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GMAO

Identifier les objectifs et les enjeux


par Yves LE CAZ
Directeur de Triskel Consulting

1. Un outil stratégique ................................................................................ MT 9 460 – 2


1.1 Axes de réflexion......................................................................................... — 2
1.2 Axes directeurs d’amélioration .................................................................. — 2
2. Mutations technologique, organisationnelle et humaine............. — 2
2.1 Apports de la GMAO : analyse des besoins .............................................. — 2
2.2 Qualités de l’informatique opérationnelle de maintenance .................... — 3
3. Enjeux et objectifs................................................................................... — 4
3.1 Démarche ..................................................................................................... — 4
3.2 Identification des enjeux............................................................................. — 4
4. Évaluation des enjeux et des gains potentiels ................................ — 5
4.1 Évaluation des enjeux ................................................................................. — 5
4.2 Méthodologie de quantification des gains potentiels et dépenses à
prévoir : cas industriel................................................................................. — 6
5. Conclusion ................................................................................................. — 8
Références bibliographiques ......................................................................... — 8

a fonction maintenance a été l’une des dernières fonctions de l’entreprise,


L sinon la dernière, à bénéficier de l’apport de l’outil informatique et, actuelle-
ment encore, un certain nombre de services de maintenance, principalement
dans les PME, n’y ont toujours pas accès. C’est dire combien le chemin parcouru
depuis la mise en œuvre des premiers systèmes informatiques en maintenance
dans les années 1980 a été semé d’embûches et combien, encore aujourd’hui, la
cause de l’informatique de maintenance n’est pas gagnée d’avance. Certes, ce
que l’on appelle couramment la gestion de la maintenance assistée par ordina-
teur (GMAO), mais que l’on devrait plutôt appeler gestion de maintenance amé-
liorée par l’ordinateur, n’est plus une nouveauté mais le nombre d’échecs est
presque aussi important que le nombre de succès.
Il convient donc de tirer les enseignements d’une pratique déjà ancienne afin
de mener à bien, avec toutes les chances de succès, un projet de GMAO. Dans la
conception et la mise en œuvre d’un tel projet, il faut bien se garder de
succomber à quelques idées reçues qui tendraient à faire croire par exemple que
l’informatique peut résoudre tous les problèmes. Rappelons simplement que si
l’informatique peut contribuer à solutionner, entre autres, des problèmes
techniques ou des problèmes de gestion, elle n’a jamais été en mesure de lever
des difficultés organisationnelles ou managériales.
Le développement extrêmement rapide de la micro-informatique et des
systèmes d’exploitation associés offrant actuellement des possibilités et une
convivialité inconnues jusqu’alors. Système ouvert et accessible à tous ceux qui
peuvent en avoir besoin, le système informatique de maintenance induit une
façon de travailler particulière, conditionnant le comportement des utilisateurs.

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1. Un outil stratégique — améliorer la formation en associant expertise et polyvalence ;


— établir et fiabiliser la communication entre les différents
acteurs concernés en développant les liaisons interfonctionnelles
(bureau d’études, méthodes, production, etc.) ;
1.1 Axes de réflexion — prévoir, maîtriser et contrôler les coûts ;
— augmenter la vitesse d’interventions de la maintenance ;
— transférer en production certaines tâches de maintenance
(niveau 1) : mise en œuvre de l’automaintenance dans le
La fonction maintenance [MT 9 020] participe activement au pro-
cadre éventuel d’une démarche TPM (total productive maintenance)
cessus de changement et d’amélioration permanente de l’entre-
[AG 4 840] ;
prise, notamment dans les domaines suivants.
— exploiter des outils efficaces de traitement de l’information tels
■ Investissements : dans la course à la compétitivité imposée par la que la GMAO.
mondialisation des économies, il devient fondamental de moder- La fonction maintenance, composante stratégique du système
niser l’outil de production. Toute erreur quantitative ou qualitative d’information de l’entreprise, doit donc se doter de moyens
dans ce domaine a des conséquences économiques pouvant mettre modernes de traitement de l’information lui permettant de répondre
en péril la pérennité de l’entreprise. C’est pourquoi le critère de coût aux contraintes ou exigences suivantes :
global de cycle de vie (LCC : life-cycle costing) devient l’un des
critères prédominants au moment du choix d’un investissement. — volumes importants d’informations à maîtriser ;
— exploitation rapide d’informations fiables et structurées ;
Ce coût global prend en compte toutes les composantes des
— décentralisation des informations opérationnelles sur le
coûts engendrés par le bien investi et en particulier son coût de
« terrain » ;
maintenance. L’un des objectifs de la fonction maintenance reste
donc de maîtriser le coût global de maintenance (coût direct + coût — allègement du travail administratif des techniciens de mainte-
indirect). nance pour leur permettre de se concentrer sur leur métier et d’amé-
liorer leur efficacité ;
— décentralisation des responsabilités pour une meilleure
En d’autres termes, investir mieux devient une nécessité réactivité ;
vitale pour les entreprises industrielles. — concentration des efforts sur ce qui rapporte ;
— synthèse et reporting, intégration des informations de mainte-
nance dans le système d’information de l’entreprise ;
■ Prix de revient industriel : toute entreprise industrielle se doit
actuellement de mener en permanence une réflexion approfondie — formalisation et conservation du savoir-faire ;
quant à ses prix de revient. Cette réflexion porte en particulier sur — standardisation du vocabulaire utilisé ;
l’optimisation des coûts et de leurs composantes. La productivité — traçabilité des événements liés au processus de maintenance,
doit être le résultat de l’ensemble des gains réalisés sur tout le sys- etc.
tème d’information et de production de l’entreprise. La difficulté cependant pour les responsables de la fonction est de
justifier vis-à-vis des décideurs les choix des directions et de les
conforter en élaborant un dossier technico-économique argumenté,
Des ordres de grandeur permettent de mieux appréhender caractérisant sous forme quantifiée :
l’importance de cette réflexion :
— la maintenance de la valeur ajoutée ou du coût de transfor- — les enjeux identifiés ;
mation peut représenter 10 % à 30 % ; — les objectifs valorisés ;
— le coût global de maintenance (coût direct + coût — les investissements (directs et indirects) à prévoir ;
indirect + coût de possession des stocks) peut atteindre jusqu’à — les gains escomptés ;
50 % de la valeur ajoutée ; — le seuil de rentabilité du projet.
— une économie de 15 % sur les coûts de maintenance
correspond souvent à la totalité de la marge bénéficiaire d’une
entreprise.
2. Mutations technologique,
■ Nouvelles technologies : les caractéristiques technico-économiques
des outils de production actuels ont considérablement évolué organisationnelle
depuis quelques années :
— accroissement de l’automatisation ;
et humaine
— complexification et imbrication des technologies mises en
œuvre ;
— outils de pilotage et de diagnostic intégrés ; 2.1 Apports de la GMAO : analyse
— coût d’acquisition élevé ;
— réduction des durées d’amortissement.
des besoins
La fonction maintenance doit s’adapter à ces mutations technolo-
giques. L’évolution incontournable de la problématique de la maintenance,
notamment son évolution économico-financière, a définitivement
eu raison du « système D » (D comme dépannage bien sûr) pure-
ment technique. La réparation n’est plus la seule et unique raison
1.2 Axes directeurs d’amélioration d’être de la maintenance. Les méthodes préventives (systématique,
conditionnelle, prévisionnelle) ont pris le pas sur la méthode tradi-
tionnelle (curative) et, pour justifier leur bien fondé, elles imposent
Compte tenu des évolutions que l’on voit se développer dans les une optimisation des organisations, des ressources nécessaires
entreprises et les démarches d’amélioration continue mises en mises à disposition, des moyens et des méthodes de travail.
œuvre, les axes d’amélioration impliquant la fonction maintenance La GMAO devient alors un outil indispensable à l’atteinte des
peuvent être définis comme : objectifs qui s’imposent désormais à la fonction maintenance.

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Le service maintenance doit devenir un interlocuteur crédible dis- ■ Besoins en ressources humaines : la réservation de charge en
posant des éléments quantifiés qui sont source d’un véritable ressources humaines, les modes opératoires qui définissent les qua-
dialogue ainsi que l’initiateur d’un véritable processus de partena- lifications en regard des natures des travaux à effectuer ou par rap-
riat avec toutes les entités de l’entreprise. port à un type de matériel, permettent une gestion prévisionnelle en
ressources humaines et l’élaboration d’un plan individuel de forma-
■ Besoins techniques : la maintenance a besoin de connaître les tion en regard des besoins.
matériels et équipements dont elle a la charge, sur le plan topogra-
phique, fonctionnel, technique et comportemental. Pour assimiler les mutations technologiques et améliorer la pro-
ductivité des équipements, il est nécessaire d’avoir des hommes de
Pour ce faire, la GMAO propose de gérer différentes arborescen- plus en plus qualifiés, de plus en plus compétents.
ces qui identifient chaque matériel, centralisant ainsi toutes les
informations techniques vitales (opérationnelles) et qui consignent La GMAO gère les charges de travaux par nature, par spécialité,
les éléments historiques permettant de faire progresser les métho- par type de matériel et permet donc de quantifier le potentiel, la spé-
des de maintenance. La GMAO crée ainsi des liens avec tous les cialisation et la polyvalence qui sont nécessaires.
fichiers existants (liens de type OLE : object linking and La possibilité de la GMAO de gérer une « charge réservée » qui
embedding) : correspond aux imprévus que la maintenance subira permet de gar-
— nomenclatures de pièces de rechange ; der des ressources pour faire face aux aléas, de préserver la réalisa-
— documentation technique, procès verbaux de réception, suivis tion des programmes de travaux établis, de sauvegarder des
commerciaux ; conditions de travail en évitant les situations de stress et d’urgence,
— modes opératoires et plans de maintenance préventive et sources de conflits et de démotivation.
corrective ;
— check-lists, tableaux de symptômes – causes – remèdes,
AMDEC (analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur
criticité) [AG 4 220] ; 2.2 Qualités de l’informatique
— plans et fiches techniques ; opérationnelle de maintenance
— schémas techniques et fonctionnels, etc.
Elle centralise ainsi l’information au niveau de la gestion et de la
mise à jour et la décentralise au niveau de l’utilisation et de l’exploi- L’exploitation des moyens informatiques en maintenance, répond
tation. La caractéristique de la GMAO est de scinder l’information à trois objectifs.
par nature, qualité et durabilité, par exemple : ■ Informer :
— informations liées à la documentation : accessibles, fiables, — répertorier (inventaire du patrimoine à maintenir, etc.) ;
durables ; — classer (les coûts, les travaux, les pièces de rechange, etc.) ;
— informations de gestion : fiables, sélectives, durables ; — suivre l’activité (portefeuille des travaux, personnel, matériels,
— informations liées à la réflexion : accessibles, transmissibles, etc.) ;
éphémères. — constituer des historiques (par matériel, nature de travaux,
nature de dépenses, etc.).
La première règle est d’informatiser ce qui est nécessaire et ■ Organiser :
non pas ce qui semble intéressant. — pouvoir accéder aux informations opérationnelles en tout lieu
La deuxième règle est de ne pas confondre rigueur et perfec- et à tout moment ;
tionnisme. — diminuer les temps logistiques d’intervention (recherche de
documentation, de pièces de rechange, etc.) ;
■ Besoins organisationnels : la maintenance a besoin de connaître — optimiser les tâches administratives (saisie unique, imputa-
les ressources quantitatives et qualitatives liées aux opérations tions automatiques, classement de documentation, etc.) ;
subies et programmées de maintenance. Le système d’information — préparer, planifier et déclencher les travaux de maintenance ;
GMAO permet de : — travailler sur sélectivité ou « exception ».
— suivre les heures de fonctionnement et d’arrêt pour mainte- ■ Gérer :
nance des matériels ; — assurer les objectifs de fiabilité, de disponibilité et de mainte-
— simuler, par rapport aux prévisions d’activité, la réalisation des nabilité, au coût optimum ;
programmes de maintenance établis ; — connaître en permanence l’état des engagements de dépenses
— réserver des ressources pour les aléas qui sont gérés et les budgets associés ;
statistiquement ; — anticiper tout écart entre prévision et réalisation ;
— anticiper toutes les décisions concernant les surcharges d’acti-
— coordonner les travaux de maintenance en regard des activités
vité et les délais de réalisation.
de production, de la sous-traitance, de prestataires internes ;
La possibilité de gérer les accès à la GMAO par profil utilisateur — recevoir, traiter et diffuser les informations utiles vers les diffé-
impose de mettre en place une organisation de maintenance effi- rents acteurs concernés ;
cace illustrée par une structure où les tâches et les responsabilités — synthétiser les résultats en regard des objectifs chiffrés ;
de chacun sont clairement définies. — mettre à jour les éléments liés à la documentation technique et
Trop de mauvaises excuses sont avancées et énoncées pour l’historique de maintenance en fonction des travaux réalisés.
rendre l’informatique responsable des anomalies et dysfonctionne- Ces trois objectifs ne peuvent être atteints que si les informations
ments. Le formuler est révélateur d’un aveu d’impuissance qui sont :
résulte de déficiences ou de dysfonctionnements, principalement — centralisées ;
sur les aspects suivants :
— mises à jour immédiatement ;
— organisation et structure se concrétisant par des organigrammes — synthétisées en permanence ;
et des définitions de fonction ; — saisies d’une manière unique à la source ;
— préparation, programmation, planification, distribution du — structurées et organisées de façon cohérente ;
travail, — accessibles rapidement et convivialement ;
ou tout simplement d’une fuite de responsabilités devant cette — filtrées pour ne retenir que les informations exploitables (par
« maison de verre » qu’est un système informatisé. exemple, les historiques).

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3. Enjeux et objectifs — approche de la connaissance de la disponibilité opérationnelle


d’un matériel ;
— intégration des plans, des arborescences, des nomenclatures
de pièces, gammes préventives, modes opératoires et de toute
documentation technique utile ;
3.1 Démarche — système d’autodiagnostic ou instrumentation in situ pour opti-
miser la maintenance.
Pour atteindre les objectifs fixés en matière de disponibilité et de La GMAO intervient dans ce processus comme un système four-
fiabilité des matériels, les trois conditions suivantes doivent être nisseur d’informations utiles sur les matériels actuels et par analo-
réunies : gie sur les nouveaux matériels. L’historique enregistré par l’outil de
— inscrire la politique de maintenance dans la politique générale GMAO permet en particulier d’optimiser la politique de remplace-
de l’entreprise ; ment des matériels en fournissant tous les éléments pour calculer le
— traduire cette politique en stratégie puis en tactique opération- coût global de cycle de vie (LCC).
nelle par des enjeux ciblés qui se traduisent eux-mêmes en objectifs
opérationnels valorisés ; ■ Implication du personnel de production (axe de la TPM) : cette
— différencier les activités proprement de maintenance de celles démarche part du constat souvent effectué que les meilleurs résul-
qui sont réalisées par la structure de maintenance en tant que tats au niveau de la disponibilité et de la fiabilité s’obtiennent quand
prestataire interne privilégié de l’entreprise mais qui ne répondent le personnel de conduite et de réglage est attentif à toute défaillance
pas à la définition de la maintenance. ou panne, à tout bon fonctionnement de sa machine :
— l’opérateur est près de son installation et connaît bien son
Il ne faut cependant pas perdre de vue que le coût global de la
comportement à un instant t ;
mise en place d’un système de GMAO est très supérieur au coût
direct de l’achat ; c’est donc une action en profondeur et de longue — il fait preuve de réactivité en intervenant au plus tôt sur les pro-
haleine qui mobilisera toutes les énergies. La GMAO ne peut donc blèmes mineurs dès leur apparition (déréglages par exemple) ;
pas se justifier, comme c’est le cas pour d’autres logiciels indus- — il réalise un prédiagnostic lors de dysfonctionnements et com-
triels, par les gains administratifs ou de gestion qu’elle entraîne ou munique les informations utiles au technicien de maintenance qui
par une amélioration du système d’information de la maintenance. intervient ensuite ;
Les enjeux et les gains associés sont ailleurs. — il est soucieux du comportement de sa machine et fait
confiance à ses sens (vue, ouïe, odorat, toucher) pour obtenir des
informations intéressantes.
La démarche consiste donc à déléguer un certain nombre de
3.2 Identification des enjeux tâches de maintenance (en général de niveau 1 au sens du fascicule
de documentation de l’Afnor FD X60-000 [1]) au personnel de pro-
duction pour le responsabiliser davantage au bon fonctionnement
La rentabilité de la GMAO s’inscrit dans le processus de mutation
de sa machine.
d’une maintenance subie vers une maintenance gérée. Dans cette
optique, la GMAO est un pari sur l’avenir car le temps de retour Cette délégation doit évidemment se faire selon les règles
d’investissement se situe entre 18 mois et 2 ans à partir du début de strictes :
son exploitation et à condition que sa mise en œuvre globale ait fait — délégation sous la responsabilité technique de la maintenance ;
l’objet d’un projet dès la définition du besoin. En regard de chacun — système de remontée des informations, assistance, contrôle ;
des axes d’amélioration de la fonction maintenance, la GMAO per- — modes opératoires précis, outillages définis, valeurs de réfé-
met d’apporter des réponses et des possibilités nouvelles. rence données (contrôles, mesures, etc.), consignes ou points clés ;
— formation à l’accomplissement des tâches réalisée en interne
par les professionnels de maintenance ;
3.2.1 Disponibilité et taux de rendement
— définition précise des limites des travaux à réaliser.
synthétique
Cette partie de l’activité de maintenance représente en général
Les analyses du taux de rendement synthétique (TRS, ou taux de 10 % à 15 % de l’activité totale de maintenance. Réalisée le plus sou-
rendement global : TRG) menées sur des installations entièrement vent en temps masqué, elle permet de libérer la maintenance qui
automatisées font apparaître en général des valeurs relativement peut ainsi mieux se concentrer sur le cœur de son métier.
faibles de l’ordre de 50 % à 60 %. Il y a donc des pertes d’efficacité L’apport de la GMAO à cet axe d’amélioration se mesure de la
notoires qui représentent un potentiel de gain en terme de producti- manière suivante :
vité et de réduction des coûts. Ces pertes ne sont bien sûr pas toutes — l’historisation des interventions de maintenance permet de
imputables à la maintenance mais l’objectif global n’est-il pas réaliser des classifications (par nature, par durée, par type de maté-
d’améliorer la disponibilité des matériels ? Les trois axes d’action riel, etc.), donc de connaître relativement facilement ce qui peut être
pour améliorer la disponibilité sont les suivants : délégué en production, par rapport à ce qui doit rester aux mains
— intégration de la maintenance dès la conception ; des professionnels de maintenance ;
— implication du personnel de production dans les activités de — la charge d’activité confiée est connue, il faut déterminer com-
maintenance ; ment l’intégrer dans l’activité de production ;
— technicité et efficience de la structure maintenance. — les analyses ABC (activity based costing) des priorités, des
urgences, de la criticité permettent d’organiser cette délégation avec
un taux de réussite optimal.
3.2.2 Apports
La GMAO est un outil de formalisation du savoir-faire. Elle peut
donc produire des documents adaptés et structurés (check-lists
■ Intégration de la maintenance dès la conception :
d’inspection et de contrôle par exemple), elle facilite ainsi la saisie
— connaissance des relations symptômes/effets – causes – des informations utiles pour des exploitations ultérieures.
remèdes (par le biais des historiques) ;
— AMDEC (analyse du top ten des pannes) ; ■ Développement de la technicité et de l’efficacité du personnel de
— ensemble, sous-ensemble, organes sensibles (suivi des maintenance : c’est dans ce domaine que l’apport de la GMAO est le
pannes, suivi des coûts) ; plus significatif :

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— les agents du service maintenance doivent non seulement — technico-économique : saisie détaillée des interventions et
assurer la disponibilité optimale des matériels, mais l’obtenir à des suivi du coût direct de maintenance par nature de travail, type de
coûts également optimisés (aspect concurrentiel) ; maintenance par matériel ;
— ils sont confrontés à une gestion du parc à maintenir, souvent — administrative : automatisation des tableaux de bord et états
ancien, qui représente des investissements lourds et qu’il n’est pas de synthèses, suivi des engagements de dépenses par rapport aux
facile de moderniser ou de renouveler rapidement. prévisions budgétaires.
Les deux premiers axes d’amélioration se positionnent sur le ■ Réduction des coûts d’indisponibilité : la réduction des coûts
moyen et le long termes (fonction méthodes de maintenance), ce indirects repose sur deux types d’actions :
troisième axe se préoccupe essentiellement du court terme (fonc-
— réduction du nombre de défaillances (microdéfaillances, dys-
tion réalisation).
fonctionnements, pannes ou arrêts) ;
La GMAO apporte alors une aide précieuse à la recherche de — réduction de la durée des défaillances.
l’optimum en matière d’investissement dans la maintenance (sous-
maintenance/surmaintenance) en permettant, dans une démarche Une analyse des fiches historiques doit conduire à des actions
d’amélioration continue, de caractériser les facteurs de perte de amélioratives et une optimisation de la maintenance préventive
rendement : conditionnelle ou prévisionnelle.
— connaissance des défaillances, arrêts de production, casses, La GMAO permet d’établir des synthèses sélectives à partir d’une
par l’analyse des historiques informatisés ; saisie unique et d’informations structurées. Elle permet également :
— connaissance des pièces consommées sur les matériels, des — d’apporter une aide pour le diagnostic de pannes en reliant et
taux de rotation des stocks, des taux de rupture, (gestion des en hiérarchisant les symptômes, les causes, les remèdes, par type
réapprovisionnements) ; d’équipement ;
— réduction des temps d’intervention en permettant la réalisation — d’identifier rapidement les références des pièces de rechange,
de modes opératoires optimisés (travaux répétitifs, complexes ou de contrôler leur présence dans le stock ou de trouver des substituts
longs) ; possibles.
— connaissance prévisionnelle des interventions programmées La réduction du nombre des défaillances et de leurs coûts asso-
en cohérence avec les plannings de production ; ciés peut atteindre 20 % à 50 %.
— calcul et suivi de la charge de travail par qualification, par pres-
tataire, par atelier ; ■ Réduction des coûts directs : pour réduire le coût direct de main-
— réservation des pièces et préparation des chantiers. tenance, c’est-à-dire principalement le temps d’intervention, il est
Le volume et la nature des informations à traiter, la réactivité nécessaire d’agir sur les trois axes suivants.
nécessaire devant l’événement, ne permettent plus l’utilisation des ● Préparation du travail : pour un certain nombre de travaux répé-
moyens classiques et requièrent les performances de l’outil infor- titifs, la préparation consiste à élaborer l’ensemble des modes opé-
matique (stockage de données, accès à l’information, tris et syn- ratoires, gammes d’intervention, check-lists, etc., tous ces
thèse, etc.). documents étant gérés en mémoire dans le système de GMAO qui
les édite à la demande ou automatiquement.
Une préparation du travail bien exécutée doit permettre d’écono-
4. Évaluation des enjeux miser entre 20 % et 50 % du temps technique et logistique d’inter-
et des gains potentiels vention. On considère en général que 50 % à 70 % des heures de
maintenance programmée justifient une préparation du travail (sta-
tistiques fournies par l’outil de GMAO lui-même).
4.1 Évaluation des enjeux La GMAO permet aussi de formaliser et de pérenniser le savoir-
faire de maintenance, dès lors que le savoir ne repose plus exclu-
sivement sur l’expérience de quelques compagnons, avec les
Pour évaluer les enjeux, il faut définir correctement ce qu’est le
risques que cela représente. Le transfert éventuel de certaines opé-
coût global de maintenance.
rations bien ciblées à un prestataire extérieur s’en trouve facilité.
Il est la somme de plusieurs composantes :
● Ordonnancement et lancement : l’ordonnancement ne con-
— coût direct de maintenance (main-d’œuvre interne et cerne que les travaux prévus, bien que la « charge réservée » per-
externe + consommation et achat de pièces) ; mette de gérer les imprévus. Il prend toute son importance avec le
— coût indirect ou coût d’indisponibilité des matériels ; développement des méthodes de maintenance prévisionnelle. Il
— coût de la non-qualité imputable à la maintenance ; consiste essentiellement à optimiser l’utilisation des ressources, pré-
— coût de possession des stocks. voir la logistique de soutien nécessaire, éliminant ainsi autant que
Les actions à conduire pour atteindre les objectifs (et les enjeux faire se peut la saturation des équipes internes et/ou externes et des
associés) doivent être évaluées et hiérarchisées en fonction du ressources matérielles.
contexte et de l’environnement de chaque entreprise. Les ratios de Il facilite la tâche de la maîtrise de réalisation qui peut se consa-
productivité des enjeux suivants sont donnés à titre indicatif et crer ainsi au management du personnel interne, à la gestion de la
doivent être modulés au cas par cas. sous-traitance, à la réalisation des contrôles en cours de réalisation
■ Amélioration de la fonction maintenance : une action d’améliora- et à la résolution de problèmes techniques spécifiques.
tion de la productivité de la maintenance, appuyée sur l’exploitation Les systèmes de GMAO intègrent des modules de calcul de
d’une GMAO, peut représenter : charges de travail et de planification.
— une économie minimale sur le budget de la maintenance de Cette amélioration de productivité peut représenter 15 % à 25 %
l’ordre de 10 % ; des heures d’intervention. La GMAO permet, par ses fonctionnalités
— une réduction des défaillances, donc des coûts d’indisponibi- modulaires :
lité du matériel de production, de l’ordre de 20 % à 50 % ;
— de réduire le temps de préparation du travail de l’ordre de 20 %
— une réduction du coût de possession du stock de l’ordre de
à 30 % ;
10 % à 20 %.
— d’automatiser les exploitations techniques et statistiques
Pour atteindre ces résultats, la GMAO doit être pleinement exploi- (requêtes à fréquence déterminée, Pareto ou loi ABC, etc.). L’enjeu
tée dans les trois domaines suivants : est un gain de l’ordre de 50 % sur les temps administratifs par
— technique : historique, analyses de pannes ; rapport à la méthode manuelle ;

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— d’automatiser l’édition des outils de pilotage de la fonction Le tableau 1 réunit les données qui permettent d’évaluer le coût
maintenance (tableaux de bord, reporting, etc.). L’enjeu est égale- total de la maintenance. Les gains escomptés sont établis dans les
ment un gain de l’ordre de 50 % sur les temps administratifs par rap- tableaux 2, 3 et 4 et résumés dans le tableau 5. Le tableau 6
port à la méthode manuelle. contient les dépenses à prévoir.
La conjugaison des actions précédentes représente un enjeu glo-
bal de productivité pour le personnel de maintenance de l’ordre de La méthodologie pour déterminer le seuil de rentabilité (figure 1)
10 % à 25 % en temps. est détaillée dans les tableaux 7 et 8. Dans cet exemple, le seuil de
rentabilité dans la mise en place de la GMAO est atteint au 15 e mois.
■ Réduction des coûts de possession du stock : outre l’immobilisa- Il est fréquemment atteint entre 18 mois et 2 ans.
tion de trésorerie que constituent les stocks de pièces de rechange,
le coût de stockage annuel représente 15 % à 20 % de la valeur du
stock (coût de l’argent, coût du stockage, coût de la dépréciation). Ce
stock est en outre pris en compte dans la valeur globale des immo-

Gains et dépenses cumulés (k€)


bilisations de l’entreprise. 1 527
Gains
La réduction du stock peut alors représenter un enjeu financier
non négligeable, mais ne doit cependant pas être réalisée au prix
d’une prise de risque importante au niveau des ruptures et des coûts
de pénalisation correspondants. La GMAO peut contribuer à l’opti-
misation des stocks par les moyens suivants.
● Standardisation et normalisation des pièces de rechange : la
608
réduction du nombre de références et des doubles emplois peut être
obtenue avec la mise en place du catalogue du magasin et par le
contrôle systématique des pièces similaires lors de l’utilisation.
● Approvisionnements selon les besoins prévisionnels : le stock 203
permanent peut être réduit aux stricts besoins du dépannage, les 191 Dépenses
pièces nécessaires aux travaux programmés étant approvisionnées 162
Seuil
euil de rentabilité
rentabilit
« à date », à partir de la préparation du travail. 125 > 15e mois
● Optimisation globale du stock et niveau de couverture : la ges-
1re année 2e année 3e année
tion informatisée des stocks de pièces de rechange doit différencier
les pièces de consommation courante (gestion classique à point de
commande, par exemple) des pièces dites sensibles (critiques) ou Figure 1 – Seuil de rentabilité
de sécurité (le niveau de stock doit optimiser le coût de stock par
rapport aux coûts de rupture).
(0)
Les actions précédentes peuvent conduire à une réduction du
volume des stocks de l’ordre de 10 % à 20 %, ce qui entraîne une Tableau 1 – Données de base (1)
économie correspondante au niveau du coût annuel du stock.
Coût de maintenance du matériel
En conclusion, l’optimisation des plans de maintenance, sur-
Main-d’œuvre indirecte.................... (k€) 500
tout ceux des matériels les plus critiques, doit prendre en
compte : Main-d’œuvre directe ....................... (k€) 1 300
— le coût indirect ou d’indisponibilité ;
Sous-traitance ................................... (k€) 2 000
— le coût direct de maintenance ;
— le coût des stocks. Matières............................................. (k€) 500
Cette optimisation nécessite une analyse détaillée, par maté-
Sous-total (a) .................................... (k€) 4 300
riel ou type de matériel, des historiques de défaillances, des
interventions réalisées par nature de travail, un rapprochement Coût des arrêts
systématique entre « prévu » et « réalisé ».
Seule la GMAO permet de fournir une base d’information Taux d’arrêt moyen
suffisamment analytique pour être exploitable et rentable à ce en maintenance ................................. (%) 8
niveau d’analyse. Coût moyen horaire.......................... (k€) 1
Nombre de matériel 20
4.2 Méthodologie de quantification Heures annuelles d’ouverture
des gains potentiels et dépenses d’un matériel .................................. (h/an) 440
à prévoir : cas industriel Sous-total (b) .................................... (k€) 440 × 20 × 1 × 8 % = 704

L’exemple présenté est issu d’un diagnostic de la fonction mainte- Coût des pièces de rechange
nance dans une entreprise moyenne. Les données de base ainsi que
les choix au niveau des enjeux sont donnés à titre indicatif. Valeur des stocks .............................. (k€) 800

Ce modèle doit être transposé pour être appliqué dans une autre Taux de possession ........................... (%) 20
entreprise en fonction de son contexte et de ses spécificités. Les Sous-total (c)..................................... (k€) 800 × 20 % = 160
valeurs retenues doivent être validées à l’occasion d’un audit qui
évaluera et hiérarchisera les données. Coût total annuel de la maintenance
(x) = (a + b + c) ................................. (k€) 5 164
Cette mission est souvent assumée par un consultant spécialisé
qui porte un regard extérieur, neutre et objectif. (1) le coût de la non-qualité n’est pas pris en compte dans cet exemple.

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_______________________________________________________________________________________________________________________________ GMAO

Tableau 2 – Gain escompté sur le coût Tableau 5 – Récapitulatif des gains escomptés
de maintenance du matériel Coût de maintenance (y) ...............(k€) 709
Amélioration de la productivité des équipes interne et externe Coût de non-maintenance (i) ........(k€) 352
Gain possible du temps total Gains sur le coût des stocks (j) .....(k€) 32
d’intervention ............................... (%) 10 Sous-total (k) = (y + i + j)...............(k€) 1 093
Main-d’œuvre directe..................(k€) 1 300
Gain annuel sur le coût total
Sous-traitance..............................(k€) 2 000 de maintenance (k/x) ..................... (%) 21
Sous-total (e) ...............................(k€) (1 300 + 2 000) × 10 % = 330
Amélioration de la préparation du travail
Gain possible Tableau 6 – Investissements et dépenses à prévoir
de l’activité préparable ................ (%) 10
Coût
Activité préparable par la Poste Détail
main-d’œuvre totale directe ........ (%) 50 (k€)

Main-d’œuvre totale directe .......(k€) 3 300 Logiciel : licences Licences simultanées 70


Sous-total (f)................................(k€) 3 300 × 50 % × 10 % = 165 Matériels Serveurs + postes 40

Amélioration de la gestion de la sous-traitance Installation Installation


et paramétrage par serveur 10
Gain possible de l’activité de Reprise de données Stock (par exemple) 20
sous-traitance ............................... (%) 5
Formation
Activité de sous-traitance ...........(k€) 2 000 fonctionnelle Sur le logiciel 15
Sous-total (g)...............................(k€) 2 000 × 5 % = 100 Formation au métier Par profil utilisateur 15
Amélioration par l’analyse des coûts des arrêts Conseil et assistance Structuration des
et par l’optimisation de la prévention bases de données 12
Réduction des interventions........ (%) 3 Abonnement Après la première
au SAV en ligne année 10,50
Coût de maintenance du matériel
(hors encadrement).....................(k€) 3 800 Sous-total (L) 192,50
Sous-total (h)...............................(k€) 3 800 × 3 % = 114
Gain total sur le coût
de maintenance
(y) = (e + f + g + h) .......................(k€) 709 Tableau 7 – Ventilation des gains escomptés sur trois ans
Gain sur le coût direct
de maintenance (y/x) ................... (%) 13,7 Année 1 Année 2 Année 3
25 % 65 % 90 %
Productivité de la main
d’œuvre .................(k€) 330 82,5 214,5 297
Tableau 3 – Gain escompté sur le coût indirect 25 % 50 % 90 %
de maintenance Préparation
du travail ...............(k€) 165 41,25 82,5 148,5
Analyse des pannes 0% 50 % 95 %
Gestion de la
Réduction des temps d’arrêts.........(%) 50 sous-traitance .......(k€) 100 0 50 95
Coûts des arrêts (b) ....................... (k€) 704 0% 25 % 75 %
Analyses
Sous-total (i).................................. (k€) 704 × 50 % = 352 techniques .............(k€) 114 0 28,5 85,5
0% 25 % 75 %
Analyse
des pannes ............(k€) 352 0 88 264
5% 60 % 90 %
Tableau 4 – Gain escompté sur le coût des stocks Gestion
des stocks..............(k€) 32 1,6 19,2 28,8
de pièces de rechange
Gains annuels ..................... (k€) 125,35 482,7 918,8
Gestion des stocks Gains cumulés.....................(k€) 125,35 608,05 1 526,85
Réduction des volumes
des stocks.........................................(%) 20
Coût de possession du stock (c)…(k€) 160
Sous-total (j).................................. (k€) 160 × 20 % = 32

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Tableau 8 – Ventilation des dépenses liées Les dix commandements d’une GMAO réussie
à la GMAO sur trois ans
■ Définir les objectifs poursuivis et les enjeux associés.
Année 1 Année 2 Année 3 ■ Formaliser, hiérarchiser et pondérer ses besoins en regard de
Licences la politique choisie.
des utilisateurs ..........(k€) 70 70 0 0 ■ Identifier précisément les spécificités et les contraintes de
Matériels (serveur + l’entreprise.
postes)........................(k€) 40 30 10 0 ■ Réaliser un état des lieux et réorganiser éventuellement avant
Installation d’informatiser.
et paramétrage ..........(k€) 10 10 0 0
■ Projeter les exploitations souhaitées, rendre cohérent le sys-
Reprise tème d’information.
de données ................(k€) 20 18 2 0
■ Faire participer les futurs utilisateurs à la rédaction du cahier
Formation des charges des besoins.
fonctionnelle ..............(k€) 15 15 0 0
■ Mettre en place un suivi de projet et informer tous les parte-
Formation naires, internes et externes, du service maintenance.
au métier ....................(k€) 15 12 3 0
■ Savoir être sélectif dans l’édification de la base de données
Conseil et techniques.
assistance...................(k€) 12 7 3 2
■ Former les utilisateurs en rapport avec leur métier et créer et
Abonnement mettre en place une démarche de transmission de la formation.
au SAV en ligne .........(k€) 10,5 0 10,5 10,5
■ S’inscrire dans une démarche d’amélioration permanente en
Dépenses annuelles ...................(k€) 162 28,5 12,5
mettant en place une méthode de suivi-évaluation pour corriger
Dépenses cumulées ...................(k€) 162 190,5 203 sans retard les dérives.

■ Recommandations : le responsable de maintenance qui veut


« réussir sa GMAO » doit avoir constamment à l’esprit les principes
5. Conclusion suivants :
— la GMAO doit être au service d’hommes qui ne sont pas
informaticiens ;
La première étape d’une démarche de mise en place d’une GMAO — la GMAO doit être renseignée et nourrie avec des informations
consiste à identifier et quantifier les enjeux dans le contexte de utiles, saisies le plus près possible du terrain pour éviter tout phéno-
l’entreprise concernée. Cette phase incontournable doit souvent
mène de distorsion de l’information ;
être précédée d’un diagnostic de la fonction maintenance de l’entre-
— la GMAO choisie présente les qualités suivantes :
prise réalisé en interne ou par un consultant extérieur.
• clarté, simplicité, facilité, etc.,
■ Erreurs les plus courantes : • convivialité,
— informatiser sans organiser ou réorganiser : • progressivité,
• fiabilité et rapidité.
• les objectifs,
• les enjeux, Les responsables principaux dans la mise en œuvre d’une
• les priorités, GMAO sont ceux qui l’exploitent sur le terrain et non les infor-
• les attentes ; maticiens, surtout dans la phase de création de la base de
— considérer la GMAO comme un moyen d’imposer une organi- données techniques.
sation ou des choix politiques en recueillant l’aval du personnel ;
— réflexions insuffisantes sur la base de données à construire ; À défaut de respecter ces recommandations, le système de
— avoir un souci de perfectionnisme, une absence de sélectivité GMAO risque de s’enliser et sa mise en place opérationnelle de
et pas de progressivité (voir trop grand) ; s’éterniser.
— manquer de stratégie d’implantation, de programme de mise
en place et de suivi ; La mise en place de la GMAO ne doit pas être l’occasion d’une
— former de façon réduite (purement fonctionnelle et non métier) rupture ou d’une révolution au sein de l’entreprise, mais elle doit
ou bâclée, (parachutage de la GMAO). s’inscrire dans la rencontre avec celle-ci et dans sa culture.

Références bibliographiques
[1] Maintenance industrielle. Fonction mainte-
nance. FD X60-000, Afnor (mai 2002).
Dans les Techniques de l’Ingénieur
[2] DESPUJOLS (A.). – Approche fonctionnelle de la
maintenance. [MT 9 020], Maintenance (2004).
[3] RIDOUX (M.). – AMDEC – Moyen. [AG 4 220],
Maintenance (1999).
[4] GATTI (T.). – TPM – Total Productive Manage-
ment. [AG 4 840], Maintenance (2003).

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