TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA

INGENIERÍA INDUSTRIAL
MANTENIEMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL
PRÁCTICA
TPM GESTION TEMPRANA DEL
EQUIPO

EQUIPO 6
ALCAZAR VELÁZQUEZ BRAULIO.
CÁRCAMO NOLASCO STEPHANY
GUADALUPE.
HERNÁNDEZ FLORES HUGO
VENTEÑO DE JESÚS CHRISTIAN
 Gestión temprana del equipo
Este es un poderoso pilar TPM destinado a prevenir los problemas que se pueden
presentar en equipos, maquinaria, productos o proyectos, desde las fases de diseño
y desarrollo. En TPM se emplea para identificar y prevenir problemas potenciales
que una empresa puede encontrar cuando se va a comprar, instalar y poner en
marcha una máquina o proceso, o cuando una empresa está planificando la
introducción de un nuevo producto al mercado.
Este pilar TPM se puede aplicar a proyectos de infraestructura, desarrollo de
sistemas de información o innovación de nuevos procesos empresariales.
Habitualmente el Control Inicial cubre los siguientes campos: Desarrollo de
productos: además de desarrollar productos atractivos los fabricantes deben
proyectar productos fáciles de fabricar, reduciendo los costos de producción,
facilitando la automatización, acortando los plazos de desarrollo y producción,
estabilizando la calidad. Ingeniería de Producción:
La ingeniera de producción debe generar nuevos métodos para construir equipos
que sean flexibles para fabricar económicamente una diversidad de modelos de
productos. Tecnología de fabricación: Se necesita una buena base tecnológica para
el desarrollar procesos de fabricación más automáticos. Sofisticados y avanzados.
Por tanto las empresas forman un staff de ingenieros altamente cualificados.1 Bajo
esta visual, podemos definir el Pilar de Gestión Temprana y Control Inicial como el
proceso encargado de establecer paso a paso el desarrollo de productos, tecnología
de fabricación e ingeniería de producción.
Los objetivos de este pilar son:
• Aumentar la eficiencia del desarrollo de nuevos productos y de inversiones de
equipo.
• Reducir los tiempos de aplicación de nuevos cambios tecnológicos
• Lograr arranques verticales
Teniendo claro la definición del pilar y sus objetivos, démosle una mirada a su
sistema de gestión, consta de cuatro pasos que son:
El paso 1, Investigar y analizar la situación existente, pretende tomar experiencias
pasadas e identificar los puntos problemas, ó, inconveniencias de los proyectos en
cada una de sus fases, para ello se utiliza un gráfico de flujo de trabajo actual, luego,
se plantea posibles soluciones.
El pasó 2, Establecer un sistema de gestión temprana, con la información
encontrada en el paso 1, se crea un nuevo sistema, para ello se investiga y
esquematiza la estructura básica del sistema de gestión temprana requerido. De
igual manera se crea un sistema de información, denominado MP, que tiene como
objetivo acumular información acerca de los puntos débiles de los diseños de
equipos, procesos ó desarrollos, para luego ser utilizados en futuros proyectos.
El paso 3, Depurar el nuevo sistema y facilitar formación, el nuevo sistema se coloca
en práctica por medio de diversos proyectos modelo, y se evalúa el grado de
comprensión del personal, la eficiencia con la que se usan las técnicas, la eficiencia
de las retroalimentaciones, estos permite modificar el sistema y sus estándares o
documentos.
El pasó 4, Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de acción, en este paso se
optimiza el Costo del Ciclo de Vida y se intensifica el uso de la información MP y se
estudian cada uno de los indicadores establecidos para poder así mejorar las
condiciones del sistema y lograr un arranque vertical

Recogida y empleo de datos de prevención del mantenimiento

El Japan Institute of Plant Maintenance define la prevención del mantenimiento
(MP) como el uso de la más avanzada tecnología y datos cuando se planifica o
construye un nuevo equipo para promover una mayor fiabilidad, mantenibilidad,
economía, operabilidad y seguridad, al mismo tiempo se minimizan los costos del
mantenimiento y las pérdidas relacionadas con el deterioro. MP significa fabricar
equipos diseñados desde el principio para un mantenimiento fácil y una operación
libre de problemas.
Las actividades MP ayudan a prevenir problemas durante el control de la fase de
depuración, el mejor enfoque es evitar la compra de tecnología desarrollada por los
ingenieros de otras empresas, y en vez de esto, desarrollar los equipos
internamente. Esto tiene dos ventajas: en primer lugar la acumulación de tecnología
producida a lo largo de los años por los propios ingenieros de producción, diseño y
mantenimiento y en segundo lugar, la utilización de las lecciones de los éxitos y
fallos internos. AMS ha desarrollado una metodología de gestión de proyectos bajo
el concepto de Control Inicial TPM. Esta metodología se puede aplicar al desarrollo
de proyectos de infraestructura, sistemas de información, nuevos productos y
nuevos procesos. El Control Inicial puede estar acompañado con métodos
poderosos como QFD o despliegue de la función de calidad, métodos Taguchi para
la optimización de parámetros o metodologías de desarrollo avanzadas como
“Design for Six Sigma. (artículos publicados/control inicial)

Perspectiva general de la gestión temprana del equipo.

Ahora que muchos de los productos fabricados por las empresas japonesas lideres
han llegado a un estado de madurez, estas empresas se esfuerzan para responder
a las necesidades de un mercado maduro y estable,
Mientras tanto, nuevos factores de entorno, tales como el efecto perturbador de la
elevada cotización del yen sobre las exportaciones japonesas y el desafio que
plantea los nuevos países industriales (NIEs), hacen crecientemente difícil a las
corporaciones japonesas rentables.
 Primero, esta cambiando el cuadro general del desarrollo de productos: el
desarrollo de productos se esta polarizando por una parte en productos
altamente sofisticados, de elevado precio, y por otra en productos de bajo
precio.
La necesidad de ambas clases incrementa considerablemente el numero de
modelos distintos. Al mismo tiempo, las empresas diversifican sus actividades bien
en cuanto a productos diferentes o bien en cuanto a áreas, o ambas cosas.
 Segundo, muchas empresas industriales se ven forzadas a establecer
fabricas en el extranjero para conseguir costes horarios de personal similares
a los de sus competidores NIE.
 Tercero, estos cambios de ritmo rápido requieren igualmente respuestas
vivaces. Las empresas que se rezagan incluso un poco respecto al ritmo del
cambio del entorno económicamente pueden fácilmente perder
competitividad en el mercado.
Por otro lado, como un factor cada vez mas importantes de la competitividad es el
tiempo, las empresas necesitan acelerar sus análisis de las condiciones corrientes
para poder dar respuestas mas eficaces en cuanto a este factor.

Temas técnicos
 Desarrollo de productos. Además de desarrollar productos atractivos, los
fabricantes deben proyectar productos fáciles de fabricar, reduciendo los
costes de producción, facilitando la automatización, acortando los plazos de
desarrollo y producción, estabilizando la calidad y facilitando la producción
en el extranjero. Cuando las empresas siguen una política de proyectos de
producto solo y estrictamente dirigida por el mercado (que en todo caso es
un factor esencial), los productos se fabrican con mayores dificultades, su
calidad será menos estable, será difícil lograr la reducción de los costes, y la
expansión hacia el extranjero será problemática.
 Ingeniería de producción. La ingeniería de producción del futuro debe
generar nuevos métodos para construir equipos que sean suficientemente
flexibles para fabricar económicamente una diversidad de modelos de
productos. Deben también incorporar una automatización de bajo coste,
costes óptimos del ciclo de vida del equipo, mayor precisión y diseños mas
detallados e innovadores.
  Tecnología de la fabricación. Las empresas necesitan una buena base
tecnológica para desarrollar procesos de fabricación mas automáticos,
sofisticados y avanzados, y deben asegurar un flujo consistente de
retroalimentación sobre los problemas que surjan referentes a proyectos y
tecnología. Esto no puede hacerse por los operarios de los equipos,
cualquiera sea su nivel de formación. Por lo tanto, las empresas deben formar
un staff de ingenieros altamente cualificados en áreas cruciales de alta
tecnología.
Este sugiere que las futuras actividades de desarrollo del Mantenimiento Productivo
Total (TPM) deben tener la suficiente amplitud como para clarificar y resolver temas
sustanciales relacionados con el proyecto de productos, ingeniería de producción,
y fabricación. Puede ser difícil tener una buena visión de cómo hacer mejoras
sustanciales en el área estricta de las operaciones de fabrica que faciliten responder
eficazmente a los problemas de entorno que hemos señalado.

Perspectivas del TPM

Las empresas que deseen sobrevivir en el entorno actual altamente competitivo
deben considerar la necesidad de conseguir una elevada calidad, costes mas bajos,
y una investigación y desarrollo (R & D) mas eficaz y viva.
Un modo es llevar el desarrollo del TPM mas allá de las fronteras de los programas
específicos de una división concreta propuestos en Programa de desarrollo del
TPM*(p.e., para las divisiones de producción y mantenimiento), para dar un gran
énfasis a las contribuciones potenciales del TPM en los departamentos de
ingeniería, para el desarrollo de proyectos de producto por una parte y de equipos
de fabrica por otra.

Gestión temprana del equipo: Temas y métodos básicos

Antes de considerar los métodos y temas de la gestión temprana del equipo, la
dirección de las instalaciones debe considerar una cuestión mas fundamental.
El equipo es cada vez mas un ingrediente esencial de la competitividad.
Los avances en la automatización y la electrónica están convirtiendo a los equipos
en un factor mas decisivo para la determinación de la calidad del producto, volumen
y coste. Los equipos deben ser flexibles para responder ante los cambios abruptos
en la demanda del mercado y al mismo tiempo suficientemente especializados para
ayudar a la empresa a permanecer competitiva.

Figura 1. Posición de la gestión temprana del equipo en el TPM

Cinco condiciones para la gestión temprana del equipo

Las siguientes condiciones básicas para los equipos de fabrica del futuro no se
relacionan con los diversos requerimientos planteados por los factores de entorno
emergentes:
 Desarrollo
  Fiabilidad
 Economía
 Disponibilidad
 Mantenibilidad

Desarrollo.
La demanda de la calidad más elevada y la creciente competencia de precios están
creando nuevas necesidades relacionadas con el desarrollo de equipos y
fabricación. Actualmente, una R & D fuerte es un componente clave de la
competitividad empresarial. La verdadera competitividad surge de las sinergias
creadas por la combinación de la capacidad de desarrollo de productos y el riguroso
desarrollo de equipos y métodos de fabricación para producir productos de alta
calidad a bajo coste.

Fiabilidad
El equipo del futuro contendrá novedades en muchos aspectos. Sin embargo, como
regla general mas novedades implican menos fiabilidad. Los nuevos equipos que
son solo ligeramente diferentes de los modelos antiguos pueden beneficiarse de la
incorporación de algunas tecnologías muy ensayadas que integran una elevada
fiabilidad. Sin embargo, los proyectos de equipos sustancialmente nuevos casi por
definición suelen incluir mecanismos experimentales o tecnologías que es probable
que requieran de alguna depuración después de la instalación y la puesta en
marcha. La naturaleza experimental del nuevo equipo es precisamente lo que hace
mucho mas probables los problemas posteriores a la instalación.
El desafío es crear equipos radicalmente nuevos mientras se estiman fiablemente
por anticipado los problemas que pueden ocurrir y se emplean métodos de
evaluación preliminares para evitar su ocurrencia.

Economía
Las empresas industriales utilizan los equipos de fabricar productos que puedan
venderse con beneficio. Este principio de economía industrial es el mismo en todos
el mundo y no puede obviarse. Por ejemplo, algunos equipos nuevos pueden
fabricar productos con una elevada fiabilidad. Sin embargo, si los costes de
fabricación correspondientes son extremadamente elevados, el equipo no será
rentable, y es probable que termine como desecho.
El equipo debe ser barato no solo en cuanto a sus costes iniciales (costes de
compra, fabricación, etc.), sino también en cuanto a sus costes de funcionamiento
(gastos de operación y reparación, etc.). Esto nos lleva al concepto clave del coste
del ciclo de vida (LCC) que combina los costes iniciales y los de funcionamiento. La
función de los proyectistas de equipo industrial es desarrollar y proyectar equipos
con los costes del ciclo de vida mas bajos posibles.

Disponibilidad
La disponibilidad puede definirse como la proporción, en un periodo de tiempo dado,
entre los equipos plenamente funcionales y los que están en reparación o
preparación. Para la mayoría de los equipos, los tres obstáculos principales para la
disponibilidad son:
 Averías
 Tiempo de para para mantenimiento
 Preparación y cambios de útiles
El primer obstáculo es un tema de fiabilidad y el segundo el aspecto de la
mantenibilidad.
Los proyectos para la flexibilidad buscan evitar los obstáculos de la disponibilidad,
incluyendo los resultantes de la diversificación de productos y de los rendimientos
variables. Los proyectos de equipos deben acomodar flexiblemente los cambios del
entorno de negocios así como los de las operaciones internas de la empresa.

Mantenibilidad.
El equipo mantenible no se avería fácilmente y es de reparación fácil cuando se
producen problemas de mantenimiento. Los requerimientos segundo, tercero y
cuarto (fiabilidad, economía y disponibilidad) requieren todos ellos el apoyo de una
mantenimiento apropiado. Sin, embargo, gastar mucho dinero en mantenimiento
tiene un efecto adverse en el requerimiento de disponibilidad.
Generalmente, la mantenibilidad requiere un balance entre dos clases de costes.
Por un lado debemos reforzar el mantenimiento preventivo para minimizar los costes
de las perdidas relacionadas con las paradas y tiempos muertos del equipo. Por otro
lado, no podemos elevar demasiado los costes de inversiones de apoyo al
mantenimiento preventivo.
La mejora de la mantenibilidad debe impedir los aumentos de costes en ambos
lados del anterior punto de balance.

Objetivos de la gestión temprana del equipo

La gestión temprana del equipo tiene tres objetivos principales:
 El primero es satisfacer el 100% de los valores de las características de
calidad solicitadas por los diseñadores del producto. Para lograr esto,
debemos definir e integrar la calidad del proceso en la fase de planificación
de este y después proyectar equipos que sean capaces de facilitar el 100%
de la calidad de dicho proceso.
 El segundo objetivo es asegurar que la capacidad de producción planificada
se basa en el plan de costes de producto que incluye objetivos para los
costes iniciales y de operación de cada proceso involucrado. Se debe
conocer exactamente lo que se requiere del equipo y estar en disposición de
facilitar el equipo menos costoso que satisfaga el 100% de los requerimientos
con el coste mas bajo posible.
 El tercer objetivo es llegar a instalar un equipo que funcione fiablemente de
modo que los productos puedan entregarse de acuerdo con el programa,
mientras el equipo esta libre de problemas iniciales.

Proyectos para costes de ciclo de vida

Hasta una época reciente, la mayoría de los diseñadores daban un énfasis mayor a
los costes iniciales del equipo (costes de proyecto, fabricación e instalación) que a
los costes de funcionamiento. Pero, conforme se ha comprobado el aumento de
escala de los costes de operación, esta aumentando el numero de diseñadores que
piensan en función del coste total o coste del ciclo de vida (LCC). Han aprendido
que la ruta mas segura para la rentabilidad es minimizar el LCC. Un proyecto LCC
se orienta a proyectar equipos que minimicen los costes del ciclo total de vida del
equipo.
Hay cuatro estrategias principales para los proyectos LCC, cada una de ellas
orientada hacia diferentes características del equipo o condiciones de entorno.
 Proyectos con coste inicial mínimo (IC)
 Proyectos con coste de operación mínimo (RC)
 Diseño para reducción IC-RC
 Proyectos LCC en condiciones inciertas.

Proyectos para flexibilidad

Proyectar para flexibilidad significa diseñar equipos que puedan acomodarse a
cambios en el sistema de producción hechos en respuesta a fluctuaciones en el
entorno económico sin que sean necesarias inversiones de gran calado en equipos
nuevos o adicionales. Para proyectar con este concepto hay tres enfoques
principales:
 Volúmenes de producción variables
 Modelos de producto diversos
 Modelos sucesivos

Los proyectos para la flexibilidad es un entorno de modelos sucesivos resumen que

hay que tener presentes estos tipos de cambio cuando se proyectan equipos de
modo que estos puedan aceptar una amplia gama de especificaciones de productos
sin requerir modificaciones extensas i expansiones.

Mejora de la tecnología de producción y de los métodos de fabricación

Las tecnologías de producción especificas quedan fuera del perfil de este libro, sin
embargo, los temas que acabamos de mencionar solo pueden resolverse mediante
el empleo de una tecnología consistente. Para satisfacer estas necesidades, los
proyectistas de equipos deben tener un gran conocimiento de las necesidades
vigentes del mercado y de la fabrica, y de los avances tecnológicos mientras
trabajan diariamente en el progreso de la R&D propia de su empresa. Estas son
algunas necesidades de la R&D:
 Aplicaciones de nuevos materiales, tales como nuevos compuestos
metálicos y cerámicos.
 Aplicaciones de tecnología mecánica fina tales como los LSI y proceso con
laser.
 Aplicaciones de los ordenadores, tales como el CAD, CAM, sistemas
expertos, y CIM.
 Tecnologías de automatización y relacionadas con el auto – diagnostico.
 Tecnologías de medición y control para una elevada fiabilidad.

Establecimiento de la misión del diseño de equipos

Antes de proyectar los equipos y métodos de fabricación, los diseñadores deben
tener o establecer objetivos cuantitativos claros, y después preparar y adoptar un
plan especifico para lograr esos objetivos. Las actividades de diseño de equipos
serán el trabajo necesario para poner en practica una misión con objetivos
específicos. Los temas principales de esta misión serán los métodos para integrar
calidad en el proceso y para controlar los costes, (en términos de LCC). Después
de establecer objetivos de calidad y costes, inevitablemente habrá que superar
numerosos obstáculos para alcanzar las metas. La clave es comenzar con un idea
clara de los temas técnicos involucrados. El establecimiento de objetivos es inútil a
menos de que este acompañado por una planificación cuidadosa.

Evaluación preliminar
Después de considerar lo anterior llega el momento d empezar en estudio técnico
de los métodos de fabricación y especificaciones del equipo que se necesitaran para
cumplir la misión del proyecto. En este punto, los errores o el estudio insuficiente
tendrán mas tarde un gran efecto negativo. En esta fase, deben se pronosticadas
alrededor del 80% de los costes del ciclo de vida.
Para lograr la misión del diseño, hay que hacer una cuidadosa evaluación
(revisando el diseño) de los métodos de fabricación y las especificaciones del
equipo decididas hasta ahora, identificar cualesquiera problemas aparentes, y
revisar esos métodos y especificaciones si es necesario. El mejor modo para hacer
esto es descomponer la evaluación preliminar en dos fases: una para los métodos
de fabricación y otra para las especificaciones del equipo.

Gestión paso a paso

Una vez determinado un conjunto de métodos de fabricación y especificaciones de
equipos al comienzo del proyecto, no se puede perder el control de la gestión
temprana del equipo. Para ello, se realizara en cada paso una cuidadosa
erradicación de deficiencias, revisando los métodos de fabricación y
especificaciones del equipo hasta el momento de las operaciones iniciales
posteriores al la instalación.

Recoger y usar datos de prevención del mantenimiento (MP)

Cuando se proyecta y desarrolla equipo nuevo, no puede pasarse por alto la
necesidad de recoger y usar datos concernientes a equipos anteriores. Se estudian
las mejoras que sugieren los equipos de la planta y, si es posible, se incorporan
todas las mejoras esenciales en los nuevos proyectos. Este proceso de
retroalimentación puede ser difícil si los operarios y el staff de mantenimiento tienen
un contacto diario escaso con los proyectistas. Por tanto, es inexcusable educar a
ambos grupos de personas sobre la necesidad de mantener una estrecha
colaboración para reforzar la tecnología de la empresa.

Los fallos de los ingenieros: La ergonomía del equipo y la edificación de costes

Los proyectistas de equipos deben evitar caer en dos fallos típicos a lo largo del
procedimiento de la gestión temprana del equipo: malentender o pasar por alto los
temas de ergonomía y economía que salen a la luz durante las fases de diseño y
desarrollo.

Diseños de equipos y orientación a sistemas (ergonomía)

El proyecto del equipo visible (el “hardware”) no debe de ser el compromiso principal
del diseño durante la gestión temprana del equipo. Lanzarse a proyectar
prematuramente solamente produce equipos que integran costes elevados y una
baja fiabilidad.
La orientación a sistemas significa diseñar cada proceso como si fuese un sistema
en si mismo.

proceso de producción
figura 2. Modelo de sistema del proceso de producción.

 I designa a los materiales que son input en el proceso.

  indica los artículos procesados que son output del proceso
El proceso incluye una función que convierte el input en output. Esta función
consiste en operarios (Mn), maquinas (Mc), y mediciones (mt) que conectan el input
y el output.
Las operaciones de medición (Mt) cuantifican los diversos elementos que configuran
el proceso y también controlan las condiciones interrelacionadas de estos
elementos (tanto en procesos manuales como automáticos).
El sistema del proceso debe satisfacer los siguientes cuatro requerimientos.
 1. Objeto. El objeto (meta) del proceso es la producción de una output (O).
Por ejemplo, deben cuantificarse los estándares de calidad del proceso y el
output producido en función del tiempo.
 2. Función. La función del proceso es convertir las características iniciales de
cada pieza de trabajo (input I) en características de output procesado.
 3. Elementos. Los cinco elementos del proceso son input (I), output (O),
operarios (Mn), maquinas (Mc), y mediciones (Mt).
 4. Relaciones (entre elementos). las relaciones entre los elementos incluyen
las existencias entre datos de mediciones y las acciones basadas en esos
datos.
En resumen, hay que definir claramente la función de la maquina y el diseño que
apoya esta función mediante mediciones (Mt); hay que definir también
cuidadosamente el papel de los operarios (Mn) en la ejecución de la función global
del proceso. Finalmente, debemos asegurar que estas funciones y acciones de
trabajo se asignan de modo que las maquinas realicen las que ellas hacen mejor y
las personas asimismo lo que ellas pueden hacer mejor.
Un ejemplo simple que ilustra este punto es un proceso en el que una pieza se
reviste de cola de una pistola. Para asegurar las especificaciones de calidad del
revestimiento de cola mostrado en la figura.
Se organiza la función del elemento Mc (el sistema de auto suministro de cola que
incluye la pistola, la bomba y el tubo flexible) considerando el ratio de flujo por unidad
de tiempo.
Se organiza la función del elemento Mn (la persona que se opera la pistola para
revestir con la cola la pieza) de modo que las descargas de la pistola se hagan en
los puntos especificados y se mantenga un patrón estable de flujo.

Figura 3. Ejemplo: Proceso de revestimiento con spray

Todo debería proceder regularmente, pero no es tan fácil como parece.

De hecho, esta organización del proceso contiene dos errores fundamentales.
Primero, al función del elemento Mc de asegurar una tasa estable de flujo no puede
hacerse fiablemente a menos de que se controle la temperatura de la cola (para
controlar la característica de adhesividad de la cola).
Segundo, mantener con precisión una velocidad y una pauta de acción estable,
como exige la figura, esta mas allá de la capacidad de un operario.
Por lo tanto, este ejemplo es un caso típico en el que diseño de la operación no
asegura la precisión y estabilidad del sistema del proceso. La presión exige que la
función del sistema no se deteriore en ningún momento.

Diseño de equipos y economía

Ningún proyectista de equipos e instalaciones puede perder de vista los principios
de la economía. El equipo debe proyectarse para ayudar a maximizar la rentabilidad
de la empresa. La búsqueda de economía en los proyectos de quipos incluye las
tres estrategias siguiente:
 Establecimiento de metas de coste. Se establecen metas de costes para los
equipos (LCC) basándose en un margen apropiado de beneficios.
  Preparar un plan de proyecto. El primer plan de diseño orientado a metas
será mas eficaz cuando los parámetros de costes se aplican mas delante a
un nuevo y mejor plan de diseño.
Seleccionar la propuesta mas económica. Por supuesto, se seleccionara la
propuesta de equipo que ofrezca la mayor economía.

Búsqueda precisa y persistente de la economía.

Hay varios modos de evaluación de la economía de las inversiones en equipos,
pero, con todo, sigue siento fácil cometer errores en la aplicación de estos métodos.
Por ejemplo, ¿cómo puede utilizarse el concepto LCC para determinar la eficacia
global en cuanto a costes?. La eficacia en cuanto a costes puede expresarse como
indica la siguiente ecuación:
𝑆𝐸(𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎)
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 =
𝐿𝐶𝐶

la eficacia del sistema es una medida del output global del sistema que es una
función de las metas de diseño logradas, del rendimiento medio de producción
anual, de la disponibilidad, etc., elementos sobre los que inciden las inversiones y
costes cuyo agregado constituye el LCC. La siguiente tabla muestra los valores SE
y LCC para los propuestos (A y B).

Eficacia del sistema Costes del ciclo de vida

(SE) (LCC)
Propuesta A 600 300
Propuesta B 700 500

Podemos determinar el valor de la eficacia de costes (CE) para cada propuesta con
los siguientes sencillos cálculos:
600
𝐶𝐸𝐴 = = 2.0
300
700
𝐶𝐸𝐴 = = 1.4
500
los valores CE anteriores sugieren que la propuesta A´ es la mejor. Compararemos
las propuestas otra vez desde la perspectiva de la ingeniería económica. Como
podemos ver la propuesta B incluye 200 puntos mas como inversión adicional (un
LCC 200 puntos mayor), y solamente añade 100 puntos mas que la propuestas A
al valor de la SE. Esto significa que la eficacia de costes de estas magnitudes
marginales es:
100
𝐶𝐸𝐵 = = 0.5
200
Ambos planes (el plan B y el plan compuesto por el agregado de A mas B´)
conseguirían (de ser factibles prácticamente) un valor SE de 100 puntos igual para
los dos, con 200 puntos de inversiones. Sin embargo, si la receptora de los 200
puntos de inversión (que son la diferencia entre las propuestas A y B) fuese la
propuestas C, consistente en medidas de aseguramiento de la calidad a incorporar
a la propuesta A, que producirían un valor de SE adicional de 40 puntos, tendríamos:
40
𝐶𝐸𝐶 = = 2.2
200
y para la nueva A (que titularemos A´):
640
𝐶𝐸𝐴´ = = 1.28
500
lo que haría que la propuesta B fuese la mejor inversión.

figura 4. Comparación basada en principios de ingeniería económica.

Otros criterios de evaluación, tales como el periodo de recuperación de las
inversiones y el ratio de rentabilidad de las inversiones, no son realmente criterios
de comparación económica. Son mas bien mediciones de la seguridad de las
inversiones.
Es mas fácil cometer errores al evaluar la economía de las propuestas de diseños
de quipos. Se requieren datos precisos y una solida compresión de la logia y
principios de las comparaciones económicas entre propuestas de diseños.
El método mas eficaz para evaluar la economía de diseños de equipos es el método
de ingeniera económica descrito. Este método es una propuesta del Dr. Shizuo
Senju.

PRODUCTOS AMISTOSOS CON LA FÁBRICA

Un producto “amistoso” con la fábrica es, simplemente, un producto fácil de producir.

En otras palabras se fabrica en condiciones seguras mediante métodos de
producción de bajo coste y operaciones manuales o mecánicas simples. Los
criterios establecidos incluyen el proceso y ensambles fáciles, estándares que sean
fáciles de cumplir, y fijaciones y mecanizados fáciles. Otros aspectos considerados
son prevenir y evitar con las partículas y virutas del mecanizado afecten a las piezas,
evitar errores y defectos generados por las maquinas, y promover una
automatización fácil.

CINCO MEDIDAS PARA CREAR PRODUCTOS “AMISTOSOS” CON LA

FÁBRICA

Son necesarias cinco medidas para proyectar y desarrollar productos “amistosos”

para la fábrica. Primero investigar e identificar los problemas y productos actuales
plantea a la fabricación. Las soluciones a estos problemas se incorporan a los
diseños de nuevos productos mediante el siguiente procedimiento:
 Recogiendo y explorando los datos referentes a los productos corrientes.
 Analizando los procesos de producción utilizados en los productos corrientes
para descubrir y resolver las dificultades de fabricación.
En segundo lugar, hay que realizar revisiones de los diseños en cada fase, desde
la conceptualización del producto hasta la fabricación del prototipo, las operaciones
del test, y la evaluación de todo ellos con el fin de resolver cualesquiera problemas
y determinar soluciones que puedan incorporarse a los nuevos productos. Para
esto,
Se analizan los procesos de producción planificados para fabricar los nuevos
productos con el fin de descubrir y resolver las dificultades del proceso.
Durante las revisiones del diseño de nuevos productos se investigan los riesgos de
producción de defectos y las formas de reducir estos riesgos.
Se estudian las soluciones para los problemas de producción en masa identificados
durante las fases de prototipo, test y evaluación.

ESTUDIO DE CASO: REVISION DE DISEÑO DE CUBIERTAS DE CIERRE

(FORD MOTOR COMPANY).

En un esfuerzo para crear en el departamento de proyectos una mayor

preocupación por las necesidades y problemas de la fabricación, Ford formo un
grupo avanzado compuesto de ingenieros de diseño e ingenieros de producción.
Este grupo investigo nuevos procesos de fabricación que promovieron una calidad
más elevada, el desarrollo de diseños adaptados a estos nuevos procesos.
La figura muestra el diseño para el montaje de cubiertas de tapas de cubierta de
válvulas. Este diseño incorpora un cierre integrado para facilitarla automatización,
con los que se logró un 70 por ciento de reducción en los costes de fabricación, y
un ahorro del 20 por ciento en los costes de materiales.

Figura. Revisión de diseño de tapas de válvulas

ESTUDIO DE CASO: ESTANDARIZACIÓN DE PIEZAS Y REVISIÓN DEL

MÉTODO DE FABRICACIÓN PARA LA AUTOMATIZACIÓN MÁS FÁCIL
(HITACHI).
En una línea de producción altamente automatizada de la planta Mito de Hitachi
(Katsuta, Prefectura Ibaraki), se producen paneles decorativos para elevadores
estándares sin casi intervención de operarios. En este ejemplo típico de producción
de amplia variedad y pequeños lotes, los paneles decorativos se producen en 335
tamaños diferentes y en varios colores para cada tamaño, lo que implica una casi
implacable variedad de combinaciones de tamaño/ color.
Los proyectistas automatizaron el proceso de cambio de útiles para la pintura.
Automatizaron también los procesos relacionados con los cambios en los tamaños
del panel y siempre, que fue posible, las piezas tales como accesorios y
abrazaderas. Este concepto de diseño combinaba una mayor variedad de productos
(paneles decorativos), para adaptarlos a las demandas de los clientes, con una
menor variedad de piezas, consiguiéndose así una producción más fácil y barata.

Figura. Configuración de paneles de elevadoras.

Figura. Proceso de ensamble de panel

DEL DISEÑO Y DESARROLLO DE EQUIPOS DAL DISEÑO Y DESARROLLO

DE PRODUCTOS.
Generalmente, una vez que el diseño del producto está cerca de su forma final, es
cuando da comienzo al proceso de diseño de los equipos y planificación del
proceso, de modo que hay poca o ninguna oportunidad para que los diseñadores
del producto consideren las ideas de los proyectistas de los equipos. Como
resultado, estas ideas no se reflejan en las fases del test del prototipo o series de
prueba.
Tabla. Tabla de análisis de procesos de producto actual.
Es difícil revisar los diseños del producto cuando la acción de retroalimentación se
ejerce en un momento tan tardío del proceso. Sin embargo, es posible incidir con
ideas de los proyectistas de equipos en una fase temprana del proceso de diseño y
desarrollo de productos, y este input puede ser sumamente eficaz para incluir en el
diseño del producto de ideas que faciliten la eficiencia de la producción y reduzcan
sus costes.
La figura incluye dos gráficos. Uno muestra el número de propuestas enviadas por
el departamento de diseño de producto en diferentes fases del desarrollo de
productos. El otro muestra el tipo de propuestas realizadas. Como puede verse en
los gráficos, las propuestas referentes a nuevos productos tienden a producirse en
las fases más tempranas, mientras las referentes a los productos actuales son
menos frecuentes en las de prototipo y evaluación.
La siguiente figura muestra que se hacen menos propuestas para los productos
actuales más antiguos que para los productos actuales más recientes; por otro lado,
el número de propuestas adoptadas tiene un incremento menor que el número de
propuestas. La figura separa asimismo las propuestas en diferentes categorías. Las
descomposiciones de las propuestas no adoptadas según sus causas, muestran
que las propuestas cuyas expectativas consistían reducir sustancialmente los
gastos del equipo eran frecuentemente abandonadas como consecuencia de
restricciones de la estructura del producto por concepto del diseño, o por el retraso
de la propuesta.

Figura. Numero de propuestas del departamento de producción al departamento

de diseño

Las propuestas adoptadas contenían mayormente pequeñas mejoras, sobre

cuestiones relativamente secundarias, tales como la operabilidad. De acuerdo con
la descomposición de los contenidos de las propuestas mostrando en la figura
anterior, muchas de las propuestas relativas a conceptos de diseño trataban
principalmente temas de calidad, coste y operabilidad y eran mucho más numerosas
para los nuevos productos que para los actuales. Por tanto, para obtener el máximo
beneficio de la gestión temprana del equipo, hay que estudiar los métodos de
fabricación, los conceptos de las maquinas e instalaciones, y otros aspectos clave
en las primeras fases del diseño y desarrollo del producto, cuando hay un amplio
margen para la modificación.
Por las siguientes razones, el trabajo debe empezar en una fase temprana del
diseño y desarrollo del producto. Primera, desde la perspectiva del trabajo de diseño
y desarrollo será difícil hacer modificaciones en el producto una vez que el
desarrollo será difícil hacer modificaciones en el producto una vez que el desarrollo
de este haya rendido resultados concretos. El diseño y desarrollo del producto debe
realizarse simultáneamente con el diseño de los métodos de fabricación y de los
equipos.
Segunda, desde la perspectiva de crear diseños de productos más atractivos, puede
ser difícil desarrollar productos originales utilizando una óptica de diseño basada en
los equipos y métodos de fabricación existentes. Consecuentemente, la
coordinación entre los departamentos de diseño y desarrollo de equipos y productos
debe ponerse en práctica en una fase temprana, antes de que el diseño del producto
empiece a adquirir un perfil firme, de modo que haya todavía suficiente holgura en
el proceso de desarrollo de métodos de fabricación y diseños de equipos.

Figura. Actividades de reducción de costes en el diseño convencional de

productos.

DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS CON BASE A LAS CONDICIONES

ACTUALES.
En esta fase, se deben analizar las condiciones actuales y particularmente las que
obstruyen o dificultan el proceso de los productos, y los hallazgos se retroalimentan
al departamento de diseño de productos conformando una “lista de peticiones para
el diseño de productos”. En otras palabras, el departamento de diseño de
instalaciones y equipos solicita al diseño de productos que tengan en cuenta y
satisfaga el mayor número posible de peticiones de esta lista a desarrollar la nueva
generación de productos.

CAMBIOS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO PARA PODER APLICAR

MÉTODOS DE FABRICACION ECONÓMICOS.

Generalmente, no se realiza mucha investigación sobre la ingeniería de la

producción en la base de conceptualización del producto y, de este modo, no están
claros en esta fase los métodos de fabricación que se utilizaran. A menudo, lo que
sucede es que simplemente se asume que se usaran los métodos de fabricación
actuales para el producto que se diseña. Pero, conforme los productos adquieren
complejidad y se sofistican, puede esperarse que sea más difícil y costoso
producirlos usando el equipo actual.
En la fase de conceptualización del producto, el departamento de diseño de
instalaciones y equipos tiene aún margen para investigar diversos métodos de
fabricación y seleccionar los que aparezcan más fiables y económicos.
NUEVOS MÉTODOS DE FABRICACIÓN PARA ASEGURAR LA FLEXIBILIDAD
DEL DISEÑO DEL PRODUCTO.

Los temas más importantes para el departamento de desarrollo de productos son

las necesidades del mercado y desarrollo de productos con fuerte atractivo. Para
apoyar los esfuerzos del departamento de desarrollo de productos, los diseñadores
del equipo no deben imponer a los diseñadores del producto, restricciones
derivadas de los métodos de fabricación.
SOLICITUDES DE MODIFICACIÓN DEL DISEÑO DEL PRODUCTO (EN LA
FASE DE EVALUACIÓN DEL PROTOTIPO Y ENSAYOS).

Como ya hemos señalado, esta es una fase tardía para hacer solicitudes de
modificaciones del diseño de producto, pero una revisión profundad del diseño en
este punto aún puede identificar y corregir pequeños problemas de operabilidad, de
piezas del equipo, y otras pequeñas cuestiones. Por otra parte, es el mejor momento
para determinar los requerimientos de la producción en masa, realizando alguna
serie o series de test del prototipo y evaluando sus resultados, previendo así los
problemas posteriores que pueden surgir más tarde cuando empiece la producción
en masa comercial.
Consecuentemente, en esta fase se deben considerar los siguientes modos de
facilitar las evaluaciones y operaciones del test y predecir los problemas
relacionados con la producción en masa:
 Identificar los requerimientos adicionales para la producción en masa.
  Desarrollar nuevos métodos de evacuación para identificar los problemas
ocultos.
 Hacer un gran uso de materiales estandarizados (tales como las listas de
puntos a verificar) para la revisión del diseño.
 Estudiar las inversiones en equipo y los costes marginales de fabricación, y
seleccionados los temas técnicos relacionados con los costes para satisfacer
el coste planificado del producto final.
 Calcular la capacidad del equipo y seleccionados los temas técnicos a
resolver para promover el output de producción planificado.

ENFOQUE PARA ESTABLECER UNA MISIÓN PARA EL DISEÑO DE

EQUIPOS.

Como hemos mencionado, las tres principales tareas de la misión de los

diseñadores del equipo se refieren a la calidad del proceso, los costes, y la
capacidad de la producción. La tabla ilustra las tres tareas. (Las tareas no tienen
que realizarse de acuerdo con el formato de la tabla).
Procesos. La planificación del proceso (secuencia de procesos) establece de modo
que la producción se acomode y apoye el diseño del producto.
Calidad del proceso. El equipo se diseña para cada uno de los procesos
planificados, y la calidad que se incorpora en cada proceso debe culminar en las
características de calidad deseadas para el producto final.
Consecuentemente, un requerimiento absoluto es que el equipo se diseñe de modo
que provea la calidad y fiabilidad del proceso necesarias para el producto. Los
medios específicos para establecer la calidad del proceso en el diseño de equipo
incluyen generalmente el despliegue de la calidad (QFD), el establecimiento de
estándares de calidad del proceso, el establecimiento de tolerancias, y otros.
Costes iniciales y costes de funcionamiento. Hay que disponerse a trabajar
dentro del rango de los costes iniciales previstos (costos que incluyen los
desembolsos desde la planificación a la instalación de los equipos), asignando una
parte de estos costes a las inversiones en equipo de procesos específicos. Lo
mismo puede decirse respecto a los costes de funcionamiento previstos (los costes
de fabricación inicialmente planificados). Los costes de funcionamiento incluyen los
costes s fijos, tales como los de horas de personal de proceso, y costes
proporcionales o variables, tales como los de materiales.
Las seis grandes pérdidas. Las seis grandes pérdidas principales relacionadas
con equipos incluyen las averías, las preparaciones, cambios útiles y ajustes, las
pequeñas paradas y los tiempos muertos o en vacío, los defectos de proceso, los
trabajadores rehechos, y las pérdidas de los arranques de producción: factores
todos ellos que contribuyen a unos costes de funcionamiento más elevados.
Investigación de los aspectos técnicos del diseño. Después de establecer
valores metas para los elementos descritos, hay que reconocer y organizar los
temas técnicos. En efecto, un valor fijado como objetivo que no esté apoyado por
medidas encaminadas a alcanzarlo, es lo mismo que no tener objetivo alguno.
Cuando se establecen objetivos y se determinan los elementos técnicos
relacionados, tiene sentido utilizar datos de un modelo previo del mismo producto
así campo de productos, procesos, métodos de fabricación, y equipos similares,
como fuente de referencia.

EVALUACIÓN PRELIMINAR (REVISON DE DISEÑO).

Una vez que se establecen la misión y las medidas para cumplimentarla, los pasos
siguientes consisten en proyectar el equipo y finalizar las especificaciones de su
diseño. Naturalmente, las misiones de diseño más ambiciosas son de cumplimiento
más difícil, a menudo, los factores de calidad y de coste entran directamente en
conflicto. Por supuesto, los diseñadores deben proyectar equipos que resuelvan los
problemas creados por los factores en conflicto.
La evaluación preliminar no grata de juzgar si el diseño es bueno o malo. En vez de
esto, de lo que se trata es que los resultados de evaluación guíen el desarrollo del
diseño facilitando una perspectiva más clara de sus directrices y medidas.
Dos pasos de la evaluación preliminar.
Las evaluaciones preliminares deben hacerse de una fase temprana del diseño del
equipo, cuando todavía hay un grado considerable de libertad para hacer
modificaciones. Debe incluir los pasos siguientes, cada uno de ellos orientado a una
meta particular: determinar los métodos de fabricación y las especificaciones del
equipo.
Determinación de métodos de fabricación.
Antes de decidir las especificaciones del equipo, hay que determinar los métodos
de fabricación, teniendo en cuenta que los usados actualmente no son
necesariamente los más apropiados. Por ejemplo, los métodos para unir dos piezas
de chapa de metal incluyen la soldadura, el encolado, el remachado, y la unión con
pernos y tuercas. Solamente dentro de la categoría de soldadura, hay varios
métodos, tales como la soldadura por puntos, la soldadura al arco y la soldadura
laser. Una decisión sobre los métodos de fabricación determina aproximadamente
el 80 por ciento de los costes totales. Por tanto, hay que realizar cuidadosamente
las dos siguientes tipos de evaluaciones preliminares:
 Seleccionar los métodos de fabricación dentro de menú de métodos
disponible.
 Decidir que método de fabricación satisfará mejor la misión del diseño.
Determinación de las especificaciones del equipo.
Una vez que se ha seleccionado el método de fabricación, se pueden determinar
las especificaciones básicas del equipo, o al menos un esquema de esas
especificaciones. Después de determinar el nivel de especificaciones a generar, se
evalúa si las funciones detalladas previstas en el diseño (descendiendo hasta el
nivel de componentes) pueden realmente satisfacer la misión del diseño. Cualquier
problema o dificultades aparentes en las especificaciones deben de resolverse
antes de llegar a determinar un conjunto completo de especificaciones. El cuidado
y la profundidad del trabajo en este punto evitaran muchos problemas durante la
fase de serie de test, y por tanto, ahorrar varios días de trabajo extra y de costes
añadidos por encima del valor meta. Se evalúa si las especificaciones:
 Facilitan el 100 por ciento de la calidad requerida.
  Permanecen dentro del valor meta de costes.

GESTION PASO A PASO.

Un propósito de gestión temprana del equipo es poner en práctica acciones en las

diversas fases de desarrollo – desde la planificación y la serie de test- para prevenir
la ocurrencia de problemas después de que se haya puesto a trabajar el equipo.
La negligencia en la gestión paso a paso es usualmente el factor subyacente cuando
surgen problemas posteriormente, mientras el equipo se hace funcionar para
depurar su operación. A la vista de esto, hay que tener las siguientes cinco metas
de la gestión paso a paso:
1. Cuando se determinen los métodos de fabricación y las especificaciones del
equipo. Hay que clasificar y resolver todas las incertidumbres y
preocupaciones que exista en cada paso.
2. En las fases posteriores, cuando se redactan los planes definitivos y se
fabrica el equipo, surgirán otros problemas y previsibles dificultades
(progresivamente más pequeños). Hay que confrontar inmediatamente
estos asuntos y resolverlos completamente.
3. En cada paso, hay que verificar y asegurar que cualesquiera problemas
aparentemente resueltos en los pasos previos se han erradicado por
completo.
4. Hay que mantener un registro preciso de todas las actividades de cada paso
para comprobar sus efectos en el equipo en los pasos siguientes.
5. Usar diferentes conjuntos de listas de chequeo en cada paso, y anotar
claramente los diferentes pasos en el registro de actividades.

Establecimiento de equipos de proyecto.

Las empresas tienden a dejar los diseños de equipo a la actuación exclusiva de los
departamentos de diseño de instalaciones y de ingeniería de producción. Sin
embargo, uno de los mejores métodos de minimizar los problemas de los equipos
que surgen después de la fase de depuración es incluir a los operarios de equipos
y al staff de mantenimiento en el proceso diseño y desarrollo de la fase de
planificación inicial. De esta nueva forma los nuevos miembros del sistema pueden
facilitar nuevas y valiosas perspectivas al proceso y, a su vez, también ellos pueden
aprender lecciones importantes.
Uso de gráficos de evaluación preliminar.
Para hacer un trabajo paso a paso eficaz en la gestión temprana del equipo, el
equipo del proyecto necesita emplear las herramientas correctas. Una de tales
herramientas es el grafico de evaluación preliminar. Este grafico puede utilizarse
para discernir problemas en cada paso, determinar las medidas que resuelvan
problemas, y chequear los resultados de tales medidas.
1. Fase de planificación: En la fase de planificación, los miembros del equipo
del proyecto (procedentes de los departamentos de diseño, ingeniería de
producción, mantenimiento y operaciones) examinan las experiencias
 recogidas con los modelos de equipos existentes similares al modelo que se
proyecta, así como las especificaciones y otras operaciones que requieren
una consideración preliminar.
2. Fase de chequeo de diseños de planos: Los miembros del equipo de
proyecto se reúnen de nuevo, esta vez para discutir y poner en práctica los
elementos registrados en la columna de “acción” durante la fase de
planificación. Si la ejecución tiene éxito, deben dibujar un pequeño círculo en
la columna de evaluación; pero si se ha fracasado, se debe dibujar un
triángulo.
3. Fase de fabricación de test de inspección: El equipo del proyecto se reúne
para el seguimiento de los problemas resueltos e irresueltos de las fases
anteriores, así como para estimar y tratar problemas potenciales futuros.
Invirtiendo más tiempo en las primeras fases, se ahorra un tiempo
considerable en el arranque.

Figura. Cuadro de evaluación preliminar paso a paso

Figura. Reducción de averías iniciales (comparación de tipos similares de equipos)
(Tokai Rubber Industries, Ltd.)

Figura. Rueda de automóvil.

 Figura. Programa de proceso de fabricación de
coronas de ruedas.

Recogida y empleo de datos de Prevención del mantenimiento

El Japan Institute of Plant Maintenance define la prevención del mantenimiento (MP)
como el uso de la más avanzada tecnología y datos cuando se planifica o construye
nuevo equipo para promover una mayor fiabilidad, mantenibilidad, economía,
operabilidad y seguridad, al mismo tiempo, se minimizan los costos del
mantenimiento y las pérdidas relacionadas con deterioro.

Las actividades MP ayudan a prevenir problemas durante el control de la fase

de depuración
Al momento de desarrollar nuevos equipos, las fases de diseño, fabricación e
instalación pueden proceder relativamente de manera fluida, sin embargo en las
fases de test y depuración pueden surgir numerosas anomalías que impiden un
funcionamiento regular.
Los problemas que se originan en las fases de diseño y fabricación se han recibido
mal durante las fases de depuración, esto a que se acumulaban las diversas
medidas de rectificación y remedio que tenían que adoptarse.
La clave para evitar tales problemas es asegurar que todos los requerimientos de
procesos y operación del nuevo equipo se tienen en cuenta y se incorporan al
proyecto por los ingenieros de diseño. El mejor enfoque es evitar la compra de
tecnologías desarrolladas por ingenieros de otras empresas, y en lugar de
comprarlos desarrollar los equipos internamente.
 Acumulación
de tecnologías
producidas a
lo largo del
año
Ventajas Utilización de
las lecciones
de los éxitos y
fallos internos

Cuadro de evaluación preliminar paso a paso

Elemento Planificación Chequeo de diseño y planos
Categoría Puntos de Especifica Requerimie Dept Eval
Interés ciones ntos
1 Presión Especif. Presión del Presión = Confirmar Ing &
principales rodillo 150 tons. especific. equipos
superior
fijada al
máximo
para
modificación
2 Tiempo 5,0
de ciclo segundos/u
nidad
3 Línea de Encajar con FL + 1.100 Chequear
carrera máquina dimensione
existente s en planos
4 Uso con Chequear Ing.
Segmento máquina ajuste Produc.
existente dimensione
s
5 Necesario Facilitar Chequear Ing.
montaje montaje/ planos Equipos
 mas fácil desmontaje
de útil de 1 pza.
6 Ajuste Panel digital Checar
diámetro eléctrico planos
7 Orificios Ajustar con
anclaje, máquina
tamaño, existente
paso
8 Unidad Anti- Fabric por Separa
Hidráulica vibración Tokyo grupo
Keiki motobomba
de tanque
9 Tubo de Mantenible Hacer más Estilo Checar
suministr fácil la colectivo especificaci
o de grasa lubricación ones
manual
10 Considerar Instalar en Chequear
Presión mantenibilid exterior de planos
del ad unidad
cilindro principal
11 X =0,25
Precisión X = 30 =
del 0,4
proceso
(control
de
vibracion
es del
producto)
Elementos Chequeo de diseño y planos
Categoría Problemas Acciones
1 Junta de rótula Mantenibilidad Riesgo de fuga de Usar manguera de
de tubo aceite (ocurren alta presión para
hidráulico fugas en otras tubo de engrase
fábricas)
2 Lugar de Preparación Necesidad de Insertar anillas
unión segmento rápida proteger ranura endurecidas en
para ayudar ambos lados de
método de ranura
intercambio rápido
3 Indicador Fiabilidad Al método de Considerar otros
numérico para carrete de hilo le métodos (p.e.,
calibración falta engranaje de
diámetro reproducibilidad y acoplamiento)
fiabilidad
4 Resistencia Accidente por Checar material
palanca fisuras ocurrido en
KWK (problema
de material)
5 Placa de Rotura de perno Cambiar pernos
contención guía de anclaje (en de 6 M16 a 12 M20
émbolo otras fábricas)
6 Cabezal Desvío cabezal Instalar
mecanismo para
impedir el desvió
del cabezal
7 Inspección Mantenibilidad No hay ventanal Instalar ventanas
interior para inspección de inspección
8 Canal en la Montaje de útil Considerar un Usar válvula
salida más fácil montaje más fácil neumática para
abrir y cerrar
9 Alimentador Tipo giratorio
10 Calibración Mantenibilidad Riesgo de Interbloqueo para
diámetro dimensión impedir operación
inestable de bajo presión
diámetro y averías
de calibrador de
diámetro
11 Guía tirante Prevención más Extender al
estricta de centrado de la
desviaciones de máquina
alineación
12 Confirmar No son claros los Clarificar estos
niveles de puntos de temas
precisión de la chequeos, los
máquina valores numéricos
de desviación de
alineación
13 Línea de Igualar con FL + 1.100
trayectoria máquina existente
14 Unidad Mantenibilidad Prevenir fugas Separar motor,
Hidráulica causadas por bomba y tanque
vibración
15 Segmento Cambiar el Cambiar SCM445
material
16 Placa de Mejorar Usar metal FA
deslizamiento durabilidad ( 381de Hitachi
segmento especialmente
resistencia a
abrasión)
 Instalación y serie de test
Comentarios
Requerimientos Deptos Eval

Cambiar de Equipos de ingeniería de

sensor por producción
proximidad

Remplazar por Equipos e ingeniería de Acabado en 17/2

tipo abatible producción

Instalar placas de Fabricada por Watanase Acabado en14/3

identificación steel

Instalar placa de Fabricada por Watanase Acabado 14/3

identificación steel

Funciones de los ingenieros de diseño y fabricación y de mantenimiento

Los ingenieros de diseño no refinan generalmente su habilidad con contactos o
enseñanzas de otras personas.
En la cual se encuentra tres factores muy importantes para la calidad y actividades
MP:
1. Capacidad profesional y sensibilidad de los ingenieros de diseño
2. Calidad y cantidad de los datos técnicos
3. Utilidad de los datos técnicos
Consecuentemente todos los ingenieros de la empresa que realizan trabajo
relacionados con el equipo, deben crear una relación sinérgica, acumulándose y
transmitiéndose entre sí toda su experiencia y reuniendo datos técnicos para aportar
más fiabilidad y mantenibilidad al diseño.
Algunas veces, son los propios ingenieros de mantenimiento los que no organizan
y presentan de forma adecuada los datos de sus experiencias a los ingenieros de
diseño, y en ocasiones los ingenieros de diseño los que no reúnen y organizan de
forma adecuada daos técnicos similares.
Los ingenieros de mantenimiento deben aportar datos del mantenimiento a los
ingenieros de diseño, y deben también apoyarlos activamente. Por lo tanto los
ingenieros de diseño deben asumir una mayor responsabilidad por los problemas
que puedan surgir en el equipo a lo largo de la vida económica.
Por lo que deben estar mejor preparados para desarrollar soluciones técnicas para
la deficiencia e inconvenientes que aparecen después de puestos en
funcionamiento el equipo.
Sistema de recogidas de datos MP
La retroacción abarca todos los tipos de datos relevantes convenientes a la
seguridad, calidad, mantenimiento, ingeniería de producción y otras áreas.

Problemas relacionados con los datos MP

Registro de mantenimiento

Se pide al general de depto de mantenimiento que rellenen debidamente una

hoja de registro por cada averia reparadas o medidad de mantenimiento
preventivo

Registro de datos MP

Pasan desde el departamento de mantenimiento al de diseño de equipos .

3. Estándares de diseño y directrices. Idealmente, todos los datos Mp
retroalimentados deben analizarse investigando problemas comunes y soluciones,
y haciéndolo después de aplicación general redactando estándares o directrices de
diseño. Sin embargo, demasiado a menudo los datos Mp se emplean solamente
una vez al recibirlos, y tal como se reciben, sin pasar a refinarlos y crear estándares
e incluso cuando tales estándares o directrices se redactan, a menudo se redactan
vagamente que los diseñadores de los equipos deben interpretarlos de acuerdo con
sus propios criterios para obtener alguna utilidad.

1.Registro de
mantenimiento

5.Método de juicio y 2.Retroac. de datos

razonamiento MP
4. Listas de chequeo. Es difícil crear estándares de diseño de equipos partiendo
de retroacciones de datos Mp, pero lo es aún más conseguir que estos nuevos
estándares y directrices se reflejen en los siguientes proyectos y diseños de
equipos. Las listas de chequeo son generalmente útiles como medios de
identificación de áreas en las que no se han tenido en cuenta los estándares en el
diseño, pero están lejos de ser un mecanismo a prueba de errores. Cualesquiera
omisiones que eventualmente4.Seleccionar 3. Directrices
lleguen a ser evidentes deben incorporarse a los
elementos para los generales de
métodos de chequeo y a los contenidos de las listas de revisión,diseño hay que asegurar
de algún modo que las que sede
listas ha chequeo
decidido cubran
a través
todosdeloschequeo
elementos pertinentes en
todas las fases, desde la de concepto del diseño a la de producción en masa.
5. Juicios de utilidad. Cuando se utiliza un método vago para juzgar el nivel de
bondad con el que se reflejan en los diseños de equipos los datos MP
retroalimentados, esto deja un amplio margen para qu8e los diseñadores del equipo
hagan juicios diferentes del diseño. Para eliminar las ambigüedades, hay que
establecer reglas que especifiquen la fuente de información el método de
razonamiento, y el modo de juzgar la utilidad, particularmente los datos de costos y
fiabilidad, deben estar clasificados adecuadamente.
RETROACCIÓN DE DATOS DE MANTENIMIENTO
Los departamentos de operaciones y de mantenimiento realizan mejoras en el
equipo existente bien para poder evitar averías o problemas de calidad, o para
mejorar la operabilidad o la mantenibilidad, naturalmente tales mejoras deben
informarse en retroacción al departamento de diseños de equipos, de modo que
puedan incorporarse a la siguiente generación de máquinas e instalaciones.
Como consecuencia de estos problemas, incluso un flujo fiable de datos de
retroacción desde los departamentos de operaciones y mantenimiento no conduce
necesariamente a mejoras de los diseños de equipos. Las razones de estos fallos
pueden encontrarse en todos los departamentos implicados: operaciones,
mantenimiento y diseño, excepto cuando los diseñadores son simplemente
negligentes en el uso de datos de retroacción, su problema principal es la falta de
habilidad para seleccionar, de entre una gran cantidad de datos, los que necesitan
para hacer mejora de diseño.
Este problema tiene dos causas principales:
 La medida MP descrita en los datos retroalimentados no está expresada de
modo que los diseñadores puedan comprenderla.
 Incluso si los datos MP son coherentes desde la perspectiva de los
diseñadores de equipos y parecen eficaces, las mejoras de diseño
correspondientes pueden ser demasiado costosas, o pueden faltar datos que
modifique a los diseñadores cual será la eficacia real de la mejora.

La primera causa se corresponde con una falta de formación técnica del personal
de operaciones y mantenimiento. La segunda, es atribuible a que los diseñadores
no tienen habilidad suficiente para hacer conocer sus necesidades a otros
departamentos, los diseñadores de equipos deben explicar sus necesidades y
deben describir además el formato más apropiado para recibir datos de retroacción.
ESTANDARIZACIÓN Y USO DE DATOS MP
Cuando se producen fallos de fiabilidad o mantenibilidad en los diseño de nuevos
equipos o en las modificaciones de las existencias, la principal razón es usualmente
la inadecuada acumulación y diseminación de tecnología.
Datos estándares
Si lo que se hace es simplemente reunir y archivar los informes de mantenimiento
sin procesarlos de alguna forma, dichos informes son prácticamente inútiles. Un
agregado tal de datos no tiene valor alguno como acumulación de tecnología. A la
inversa, el know- how tecnológico que existe solamente en los cerebros de
ingenieros veteranos y que no enseña a más jóvenes es también de poco valor.

ESTANDARES DE DISEÑO Y LISTA DE CHEQUEO PARA LA EXTIRPACIÓN DE

ERRORES Y DEFECTOS
Los estándares demasiado extensos y prolijos son más difíciles de investigar y
comprender, lo que hace mucho penoso su uso. Realmente los estándares no se
esculpen en piedra, deben revisarse regularmente y actualizarse con nueva
información de modo que siempre sean plenamente aplicables como guía y
directrices.
Las reparaciones en esta fase incurren en costos más elevados y dificultan el logro
del objetivo primordial de la fase de pruebas, que es conseguir que el equipo opere
normalmente tan pronto sea posible.
ESTABLECIMIENTO DEL CONTROL DE LA DEPURACIÓN
El control de la depuración sigue las fases de la instalación y series de test, en el
funcionamiento en prueba se fabrican productos mientras se rectifican cualesquiera
defectos remanentes con la vista puesta en conseguir una operación estable,
normal tan pronto como sea posible.
Esta fase es la última oportunidad para detectar y reparar errores que hayan
escapado a los chequeos y predicciones de las fases previas, las averías frecuentes
es esta fase indicarán claramente que las acciones de la fase previa han sido
inadecuadas.
PROCEDIMIENTO PARA LA PUESTA A PUNTO PARA PRODUCCIÓN Y
GESTION DIARIA.
Cuando se realizan modificaciones amplias del equipo que dan lugar a un equipo
virtualmente nuevo, hay que incorporar los métodos de gestión temprana del equipo
que se acaban de describir al procedimiento de puesta a punto de producción, la
meta de este enfoque es facilitar un arranque vertical, evitando pasar por un período
de fallos iniciales hasta lograr la calidad del producto y los costos previstos en el
diseño del equipo.
Fase de desarrollo de nuevos productos. Recoger: datos de aseguramiento de
la calidad y un resumen de hallazgos para la siguiente generación de productos,
resumir datos de la fabricación de prototipo y tests, los ingenieros del departamento
de desarrollo de productos necesitan recoger de otros departamentos, tales como
los de operaciones e ingeniería de producción, datos relacionados con el
aseguramiento de la calidad, y deben incorporar las necesidades señaladas por
esos datos en los diseños de productos.
Gestión pasó a paso. Los ingenieros de producción empiezan su labor
investigación preliminar de planificación del proceso, empleando cuadros de
evaluación preliminar como base de su gestión paso a paso.
Establecimiento de metas. Se utiliza el programa de procesos específicos de
piezas como base para establecer metas en 3 áreas específicas de proceso:
capacidad de producción, calidad de procesos, y costos de procesos.

(TPM PARA DEPARTAMENTOS DE INGENIERIA, 2002)

Fuentes
 Senju, Shizuo, y Tamio Fushimi. Fundamentals of Economic Engineering
(Tokyo: Japan Management Association, 1982).
 Applications of Economic Engineering (Tokyo: Japan Management
Association, 1983).
 Senju, Shizuo, y Zantaro Nakamura. Easy Economic Analysis. (Tokyo: Japan
Management Association, 1987).
 http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/controlinicial.pdf
 TPM PARA DEPARTAMENTOS DE INGENIERIA (EN PAPEL)
 FUMIO GOTOH , S.A. TGP HOSHIN. TECNOLOGIAS DE GERENCIA Y
PRODUCCION, 2002