WORKSHOP INDICADORES DE

DESEMPENHO

SEJA BEM-VINDO!

Cláudia Anjos- claudia@actadc.com.br Florianópolis, SC, 2018.

 Agenda

Início: 13:00
Intervalo: 15:30
Fim: 19:00
 Acordos

• Respeitar os horários

• Manter o celular no modo silencioso

• Utilizar os intervalos para contatos externos

• Silêncio ao término dos trabalhos em grupo pelos colegas.

 Objetivo

• Criar cultura de medição

• Aprender a criar bons indicadores e metas

• Criar base para melhoria contínua (análise

indicadores)
Cultura de Medição

O que não é medido não é gerenciado....

Robert Kaplan
Apresentação

Em duplas (5m’): Nome, setor, se já mede algo na sua

área

Apresentação: 1 minuto cada dupla

Ciclo PDCA de Gerenciamento de Processos
CICLO PDCA

• Ação corretiva necessária

• Padronizar e treinar no
sucesso A P • Objetivos
• Metas
• Meios

act plan

• Verificar o atingimento de
C D • Capacitação
meta
• Acompanhar os
check do • Execução
• Registros
indicadores
Ciclos PDCA para Rotina (Manutenção) e Melhoria

DIRETRIZES DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

PROBLEMAS
CRÔNICOS METAS
PRIORITÁRIOS MELHORIA

A P
REVISÃO
PERIÓDICA DOS C D
PROBLEMAS
CRÔNICOS

AÇÃO CORRETIVA PADRONIZAÇÃO ROTINA

A P
C D PRODUTOS
 Por que medir?

Medir permite identificar e analisar o desempenho dos

processos, bem como as causas que levam a esse resultado.
Permite:
- Acompanhar a execução dos objetivos da empresa;

- Melhorar continuamente os processos ou serviços;

- Ter previsibilidade dos resultados.

Para medir, necessitamos definir indicadores.

 Exercício 1 – Ilusão de ótica

Achismo x Medição

Vamos fazer o exercício 1 e comparar os

resultados!
 O que é um indicador?
Indicadores são dados ou informações, preferencialmente
numéricos, que representam uma determinada ocorrência e que
são utilizados para medir o negócio da organização, um processo
ou um produto.

Estas informações são essenciais para o processo de TOMADA de

DECISÃO.

Exemplos: tempo de atraso do processo, satisfação do

usuário e equipe, absenteísmo, horas treinamento/h,
produtividade.
 O que é um indicador?

A principal característica de um indicador é que ele

permite a comparação em relação à/ao:

• passado (série histórica);

• referencial de desempenho;
• compromisso assumido;
• meta de desempenho.
 Exemplo Indicador

•Indicadores de Desempenho: servem para medir os

resultados de um processo/atividade, para ver se estão
atendendo a meta.
Peso (Kg)
META
88
90 82 80
78 75
80 74
70
Kg

70
60
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Meses
Conceito de dados, informações e indicadores

Exemplo: o registro do Exemplo: faturamento Exemplo: faturamento per capita

valor de uma única mensal (SOMA de diversas (resultado da divisão do
Nota Fiscal, tempo de notas fiscais geradas no faturamento pela quantidade de
conclusão de um período), quantidade de pessoas da empresa no período),
processo processos concluídos num Tempo médio de conclusão dos
período. processos (divisão do total dos
tempos pela quant. de processos
concluídos no período).
Tipos de Indicadores Organizacionais
 Tipos de Indicadores

Podem ser medidos durante a realização de um processo

ou ao seu final.
METAS
MATÉRIAS MÁQUINAS MEDIDAS
QUALIDADE TOTAL
Fornecedores

PRIMAS

RESULTADOS SATISFAÇÃO
CLIENTES
EMPREGADOS
MEIO MÃO DAS
ACIONISTAS
AMBIENTE DE OBRA MÉTODO (FINS)
PESSOAS
COMUNIDADE

Indicadores de
SUA ÁREA GERENCIAL
Desempenho
(MEIOS)
OBJETIVO
Indicadores de
Processo
Tipos de Indicadores De Processo De Desempenho
Causa Efeito
Item de Verificação Item de Controle
Meio Fim
Driver Outcome
OUTCOME
- Mede efeito após um certo tempo;
- Serve para verificar se os objetivos estão sendo atingidos;
- A cada outcome deve ser adicionado um ou mais drivers.
DRIVER
- Mede a causa antes do efeito (outcome) acontecer;
- Serve para verificar se os planos ligados aos fatores
críticos de sucesso estão sendo cumpridos.
 Exercício 2 – Tipos de Indicadores

Fase 1: Individualmente no caderno de exercícios montar

de 3 a 5 exemplos de indicadores de Processo (Driver) e
Resultado (Outcome).

Fase 2: Montar grupos de até 5 pessoas e validar os

resultados, escolhendo 1 de cada tipo para apresentar.
 O que medir?

Dimensões da Qualidade Total

Produto
Qualidade
Serviço

Custo
Custo
Preço

Prazo Certo
Entrega Local Certo
Quantidade Certa

Moral Empregados

Empregados
Segurança
Usuário
 Como definir um bom indicador
1. Ser capaz de medir o desempenho
2. Confiável: forma de coleta / treinamento
3. Relativo (índice/taxa): total produzido / nº funcionários
4. Comparável: % de ocupação de um hotel
5. Baixo custo de medição: custo x benefício

20
 Exemplo de fórmula de Cálculo
Indicador: % de atrasos

Fórmula:

Total de processos com atraso (acima x)

__________________________________ X 100

Total de processos
 Como definir um indicador
– o que será medido
– frequência das medições
– responsável pelas medições
– forma de coleta dos dados
– forma de cálculo
– qual será a meta
– qual será o referencial comparativo (se pertinente)
– qual será o requisito da parte interessada (RPI, se
pertinente)
– treinamento dos envolvidos
– apresentação dos resultados (gráfico, relatório)
– ações de melhoria (plano de ação)
 Definição das Metas

Meta = Objetivo + Valor + Prazo

Objetivo a ser Número desejado, Tempo no qual se

alcançado, medido resultado espera o alcance
através do quantitativo do valor.
indicador.
Exemplo: Índice de processos x% Dezembro
em atraso 2018

Meta = Reduzir o índice de processos em atraso para x% até

dezembro de 2018.
Como definir uma meta?

• Dados históricos (dados dos últimos períodos)

• Diretriz (meta \ desafio)
• Benchmarking (dados da concorrência ou
referencial comparativo - RC)
• Requisito da parte interessada (compromisso
assumido com a PI – RPI)
 Metas
Metas S.M.A.R.T (inteligentes).
◦ S - Específicos – não existe dúvida, clara
◦ M - Mensuráveis – tem que ser mensurável
◦ A - Atingíveis – possível de atingir
◦ R - Relevantes – que seja importante e mereça atenção
◦ T - Temporais – com prazo definido

25
 Definição de Indicadores

Os indicadores podem ser definidos para medir e acompanhar:

◦ Objetivo estratégico (link com o PE)

◦ Requisito de uma parte interessada (link com a matriz de partes

interessadas - RPI)

◦ Desempenho do Processo/Produto/Serviço
 Requisitos das Partes Interessadas

Identificação das partes interessadas relevantes e

levantamento das suas necessidades e expectativas

Tradução e desdobramento das necessidades em requisitos

de produto e processo (RPIs)
 Necessidades e Expectativas das Partes
Interessadas
Parte interessada Interlocutores Principais Necessidade e Expectativas

Alcance da visão da empresa, que busca se tornar uma referência no cenário

gastronômico nacional até 2017. Satisfação plena dos seus clientes, melhoria
Sócios Sócios
contínua dos processos com foco no desenvolvimento sustentável, crescimento
profissional e pessoal dos colaboradores e sustentabilidade financeira do negócio

Salários compatíveis com o mercado, possibilidade de crescimento pessoal e

Colaboradores Sócios
profissional, qualidade de benefícios e segurança do trabalho

Clientes – Jovens de 20 Sócios e Ambiente movimentado, com música animada, tornando o clima mais
a 30 anos Colaboradores descontraído

Clientes – Famílias e Sócios e Ambiente menos movimentado, com seleção musical mais votada ao jazz,
casais Colaboradores tornando o clima mais propício a interação familiar.

Ambiente reservado, com seleção musical mais calma, discrição dos

Sócios e
Clientes – Executivos colaboradores do atendimento e mais agilidade na cozinha, pois esse público vem
Colaboradores
tratar de negócios e/ou necessita de alimentação rápida, leve e com qualidade

Comprovar a qualidade do restaurante que possui uma excelente referência

Sócios e nacional , inclusive em publicações da área, tornando sua estadia em Alagoas
Clientes – Turistas
Colaboradores mais prazerosa. Os turistas percebem o restaurante como um ambiente
diferenciado, sempre focando na temática afro-baiana

Clientes – Apreciados Sócios e Vivenciar uma experiência gastronômica única e inesquecível, através da
da Alta gastronomia Colaboradores degustação de pratos da alta gastronomia com a temática franco-brasileira.
 Definição dos Requisitos das
Partes Interessadas

Origem PI afetada Necessidade Quem define? RPI

Agilidade nas
Órgão 5 dias úteis por
Cliente Ligações Órgão regulador
Regulador ligação
solicitadas
Pesquisa de Força de Trabalho em Redução do índice de
Acionista
Clima Trabalho condições seguras acidentes
Tempo de espera na
Rapidez no
Direção Clientes Direção fila inferior a 20min
atendimento
por cliente
Aumento da Conselho de Lucratividade mínima
Acionista Acionista
lucratividade Administração de 8%
Matriz Partes Interessadas

Parte É pertinente? Necessidade/ Análise Crítica Requisitos

Interessada Expectativa (é possível (Indicadores)
atender?)
Clientes Sim Qualidade Sim Índice satisfação
Bom atendimento Tempo atendimento
Prazo
Colaborador Sim Reconhecimento Sim Índice satisfação
Bom ambiente de Pagamento em dia
trabalho
Fornecedor Sim Pagamento em dia Sim % pagamentos no
Ser único Não prazo
Acionista
Governo
Sociedade
Outros
 Exercício 3

Matriz de Partes Interessadas

Formar grupos de até 5 pessoas e montar a

matriz contendo as necessidades e expectativas
das partes interessadas chaves e definir os
requisitos correspondentes.
 Nome do indicador:
Índice de Produtividade de Mão de Obra (IPMO)

Responsável pela apuração: Encarregado de produção

Objetivo:
Medir a eficiência dos funcionários que trabalham na produção

Fórmula:
IPMO = Total produzido em determinado período
Total de funcionários da produção

Formulário Meta: 300 um./mês

Dados do período (exemplo):

de Definição Total produzidos = 2.000 unidades mês
Total de funcionários da produção = 5 funcionários

de um IPMO = 2.000 = 400 unidades por funcionário

5

Indicador Freqüência recomendada para:

Coleta de dados: diária

Apuração do indicador: mensal
Para quem distribuir: gerente produção
Análise: reunião mensal
Origem dos dados: planilha controle produção e controle pessoal

Referencial Comparativo (RC):

Dado: Fonte:

Requisito da Parte Interessada (RPI):

Dado: Qual PI:
 Exercício 4

Formulário de Definição de um Indicador

Usar o formulário em branco na folha de Exercício 4

para definir um indicador.
 Cuidados com o Sistema de medição

Falta de comprometimento das pessoas com a medição;

Coleta de dados que não são utilizados;
Medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a
responsabilidade;
Medição de indicadores sem análise de resultados;
Falta de comunicação e treinamento para medição de
desempenho.
 Cuidados com o Sistema de medição

Medir “apenas” para controle das metas em vez de focar na

melhoria;
Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e
a qualidade;
Medir para descobrir erros (com objetivo de punir);
Medir coisas não importantes (medir somente os dados);
Periodicidade inadequada com a periodicidade da tomada de
decisão.
 Sistema de Medição e Controle de Processos

Processo Objetivos Indicadores Fórmula Freqüência de Responsável pela Forma de

análise análise apresentação

Suprimento Reduzir Giro de Quantas vezes que o Mensal Gerente de

investimento estoque/mês estoque gira a cada compras
mês
Gráfico
seqüencial
Contábil Encerrar Dia de Definir o dia Mensal Gerente
contabilidade encerramento em que a financeiro
até o 5º dia da contabilidade contabilidade
é fechada

Produção Qualidade % retrabalho/ Quantidade Semanal Supervisor Gráfico

semana de produtos seqüencial e
retrabalhados x Pareto por
100/total peças defeitos
produzidas
 Sistema de Medição e Controle de Processos
Tipo de Responsável Procedimento
Processo Objetivo Indicador Meta Unidade Periodicidade Fórmula Análise
Indicador pela Coleta de Coleta
Realizada nas
Número de Consultar o
Realizar o atendimento e Quantidade de atendimentos reuniões
atendimentos em Promotor de Justiça Dashboard de
registrá-lo conforme o Meta zero Unidade Mensal em andamento há mais de 15 mensais de
andamento há mais da 25ª PJ indicadores
Manual de Processos de dias corridos análise de
de 15 dias da 25ª PJ da Capital
Trabalho da 25ª PJ / indicadores
Garantir que todos os Somatória dos tempos de
atendimentos recebam encaminhamento dos Realizada nas
Consultar o
encaminhamento nos Tempo médio de atendimentos encerrados no reuniões
Promotor de Justiça Dashboard de
prazos e na forma descrita encaminhamento Monitoramento N/A Dias Mensal mês anterior/número mensais de
da 25ª PJ indicadores
no Manual de Processos de dos atendimentos total de atendimentos análise de
da 25ª PJ da Capital
Trabalho da 25ª PJ encerrados indicadores
Processo de no mesmo período
Entrada Realizada nas
Realizar o recebimento e o Número de Consultar o
reuniões
registro de outras protocolos Quantidade de protocolos em Promotor de Justiça Dashboard de
Meta zero Unidade Mensal mensais de
entradas, conforme o em andamento há andamento há mais de 15 dias da 25ª PJ indicadores
análise de
Manual de Processos de mais de 15 dias da 25ª PJ da Capital
indicadores
Trabalho da 25ª PJ /
Somatória dos tempos de
Garantir que todos os
encaminhamento dos Realizada nas
atendimentos recebam Consultar o
Tempo médio de protocolos encerrados no mês reuniões
encaminhamento nos Promotor de Justiça Dashboard de
encaminhamento dos Monitoramento N/A Dias Mensal anterior/número mensais de
prazos e na forma descrita da 25ª PJ indicadores
protocolos total de protocolos análise de
no Manual de Processos de da 25ª PJ da Capital
encerrados indicadores
Trabalho da 25ª PJ
no mesmo período
 Exercício 5

Indicadores x Processos

Usar o formulário em branco na folha de Exercício 5

para definir um ou mais indicadores para 2
processos chaves sob sua responsabilidade.
Gestão Empresarial
 Reuniões de Análise Crítica / Acompanhamento
Objetivo:

Avaliar os resultados da empresa, medida através de indicadores de desempenho, e o

andamento dos planos de ação.

Participantes: Responsável pela empresa e pelas áreas.

Foco: Analisar os indicadores chaves (gráficos), verificando se estão dentro das metas. Caso
contrário, definir os planos de ação necessários.

Atenção:

Deverá se tomar o cuidado para não discutir assuntos corriqueiros ou não relacionados aos
indicadores e a metas não alcançadas.
 Como analisar indicadores?
Análise das
3
Causas
Meta

1 Problema

2 Análise de
4 Plano de Ação dados

O Que Quem Onde Porque Quando Como Quanto Custa

Diagrama de Causa e Efeito 6Ms

MÃO-DE-OBRA MÁQUINA MÉTODO

MEIO-AMBIENTE MATÉRIA-PRIMA MEDIDA

CAUSAS EFEITO
 5W2H - Plano de Ação

5W1H
PDCA O QUE COMO QUEM PORQUE ONDE QUANDO QUANTO

P
D

A
 Sistemas de Medição

A organização poderá utilizar várias metodologias para

montar o seu sistema de medição:

◦BSC - Balanced Score Card

◦OKR - Objectives and Key Results
◦Dimensões da Qualidade
 Painel de Indicadores Balanceado

Financeira – Sustentabilidade (eficiência, eficácia e efetividade)

Clientes – Cidadão/Sociedade

Processos
Internos

Aprendizagem
e Crescimento
 OKRs - Estrutura de um OKR

Eu vou (Objetivo) medido por (conjunto de Key Results).

O OKR possui dois componentes, o Objetivo e os Key Results:
Objetivos são descrições qualitativas memoráveis do que deseja alcançar. Os objetivos
devem ser curtos, inspiradores e envolventes. Um Objetivo deve motivar e desafiar a
equipe
Key Results são um conjunto de métricas que medem o seu progresso em direção ao
Objetivo. Para cada Objetivo, você deve ter um conjunto de 2 a 5 resultados principais.
Mais do que isso e ninguém se lembrará deles.
 OKRs - Exemplos
Objetivo 1: Oferecer uma experiência incrível de
suporte ao cliente
Resultados-chave:
KR 1: Implementar um novo software de apoio ao
cliente
KR 2: Ter um tempo médio de resolução de
problemas menor que 24 horas
KR 3: Reduzir a abertura de tickets/chamados em
10%
Objetivo 2: Construir uma cultura de engajamento
dos colaboradores
Resultados-chave:
KR 1: Atingir nota 9 no índice de engajamento
KR 2: Garantir que todos os colaboradores recebam
ao menos 3 feedbacks
KR 3: Realizar 5 atividades filantrópicas sugeridas
pelos funcionários
 OKRs - Metodologia
A grande diferença para os métodos tradicionais? OKRs são frequentemente
definidos, medidos e reavaliados – geralmente trimestralmente.
OKR existe para criar o alinhamento. O objetivo é garantir que todos andem na
mesma direção, com prioridades claras, em um ritmo constante.
O conceito original da OKR veio da Intel e se espalhou para outras empresas do Vale
do Silício. O Google aprovou o OKR em 1999, durante seu primeiro ano. Ele apoiou o
crescimento do Google de 40 funcionários para mais de 60.000 hoje.
Além do Google, outras empresas usam OKR, incluindo Spotify, Twitter, LinkedIn e
Airbnb.
Mas OKR não é apenas para empresas digitais. Walmart, Target, VivaReal, Locaweb e
Softplan também estão usando OKR.
Exercício 6: Indicadores Estratégicos
Usando a folha de exercício definir um objetivo e indicador
para cada perspectiva:

1. Sustentabilidade (eficiência, eficácia e efetividade)

2. Clientes: Cidadão/Sociedade
3. Processos
4. Aprendizado (pessoas e informações)
Exercício 7: Painel de Indicadores
Consolidar os indicadores criados nos exercícios
anteriores, escolhendo os mais relevantes a
serem medidos na sua unidade:

1. Estratégicos (Exerc. 6)
2. Relacionados aos requisitos das partes
interessadas (Exerc. 3)
3. De processos/operacionais (Exerc. 5)
OBRIGADO POR SUA PARTICIPAÇÃO!
Dúvidas:

 Claudia Duarte dos Anjos – 48 999331331

 e-mail: claudia@actadc.com.br