palabra “logística” en el mundo social y familiar, difiere
“la utilización y el contexto de la palabra enormemente de lo que esto implica en el mundo empresarial y es aquí donde el
“logística” en el mundo social y familiar, primer objetivo conceptual que debemos lograr, es acotar correctamente que significa
difiere enormemente de lo que esto
la gestión logística en una compañía, no solo por la gran cantidad de definiciones que
implica en el mundo empresarial”
se pueden encontrar, sino también por aquellos sesgos que la palabra tiene al ser
utilizada en el lenguaje diario de las personas.
El primer libro en sugerir los beneficios de la dirección coordinada de la logística

apareció alrededor de 1961, en parte explicando por qué todavía está surgiendo una
definición aceptada de manera general de la logística de los negocios. Por lo tanto, vale
la pena explorar algunas definiciones para el propósito y contenido de este tema. La
definición del diccionario para el término logística es la siguiente: “Rama de la ciencia
militar relacionada con procurar, mantener y transportar material, personal e
instalaciones”. Esta definición pone a la logística en un contexto militar. Dado que los
objetivos y las actividades empresariales difieren de las militares, esta definición no
capta la esencia de la gerencia o dirección de la logística de los negocios.
Una mejor representación de este campo puede reflejarse en la definición promulgada

por el Consejo de Dirección Logística (CLM, por sus siglas en inglés), organización
profesional de gerentes de logística, docentes y profesionales que se formó en 1962
con el propósito de continuar la educación y fomentar el intercambio de ideas. Su
definición es la siguiente: “La logística es la parte del proceso de la cadena de suministro
“La logística es la parte del proceso de la que planea, implementa y controla, el flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de
cadena de suministro que planea,
bienes tangibles, gestionando los servicios e información relacionada, desde el punto de
implementa y controla, el flujo y
almacenamiento eficiente y efectivo de
origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los
bienes tangibles” clientes” (Ballou, 2004, pág. 4) Es importante resaltar, las palabras “flujo” y “bienes
tangibles”, ya que son ellas las que realmente materializan el concepto de la gestión
logística en las organizaciones. Así entonces, es importante resaltar que uno de los
objetivos de la logística en las organizaciones es evitar que el flujo continuo de bienes
tangibles se detenga, ya sea porque estamos hablando de organizaciones industriales,
retailers o compañías productivas, las cuales dentro de su oferta de valor requieren
necesariamente los flujos continuos de bienes materiales (por ejemplo, una empresa
que manufactura computadores, o fabrica productos de aseo), o compañías mixtas, que
tienen como oferta de valor la producción de una experiencia de servicio, pero para
prestar este servicio (intangible) necesitan de una correcta administración de bienes
materiales (ejemplo una aerolínea, un banco, o una empresa de servicios temporales de
personal). Pero a partir de esta definición (detallemos la parte que dice: “La logística es
la parte del proceso de la cadena de suministro”) debemos entender entonces: ¿qué es

reservados.
el proceso de la cadena de suministro o, dicho en forma más popular, la administración

de la cadena de suministro?
Las definiciones de cadena de suministro y de administración de la cadena de

suministro que reflejan este alcance más amplio son las siguientes: “La administración
de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en inglés Supply Chain Management)
abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes,
desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de
información relacionados. Los materiales y la información fluyen en sentido ascendente
y descendente en la cadena de suministro” (Ballou, 2004, pág. 5).
La administración de la cadena de suministro (SCM) es la integración de estas

“la mayoría de las cadenas de suministro actividades mediante el mejoramiento de las relaciones de la cadena de suministro
son, en realidad, redes” para alcanzar una ventaja competitiva sustentable. Después de un estudio cuidadoso de
las diversas definiciones existentes, Mentzer y otros proponen la definición más amplia
y general que sigue: “La administración de la cadena de suministro se define como la
coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de
las tácticas a través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en
particular, y a través de las empresas que participan en la cadena de suministro con el
fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena
de suministro como un todo” (Ballou, 2004, pág. 6). Una cadena de suministro está
formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la
satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no
solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas,
vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes.
El término cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro que se

mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a
detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero también es
importante visualizar los flujos de información, fondos y productos en ambas
direcciones de ella. El término cadena de suministro también puede implicar que sólo
un participante interviene en cada etapa. En realidad, el fabricante puede recibir
material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto, la
mayoría de las cadenas de suministro son, en realidad, redes. Podría ser más preciso
usar el término red de suministro para describir la estructura de la mayoría de las
cadenas de suministro (Chopra, 2008, pág. 3). Algunas precisiones adicionales a partir
de estas definiciones iniciales:
 El consumidor es una parte integral de la cadena de suministro.

reservados.
 Etapas típicas de la cadena de suministro: consumidores, minoristas, distribuidores,

fabricantes, proveedores.
 Todas las etapas pueden no estar presentes en todas las cadenas de suministro.
 Probablemente es más exacto utilizar el término “Supply Network” (Red de

Suministro o Cadenas de Suministro).
El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El
“El objetivo de una cadena de valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el
suministro debe ser maximizar el valor producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la
total generado” petición de éste. Para la mayoría de las cadenas de suministro, el valor estará
estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (también
conocida como superávit de la cadena de suministro), que es la diferencia entre los
ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro. Por
ejemplo, el cliente que compra un router inalámbrico en Best Buy paga 60 dólares, lo
cual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas
de la cadena de suministro incurren en costos para transmitir la información, producir
componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fondos y así sucesivamente. La
diferencia entre los 60 dólares que pagó el cliente y la suma de todos los costos
incurridos por la cadena para producir y distribuir el router representa la rentabilidad o
el superávit de la cadena de suministro, esto es, la utilidad total que se repartirá entre
todas las etapas e intermediarios de la cadena (Chopra, 2008, pág. 5). La producción de
un artículo, como un teléfono celular, o la realización de una experiencia de servicio
(entendamos que el “vender” un servicio obliga entregar una experiencia memorable o
dicho de otro modo es fabricar una experiencia de servicio), implican una serie
compleja de procesos de transformación. La siguiente ilustración (Chopra, 2008)
siguiente presenta una red de suministro de un fabricante como Huawei, el fabricante
chino de teléfonos celulares.

reservados.
De hecho deben ocurrir muchas transformaciones para fabricar los teléfonos y poder
hacerlos llegar al cliente. Por ejemplo, los proveedores compran materias primas y
producen partes para el teléfono. La planta manufacturera de Huawei integra estas
partes y arma los distintos modelos de teléfonos celulares que son tan populares.
Recibe, por Internet, los pedidos de los teléfonos que colocan los distribuidores,
intermediarios y almacenes ubicados en todo el mundo. Los detallistas locales trabajan
directamente con los clientes para abrir y administrar las cuentas de los teléfonos
celulares. La administración de la cadena de suministro, se encarga de administrar
todos estos procesos individuales de forma tan efectiva como puede.
2 Integración correcta de Flujos en una Cadena de

Suministro: Clave para el Éxito
A partir de los conceptos de logística y cadena de suministro, se hace muy importante

“El flujo de información, se considera el resaltar una palabra que observamos de forma muy transversal y es la palabra “flujo”
flujo más importante para gestionar una
(movimiento de “algo” a través del tiempo). Al interior de una cadena de suministro, se
cadena de suministro”
presentan tres importantes flujos:
1. Flujo de Producto.
2. Flujo de Información.
3. Flujo Financiero.
El flujo de producto, hace referencia a todo aquello tangible: materias primas,

empaques, productos en proceso, productos terminados, y a elementos como
locaciones, recursos, elementos de mantenimiento y servicio, dotaciones, energía,
insumos, etc. Los flujos de información, los cuales son los más importantes al gestionar
una cadena de suministro, se refieren a toda aquella información que “fluye” a través de
la cadena y de la interacción entre las partes, por ejemplo, la capacidad productiva, los
tiempos de entrega de los proveedores (lead times), promociones, ordenes de pedido,
pólizas de seguros, back orders, ubicación de almacenes, niveles de inventario, entre
otros. Y los flujos financieros, se refieren a las relaciones transaccionales que ocurren
entre los diferentes miembros de la cadena, al ejecutar entregas, pagos, gestión de
facturas, remisiones, asignación y pagos de órdenes de compra, entre otros.
Uno de los principales objetivos en la administración de la cadena de suministro, es la

de gestionar los flujos de productos, recursos financieros e información en y entre las
etapas de la cadena de suministro para maximiza su rentabilidad.

reservados.
Los flujos en la cadena de suministro incluyen el movimiento de producto desde los

proveedores, a los fabricantes y distribuidores, pero también incluyen el retorno de
productos y el movimiento de información y fondos en ambas direcciones (International
Suppy Chain Education Alliance ISCEA , 2012).
La integración correcta de los tres flujos, se convierte entonces en la esencia misma de la

administración de la cadena de suministro. Entonces, ¿Cuál es la relación entre el concepto
de logística y cadena de suministro?, pues bien, la logística es aquel proceso que coordina
el flujo de producto dentro de la cadena, y la administración de la cadena de suministro,
integra este flujo junto con la información y el flujo financiero; orquestando y evitando que
alguno de los tres sea interrumpido, o llegue de forma incorrecta, o simplemente no sea
generado en las condiciones que se requiere.
3 El Flujo De Información: En Tiempo Real, Fiable, Seguro,

Fácil De Interpretar y Manejar
El flujo de información en la cadena logística se tiene que realizar en tiempo real sobre los
diferentes eslabones de la cadena a través del uso de las herramientas informáticas que
permitan visualizar el estado actual del proceso logístico, teniendo en cuenta las
necesidades de los clientes, los requerimientos de las áreas, los indicadores, los pedidos y

reservados.
los presupuestos establecidos por la organización. La información, que normalmente está

recopilada en formatos digitales y manuales, debe ser fácil de interpretar para que pueda
“El proceso de información debe ser
seguro. Con el apoyo de las nuevas
ser entendida por ambas partes.
tecnologías, el riesgo de que haya errores
en la comunicación disminuye
notablemente. Un error en la cadena de
abastecimiento puede tener muchos
costos para la empresa”
Además, de este modo se pueden comparar resultados obtenidos en diferentes procesos

logísticos con indicadores establecidos por la organización. El manejo de la información
debe realizarse tanto a nivel interno como externo en los procesos logísticos, estableciendo
un tiempo de respuesta para facilitar el flujo de bienes, servicios y transacciones. El flujo de
información comunica varios puntos entre sí. Desde el punto de vista logístico, toda la
información está relacionada con la cadena de distribución. Los datos del flujo de
información son necesarios para ambas partes: clientes y proveedores.
A grandes rasgos, podemos decir que el flujo de información contiene: Datos sobre
clientes, datos sobre los proveedores, datos sobre los pedidos, datos sobre las mercancías,
datos sobre las instalaciones, datos de calidad, datos sobre el transporte, datos sobe los
sistemas informáticos de apoyo, datos relativos a los pagos, datos sobre los materiales
utilizados, datos sobre la forma de almacenaje, datos sobre la preparación de pedidos,

reservados.
datos sobre la recepción de pedidos, datos sobe la entrega de la mercancía, datos sobre la
manipulación de la mercancía, entre otros (Ríos, 2014).
4 Caso Dell: la Importancia de los Flujos en la Cadena de

Suministro
(http://innovasupplychain.pe, 2013)
Hay una cercana conexión entre el diseño, la administración de los flujos (producto,
información y dinero) y el éxito de la cadena de suministro. Dell es un ejemplo del uso
exitoso de las buenas prácticas de la cadena de suministro para soportar su estrategia
competitiva. Dell, hace relativamente poco, se ha convertido en uno de los más grandes
productores de computadores, ellos han generado márgenes, utilidades y
subsecuentemente ha podido recapitalizarse más que cualquiera de sus competidores,
ellos han atribuido que gran parte de su éxito ha sido por la buena administración de los
flujos – productos, información y dinero – dentro de su cadena de suministro. El modelo
básico de cadena de suministro de Dell es la venta directa a los clientes, la cadena de
suministro de esta empresa sólo tiene tres estados – clientes, manufactura y proveedores -.
Debido a que Dell está en contacto directo con sus clientes, ellos han estado habilitados
“Hay una cercana conexión entre el para segmentar sus clientes, analizar sus necesidades y crear perfiles para cada segmento;
diseño, la administración de los flujos un contacto cercano con sus clientes y un entendimiento de sus necesidades ha permitido
(producto, información y dinero) y el
a Dell desarrollar muy buenos pronósticos. Adicionalmente, Dell hace un esfuerzo activo
éxito de la cadena de suministro”
para dirigir a sus clientes a que configuren su computador con los componentes que estén
habilitados en el momento. En el lado operacional, la rotación del inventario es un indicador
clave de desempeño que Dell mira con mucho cuidado.
Este indicador debe ser menor a diez días, en contraste a sus competidores los cuales son
víctimas de cientos de días de rotación. Si Intel introduce un nuevo procesador, el bajo nivel
de inventario de Dell le permite sacar computadores al mercado con ese procesador más
rápido que sus competidores. Para algunos productos, tales como los monitores fabricados
por Sony, Dell no mantiene inventario de estos, simplemente el transportador recoge los
computadores de la planta de Dell en Austin, Texas, recoge los monitores de la planta de
Sony en México y consolida todo le pedido en un centro de distribución. Esto le permite a
Dell ahorrar una cantidad significativa de dinero en inventario de monitores.
Parte del éxito de la cadena de suministro de Dell, es su sofisticado sistema de cambio

de información, ellos proveen en tiempo real la información a los proveedores del estado
actual de la demanda.

reservados.
Los proveedores pueden estar mirando, en tiempo real, como está el inventario de los
“el diseño de la cadena de suministro y la componentes que ellos proveen dentro de las fábricas de Dell y a los proveedores de
administración del producto, información confianza de Dell les permite mirar el pronóstico de las ventas y alguna información
y dinero de Dell juega un rol clave en el
sensible, esto permite a los proveedores hacerse una mejor idea de cómo se está
éxito de la compañía”
comportando la demanda, lo cual ayuda a una mejor programación. Dell tiene su
producción concentrada en cinco plantas –Brasil, China, Irlanda, Malasia, y Texas, debido a
que la demanda en cada planta es relativamente estable, los proveedores tienen la
capacidad de reabastecer los inventarios con regularidad, permitiéndole tener un bajo nivel
de inventario en las plantas. Los bajos niveles de inventario de Dell permiten ayudar a
asegurar que los defectos no sean introducidos en una gran cantidad de productos. En el
momento que se lanza un nuevo producto, los ingenieros de los proveedores se quedan en
las plantas, y si en algún momento algún cliente llama por alguna reclamación, en el mismo
momento se prenden las alarmas y se busca reparar el problema. Debido que no hay
inventario de producto terminado el costo de ensamble es cero, si se encuentra un
componente defectuoso. Dell también administra eficientemente su flujo de caja, debido a
que casi todos sus clientes les pagan inmediatamente, ellos pueden pagar a sus
proveedores entre 10 y 15 días.
Claramente, el diseño de la cadena de suministro y la administración del producto,

información y dinero de Dell juega un rol clave en el éxito de la compañía.
5 Cadenas de Valor y Cadenas de Suministro
La expresión cadena de valor (value chain) se utiliza en el contexto de l a gestión de la

cadena de suministro, en ocasiones en forma vaga y hasta realmente confusa. El origen
de la expresión se encuentra en los trabajos de Porter (1985), para quien, es necesario
analizar todas las actividades ejecutadas en la cadena de valor de una empresa y el
modo en que éstas interactúan entre sí, para comprender los elementos o factores
clave que están detrás de una ventaja competitiva. Dichas actividades se pueden
clasificar en dos categorías: actividades primarias y actividades de apoyo. L as
actividades primarias son aquellas involucradas en la creación física del producto, en su
transporte, en la venta, así como en el servicio de postventa. Cada empresa dará a cada
actividad primaria una importancia relativa distinta, dependiendo de cómo dicha
empresa persiga o defina su propia ventaja competitiva. Por ejemplo, una empresa con
la estrategia de producir a un menor costo, probablemente establecerá una
configuración de sus actividades primarias diferente de otras empresas que persigan
una estrategia de diferenciación en sus productos. Las llamadas actividades de apoyo,
son las que dan soporte a las primarias y también a sí mismas. Es importante destacar

reservados.
que el concepto de cadena de valor propuesto por Porter (1985) se restringe únicamente
a los límites internos de una empresa y es ésa definición del concepto, la que será
utilizada en este módulo. De acuerdo con ello, ¿a qué llamamos exactamente valor en
nuestro caso? Según este mismo autor (Porter, 1985), el concepto de valor se refiere a
cuánto los clientes están dispuestos a pagar por aquello que una empresa les ofrece, o
sea, es un concepto esencialmente relativo y usualmente ligado al factor de utilidad,
que proporciona un bien a un usuario cualquiera.
Aunque éste sea un concepto que tiene un origen y una trayectoria fuertemente unidos
a la historia de la propia humanidad, ha sido justamente en las últimas décadas, cuando
su definición y magnitud ha pasado a depender en gran medida de la opinión del
cliente final. Porter (1985) también describe lo que él llama como “sistema de valor”, que
comprende una sucesión de diversas cadenas (internas) de valor de varias empresas, y
que se puede ilustrar a partir de un hipotético productor y sus eslabones “corriente
arriba” y “corriente abajo”.
Esta representación es prácticamente la misma que hoy usamos para representar el

concepto de una cadena de suministro. Esta representación, que se ha hecho muy
popular, también explica por qué algunos autores prefieren definir una cadena de
suministro como la suma o la integración simultánea de diversas cadenas de valor, o
sea, de las actividades de valor de las diversas empresas implicadas en un proceso de
producción (Pires, 2007).
6 La Nueva Cadena de Suministro: Una Global y Altamente

Sistematizada
En el sistema tradicional, las cadenas de suministro lineales han dejado de estar en

condiciones de competir. Lo que las empresas demandan son nuevas estrategias y una
transformación en sus respectivas cadenas de suministro, que tienen que regirse por
las nuevas exigencias de flexibilidad y adaptación, que, afortunadamente, están a su
alcance, gracias a las enormes posibilidades que ofrecen en esta fase de crecimiento
las tecnologías digitales, recientes en muchos casos y en constante y vertiginosa
evolución. El concepto fundamental es que las compañías liberen sus cadenas de
suministro de las ataduras actuales, para que estas aceleren también su adaptación y se
conviertan en un motor de crecimiento. La nueva estrategia debe permitir movimientos
ágiles y veloces hacia nuevos enfoques del valor de entrega o, incluso, nuevas
geografías, además de favorecer también la creación de nuevos productos y servicios.
Este enorme potencial de crecimiento no consiste simplemente en incorporar

reservados.
tecnologías digitales –análisis de redes sociales, movilidad, cloud computing,

computación cognitiva o impresión en 3D– a las funciones de la cadena de suministro.
Hace falta algo más que una suma inconexa de nuevos elementos: para sacar provecho
de estas tecnologías hay que remodelar por completo la cadena de suministro,
integrándola en una red de abastecimiento digital que impulse la diferenciación y el
crecimiento.
Las empresas que lideran en la actualidad sus segmentos saben que la revolución
digital ha supuesto cambiar la propia naturaleza del negocio, y que romper los hábitos
de funcionamiento individuales y aislados para favorecer, en su lugar, la convergencia
de todas las partes de la cadena de suministro ha dado como resultado que esas
“partes” se hayan convertido en auténticos motores de crecimiento. Los cuatro
fundamentos que caracterizan el crecimiento de las empresas líderes, con base en una
nueva forma de gestionar sus cadenas de suministro, son los siguientes (Silva, 2016):
1. Compartir Información: Lo primero es tener delante la panorámica completa de la

cadena de suministro, de extremo a extremo. Sin ella es imposible ver qué es lo que se
echa en falta y qué oportunidades de crecimiento pueden ir surgiendo. Una
investigación llevada a cabo por la consultoría internacional Accenture ha p uesto de
relieve que solo el 43% de los altos ejecutivos (C-level) de cadena de suministro
consultados tiene a su disposición, en tiempo real, los datos necesarios para observar
toda la cadena. Más significativo es que solo el 32% de los encuestados tiene acceso al
inventario de sus proveedores. No es de extrañar, pues, que sean menos de la mitad
(47%) los que afirman que su cadena de suministro es “muy eficaz” en las reuniones de
los servicios al cliente. En las empresas que lideran sus sectores, los resul tados son
muy distintos. Para ellas, los análisis y las tecnologías en la nube son herramientas
imprescindibles para obtener esa panorámica completa de la cadena de suministro, de
extremo a extremo, en tiempo real, y les sacan el máximo partido a la hora de detectar
nuevas fuentes de ingresos antes que la competencia. Tienen la visión de dónde están
surgiendo exactamente las nuevas demandas y dónde se encuentran las mejores
fuentes de suministro. Y, como resultado, pueden atender mejor a sus clientes y, por
ende, hacer crecer su negocio.
2. Comprender los datos: Trabajar con estudios analíticos puede hacer que una cadena
de suministro sea más eficiente que la de la competencia. Sin embargo, el estudio de
Accenture muestra que, a nivel mundial, la mitad de los altos ejecutivos (C-level) que
desarrollan su labor en la cadena de suministro tiene una capacidad limitada para
traducir acertadamente la gran cantidad de datos transaccionales recopilados en
resultados analíticos, hasta el punto de que esa limitación se convierte en el principal
obstáculo para aplicar estrategias eficaces en la cadena de suministro.

reservados.
Las empresas líderes, por el contrario, logran comprender y analizar sin problemas los
datos que reciben. Y eso es porque saben sacar partido a las tecnologías digitales –
sobre todo, en particular, a las analíticas– para aumentar el “cociente intelectual” de su
cadena de suministro. Como resultado, tienen la información que necesitan para
satisfacer los cambios constantes requeridos para “adelantarse” a los acontecimientos,
tanto en lo referente a productos como a servicios, siendo capaces, incluso, de predecir
dónde pueden surgir nuevas oportunidades de crecimiento y, en consecuencia, ajustar
inmediatamente sus planes. Etihad Airways –la aerolínea de bandera de los Emiratos
Árabes Unidos– supervisa su flota de más de ochenta aviones, mediante el análisis de
datos que suministran los sensores instalados en distintas partes de los aviones –
componentes y sistemas–, Etihad puede predecir posibles fallos y tomar medidas
proactivas para reducir interrupciones imprevistas en su servicio. Con un menor número
de retrasos y cancelaciones, más disponibilidad de aeronaves y mejor aprovechamiento
de su operatividad –todo a un menor costo–, así como con un impacto sustancial en los
ingresos de la compañía. Una cadena de suministro “inteligente” también cuenta con
avanzadas tecnologías digitales que favorecen la innovación y un mejor flujo de
información y producto. Por ejemplo: las compañías gasísticas y petrolíferas pueden
sacar provecho de la impresión en 3D para reducir el número de piezas de repuesto en
su cadena de suministro. Y las compañías en mercados emergentes pueden aprovechar
tecnologías similares para evitar el gasto de la inversión en infraestructuras.
3. Flexibilidad, sinónimo de crecimiento: La adaptabilidad -la habilidad para sumar (o

reducir) proveedores o clientes o invertir en (o liquidar) negocios, tal y como se precise –
es otra de las piezas fundamentales en aquellos mercados que, bien por su creciente
complejidad, bien por su fragmentación, son de prioridad absoluta. El 51% de los
ejecutivos de nivel C de las cadenas de suministro reconoce que las cadenas de
suministro que se caracterizan por un gran número de “socios” interrelacionados y/o
que se encuentran muy repartidos geográficamente suponen todo un desafío. Una vez
más, esa preocupación no lo es para los líderes. Ellos aprovechan los análisis, la nube,
la impresión en 3D, las redes sociales, etc. para introducir la “adaptabilidad” en toda su
cadena de suministro, de extremo a extremo. Como resultado, sus cadenas de
suministro son lo suficientemente dinámicas y flexibles como para contribuir
sensiblemente al crecimiento.
4. La velocidad, moneda del futuro: Al hacer que sus cadenas de suministro sean más
fiables, adaptables y puntuales, las compañías líderes pueden moverse más
rápidamente para sacar ventaja de las oportunidades de crecimiento. No solo son
mejores en detectar más certeramente que sus competidores los cambios del mercado
(un 50% frente al 22%, según el estudio de Accenture). También pueden distribuir el

reservados.
diseño de productos y la capacidad de producción en su red de centros de una forma

mucho más rápida y dinámica (un 55% frente al 23%).
Toda cadena de suministro de alto rendimiento puede convertirse ahora en una red
digital de suministro: interconectada, inteligente, adaptable y rápida. Si no se empiezan
a construir esas redes, el riesgo inmediato es verse sobrepasado por los competidores
que ya la hayan creado. El momento de empezar es aho ra. Pero ¿cuáles deberían ser
los primeros pasos a dar? Para empezar, hay que tener presente cuál es el objetivo
final, para dar prioridad a aquellos aspectos concretos que puedan incrementar la
competitividad de la cadena de suministro de cada negocio, ya sea que la experiencia
del cliente no le suponga esfuerzo, cómo debe de ser el proceso de comercialización,
el tiempo de entrega… La elección que se haga tendrá, necesariamente, implicaciones
que mejorarán el rendimiento de las distintas funciones individuales de la cadena de
suministro: I+D, Productores y Proveedores, Fabricación, Planificación, Pedidos y
Distribución y Atención al Cliente. Sin embargo, la remodelación de los elementos de
cada una de las operaciones debe realizarse como si se contemplaran como una
unidad, no como una sucesión de funciones excelentes, pero aisladas. Las actuaciones
para la creación de valor entre las distintas funciones se unen en una sola, y así
distribuyen la excelencia operativa en toda la red. Para ver el cuadro completo hay que
preguntarse:
 ¿Tengo una panorámica completa de la cadena de suministro, de extremo a

extremo?
 ¿Puedo notar un cambio en la demanda? ¿Podría gestionar automáticamente las

excepciones y hacer que estas sean más previsibles sirviéndome de un análisi s?
¿Son fácilmente entendibles todos los flujos de información que atraviesan mi
cadena?
 ¿Tengo los mecanismos de respuesta adecuados? ¿Puedo afrontar un

incremento súbito de la demanda enviando nuevos diseños a los proveedores,
acelerando la entrega de materias primas o cambiando inmediatamente la
producción local de determinados productos?
 ¿Conozco la disposición de mis proveedores para apoyarse entre sí? ¿Podría

predecirlo? Y, si pudiera, ¿están todos los servicios de repuestos listos para
actuar en consecuencia?
Conectar con la red digital de suministro significa sacar el máximo rendimiento a la

interconectividad de todas las funciones. También significa hacer que la panorámica
completa de datos (flujos de información) y de análisis avanzados se convierta en el

reservados.
“sistema nervioso central” que optimice el modo en el que todas estas funciones
trabajan en conjunto, a lo largo de todo el modelo operativo.
Solo con un sistema completamente integral se puede alcanzar el crecimiento

deseado.
“En el futuro la competencia no se dará de empresa a empresa, será de cadena de

suministro a cadena de suministro”
Michael Porter.
7 Resumen
 La gestión logística de una organización empresarial, es la función de garantizar

el flujo continuo de bienes tangibles al interior de la Cadena de Suministro.
 La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y

control de las actividades de la Cadena de Suministro. En estas actividades está
implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o de servicios de
información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar,
el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que
disminuimos los costes de la organización.
 La Cadena de Suministro cuenta con diferentes fases interconectadas

compuestas de distintas operaciones.
 El consumidor es parte fundamental de la Cadena de Suministro.
 El objetivo primario de la gestión de la Cadena de Suministro, es entregar valor

al cliente final.
 La gestión de la Cadena de Suministro, no es otro nombre para la logística, sino

una forma de hacer negocios.
 Se presentan tres flujos en la cadena de suministro: información, productos y

flujos financieros. Siendo el más importante el de información, el cual define la
nueva forma de gerenciar una Cadena de Suministro global.
 Las modernas tecnologías de información, son un habilitador esencial para

lograr visibilidad, posibilitar la colaboración, y lograr velocidad en los flujos
físicos, de información y financieros.

reservados.
8 Bibliografía
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Logística y Cadena de

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