Los Productos y sus

Cadenas de Suministro
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 Los Productos y sus Cadenas de Suministro

Índice

1 Tipos de Productos y sus Cadenas de Suministros ........................................................................ 3

2 Postergación.......................................................................................................................................................... 8
3 Otra Clasificación de Productos............................................................................................................... 10
4 Adaptar la Cadena de Suministro ............................................................................................................ 13
5 Resumen ................................................................................................................................................................. 15
6 Bibliografía ............................................................................................................................................................ 16

02 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

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“la causa principal de los problemas
en la cadena de suministro es una
diferencia entre el tipo de producto y
el tipo de cadena de suministro”
03
Los Productos y sus Cadenas de Suministro
Objetivos
 Comprender la causa principal de los problemas en la cadena de suministro es
una diferencia entre el tipo de producto y el tipo de cadena de suministro.
 Entender las diferencias entre productos innovadores y productos funcionales.
 Entender el concepto de cadenas de suministros agiles, eficientes, con riesgos
compartidos, y sensibles.
 Comprender las diferencias entre la demanda y el suministro de los productos
innovadores y los productos funcionales.
 Entender la importancia de implementar cadenas de suministro eficientes, a
través de estrategias como la postergación.
1 Tipos de Productos y sus Cadenas de Suministros
(JACOBS, 2014)
Fisher elaboró una estructura para ayudar a los gerentes a entender la naturaleza de la
demanda de sus productos y luego ideó una cadena de suministro que satisface mejor
esa demanda. Muchos aspectos de la demanda de un producto son importantes; por
ejemplo, el ciclo de vida del producto, la capacidad de predicción de la demanda, la
variedad de productos y los estándares de mercado para los tiempos de entrega y el
servicio. Fisher descubrió que los productos se pueden clasificar como principalmente
funcionales o innovadores. Como cada categoría requiere un tipo de cadena de
suministro muy diferente, la causa principal de los problemas en la cadena de
suministro es una diferencia entre el tipo de producto y el tipo de cadena de suministro.
Los productos funcionales son los artículos que la gente compra en una amplia
variedad de tiendas al menudeo, como supermercados y gasolineras. Como esos
productos satisfacen sus necesidades básicas, que no cambian mucho con el paso del
tiempo, tienen una demanda estable y predecible, así como ciclos de vida prolongados.
Pero su estabilidad invita a la competencia, que a menudo da lugar a márgenes de
utilidad bajos. Entre los criterios específicos que sugiere Fisher para identificar los
productos funcionales se encuentran los siguientes: un ciclo de vida del producto no
mayor de dos años, margen de contribución de 5 a 20%, solo de 10 a 20 variaciones de
productos, un error promedio de proyección en el momento de la producción de solo
10% y un tiempo de entrega de los productos sobre pedido de seis meses a un año.
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Para evitar los márgenes bajos, muchas empresas introducen innovaciones en la moda
o tecnología con el fin de dar a los clientes una razón adicional para comprar sus
productos. La ropa de moda y las computadoras personales son buenos ejemplos.
Aunque la innovación puede permitir que una empresa logre márgenes de utilidades
más altos, el simple hecho de que los productos innovadores son nuevos hace que la
demanda sea impredecible. Estos productos innovadores casi siempre tienen un ciclo
de vida de unos cuantos meses. Los imitadores erosionan muy pronto la ventaja
competitiva de este tipo de productos y las compañías se ven obligadas a introducir un
flujo continuo de innovaciones. Los ciclos de vida cortos y la gran variedad
característica de estos productos aumentan aún más la incapacidad de proyección. La
siguiente ilustración resume las diferencias entre productos funcionales e innovadores.

Hau Lee amplía las ideas de Fisher para concentrarse en el lado del “suministro” de la
cadena. Mientras Fisher captura las características importantes de la demanda, Lee
señala que las incertidumbres alrededor del lado del suministro son factores de igual
importancia para elegir la estrategia correcta en cuanto a la cadena de suministro. Lee
define un proceso de suministro estable como aquel en el que el proceso de
manufactura y la tecnología subyacente están maduros y la base de suministro está

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bien establecida. En cambio, un proceso de suministro evolutivo es aquel en el que el

proceso de manufactura y la tecnología subyacente siguen en sus primeras etapas de
desarrollo y cambian con rapidez.

Como resultado, la base de suministro puede estar limitada tanto en tamaño como en
experiencia. En un proceso de suministro estable, la complejidad de la manufactura
tiende a ser baja o manejable. Los procesos de manufactura estables suelen estar muy
automatizados, y prevalecen los contratos de suministro de largo plazo. En un proceso
de suministros evolutivo, el proceso de manufactura requiere muchas mejoras y a
menudo está sujeto a divisiones y producciones inciertas. Es probable que la base de
suministro no sea confiable, pues los proveedores mismos pasan por innovaciones en
sus procesos. La siguiente ilustración resume algunas de estas diferencias entre los
procesos de suministro estable y evolutivo.

Lee argumenta que, si bien el proceso de suministro de los productos funcionales suele
ser más maduro y estable, esto no siempre sucede. Por ejemplo, la demanda anual de
electricidad y otros productos de servicio en una localidad tiende a ser estable y
predecible, pero el suministro de energía hidroeléctrica, que depende de la
precipitación pluvial en una región, puede ser errático año tras año. La demanda de
algunos productos alimentarios también es muy estable, pero el suministro de los
productos (tanto en cantidad como en calidad) depende de las condiciones del clima
durante el año. De igual modo, existen productos innovadores con un proceso de
suministro estable. La temporada de ventas de los productos de ropa de moda es
breve, y su demanda, muy impredecible. Sin embargo, el proceso de suministro es muy
estable, con una base de suministro confiable y una tecnología madura en el proceso
de manufactura. La ilustración ofrece algunos ejemplos de productos con distintas
incertidumbres de oferta y demanda. De acuerdo con Lee, es más difícil manejar una
“es más difícil manejar una cadena de
cadena de suministro que pertenece a la columna derecha de la ilustración que una de la
suministro que pertenece a la columna
derecha de la ilustración que una de la
columna izquierda; y, de igual manera, es
más complicado manejar una cadena de
suministro que esté en un renglón inferior
de la ilustración que una en el superior”

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“Son ágiles porque tienen la habilidad de
ser sensibles ante demandas cambiantes,
diversas e impredecibles al tiempo que
reducen los riesgos de interrupciones del
suministro”
06
Los Productos y sus Cadenas de Suministro
columna izquierda; y, de igual manera, es más complicado manejar una cadena de
suministro que esté en un renglón inferior de la ilustración que una en el superior.
Antes de establecer una estrategia para la cadena de suministro es necesario entender
las fuentes de las incertidumbres subyacentes y explorar formas de reducirlas. Si es
posible mover las características de incertidumbre del producto de la column a derecha
a la izquierda o del renglón inferior al superior, el desempeño de la cadena de
suministro va a mejorar. Lee define cuatro tipos de estrategias para la cadena de
suministro, como lo muestra la ilustración.
Las tecnologías de la información desempeñan un papel importante en la formación de
esas estrategias.
• Cadenas de suministro eficientes. Son cadenas de suministro cuyas estrategias se
dirigen a crear la mayor eficiencia de costos. Para lograr estas eficiencias es necesario
eliminar las actividades que no agregan valor, procurar economías de escala, manejar
técnicas de optimización para aprovechar al máximo la producción y la distribución, y
establecer vínculos de información para garantizar la transmisión de información más
eficiente, precisa y eficaz en costos en toda la cadena de suministro.
• Cadenas de suministro con riesgos compartidos. Son cadenas de suministro cuyas
estrategias se dirigen a reunir y compartir los recursos de modo que permitan conllevar
los riesgos de la interrupción del suministro. Una sola entidad en la cadena de
suministro puede ser vulnerable a interrupciones, pero si hay más de una fuente de
suministro o si se dispone de otras fuentes se reduce el riesgo de interrupción. Por
ejemplo, una empresa puede aumentar el inventario de seguridad de su componente
clave para cubrir el riesgo de una interrupción en el suministro, y al compartir el
inventario de seguridad con otras empresas que también lo necesitan, puede compartir
el costo de mantenerlo. Este tipo de estrategia es común en las ventas al menudeo,
donde varias tiendas o distribuidores comparten el inventario. La tecnología de la
información es importante para el éxito de estas estrategias, pues la información en
tiempo real sobre el inventario y la demanda permite el manejo eficaz en costos y la
transportación de bienes entre los socios que comparten el inventario.
• Cadenas de suministro sensibles. Son cadenas de suministro que emplean estrategias
cuyo propósito es ser flexibles y reaccionar en relación con las necesidades cambiantes
y diversas de los clientes. Para ser sensibles, las compañías usan procesos de
fabricación sobre pedido y personalización masiva como medio para cubrir las
necesidades específicas de sus clientes.
• Cadenas de suministro ágiles. Son cadenas que usan estrategias dedicadas a ser
sensibles y flexibles ante las necesidades de los clientes mientras comparten los
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riesgos de escasez o interrupción del suministro al unir sus inventarios y otros recursos.
Estas cadenas de suministro manejan estrategias que combinan las fortalezas de las
cadenas de suministro “sensibles” y “con riesgos compartidos”. Son ágiles porque tienen
la habilidad de ser sensibles ante demandas cambiantes, diversas e impredecibles al
tiempo que reducen los riesgos de interrupciones del suministro.

La incertidumbre de la oferta y la demanda es un marco adecuado para entender la

estrategia de la cadena de suministro. Los productos innovadores con una demanda
impredecible y un proceso de suministro evolutivo enfrentan un reto importante.
Debido a los ciclos de vida cada vez más breves del producto, es muy grande la
presión por un ajuste dinámico y la adopción de una estrategia para la cadena de
suministro en las empresas.

Las empresas pueden agilizar sus cadenas de suministro adhiriendo a seis reglas
básicas:

 Proveer continuamente información sobre cambios en la oferta y la demanda a

los socios para que puedan responder rápido. Por ejemplo, Cisco recientemente
creó un e-hub, que conecta a los proveedores con la empresa vía Internet. Esto
permite que todas las empresas tengan la misma información sobre oferta y
demanda al mismo tiempo, detectar de inmediato cambios en la demanda o
problemas de suministro y responder de manera concertada. Asegurar que no
haya demoras en la información es el primer paso para crear una cadena ágil.

 Desarrollar relaciones de colaboración con proveedores y clientes para que las

empresas trabajen juntas en el diseño y rediseño de procesos, componentes y
productos, así como en la preparación de planes de respaldo. Por ejemplo,
Taiwan Semiconductor Manufacturing Corporation (TSMC), la empresa de
fundición de semiconductores más grande del mundo, entrega a sus
proveedores y clientes herramientas, información y modelos propios para
ejecutar cambios de diseño e ingeniería con rapidez y precisión.

 Diseñar productos de manera tal que inicialmente compartan partes y procesos y

difieran sustancialmente sólo al final del proceso de producción. Esta esa
menudo la mejor manera de responder rápidamente a fluctuaciones en la
demanda, porque permite a las empresas terminar los productos sólo cuando
tienen información precisa sobre las preferencias de los consumidores. Xilinx, el
mayor fabricante de chips lógicos programables del mundo, ha perfeccionado el
arte del aplazamiento. Los clientes pueden programar los circuitos integrados de
la empresa vía Internet para diferentes aplicaciones, después de adquirir el
producto básico. Como resultado, Xilinx rara vez tiene problemas de inventario.

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Mantener un reducido inventario de componentes baratos y pequeños que son

muchas veces causantes de cuellos de botella. Por ejemplo, H&M, Mango y Zara
mantienen un stock de accesorios tales como botones decorativos, cremalleras,
ganchos y broches con los que pueden terminarlas prendas aunque colapsen las
cadenas de suministro.

 Desarrollar un sistema logística confiable que permita a la empresa reagruparse

rápidamente en respuesta a necesidades imprevistas. No es necesario invertir en
sistemas logísticos propios para obtener este beneficio; se pueden concretar
alianzas con proveedores externos de logística.

 Reunir un equipo que sepa invocar planes de respaldo. Por supuesto, esto sólo
es posible si las empresas han capacitado a sus ejecutivos y preparado planes de
contingencia para afrontar las crisis, como lo demostró Dell

2 Postergación

(Ballou, 2004).

Se puede establecer el principio de postergación como sigue: Deberá retrasarse el

momento del envío y la ubicación del procesamiento del producto final dentro de la
distribución de un producto hasta que se reciba un pedido del cliente. La idea es evitar el
envío de bienes antes de que se presente la demanda (postergación de tiempo) y evitar
la creación de la forma del producto final en anticipación de esa forma (postergación de
forma). Ejemplos:

• JCPenney practica regularmente la postergación de tiempo en sus operaciones de

venta de catálogo al atender pedidos sobre demanda desde relativamente pocas
ubicaciones de almacenamiento.

• Dell Computer, fabricante de computadoras personales, practica la postergación al

configurar los sistemas de micro cómputo según el pedido del cliente a partir de varias
opciones disponibles.

• Las tiendas de pintura minoristas Sherwin-Williams crean una variedad de colores

para los clientes al mezclar pigmentos sobre algunos colores base, en vez de
almacenar todos los colores ya mezclados (postergación de forma).

• Los centros de servicio Steel cortan productos de acero de formas y tamaños

estándares en productos a la medida para los clientes (postergación de forma).

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“Los inventarios disminuyeron al evitar
los costos asociados con tener muy
poco o demasiado producto con una
etiqueta particular”
09
Los Productos y sus Cadenas de Suministro
• Hewlett-Packard utilizó la postergación como elemento crítico en el diseño del
producto DeskJet Plus (la relación entre diseño y la eventual adaptación, distribución y
entrega del producto a múltiples segmentos de mercado).
• SW, fabricante de software gráfico, desarrolló sus pro ductos en sus oficinas generales
de Estados Unidos. Para ahorrar costos de transporte y de inventario, envío copias
maestras del software a Europa para su duplicación y adaptación final para ese
mercado.
Específicamente, considere la forma en la que StarKist Foods remodeló su estrategia
de distribución utilizando el principio de postergación. StarKist Food, empresa que
envasa productos de atún, modificó su estrategia de distribución para aprovechar el
principio de postergación y bajar los niveles de inventario. Históricamente, la compañía
empacaba el pescado en sus instalaciones de conservas de California, tanto para el
mercado de marca de la compañía como de marca privada. Los productos finales se
enviaban a almacenes de campo para su almacenamiento. Tenía que tomarse una
decisión en el momento de enlatado acerca de la proporción de la pesca que se
dedicaría a los dos productos finales, dado que se contaba con muy poca capacidad
para almacenar el pescado como materia prima. No existía diferencia de calidad en el
producto final bajo las dos etiquetas. La compañía estableció una operación adelantada
de etiquetado en la Costa Este para atender a los mercados de esa zona. El pescado se
empacaba en latas no etiquetadas llamadas “latas brillantes”, y las enviaba al almacén
de la Costa Este. A medida que el mercado se desarrollaba para los productos finales,
las “latas brillantes” se etiquetaban y se enviaban a los clientes. Los inventarios
disminuyeron al evitar los costos asociados con tener muy poco o demasiado producto
con una etiqueta particular.
Zinn y Bowersox clasificaron cinco tipos de postergación y ofrecieron sugerencias a las
empresas que podrían estar interesadas en aplicar el principio. La postergación de
forma puede asumir cuatro modelos: etiquetado, empacado, ensamblado y fabricación;
el quinto tipo es la postergación de tiempo. Sus sugerencias se resumen en la siguiente
tabla. Se recomienda la postergación cuando existen las características presentadas.
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“dependiendo de quién vaya a usar el
producto, el diseño del sistema de
logística deberá reflejar los diferentes
patrones de uso”
010
Los Productos y sus Cadenas de Suministro
3 Otra Clasificación de Productos
Es importante considerar en el análisis, otro tipo de clasificación, que, si bien no difiere
fuertemente de la clasificación inicial, si podemos observar otras categorizaciones que
hacen considerar nuevos tipos de producto y por lo tanto cadena de suministro
diferenciales.
(Ballou, 2004) Describe que dependiendo de quién vaya a usar el producto, el diseño
del sistema de logística deberá reflejar los diferentes patrones de uso. Las
clasificaciones claras de productos son valiosas para sugerir la estrategia de la logística,
y en muchos casos para comprender por qué los productos se suministran y se
distribuyen de la manera en la que se hace. Una clasificación tradicional consiste en
dividir los bienes y servicios en productos para el consumidor y productos industriales.
Productos para el consumidor
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“Los costos de distribución por lo
regular son altos, pero están más que
justificados por el potencial de ventas
multiplicado que se consigue gracias
a esta distribución amplia y extensa”
011
Los Productos y sus Cadenas de Suministro
Los productos para el consumidor son aquellos que están dirigidos a los consumidores
finales. La gente de marketing ha reconocido desde hace tiempo las diferencias básicas en
la manera en la que los consumidores van a seleccionar los bienes y servicios, y dónde
comprarlos.
Una clasificación de productos para el consumidor compuesta de tres partes ha sugerido:
productos de conveniencia, productos de selección y productos especializados. Los
productos de conveniencia son aquellos bienes y servicios que los consumidores compran
frecuente e inmediatamente y con poca compra comparativa. Los productos típicos son los
servicios de bancos, artículos de tabaco y muchos productos alimentarios.
Estos productos en general requieren una amplia distribución en muchas plazas o
mercados. Los costos de distribución por lo regular son altos, pero están más que
justificados por el potencial de ventas multiplicado que se consigue gracias a esta
distribución amplia y extensa. Los niveles de servicio al cliente, expresados en términos de
disponibilidad y accesibilidad del producto, deben ser elevados para animar cualquier
grado razonable de protección de los productos por parte de los clientes. Ejemplo: PepsiCo
y Coca Cola reconocen que sus productos de refrescos son bienes de conveniencia. Por lo
tanto, un canal de distribución es a través de las máquinas expendedoras localizadas casi
en cualquier lugar en el que puedan reunirse personas.
Productos de Selección
Son aquellos que los clientes están dispuestos a buscar y comparar: visitan muchos
establecimientos antes de comprar; comparan precios, calidad y desempeño, y efectúan
la compra sólo después de una cuidadosa deliberación. Los típicos productos de esta
categoría son la ropa de alta moda, automóviles, muebles para el hogar y cuidado
médico. A causa de la disponibilidad del cliente de ir de tienda en tienda, el número de
puntos de venta está sustancialmente reducido en comparación con los bienes y
servicios de conveniencia. Un proveedor individual puede almacenar bienes u ofrecer
servicios en sólo unos cuantos puntos de venta en un área determinada de mercado.
Los costos de distribución para tales proveedores son algo más bajos que los de los
productos de conveniencia, y la distribución del producto no necesita ser tan amplia.
Ejemplo: El cuidado médico especializado de alto nivel está concentrado en pocos
hospitales universitarios, clínicas y hospitales privados, debido a los altos costos de las
instalaciones, equipo y personal altamente calificado. Dado que los pacientes a menudo
quieren el mejor cuidado posible, están dispuestos a seleccionar y viajar a tales lugares,
a menudo pasando por alto a los proveedores de cuidados de la salud intermedios que
pueden estar situados más cerca de ellos.
Productos Especializados
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“las clasificaciones tradicionales de
producto para los productos industriales
quizá no sean tan útiles para identificar
los canales típicos de la logística como
lo son en la clasificación de los
productos para el consumidor”
012
Los Productos y sus Cadenas de Suministro
Son aquellos por los que los compradores están dispuestos a hacer un esfuerzo
sustancial y a menudo esperar bastante tiempo para adquirirlos; los ejemplos abarcan
desde la comida gourmet hasta automóviles bajo pedido, o servicios como consultoría
administrativa. Debido a que los compradores insisten en comprar determinadas marcas
en particular, la distribución está centralizada y los niveles de servicio al cliente no son
tan altos como los de los productos de conveniencia y comerciales. Los costos de
distribución física pueden ser los más bajos de cualquier categoría de productos.
Por ello, muchas empresas intentarán crear una preferencia de marca para su línea de
productos. Ejemplo: Muchos músicos profesionales recorrerán casi cualquier distancia
para hallar el equipo adecuado para desempeñarse mejor. Por ejemplo, un clarinetista
requiere una lengüeta, que consiste en una pequeña pieza de caña que es el generador
del tono del clarinete. Esta caprichosa pieza de pasto seco puede influir en el éxito o el
fracaso de un músico profesional (o al menos eso es lo que él o ell a piensan). Hay un
tipo de lengüeta que es buscada con particular interés. Crece en el sur de Francia y
sólo la distribuye un punto de venta minorista en Estados Unidos. Según el propietario
de la tienda, un clarinetista profesional viaja regularmente más de 600 millas hasta su
tienda para adquirir un suministro de este producto especializado.
Productos Industriales
Los bienes y servicios industriales son aquellos que están dirigidos a individuos u
organizaciones que los usan para producir otros bienes o servicios. Su clasificación e s
un poco diferente a la de los productos para el consumidor. Debido a que los
vendedores buscan por lo general a los compradores, no sería relevante una
clasificación basada en los patrones de compra. Tradicionalmente, los bienes y
servicios industriales se han clasificado según el punto en el cual entran en el proceso
de producción. Por ejemplo, hay bienes que son parte del producto terminado, como
las materias primas y las partes que lo componen. Hay bienes que se usan en el
proceso de fabricación, como los edificios y el equipo; y hay bienes que no entran en el
proceso directamente, como las provisiones y los servicios del negocio. Aunque esta
clasificación es valiosa al preparar una estrategia de ventas, no está claro que sea útil al
planear una estrategia de distribución física. Los compradores industriales no parecen
mostrar preferencias por los diferentes niveles de servicio existentes para las diferentes
clases de productos. Esto significa, sencillamente, que las clasificaciones tradicionales
de producto para los productos industriales quizá no sean tan útiles para identificar los
canales típicos de la logística como lo son en la clasificación de los productos para el
consumidor.
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“Estos cambios estructurales suelen
ocurrir debido a progreso económico,
cambios políticos y sociales, tendencias
demográficas y avances tecnológicos”
013
Los Productos y sus Cadenas de Suministro
4 Adaptar la Cadena de Suministro
Las mejores empresas no se apegan a las mismas redes de suministro cuando los
mercados o las estrategias cambian. Más bien, estas organizaciones adaptan
continuamente sus cadenas para ajustarse a necesidades cambiantes. La adaptación
puede ser difícil, pero es crucial para desarrollar cadenas de suministro que entreguen
una ventaja sostenible. La mayoría de las empresas no se da cuenta de que, además de
cambios inesperados en la oferta y la demanda, las cadenas de suministro también
enfrentan cambios casi permanentes en los mercados. Estos cambios estructurales
suelen ocurrir debido a progreso económico, cambios políticos y sociales, tendencias
demográficas y avances tecnológicos.
A menos que adapten sus cadenas, las empresas no serán competitivas por mucho
tiempo. Las mejores cadenas de suministro identifican cambios estructurales, a veces
antes de que ocurran, capturando la información más reciente, filtrando el ruido y moni-
toreando patrones clave. Luego reubican instalaciones, cambian las fuentes de
suministro y, si es posible, tercerizar la fabricación.
La adaptación no tiene que ser necesariamente una táctica defensiva. Las empresas
que adaptan sus cadenas de suministro cuando modifican su estrategia a menudo
tienen éxito al lanzar nuevos productos o irrumpir en nuevos mercados.
Cuando Microsoft decidió ingresar al mercado de videojuegos, optó por tercerizar la
producción de hardware a Flextronics, en Singapur. A comienzos de2001, el proveedor
se enteró de que Xbox debía estar en las tiendas antes de diciembre porque Microsoft
quería apuntar a los compradores navideños Flextronics estimó que la rapidez para
llegar al mercado y el soporte técnico serían cruciales para asegurar un lanzamiento
exitoso del producto. Así que resolvió fabricar Xbox en plantas en México y Hungría. Los
sitios eran relativamente caros, pero disponían de ingenieros que podían ayudar a
Microsoft a realizar cambios de diseño y modificar las especiaciones de ingeniería
rápidamente. México y Hungría también estaban cerca de los mayores mercados
objetivos de Xbox, EE.UU. y Europa. Microsoft pudo lanzar el producto en tiempo récord
y planteó un desafío al líder de mercado, Sony, que contraatacó ofreciendo fuertes
descuentos para su PlayStation 2. Comprendiendo que la rapidez no sería tan crítica
como los costos para la supervivencia en el mediano plazo, Flextronics trasladó la
cadena de suministro de Xbox a China. Los ahorros en costos resultantes permitieron a
Microsoft igualar los descuentos de Sony y dar la pelea. En 2003, Xbox ya había
arrebatado 20% de participación en el mercado de videojuegos a PlayStation 2.
Las empresas inteligentes adaptan sus cadenas de suministro a la naturaleza de los
mercados para sus productos.
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Gap emplea una estrategia de tres puntas. Dirige su marca Old Navy a consumidores
sensibles al precio, su línea Gap a compradores que buscan moda y su colección
Banana Republic a quienes desean ropa de mejor calidad. En lugar de una misma
cadena de suministro para las tres marcas, Gap estableció la fabricación y
abastecimiento de OldNavy en China para asegurar eficiencia de costos, la cadena de
Gap en Centroamérica para asegurar rapidez y flexibilidad, y la red de suministro de
Banana Republic en Italia para mantener la calidad. Como resultado, la empresa incurre
en mayores gastos generales, menores economías de escala en la compra y la
fabricación y mayores costos de transporte que si usara sólo una cadena. Pero, dado
que sus marcas atienden a segmentos de consumidores distintos, Gap usa variados
tipos de redes de suministro para mantener posiciones diferenciadas. La adaptación ha
funcionado. Muchos consumidores no saben que Gap posee las tres marcas y las tres
cadenas sirven como respaldo en casos de emergencia.

A veces es difícil para las empresas definir los mercados apropiados, especialmente
cuando están lanzando nuevos productos innovadores. El truco es recordar que los
productos incorporan distintos niveles de tecnología.

Construir una cadena de suministro adaptable requiere dos componentes clave: la

capacidad de detectar tendencias y la de cambiar las redes de suministro. Para

Identificar patrones futuros, es necesario seguir algunas pautas:

Monitorear cambios económicos, especialmente en países en desarrollo. Esto porque, a

medida que los países abren sus economías a la competencia global, los costos,
habilidades y riesgos de operar cadenas de suministro globales cambian. Esta
liberalización trae consigo el surgimiento de firmas especializadas, y las empresas
deben chequear periódicamente para ver si pueden tercerizar más etapas de
operación. Sin embargo, antes de hacerlo deben cerciorar sede que existe la
infraestructura para vincularse con proveedores y clientes. Los proveedores globales
de electrónica, como Flextronics, Solectron y Foxcom, se han vuelto expertos en reunir
información y adaptar redes de suministro.

Descifrar las necesidades de los consumidores finales, y no sólo de los clientes

inmediatos. De lo contrario, se puede caer víctima del "efecto látigo", que amplifica y
distorsiona las fluctuaciones de la demanda. Por años, los fabricantes de
semiconductores respondieron a los pronósticos de los clientes y saturaron mercados.
Cuando comenzaron a monitorear la demanda por productos basados en chips,
pudieron superar el problema. Por ejemplo, no hubo ni grandes acumulaciones de
inventario ni escasez de semiconductores. Al mismo tiempo, las empresas deben
conservar la opción de modificar las cadenas de suministro.

014 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

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Asegurar que los equipos de diseño de productos tengan conciencia de las

implicaciones de sus diseños en la cadena de suministro. Los diseñadores también
deben familiarizarse con los tres principios de diseñar para el suministro:
homogeneidad, que asegura que los productos compartan componentes;
aplazamiento, que retrasa la etapa en que los productos se diferencian, y
estandarización, que asegura que los componentes y procesos de diferentes productos
sean los mismos. Estos principios permiten a las empresas ejecutar cambios de
ingeniería cada vez que adaptan sus cadenas de suministro.

5 Resumen

 Existen marcadas diferencias entre los productos funcionales e innovadores, lo

cual implica desarrollar cadenas de suministro diferenciadas.

 Existen diferentes tipos de cadenas de suministro: ágiles, sensibles, de riesgos

compartidos y eficientes.

 Otros autores clasifican a los productos como industriales, de selección o

especializados, concluyendo nuevamente cadenas de suministro diferenciadas.

 La causa principal de los problemas en la cadena de suministro es una diferencia

entre el tipo de producto y el tipo de cadena de suministro.

 Las mejores empresas no se apegan a las mismas redes de suministro cuando

los mercados o las estrategias cambian. Más bien, estas organizaciones adaptan
continuamente sus cadenas para ajustarse a necesidades cambiantes. La
adaptación puede ser difícil, pero es crucial para desarrollar cadenas de
suministro que entreguen una ventaja sostenible. La mayoría de las empresas no
se da cuenta de que, además de cambios inesperados en la oferta y la demanda,
las cadenas de suministro también enfrentan cambios casi permanentes en los
mercados.

015 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

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6 Bibliografía

 Ballou, R. H. (2004). Logística Administración de la Cadena de Suministro. México: PEARSON

EDUCACIÓN,.

 JACOBS, R. (2014). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. PRODUCCIÓN Y CADENA DE

SUMINISTROS. México: McGraw Hill.

016 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

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