Control Financiero-1

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\cols2\colno1\colw3120\colsr-0\colno2\colw7973\pard\li773\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li773\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li773\ri0\sl-
213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li773\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li773\ri0\sl-453\slmult0 \fs36\cf0\f0\charscalex100\b {2�
PARTE: }\b0 \par\column\pard\li0\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li0\ri0\sl-
\fs18\cf0\par\pard\li0\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li0\ri0\sl-213\slmult0
\fs36\cf0\f0\charscalex100\b {CONTROL FINANCIERO}\b0
\par\pard\sect\sectd\sbknone\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-333\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {La primera
parte se ha concentrado, sobr}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {e todo, en el estudio de
las t�cnicas}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{utilizadas para la elaboraci�n de los programas }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {y
presupuestos de explotaci�n a partir de la}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {previsi�n anual de las ventas, pero
teniendo }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {en cuenta las limitaciones y
caracter�sticas,}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{referidas a la capacidad y el rendimiento de los
departamentos.}\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {Estas
limitaciones y caracter�sticas se encuentran impl�citas en el c�lculo de
los}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {costes
est�ndares de los productos, por lo que}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {, tras
identificar los componentes fijos y}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {variables, ser�n los vol�menes de
venta }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {y producci�n los que permiten articular
los}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {presupuestos de
explotaci�n y, a partir de ello}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {s se har� la
programaci�n de cobros y pagos,}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {como paso previo a la elaboraci�n del presupuesto de
tesorer�a.}\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-
386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {La �ltima fase en este proceso fue
la }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {obtenci�n de los documentos de
s�ntesis}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{presupuestaria, despu�s de analizar la necesidad}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { de
garantizar la integraci�n presupuestaria.}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {La metodolog�a que se propuso se basaba
en }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {la utilizaci�n de la contabilidad
previsional}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {como
m�todo integrado y sistem�tico para obtener los informes
previsionales}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{correspondientes a:}\par\pard\li1453\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{\uc1\u8226X Balances de situaci�n (previsionales)}\par\pard\li1453\ri0\sl-
360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Cuentas de resultados
(previsionales)}\par\pard\li1453\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{\uc1\u8226X Estados de origen y aplicaci�n de fondos
(previsionales)}\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {En los
siguientes temas se aborda el cont}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {rol financiero, como
parte del control de}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{gesti�n, entendido como sistema que ayuda a }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {la
direcci�n a controlar diariamente la}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {utilizaci�n de los recursos de la
empresa.}\par\pard\li9586\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li9586\ri0\sl-
293\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{1}\par\pard\sect\sectd\sbknone\pard\sect\sectd\sbkpage\pgwsxn11893\pghsxn16840\mar
glsxn666\margrsxn133\margtsxn666\margbsxn280\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-373\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {Si en la
primera parte, ha sido el manual de J. Meyer, el que se tom� de
referencia,}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {ser� el
manual de J. Dearden �Sistemas de cont}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {abilidad de
costos y de control financiero�, el}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {que desempe�ar� ese papel para la segunda
parte,}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { y su teor�a sobre la clasificaci�n de
los}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {centros para
fines de control financiero, la que sistematizar� la
exposici�n.}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-
386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {Al mismo tiempo, existe una misma
preocupaci�n hacia el papel que para la}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {direcci�n ha de tener la informaci�n acerca
de }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {la contabilidad de costes, desplaz�ndose
el}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {inter�s desde la
obtenci�n y procesamiento }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {de datos contables (tareas
que se ven}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{simplificadas con el concurso de la inform�ti}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ca),
hacia el conocimiento de las hip�tesis que}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {subyacen en las cifras de costes, que condicionan su
interpretaci�n y aplicaci�n. Tal como }\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {se�ala J. Dearden:}\par\pard\li1560\ri0\sl-
213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{"\uc1\u8230Xla vida econ�mica es hoy mucho m�s din�mica que antes. La vida de
los}\par\pard\li1226\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {productos
tiende a reducirse y cada vez es }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {mayor el n�mero de
nuevos productos. Se}\par\pard\li1226\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{aplican, por eso mismo, nuevas y complejas t�cn}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {icas
de an�lisis, principalmente en el}\par\pard\li1226\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {campo de la investigaci�n operativa.
En }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {consecuencia, se produce una
creciente}\par\pard\li1226\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {demanda
de informaci�n acerca de la contabilidad de costos que ya no es tan
simple}\par\pard\li1226\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {como antes.
El director debe estar m�s al}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { tanto que nunca de las
hip�tesis que subyacen}\par\pard\li1226\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {en las cifras de costos que utiliza para
a}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {doptar sus decisiones. A la vista de
estos}\par\pard\li1226\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {cambios, he
intentado resaltar los usos y }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {limitaciones de la
citada informaci�n. Se}\par\pard\li1226\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {exponen los aspectos mec�nicos y de procedimiento tan
s�lo en la medida que se ha}\par\pard\li1226\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {cre�do oportuna para ayudar al lector a
capta}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {r el flujo de la informaci�n a trav�s
del}\par\pard\li1226\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{sistema."}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-
\fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0
{2}\par\pard\sect\sectd\sbkpage
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
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\colno1\colw8413\colsr-0\colno2\colw2680\pard\li3373\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li3373\ri0\sl-493\slmult0 \fs36\cf0\f0\charscalex100 {CENTROS DE
GASTOS}\par\column\pard\li0\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li0\ri0\sl-
\fs36\cf0\f0\charscalex100 {TEMA 6}\fs36\cf0\f0\charscalex100
{ }\par\pard\sect\sectd\sbknone\pgwsxn11893\pghsxn16840\marglsxn666\margrsxn133\par
d\li1453\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-453\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {En este
primer tema, adem�s de incluir con car�cter introductorio los
elementos}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{conceptuales que permiten definir y clasificar las diferentes t�cnicas utilizadas
por el control}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{financiero, que ya fueron objeto de}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { estudio en el
curso anterior, incluye el estudio de esta}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {t�cnica de control cuando se aplica a los
centr}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {os de costes, tanto si las actividades
que}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {realizan son
b�sicamente operativas, como }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {si predominan las tareas
de gesti�n y}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{asesoramiento.}\par\pard\li746\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li746\ri0\sl-
346\slmult0 \*\tx1453\fs24\cf0\f0\charscalex100\b {6.1}\b0 \tab
\fs24\cf0\f0\charscalex100\b {DEFINICI�N Y OBJETIVOS DEL CONTROL FINANCIERO}\b0
\par\pard\li746\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li746\ri0\sl-386\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100\b {6.1.1 Concepto de sistema de control
financiero.}\b0 \par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {El sistema
de control financiero, al igua}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {l que el control de
gesti�n del que forma}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{parte, tiene como finalidad asegurar a la dir}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ecci�n
que los recursos de la empresa se utilizan}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {de forma eficaz y eficiente. Pero, a diferencia de
otras t�cnicas utilizadas con esta finalidad,}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {el control financiero se caracteriza por ser}
{ }\fs22\cf0\f0\charscalex100\b \i {el an�lisis de los costes y rendimientos}\b0
\i0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 { asociados}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {a las actividades y/o funciones cuya
ejecuci}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {�n ha sido delegada en subordinados, lo
que}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {constituye la
base para planificar las actuaci}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ones, evaluar el
desempe�o alcanzado y asignar}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {las responsabilidades por el manejo de los recursos de
la empresa.}\par\pard\li9586\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li9586\ri0\sl-
{3}\par\pard\sect\sectd\sbknone\pgwsxn11893\pghsxn16840\marglsxn666\margrsxn133\par
d\sect\sectd\sbkpage
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
1}}}}\pgwsxn11893\pghsxn16840\marglsxn666\margrsxn133\margtsxn666\margbsxn280\pard\
li866\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0
333\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {Apuntes de Control de
Gesti�n }\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-
280\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {Esta idea es resaltada por J. Dearden al
i}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ndicar que el objetivo de los sistemas
de}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {control
financiero est� vinculado a que:}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {"Cuando la
responsabilidad de controlar cantidades importantes de
recursos}\par\pard\li1226\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {econ�micos
se delega a un subordinado, y el }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {uso por el
subordinado de estos recursos}\par\pard\li1226\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {econ�micos no puede ser vigilado
directamente}\fs22\cf0\f0\charscalex100 { por el director, se necesita un
sistema}\par\pard\li1226\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {que
proporcione un control de las actividades."}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {Sin
embargo, para fines pr�cticos, este si}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {stema de control
se apoya como se ha}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{indicado, en el an�lisis de costes y rendimi}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {entos, de
modo que ser�n los sistemas de}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {contabilidad de costes, los que van a aportar
no }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {s�lo los datos, sino tambi�n las
principales}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{herramientas de an�lisis sobre el uso de tales recursos.}\par\pard\li1560\ri0\sl-
{Uno de los problemas b�sicos que condiciona}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {n, por lo
tanto, la relevancia de estas}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {t�cnicas ha de radicar en el modo en que
se}\fs22\cf0\f0\charscalex100 { eval�an por cada sistema de contabilidad
de}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {costes dichos
recursos, desplazando de este modo el centro del inter�s, desde
el}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {procedimiento de
c�lculo, hacia el estudio }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {de las limitaciones que
imponen, al uso de la}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{informaci�n elaborada, las hip�tesis subyacentes en el sistema de costes
aplicado.}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-
386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {Esta reflexi�n conduce a admitir, para
fines }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {de control de gesti�n, la necesidad
de}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {disponer de
enfoques alternativos sobre la mi}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {sma realidad
econ�mica. Si este criterio se}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {aplica con car�cter general, se ir� incluso
m�}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {s all� de las limitaciones que el sistema
de}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {contabilidad
impone al registro y medici�n de lo}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {s recursos
econ�micos. S�lo en este caso se}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {podr�, de forma consistente, incluir en
di}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {cha estructura de an�lisis, aquellas
otras}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {circunstancias
internas y externas a la empr}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {esa, que alteran el valor
econ�mico de los}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{recursos para la explotaci�n, aunque no tenga}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {n
incidencia directa sobre los registros}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {contables.}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100\b {6.1.2
Objetivos de un sistema de control financiero}\b0 \par\pard\li1560\ri0\sl-
{Con car�cter general, cuando se define el}\fs22\cf0\f0\charscalex100 { sistema de
control financiero, se hace}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {referencia a que su finalidad �ltima es
convertir}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {se para la direcci�n en la garant�a de
la}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {eficacia y
eficiencia de la organizaci�n. Sin }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {embargo, hay que
tener presente que para}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {lograrlo se deben utilizar unas t�cnicas o
me}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {dios, que a su vez se constituyen en metas
u}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {objetivos que
deben explicitarse al implantar el sistema de control
financiero:}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
{\shp{\*\shpinst\shpleft2520\shptop2520\shpright3906\shpbottom2520\shpfhdr0\shpwr3\
shpwrk0\shpfblwtxt1\shplid2035\shpz1\shpbxpage\shpbypage
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
{\shp{\*\shpinst\shpleft2520\shptop12120\shpright3626\shpbottom12120\shpfhdr0\shpwr
3\shpwrk0\shpfblwtxt1\shplid2037\shpz3\shpbxpage\shpbypage
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
333\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {Tema 6. Centros de
gastos}\fs20\cf0\f0\charscalex100 { }\par\pard\li1586\ri0\sl-213\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100\b {1}\b0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {.
Comunicaci�n}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {.- Es necesario que exista un sistema de
informaci�n, formalizado}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {o no, que garantice la comunicaci�n entre
la}\fs22\cf0\f0\charscalex100 { direcci�n y el subordinado, que
permita}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {racionalizar
los procesos de delegaci�n o descentralizaci�n de funciones, as� como
de}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {asignaci�n de
responsabilidades por el desemp}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {e�o alcanzado en la
ejecuci�n. J.Dearden lo}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {describe con las siguientes
palabras:}\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-
386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {"El sistema ha de proporcionar un medio
de}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { comunicaci�n entre el superior y
el}\par\pard\li1106\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {subordinado, con
relaci�n a las actividades financieras de �ste y a las
expectativas}\par\pard\li1106\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{financieras de aqu�l. En los sistemas }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {formales, el
subordinado presenta un plan}\par\pard\li1106\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {financiero, y el superior, o lo
aprueba, }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {o lo modifica. Luego el subordinado
informa}\par\pard\li1106\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{peri�dicamente a su superior sobre los posible}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {s
cambios en sus expectativas financieras,}\par\pard\li1106\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {de modo que �ste pueda actuar si es
necesar}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {io. Cuando no existe un sistema formal,
es}\par\pard\li1106\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {frecuente que un
acuerdo t�cito ocupe el lugar de los planes formales: por ejemplo
el}\par\pard\li1106\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {subordinado
gasta la misma cantidad de di}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {nero (u obtiene la misma
cantidad de}\par\pard\li1106\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{beneficios) que el a�o anterior."}\par\pard\li1586\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1586\ri0\sl-386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100\b {2}\b0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {. Evaluaci�n}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {.- La medida
de la eficacia y ef}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {iciencia con que se han usado
los}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {recursos de la
empresa es la base para la}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { evaluaci�n de la gesti�n
realizada, cuya}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{responsabilidad, compartida por direcci�n y s}\fs24\cf0\f0\charscalex100
{ubordinado, se asignar� en funci�n del}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {contenido de las facultades efectivamente
dele}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {gadas, ya que determinadas tareas
como }\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {aceptaci�n y
revisi�n de planes, coordinaci}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {�n y seguimiento de
actuaciones, etc.,}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{dif�cilmente son delegables. J.Dearden se�ala:}\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {"El
segundo fin de los sistemas de control fina}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {nciero es
el de proporcionar al superior}\par\pard\li1106\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {medios para evaluar la eficiencia de su subordinado en
el manejo de los recursos}\par\pard\li1106\ri0\sl-360\slmult0
\*\tx8706\fs24\cf0\f0\charscalex100 {econ�micos que controla. La
evalu}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {aci�n se lleva a cabo comparando los}\tab
\fs24\cf0\f0\charscalex100\i {resultados}\i0 \par\pard\li1106\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100\i {reales}\i0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 { con las
expectativas, bien expl�cita o impl�citamente."}\par\pard\li1586\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1586\ri0\sl-386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100\b {3}\b0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {. Motivaci�n}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {.- El control
de gesti�n, como se }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ha se�alado en repetidas
ocasiones,}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {ha de
motivar a los encargados de realizar}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { las tareas, a
perseguir, no sus intereses}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {individuales, sino el general de la empresa. J.Dearden
se�ala:}\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-
386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {"El tercer objetivo de los sistemas de
c}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ontrol financiero es el de motivar
al}\par\pard\li1106\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {subordinado a
hacer todo lo posible para alcanzar los objetivos de la empresa tan eficaz
y}\par\pard\li1106\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {eficientemente
como sea posible. La motivaci�n est� relacionada de modo directo con
la}\par\pard\li1106\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {evaluaci�n. A un
subordinado se le motiva a optimizar su labor tomando como
m�dulo,}\par\pard\li1106\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {los
criterios que se utilizan para medirle."}\par\pard\li9586\ri0\sl-213\slmult0
373\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {5}\par\pard\sect\sectd\sbkpage
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
{\sp{\sn pVerticies}{\sv 8;81;(1253,333);(1253,306);(1253,280);(1240,253);
(1226,226);(1200,200);(1186,173);(1160,160);(1133,133);(1106,120);(1066,93);
(1040,80);(1000,66);(960,53);(920,40);(866,26);(826,13);(773,13);(733,0);(680,0);
(626,0);(573,0);(520,0);(480,13);(426,13);(386,26);(333,40);(293,53);(253,66);
(213,80);(186,93);(146,120);(120,133);(93,160);(66,173);(53,200);(26,226);(13,253);
(13,280);(0,306);(0,333);(0,360);(13,386);(13,413);(26,440);(53,453);(66,480);
(93,506);(120,520);(146,546);(186,560);(213,586);(253,600);(293,613);(333,626);
(386,640);(426,640);(480,653);(520,653);(573,653);(626,666);(680,653);(733,653);
(773,653);(826,640);(866,640);(920,626);(960,613);(1000,600);(1040,586);(1066,560);
(1106,546);(1133,520);(1160,506);(1186,480);(1200,453);(1226,440);(1240,413);
(1253,386);(1253,360);(1253,333);}}
2;164;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1
;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45
824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824
;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;
45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;458
24;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;
1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;4
5824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;
32768}}
{\sp{\sn lineWidth}{\sv 12668}}
{\sp{\sn lineColor}{\sv 0}}
{\sp{\sn lineDashing}{\sv 0}}
{\sp{\sn pVerticies}{\sv 8;85;(2040,133);(2040,120);(2026,106);(2026,106);
(2026,93);(2026,80);(2013,66);(2013,66);(2013,53);(2000,40);(2000,40);(1986,26);
(1973,26);(1973,26);(1960,13);(1946,13);(1933,13);(1933,0);(1920,0);(1906,0);
(1893,0);(133,0);(120,0);(120,0);(106,0);(93,13);(80,13);(80,13);(66,26);(53,26);
(53,26);(40,40);(26,40);(26,53);(26,66);(13,66);(13,80);(13,93);(0,106);(0,106);
(0,120);(0,133);(0,306);(0,320);(0,333);(0,333);(13,346);(13,360);(13,373);
(26,373);(26,386);(26,386);(40,400);(53,413);(53,413);(66,413);(80,426);(80,426);
(93,426);(106,440);(120,440);(120,440);(133,440);(1893,440);(1906,440);(1920,440);
(1933,440);(1933,426);(1946,426);(1960,426);(1973,413);(1973,413);(1986,413);
(2000,400);(2000,386);(2013,386);(2013,373);(2013,373);(2026,360);(2026,346);
(2026,333);(2026,333);(2040,320);(2040,306);(2040,133);}}
2;172;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1
;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45
824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824
;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;
45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;458
24;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;
1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;4
5824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;4582
4;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
{\sp{\sn pVerticies}{\sv 8;2;(0,0);(0,1120);}}
{\sp{\sn pSegmentInfo}{\sv 2;5;16384;45824;1;45824;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
{\sp{\sn pVerticies}{\sv 8;85;(800,133);(800,120);(800,106);(786,106);(786,93);
(786,80);(786,66);(773,66);(773,53);(760,53);(760,40);(746,26);(746,26);(733,26);
(720,13);(720,13);(706,13);(693,0);(680,0);(666,0);(666,0);(133,0);(120,0);(120,0);
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2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
\fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-266\slmult0 \*\tx1560\fs24\cf0\f0\charscalex100\b
{6.2}\b0 \tab \fs24\cf0\f0\charscalex100\b {ELEMENTOS (FASES) Y CLASES DE CONTROL
FINANCIERO}\b0 \par\pard\li1560\ri0\sl-466\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {El
control financiero como sistema de cont}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {rol, est�
formado por diferentes elementos}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {conceptuales o fases l�gicas cuya
actuaci�n }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {conjunta permite realizar a la direcci�n
la}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {funci�n de
control. La diversidad de las activ}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {idades de los
centros y �reas de responsabilidad}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {donde se estructuran org�nicamente los
proces}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {os t�cnicos y econ�micos de una
empresa,}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {unida a la
existencia de diferentes niveles }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {de complejidad, seg�n
el grado de desarrollo de}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {cada forma de organizaci�n, har� necesario
esta}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {blecer una clasificaci�n de los sistemas
de}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {control
financiero, seg�n la modalidad del an�lisis de costes y rendimientos que se utilice
en}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {cada
circunstancia. Estos dos aspectos se desarrollan conceptualmente en este
apartado.}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-
400\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100\b {6.2.1 Elementos o fases de un sistema de
control financiero}\b0 \par\pard\li4786\ri0\sl-293\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {PLAN}\par\pard\li4400\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {ESTRAT�GICO}\par\pard\li5386\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li5386\ri0\sl-266\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {PLAN DE
DESARROLLO}\par\pard\li5760\ri0\sl-226\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100
{ESTRAT�GICO}\par\pard\li6333\ri0\sl-373\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {Plan
de Expansi�n}\par\pard\li6560\ri0\sl-226\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100
{(Reducci�n)}\par\pard\li1866\ri0\sl-200\slmult0 \fs18\cf0\f1\charscalex100 {1�.
Definici�n
de }\par\pard\sect\sectd\sbknone\pgwsxn11893\pghsxn16840\marglsxn666\margrsxn133\c
ols3\colno1\colw5293\colsr-0\colno2\colw920\colsr-
0\colno3\colw4880\pard\li2213\ri0\sl-240\slmult0 \fs18\cf0\f1\charscalex100
{objetivos}\par\column\pard\li146\ri0\sl-213\slmult0
{PLAN }\par\pard\li0\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100
{T�CTICO}\par\column\pard\li0\ri0\sl-280\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {Plan
de Diversificaci�n}\par\pard\li226\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100
{(Especializaci�n)}\par\pard\li560\ri0\sl-346\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100
{Plan de compra (venta)}\par\pard\li706\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {fusi�n (escisi�n) de}\par\pard\li1106\ri0\sl-
226\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {U.E.N.'s}\par\pard\li546\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li546\ri0\sl-226\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {Plan de
I+D}\par\pard\sect\sectd\sbknone\pgwsxn11893\pghsxn16840\marglsxn666\margrsxn133\co
ls5\colno1\colw1706\colsr-0\colno2\colw3226\colsr-0\colno3\colw866\colsr-
0\colno4\colw1613\colsr-0\colno5\colw3680\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-400\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{6}\par\column\pard\li280\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li280\ri0\sl-
{2�. Formulaci�n}\par\pard\li586\ri0\sl-240\slmult0 \fs18\cf0\f1\charscalex100 {de
planes}\par\pard\li280\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li280\ri0\sl-
{3�. Medici�n del}\par\pard\li520\ri0\sl-240\slmult0 \fs18\cf0\f1\charscalex100
{desempe�o}\par\pard\li186\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li186\ri0\sl-
200\slmult0 \fs18\cf0\f1\charscalex100 {4�. Comparaci�n }\par\pard\li0\ri0\sl-
{desempe�o/objetivos}\par\column\pard\li0\ri0\sl-213\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {Figura 1}\par\column\pard\li240\ri0\sl-400\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {Plan}\par\pard\li40\ri0\sl-226\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {Comercial}\par\pard\li133\ri0\sl-400\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {Plan de}\par\pard\li0\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {Producci�n}\par\pard\li133\ri0\sl-333\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {Plan de}\par\pard\li120\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {Adm�n.}\par\pard\li213\ri0\sl-360\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {Plan}\par\pard\li0\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {Financiero}\par\column\pard\li440\ri0\sl-306\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {Plan de }\par\pard\li0\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {investigaci�n b�sica}\par\pard\li40\ri0\sl-
386\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {Plan de I + D }\par\pard\li120\ri0\sl-
213\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {de producto}\par\pard\li80\ri0\sl-
360\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {Plan de I + D }\par\pard\li120\ri0\sl-
226\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {de mercados}\par\pard\li226\ri0\sl-
{Plan de I + D de}\par\pard\li40\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100
{adm�n. e
inversiones}\par\pard\sect\sectd\sbknone\pgwsxn11893\pghsxn16840\marglsxn666\margrs
xn133\pard\sect\sectd\sbkpage
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
466\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {J.Dearden se�ala que en todo sistema
formal}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { de control financiero deben figurar
los}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {siguientes
elementos o fases:}\par\pard\li1026\ri0\sl-213\slmult0
{\uc1\u8226X 1.-}\fs22\cf0\f0\charscalex100\i {Definici�n de objetivos}\i0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 { (financieros). Primer paso que compete a la direcci�n
de}\par\pard\li1253\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {acuerdo con el
subordinado.}\par\pard\li1026\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1026\ri0\sl-
386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X
2.-}\fs24\cf0\f0\charscalex100\i {Formulaci�n de planes}\i0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 { (para cumplir los objetivos). Incumbe al subordinado
de}\par\pard\li1253\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {acuerdo con la
direcci�n.}\par\pard\li1026\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1026\ri0\sl-
386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X
3.-}\fs24\cf0\f0\charscalex100\i {Medici�n del desempe�o}\i0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 { (en la realizaci�n de las
operaciones)}\par\pard\li1026\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1026\ri0\sl-
386\slmult0 \*\tx2920\fs22\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X
4.-}\fs22\cf0\f0\charscalex100\i {Comparaci�n}\i0 \tab \fs22\cf0\f0\charscalex100
{(desviaciones)}\fs22\cf0\f0\charscalex100\i {entre el desempe�o medido y los
objetivos}\i0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {. El an�lisis}\par\pard\li1253\ri0\sl-
360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {de estas desviaciones ha de permitir
iden}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {tificar las causas, cuyo conocimiento
guiar�}\par\pard\li1253\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {las acciones
pertinentes de motivaci�n y , }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {en su caso, de
correcci�n (que no, de}\par\pard\li1253\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {eliminaci�n de la desviaci�n).}\par\pard\li1453\ri0\sl-
{Puede establecerse un paralelismo entre las fases del sistema de control
financiero}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {con las
fases correspondientes al sistema basado }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {en la
planificaci�n integrada, que se ha}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {estudiado en el tema 4. La
fi}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {gura n� 1, visualiza la diferencia entre ambos
sistemas y sus}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{t�cnicas auxiliares.}\par\pard\li746\ri0\sl-213\slmult0
Clasificaci�n de los sistemas de control financiero}\b0 \par\pard\li1453\ri0\sl-
{J. Dearden, propone la siguiente clasificaci�n de los sistemas de control
financiero:}\par\pard\li1026\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{\uc1\u8226X Control de gastos operacionales}\par\pard\li1026\ri0\sl-
360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Control de gastos
discrecionales}\par\pard\li1026\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{\uc1\u8226X Control de los centros de beneficios}\par\pard\li1026\ri0\sl-
360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Control de las
inversiones.}\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-
386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {Que es consistente con la clasificaci�n
de }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {los centros o �reas de responsabilidad
en}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {funci�n de las
competencias y/o recursos econ�m}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {icos cuya gesti�n se
haya delegado por la}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{direcci�n, habida cuenta del grado de descentralizaci�n alcanzado por la
organizaci�n en:}\par\pard\li1026\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{\uc1\u8226X Centros de costes:}\par\pard\li2173\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {- operacionales}\par\pard\li2173\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {- discrecionales}\par\pard\li1026\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Centros de
beneficios}\par\pard\li1026\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{\uc1\u8226X Centros de inversi�n.}\par\pard\li9586\ri0\sl-213\slmult0
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
{En esta primera aproximaci�n a las clases de}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { sistemas
de control financiero, conviene}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {utilizar los mismos t�rminos que J. Dearden para su
caracterizaci�n:}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {6.2.2.a)
Sistemas de control de gastos operacionales}\fs24\cf0\f0\charscalex100
{ }\par\pard\li1200\ri0\sl-480\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {"Cuando es
posible establecer costes est�ndares para la producci�n de un centro
de}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {costes, el
importe de la producci�n puede obtenerse multiplicando la cantidad f�sica
obtenida}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {de cada
clase de producto, por el correspondien}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {te coste
est�ndar unitario de cada uno de los}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {productos fabricados, y sumando los resultados. As�, un
sistema de costes est�ndares es un}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {sistema formal de control financiero de una
f�}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {brica. La producci�n de la f�brica (ya se
trate}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {de bienes o de
servicios) se valora a su coste }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {est�ndar. El coste
total real se compara con el}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {coste total est�ndar de la producci�n y se analizan las
desviaciones. As� se eval�a, al menos}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {parcialmente, hasta qu� punto alcanza el director de
f�brica estos costes est�ndares."}\par\pard\li1200\ri0\sl-480\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {"Es necesario observar que en el caso de los
cen}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {tros de coste hay otras tareas
importantes}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {que no
se miden en t�rminos de coste. Por lo}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { tanto, habr� que
controlarlas tambi�n si el}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {sistema ha de operar eficazmente. Por ejemplo,
un }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {director de f�brica es responsable de
la}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {calidad de los
productos y del volumen de produ}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {cci�n, y no s�lo de
los costes. Por lo tanto,}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {habr� que determinar la clase y cantidad
de }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {la producci�n y establecer cuidadosas normas
de}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {calidad; de otro
modo, los costes de producci}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {�n podr�an reducirse, pero
a expensas de la}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{calidad o del volumen."}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {6.2.2.b)
Sistemas de control de gastos discrecionales}\fs24\cf0\f0\charscalex100
{ }\par\pard\li1200\ri0\sl-480\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {"La cantidad que
se va a gastar en ciertos ti}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {pos de actividades puede,
en gran parte, ser}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{determinada discrecionalmente por el dir}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ector. Nos
referimos principalmente a las}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {actividades de las unidades administrativas
de}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {l staff (por ejemplo: contabilidad,
asesor�a}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {jur�dica,
relaciones laborales), a las de investigaci�n y desarrollo y a algunas de
marketing."}\par\pard\li1200\ri0\sl-480\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {"Los
anteriores sistemas de control financie}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ro no son
id�neos para medir la eficacia o la}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {eficiencia de tales unidades, pues se
basan }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {normalmente en la confecci�n de un
presupuesto}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {o plan
anual que la direcci�n aprueba y con el}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { que
posteriormente se comparan los gastos}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {reales. Al hacer estas comparaciones se
confr}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {onta el input presupuestado con el input
real.}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {Casi nunca hay
modo de medir el output en t�}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {rminos monetarios. En
consecuencia, el}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{sistema de control financiero se emplea casi exclusivamente para las tareas de
planificaci�n}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {y
comunicaci�n. No constituye una medida exact}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {a del
trabajo realizado y, por lo tanto, no}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {puede usarse como base para evaluar de
modo }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {global al director. Tan s�lo le motiva
para}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {ajustar los
gastos a los presupuestados. Clar}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {o est� que eso puede
hacerse variando la}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{cantidad de trabajo realizado."}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
\fs18\cf0\par\pard\li746\ri0\sl-373\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {6.2.2.c)
Centros de beneficios}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { }\par\column\pard\li0\ri0\sl-
\fs20\cf0\f0\charscalex100 {Tema 6. Centros de gastos}\fs20\cf0\f0\charscalex100
d\li1093\ri0\sl-480\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {"Si a una unidad
organizativa se le puede asignar la responsabilidad de
generar}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {beneficios y
la alta direcci�n decide que es ac}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {onsejable
descentralizar la toma de decisiones}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {operativas, dicha unidad puede ser considerada un
centro de beneficios."}\par\pard\li1093\ri0\sl-480\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {"Los sistemas de control financiero de
lo}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {s centros de beneficio son, con mucho, los
m�s}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {importantes. Su
importancia se basa en que:}\par\pard\li1466\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {1. La delegaci�n de autoridad es
generalm}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {ente mucho mayor. En consecuencia,
es}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {importante
disponer de un sistema formal de comunicaciones y control.}\par\pard\li1466\ri0\sl-
360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {2. Frecuentemente, la descentralizaci�n del
}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {beneficio viene impuesta por el
aumento}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {de tama�o,
de la complejidad, y de la disp}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ersi�n geogr�fica de la
organizaci�n. La alta}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{direcci�n no tiene entonces un conocimiento de}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {tallado
de las operaciones diarias del centro}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {de beneficios. Por consiguiente, se necesita
un }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {sistema formal de control financiero que
le}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {proporcione
informaci�n de lo que est� sucediendo all�.}\par\pard\li1466\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {3. La rentabilidad es una medida global
de}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {l rendimiento de una organizaci�n, ya
que}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {cada unidad
organizativa es responsable solamente de parte de la misma, existen
muchas}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{responsabilidades importantes que caen fuera de}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { este
sistema de control financiero. No}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {obstante, en las actividades operativas
que }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {se realizan en dichos centros bajo
una}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {programaci�n de
corto plazo, hay pocas res}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ponsabilidades que no se
reflejen en la}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{consecuci�n de beneficios."}\par\pard\li746\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li746\ri0\sl-386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {6.2.2.d)
Control de las inversiones}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { }\par\pard\li1466\ri0\sl-
480\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {"En muchos aspectos, la funci�n m�s
impor}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {tante del control financiero es la
de}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {determinar las
inversiones en activo fijo. Una }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {vez que se ha gastado
dinero en un elemento}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{de activo fijo, la direcci�n queda comprometida }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {en un
determinado curso de acci�n para los}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {pr�ximos a�os. El punto cr�tico
en}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { el proceso de inversi�n es la evaluaci�n de la
misma}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {antes de su
aprobaci�n o rechazo."}\par\pard\li9586\ri0\sl-213\slmult0
{9}\par\pard\sect\sectd\sbknone\pgwsxn11893\pghsxn16840\marglsxn666\margrsxn133\par
d\sect\sectd\sbkpage
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
\fs24\cf0\f0\charscalex100\b {COSTES EST�NDARES Y CONTROL FINANCIERO}\b0
\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-386\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100\b {6.3.1 Utilidad de los sistemas de control financiero
de los gastos operacionales}\b0 \par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-373\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {Conviene
explicitar algunas circunstancias que refuerzan la utilidad de estos
sistemas}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {de control
financiero, ya que su ausencia reducir�a de forma considerable la utilizaci�n
de}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {este sistema de
control de gesti�n:}\par\pard\li1146\ri0\sl-480\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{\uc1\u8226X Son sistemas que ayudan al director a
vigila}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {r los gastos en los procesos y operaciones
de}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {producci�n y
distribuci�n.}\par\pard\li1146\ri0\sl-480\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{\uc1\u8226X Son sistemas formales, m�s necesarios, si el director no puede vigilar
personalmente}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {dichos
gastos, bien porque �l no est� f�sicam}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {ente presente en
el lugar donde se producen,}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {bien porque no tiene el tiempo o el
conocim}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {iento necesario para ejercitar un
control}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{personal.}\par\pard\li1146\ri0\sl-480\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{\uc1\u8226X El tama�o de la empresa y su forma }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {de
organizaci�n constituyen dos par�metros}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {fundamentales para juzgar la racionalidad
del }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {uso de este sistema de control, ya que
con}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {car�cter general
se puede afirmar que: "Cuanto m�s de cerca controle el director la
actividad}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {por
observaci�n personal, menos depender� de un sistema formal de control
financiero".}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-
400\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100\b {6.3.2 Sistemas de costes est�ndares y
control financiero}\b0 \par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-373\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {Los
sistemas de costes est�ndares, como }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {se tuvo ocasi�n de
estudiar en el curso}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{Contabilidad de Costes y Gesti�n II, y se ha }\fs22\cf0\f0\charscalex100
{recordado en el tema primero de este mismo}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {curso, constituye un sistema formal de control
fina}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {nciero para este tipo de centros de
costes}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{operacionales, debido a que, de forma similar }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {a lo
que se propone como metas para el}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {sistema de control financiero, permite
gara}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {ntizar la realizaci�n de los procesos
de}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {evaluaci�n,
motivaci�n, y comunicaci�n entre director y subordinados.}\par\pard\li1560\ri0\sl-
{En efecto, estos sistemas permiten a trav�s del est�ndar
unitario:}\par\pard\li1000\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{\uc1\u8226X Informar a los subordinados sobre los costes unitarios que se espera
que no se rebasen.}\par\pard\li1000\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{\uc1\u8226X Evaluar la forma en que los subordina}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {dos
han ejecutado las tareas, ya que la}\par\pard\li1293\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {comparaci�n sistem�tica entre costes est�ndares y
costes reales permiten efectuar esta}\par\pard\li1293\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {tarea.}\par\pard\li1000\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Motivarle para, al menos, alcanzar los
est�ndares, ya que, como se ha visto, su}\par\pard\li1293\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {evaluaci�n personal, en una parte importante, depende
de su habilidad en no rebasarlos.}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {En este
caso, la clasificaci�n de las desviaciones, tal como se se�al�,
es:}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
\fs18\cf0\par\pard\li1880\ri0\sl-373\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {1.-
Desviaciones en factores directos:}\par\pard\li1453\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 { - Materiales directos}\par\pard\li1453\ri0\sl-
360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 { - Mano de obra
directa}\par\pard\li1880\ri0\sl-480\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {2.-
Desviaciones en factores indirectos}\par\pard\li1453\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 { - Presupuesto (flexible).}\par\pard\li1453\ri0\sl-
360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 { - Eficiencia
(rendimiento)}\par\pard\li1453\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 { -
Volumen (actividad)}\par\column\pard\li0\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li0\ri0\sl-333\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {Tema 6.
Centros de gastos}\fs20\cf0\f0\charscalex100
d\li1453\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-386\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {Conviene recordar, adem�s, que el nivel
de }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {control que se puede ejercer a trav�s
de}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {un sistema de
costes est�ndares de producci�n pue}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {de ser muy
diferente cuando se establece,}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ya para los factores directos (materiales y
ma}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {no de obra), que se puede considerar
aceptable,}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {ya para
los factores indirectos, que generalmente presenta serias
dificultades.}\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-
386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {Estas dificultades de control obedecen a
que:}\par\pard\li1453\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {1. Para muchos
de los factores indirectos}\fs22\cf0\f0\charscalex100 { no se pueden explicitar sus
relaciones de}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{causalidad con los niveles de producci�n y,}\par\pard\li1453\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {2. Cuando es posible explicitarla, no se
pue}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {de formular como una relaci�n
funcional}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {de
car�cter lineal.}\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {En
resumen, el sistema de costes est�ndare}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {s es la t�cnica
tradicional de control}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {financiero sobre la utilizaci�n de
materiales }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {y mano de obra directa, mientras que, con
el}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {concurso del
presupuesto flexible, como t�cnica de presupuestaci�n de los costes
indirectos,}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {es la
t�cnica habitualmente empleada para controlar los gastos generales de
fabricaci�n.}\par\pard\li9466\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li9466\ri0\sl-
{11}\par\pard\sect\sectd\sbknone\pgwsxn11893\pghsxn16840\marglsxn666\margrsxn133\pa
rd\sect\sectd\sbkpage
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
\fs24\cf0\f0\charscalex100\b {CONTROL FINANCIERO DE LOS GASTOS OPERACIONALES}\b0
\par\pard\li866\ri0\sl-480\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100\b {6.4.1 Control}\b0
{ }\fs24\cf0\f0\charscalex100\b \i {ex ante}\b0 \i0 \fs24\cf0\f0\charscalex100\b
{ o antecedente. La determinaci�n del nivel de gastos.}\b0 \par\pard\li1560\ri0\sl-
{Cuando el presupuesto se utiliza para ev}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {aluar a los
directores de l�nea, su}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {cumplimiento debe representar una tarea
adecuad}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {a. En general, determinar lo que es
una}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {tarea adecuada,
presenta mayor dificultad para }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {los gastos generales
(costes indirectos de}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{producci�n). La principal dificultad radica en que}\fs22\cf0\f0\charscalex100
{ existe un conflicto de intereses entre el}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {director de f�brica y sus mandos
subordinados, }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {ya que "a �stos les interesa disponer de
un}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {presupuesto lo
m�s �holgado� posible".}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {En efecto,
el resultado de la evaluaci�n ser� m�s positivo, cuanto menos exigente
sea}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {el presupuesto.
Para fines de gesti�n del pr}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {esupuesto, es conveniente
que conocido este}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{fen�meno se adopten las medidas pertinentes, si}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {endo
la m�s adecuada, en la mayor�a de las}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ocasiones, la �revisi�n del
presupuesto�.}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-
386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {�Revisar el presupuesto� supone que entre
su}\fs22\cf0\f0\charscalex100 { preparaci�n por el director de l�nea
y}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {su aprobaci�n por
el director }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {de f�brica, exista un grupo de personas
(controller u oficina de}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {presupuestos) que lo analice de forma
independi}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {ente y proporcione asistencia t�cnica a
la}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {direcci�n para
que se juzgue si el presupuesto presentado es adecuado, o
no.}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-
386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {Las t�cnicas utilizadas para efectuar esta
clase de revisiones, as� como los principales}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {inconvenientes y dificultades que plantea la
implantaci�n de cada una de dichas t�cnicas}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {son:}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0
Est�ndares de ingenier�a}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { }\par\pard\li1560\ri0\sl-
360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Es caro y lleva bastante
tiempo.}\par\pard\li1560\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X
No suelen formularse por el personal que elabora el
presupuesto.}\par\pard\li1560\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{\uc1\u8226X Existe una alta discrecionalidad para fijar el nivel de gastos
generales.}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-
386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {6.4.1.b) Comparaci�n entre diferentes
departamentos, f�bricas\uc1\u8230X}\fs24\cf0\f0\charscalex100
{ }\par\pard\li1560\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Se
requiere un n�mero considerable de departamentos.}\par\pard\li1560\ri0\sl-
360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Surgen peculiaridades por
departamento que pueden invalidar la comparaci�n.}\par\pard\li866\ri0\sl-
{6.4.1.c) Comparaci�n con los resultados de ejercicios
anteriores}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { }\par\pard\li1560\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Muestra cifras relativas, pero no
absolutas, sobre la ejecuci�n.}\par\pard\li1560\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Surgen dificultades para ajustar los datos
a la situaci�n actual.}\par\pard\li1560\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Sustituciones de productos y/o cambios de
dise�o y cualidades.}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
Mejor realizaci�n anterior}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { }\par\pard\li1453\ri0\sl-
360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Puede desincentivar la mejora
en la ejecuci�n actual.}\par\column\pard\li0\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li0\ri0\sl-333\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {Tema 6.
Centros de gastos}\fs20\cf0\f0\charscalex100
d\li1453\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X No es f�cil
prescindir de las circunstancias de excepcionalidad.}\par\pard\li1453\ri0\sl-
360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Requiere un periodo largo de
promediaci�n.}\par\pard\li746\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li746\ri0\sl-
386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {6.4.1.e) Reducciones
arbitrarias}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { }\par\pard\li1453\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Cuando se implanta este m�todo se
suele }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {favorecer al departamento m�s
ineficiente,}\par\pard\li1600\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {ya que
es el departamento que dispone }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {de una mayor bolsa de
ineficiencia que}\par\pard\li1600\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{puede ser objeto de reducci�n.}\par\pard\li1453\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Puede desincentivar el ritmo en la
reducci}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {�n de los costes, ya que al anticipar
esas}\par\pard\li1600\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {reducciones,
se reduce el "colch�n" con el}\fs22\cf0\f0\charscalex100 { que el centro puede
responder ante la}\par\pard\li1600\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{exigencia de reducciones adicionales..}\par\pard\li1453\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Si su aplicaci�n es temporal, puede
provocar el retraso de gastos.}\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0
{Generalmente debe esperarse que en la }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {revisi�n de los
presupuestos se utilice una}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {combinaci�n, adaptada a cada caso concreto, de las
t�cnicas antes citadas.}\par\pard\li746\ri0\sl-213\slmult0
Control}\b0 { }\fs24\cf0\f0\charscalex100\b \i {ex post}\b0 \i0
\fs24\cf0\f0\charscalex100\b {. Informe sobre la ejecuci�n presupuestaria.}\b0
\par\pard\li1453\ri0\sl-480\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100\ul {1.- Ejemplo de
referencia:}\ul0 \fs24\cf0\f0\charscalex100\ul { }\ul0 \par\pard\li1173\ri0\sl-
480\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {V�ase el caso n� 3 "Integraci�n de
informaci�n relativa a la realizaci�n presupuestaria".}\par\pard\li1453\ri0\sl-
\fs24\cf0\f0\charscalex100\ul {2.- Periodicidad de los informes}\ul0
\fs24\cf0\f0\charscalex100\ul { }\ul0 \par\pard\li1466\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1466\ri0\sl-386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100\b \i
{Diariamente}\b0 \i0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {.- Corresponde, por supuesto, a
los fact}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {ores clave para la explotaci�n,
ya}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {sea por su valor
econ�mico o estrat�gico y }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {para los que suele hacerse
un seguimiento}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{directo. En ocasiones este control puede exig}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ir el
fraccionamiento por turnos, e incluso}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {horas\uc1\u8230X}\par\pard\li1466\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100\b \i {Semanalmente}\b0 \i0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{.- Suele ser utilizado en el cont}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {rol de aquellos
factores cuya}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{contrataci�n suele efectuarse con esta periodicidad.}\par\pard\li1466\ri0\sl-
360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100\b \i {Mensualmente}\b0 \i0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {.- Suele ser el caso de los
costes }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {indirectos de producci�n, si bien
el}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {control de la
capacidad est� adquiriendo una mayor relevancia y, en consecuencia, existe
una}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {tendencia hacia
la reducci�n de los correspondientes periodos de
informaci�n.}\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-
386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100\ul {3.- Algunos principios generales al
elaborar los informes de ejecuci�n presupuestaria}\ul0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Incluir una previsi�n
anual}\par\pard\li2266\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X
Incluir una explicaci�n de las desviaciones}\par\pard\li2266\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {\uc1\u8226X Relacionar las desviaciones del mes actual
con las anteriores}\par\pard\li9466\ri0\sl-213\slmult0
{13}\par\pard\sect\sectd\sbknone\pgwsxn11893\pghsxn16840\marglsxn666\margrsxn133\pa
rd\sect\sectd\sbkpage
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
{\uc1\u8226X Revisar regularmente los informes}\par\pard\li866\ri0\sl-
\fs24\cf0\f0\charscalex100\b {6.4.3 Consideraciones para la direcci�n relac}\b0
\fs24\cf0\f0\charscalex100\b {ionadas con los sistemas de control}\b0
\par\pard\li1586\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100\b {financiero de los
centros de costes operacionales.}\b0 \par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {1.- Los
sistemas de costes est�ndares }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {no son sistemas que
permitan adoptar una}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{decisi�n inmediata. La interpretaci�n de la de}\fs22\cf0\f0\charscalex100
{sviaci�n en funci�n de los cambios internos o}\par\pard\li866\ri0\sl-
360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {externos sobrevenidos despu�s de la
fijaci}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {�n de los est�ndares, as� como las
hip�tesis}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {utilizadas
en su cuantificaci�n, pueden requerir }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {unos an�lisis
adicionales y posteriores que}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {retrasar�n la aplicaci�n de las acciones
correctoras.}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-
386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {2.- Las ventajas de estos sistemas de
c}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {ontrol, se acaban reduciendo a su
capacidad}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {para
motivar a los subordinados.}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {3.- Los
informes sobre la ejecuci�n suponen }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {s�lo una
aproximaci�n o reflejo de la}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {realidad, y no deben confundirse con la propia
realidad.}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
\fs18\cf0\par\pard\li746\ri0\sl-293\slmult0 \*\tx1453\fs24\cf0\f0\charscalex100\b
{6.5}\b0 \tab \fs24\cf0\f0\charscalex100\b {CONTROL FINANCIERO DE GASTOS
DISCRECIONALES}\b0 \par\pard\li746\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li746\ri0\sl-386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100\b {6.5.1.
Fines del control}\b0 \par\pard\li746\ri0\sl-213\slmult0
Concepto.- Definici�n por comprensi�n}{ }\fs24\cf0\f0\charscalex100\i \ul
{versus}\i0 \ul0 \fs24\cf0\f0\charscalex100\ul { por extensi�n}\ul0
\fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {Los gastos
discrecionales son aquellos que, dentro de unos l�mites razonables,
se}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {realizan a
discreci�n de la direcci�n. En todos}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { ellos, es casi
imposible fijar est�ndares}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {financieros y evaluar su cumplimiento, ya
que }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {el output, que dif�cilmente puede medirse
en}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {unidades f�sicas,
suele resultar imposible valorarlo "con objetividad" en
t�rminos}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{monetarios.}\par\pard\li746\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li746\ri0\sl-
386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {6.5.1.b) Caracter�sticas de los
presupuestos de gastos discrecionales}\fs24\cf0\f0\charscalex100
{ }\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-386\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {a) La direcci�n debe recibir toda la informaci�n �til
para decidir la magnitud del}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {trabajo a realizar en el periodo de presupuestaci�n.
(Ausencia de est�ndares)}\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {b) Es
necesario delegar en el director }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {de cada departamento
la responsabilidad de}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{optimizar el rendimiento de los recursos aplicados en sus actividades (Ausencia de
�ndices}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {de
rendimiento)}\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-
386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {c) Hay que evitar la profusi�n de
datos }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {contables innecesarios (La decisi�n
suele}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {consistir en
aceptar la propuesta presupuestaria, ya sea sin revisarla o
revis�ndola).}\par\pard\li746\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li746\ri0\sl-
386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {6.5.1.c) M�todos de control de
costos}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { }\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {a) La
finalidad principal del presupuesto de}\fs22\cf0\f0\charscalex100 { gastos
discrecionales es permitir a la}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {direcci�n controlar estos costes participando en la
fase de su planificaci�n.}\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {b) El
presupuesto de gastos discrecionale}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {s debe reflejar con
la mayor exactitud}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{posible los costes realmente necesarios pa}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ra la
ejecuci�n del trabajo (en caso de}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {insuficiencia presupuestaria del gasto,
se }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {provocar�a una situaci�n donde, al ser
dif�cil}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {evaluar la
actividad en base al output resu}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ltante, se tender�a a
reducir la actividad}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{programada para el centro).}\par\pard\li746\ri0\sl-213\slmult0
Informes presupuestarios. Principios}\fs24\cf0\f0\charscalex100
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {1.- Sirven para asegurar que la
cantid}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {ad presupuestada no se sobrepasar�
sin}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {�autorizaci�n
previa�.}\par\pard\li9466\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li9466\ri0\sl-
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
{2.- Sirven para asegurar que se ejecutar�n todas las actividades
programadas,}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{motivando al personal a trav�s de su participaci�n en el proceso
presupuestario.}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {3.- No
sirven, por lo que no deben utilizarse, para evaluar la eficiencia del
director.}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-
386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {Justificaci�n: Si se presiona para reducir
el}\fs22\cf0\f0\charscalex100 { gasto, esto se har� reduciendo la
actividad}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{(dif�cilmente cuantificable) y no aumentado la }\fs22\cf0\f0\charscalex100
{productividad (como sucede en el caso de los}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {centros de costes operacionales), lo que supone dejar
la planificaci�n de la actividad fuera}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {del control de la direcci�n. No es
recomenda}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {ble, por tanto, establecer incentivos
por}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {reducci�n de
gastos discrecionales en esta clase de centros.}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {4.- El
control sobre estos gastos debe c}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {onseguirse exigiendo
que antes de rebasar el}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {presupuesto haya que pedir la
autorizaci�n }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {a la direcci�n. (No superar el
porcentaje}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{predeterminado).}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {Corolario:
Ya que la direcci�n solo puede}\fs22\cf0\f0\charscalex100 { ejercer el control
participando en la}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{planificaci�n (al elaborar el presupuesto o au}\fs22\cf0\f0\charscalex100
{torizando su modificaci�n), es f�cil que una}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {parte importante de estas decisiones las adopte
c}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {on el acuerdo previo de cuerpos de
gestores}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {y t�cnicos
especialistas, lo que reforzar� }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {la aparici�n de
procesos burocr�ticos que,}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {generalmente, desincentivan al personal
res}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {ponsable de la ejecuci�n de las
actividades}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{programadas.}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-
386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {6.5.1.e) Clasificaci�n de los presupuestos
de gastos discrecionales}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { }\par\pard\li1560\ri0\sl-
{Tal como se muestra a continuaci�n, conviene }\fs22\cf0\f0\charscalex100
{distinguir tres modelos diferentes para}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {el ejercicio de los procesos de planificaci�n-
c}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {ontrol de los centros de costes
discrecionales,}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {ya
que hay importantes diferencias seg�n cu�l sea la funci�n a la que est�n
adscritos:}\par\pard\li1560\ri0\sl-480\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {MODELO
A.- Gastos de Administraci�n}\par\pard\li1560\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {MODELO B.- Gastos de investigaci�n y
desarrollo}\par\pard\li1560\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {MODELO
C.- Gastos de Comercializaci�n}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0
Modelo A.- Control financiero de los Gastos de Administraci�n}\b0
\par\pard\li866\ri0\sl-480\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {6.5.2.a) Problemas
para el control de estos gastos}\fs24\cf0\f0\charscalex100
{ }\par\pard\li1560\ri0\sl-480\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {1.-
Imposibilidad de disponer de criterios objetivos para la �Medici�n de
la}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {Producci�n� ya
que el rendimiento de estos centr}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {os, como puede ser un
servicio interno de}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100
{asesor�a jur�dica, est� constituido por "c}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {onsejos y
servicios" heterog�neos, cuya}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {identificaci�n y valoraci�n resulta
dif�cil.}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
466\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {2.- Es f�cil que los responsables, dentro
de su nivel de competencia, adopten}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {decisiones no funcionales. La posible
incompa}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {tibilidad de objetivos entre el centro
(disponer}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {de �lo
mejor�) y la organizaci�n como un todo (c}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {on un �coste
razonable�), se convierte en}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {certeza en este caso)}\par\pard\li746\ri0\sl-
{6.5.2.b) T�cnicas presupuestarias}\fs24\cf0\f0\charscalex100
{ }\par\pard\li1453\ri0\sl-480\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {Conviene
utilizar t�cnicas, que superando crite}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {rios rutinarios,
como incrementar en}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{un determinado porcentaje el presupuesto }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {del periodo
anterior, obliguen a que los}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {responsables propongan alg�n criterio de justificaci�n
del gasto.}\par\pard\li1453\ri0\sl-480\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {La
siguiente metodolog�a (que recuerda la}\fs22\cf0\f0\charscalex100 { t�cnica del Z-
BB), puede ser utilizada con}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {esta finalidad:}\par\pard\li1026\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1026\ri0\sl-386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 { 1.-
Gastos b�sicos del departamento}\par\pard\li1026\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 { 2.- Gastos de las dem�s actividades del
departamento}\par\pard\li1026\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 { 3.-
Justificaci�n detallada de todos los aumentos propuestos}\par\pard\li1026\ri0\sl-
360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 { 4.- Actividades que se incrementan
(aparecen}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {) si se aumenta el gasto presupuestado
en}\par\pard\li1600\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {el 5% y/o en el
10%}\par\pard\li1026\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 { 5.-
Actividades que se reducen (desaparecen) si se reduce el gasto presupuestado en
el}\par\pard\li1600\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {5% y/o en el
10%}\par\pard\li746\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li746\ri0\sl-
386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {6.5.2.c) Consideraciones para la
direcci�n}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { }\par\pard\li1453\ri0\sl-480\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {Los sistemas presupuestarios y contables son de escasa
ayuda para determinar niveles}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {�ptimos de gasto en los departamentos de car�cter
administrativo.}\par\pard\li1453\ri0\sl-480\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {Las
decisiones sobre la utilizaci�n de los r}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {ecursos en
cada servicio se tienen que}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {basar en el criterio, generalmente de
car}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {�cter t�cnico (en funci�n del nivel
de}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {especializaci�n:
asesor�a jur�dica; tesorer�a; }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {intervenci�n;
contabilidad; relaciones laborales;}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {relaciones p�blicas; etc. ), de los ejecutivos
que, }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {por ello, han de contar con la confianza
de}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {la
direcci�n.}\par\pard\li1453\ri0\sl-480\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {La
direcci�n general puede carecer del tiempo y/o de los conocimientos
necesarios}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {para
ejercer un control efectivo sobre estas actividades (la actuaci�n del controller o
del}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {profesional de
la asesor�a de empresas se pueden requerir en estos casos por la
direcci�n).}\par\pard\li746\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li746\ri0\sl-
386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100\b {6.5.3 Modelo B.- Control financiero de
los Gastos de I + D}\b0 \par\pard\li746\ri0\sl-213\slmult0
Problemas para el control de los gastos de investigaci�n y
desarrollo}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { }\par\pard\li9466\ri0\sl-213\slmult0
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
{1.- Es dif�cil medir cuantitativamente los resultados de estas
actividades}\par\pard\li1560\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {2.- Las
decisiones no funcionales (incongrue}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ncia de objetivos)
pueden producirse por}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{razones similares a las analizadas en el modelo A.}\par\pard\li1560\ri0\sl-
360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {3.- Los programas de investigaci�n y
desarrollo, generalmente no pueden controlarse}\par\pard\li866\ri0\sl-
360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {sobre bases anuales, ya que el ciclo de
ej}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {ecuci�n de cada programa suele tener una
duraci�n}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {superior al
a�o.}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-386\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {6.5.3.b) T�cnicas
presupuestarias}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { }\par\pard\li1560\ri0\sl-
{Es importante que la direcci�n general pueda:}\par\pard\li1560\ri0\sl-
360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 { 1.- Decidir la cifra a invertir en
I+D}\par\pard\li1560\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 { 2.- Decidir a
qu� se va a dedicar esta inversi�n}\par\pard\li1560\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 { 3.- Evaluar la eficiencia y eficacia del grupo
investigador}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-
386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {Cuando se dispone de}
{ }\fs24\cf0\f0\charscalex100\b {un plan a largo plazo}\b0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {, conviene que permita:}\par\pard\li1560\ri0\sl-
360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {1.- Guiar la aprobaci�n de proyectos
espec�ficos.}\par\pard\li1560\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {2.-
Guiar la aprobaci�n del presupuesto anual como herramienta
para:}\par\pard\li2280\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {La
planificaci�n del efectivo por las unidades de gasto.}\par\pard\li2280\ri0\sl-
360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {La comparaci�n de los gastos reales y los
presupuestados.}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-386\slmult0 \*\tx2026\fs24\cf0\f0\charscalex100
{Los}\tab \fs24\cf0\f0\charscalex100\b {proyectos espec�ficos}\b0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 { permiten participar a la direcci�n en la orientaci�n
del}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {gasto, por ser
aprobados por el comit� de}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { investigaci�n. Las
desviaciones no son para}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {evaluar al director, sino sobre todo para
garantizar}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { la suficiencia financiera y el inter�s de
su}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {continuaci�n.
Compara la previsi�n de coste total esperado y el
aprobado.}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-
386\slmult0 \*\tx2026\*\tx4360\fs22\cf0\f0\charscalex100 {Los}\tab
\fs22\cf0\f0\charscalex100\b {presupuestos anuales}\b0 \tab
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {son la concreci�n de los gastos que se estima que
se}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {producir�n en el
periodo presupuestario. Su f}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {unci�n principal es la
planificaci�n del}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{efectivo.}\par\pard\li1560\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-
386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {Mientras que los responsables de los
proyect}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {os espec�ficos dirigen la atenci�n de
sus}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {informes hacia
la comparaci�n entre la �ltima }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {previsi�n del coste
total y la del proyecto}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {autorizado, que permita su evaluaci�n por
el }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {comit� cient�fico, los informes sobre
los}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {presupuestos
anuales est� concebidos para a}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {yudar en la programaci�n
temporal de gastos y}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100
{para fines de coordinaci�n financiera.}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li866\ri0\sl-386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {6.5.3.c)
Consideraciones para la direcci�n}\fs24\cf0\f0\charscalex100
{ }\par\pard\li1560\ri0\sl-480\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {1.- Si los
productos futuros dependen de la}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { investigaci�n, la
cifra �adecuada�, para}\par\pard\li866\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {los proyectos �programados�, con el personal
�competente�. Comit� de investigaci�n.}\par\pard\li866\ri0\sl-213\slmult0
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
466\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {2.- Estos gastos tienen m�s semejanza
con }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {las inversiones en inmovilizado que
con}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {los gastos
corrientes.}\par\pard\li1453\ri0\sl-360\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {3.- Los
gastos se controlan en relaci�n a proyectos concretos. La aprobaci�n
y}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {revisi�n de tales
proyectos, generalmente requerir�n, tambi�n, registros contables de
los}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {gastos
incurridos en cada uno de ellos.}\par\pard\li1453\ri0\sl-360\slmult0
\fs22\cf0\f0\charscalex100 {4.- Los efectos de un error de
c�lculo }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {o destino de estos gastos pueden
ser}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {transcendentales
para la continuidad de la empresa.}\par\pard\li746\ri0\sl-213\slmult0
Modelo C.- Control financiero de los Gastos Comerciales}\b0 \par\pard\li746\ri0\sl-
{6.5.4.a) Clasificaci�n de estos gastos}\fs24\cf0\f0\charscalex100
\*\tx1813\fs22\cf0\f0\charscalex100 {1.-}\tab \fs22\cf0\f0\charscalex100\i {Costes
de cumplimiento de pedido}\i0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {. Servicios de
distribuci�n encargados de la}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {preparaci�n de los env�os y la entrega de
los }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {pedidos en las condiciones pactadas sobre
lugar}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {y plazo. (El
car�cter operativo de estas activid}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ades que aparecen
despu�s de la venta del}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {bien, permite remitir al modelo de los centros de
costes operacionales).}\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-386\slmult0 \*\tx1866\fs24\cf0\f0\charscalex100
{2.-}\tab \fs24\cf0\f0\charscalex100\i {Gastos de ventas de tipo administrativo}\i0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {. Corresponde a los servicios
de}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {asesoramiento
comercial. (en este caso se re}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {produce lo se�alado
sobre el Modelo A para}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {gastos discrecionales)}\par\pard\li1453\ri0\sl-
{3.-}{ }\fs24\cf0\f0\charscalex100\i {Gastos de obtenci�n del pedido}\i0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {.}\par\pard\li746\ri0\sl-480\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 { \uc1\u8226X Se puede medir el output, pero es dif�cil
medir la efectividad del trabajo.}\par\pard\li746\ri0\sl-480\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 { \uc1\u8226X Cumplir el presupuesto es una parte
m�nima}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { de la evaluaci�n. Nadie se preocupar�
por}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {rebasar en un 15
% el presupuesto, si con ello se}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { doblasen las ventas,
ya que la evaluaci�n de}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {estos servicios est� referida al �xito que se consiga
mediante mejoras significativas de las}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {ventas, que garantizan la financiaci�n de los posibles
"d�ficits" presupuestarios.}\par\pard\li746\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li746\ri0\sl-386\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {6.5.4.b)
Consideraciones para la direcci�n sobre el control de gastos
comerciales}\fs24\cf0\f0\charscalex100 { }\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0
\fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {1.-
Aumentarlos mientras se garanticen }\fs22\cf0\f0\charscalex100 {m�rgenes positivos
a cada unidad monetaria}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {adicional de gasto. (Planteamiento
marginalista)}\par\pard\li1453\ri0\sl-213\slmult0 \fs18\cf0\par\pard\li1453\ri0\sl-
386\slmult0 \fs22\cf0\f0\charscalex100 {2.- Prever mecanismos de ajuste
presupuestar}\fs22\cf0\f0\charscalex100 {io r�pido para los gastos para
obtener}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {pedidos
(Presupuestos de publicidad y promoci}\fs24\cf0\f0\charscalex100 {�n) que permitan
dar una respuesta inmediata}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0
\fs24\cf0\f0\charscalex100 {a los cambios que se produzcan en el mercado
y }\fs24\cf0\f0\charscalex100 {de forma especial a las acciones
estrat�gicas}\par\pard\li746\ri0\sl-360\slmult0 \fs24\cf0\f0\charscalex100 {que
adopte la competencia.}\par\pard\li9466\ri0\sl-213\slmult0
2;12;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
(40,173);(40,173);(53,186);(53,186);(53,186);(0,186);(0,186);(13,186);(13,173);
(13,173);(26,173);(26,160);(26,146);(93,0);(106,0);(160,146);(173,160);(173,173);
(173,173);(173,173);(186,186);(200,186);(200,186);(120,186);(120,186);(133,186);
(133,173);(146,173);(146,173);(146,160);(133,146);(120,120);}}
2;76;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;
45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;458
24;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;
1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
{\sp{\sn pVerticies}{\sv 8;4;(66,80);(40,0);(0,80);(66,80);}}
{\sp{\sn pSegmentInfo}{\sv 2;10;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
{\sp{\sn pVerticies}{\sv 8;116;(40,26);(40,26);(53,13);(53,13);(53,13);(53,13);
(66,0);(66,0);(66,0);(80,0);(80,0);(80,0);(93,0);(93,0);(93,0);(93,0);(106,0);
(106,13);(106,13);(106,13);(120,26);(120,26);(120,53);(120,106);(120,120);
(120,120);(133,120);(133,120);(133,133);(80,133);(80,120);(80,120);(80,120);
(80,120);(80,120);(80,120);(80,120);(80,120);(80,120);(93,120);(93,120);(93,120);
(93,120);(93,120);(93,120);(93,120);(93,120);(93,120);(93,106);(93,106);(93,106);
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(40,106);(40,106);(40,106);(40,106);(40,120);(40,120);(40,120);(40,120);(40,120);
(40,120);(53,120);(53,120);(53,120);(53,120);(53,120);(53,120);(53,120);(53,120);
(53,120);(66,120);(66,120);(66,133);(0,133);(0,120);(0,120);(13,120);(13,120);
(13,106);(26,106);(26,53);(13,40);(13,40);(13,40);(13,40);(13,40);(13,26);(13,26);
(13,26);(13,26);(13,26);(13,26);(13,26);(13,26);(13,13);(13,13);(13,13);(13,13);
(13,13);(13,13);(0,13);(0,26);(0,13);(40,0);(40,0);(40,26);}}
2;234;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1
;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45
824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824
;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;
45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;458
24;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;
1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;4
5824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;4582
4;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1
;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45
824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824
;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
(26,93);(40,93);(40,106);(40,106);(53,106);(53,106);(66,106);(66,106);(66,106);
(80,106);(80,106);(93,106);(93,93);(93,93);(106,80);(106,80);(106,93);(93,106);
(93,106);(93,120);(80,120);(80,133);(66,133);(66,133);(53,133);(40,133);(40,133);
(26,133);(26,120);(13,120);(13,106);(13,106);(0,93);(0,93);(0,80);(0,66);(0,53);
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2;128;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1
;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45
824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824
;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;
45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;458
24;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;
1;45824;1;45824;24577;32768}}
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2;46;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;
45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;458
24;1;45824;1;45824;24577;32768}}
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(26,93);(53,66);(26,26);(26,26);(13,13);(13,13);(13,0);(0,0);(0,0);}}
2;144;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1
;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45
824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824
;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;
45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;458
24;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;
1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;245
77;32768}}
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2;84;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;
45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;458
24;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;
1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;4
5824;24577;32768}}
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(53,0);(40,0);(40,0);(26,0);}}
2;124;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1
;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45
824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824
;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;
45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;458
24;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;
24577;32768}}
(26,173);(26,173);(26,160);(26,160);(26,146);(26,26);(26,26);(26,13);(26,13);
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(66,173);(80,173);(80,186);(80,186);(80,186);}}
2;100;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1
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45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
(40,173);(40,173);(53,186);(53,186);(53,186);(0,186);(0,186);(13,186);(13,173);
(13,173);(26,173);(26,160);(26,146);(93,0);(106,0);(160,146);(173,160);(173,173);
(173,173);(173,173);(186,186);(200,186);(200,186);(120,186);(120,186);(133,186);
(133,173);(146,173);(146,173);(146,160);(133,146);(120,120);}}
2;76;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;
45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;458
24;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;
1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
{\sp{\sn pVerticies}{\sv 8;4;(66,80);(40,0);(0,80);(66,80);}}
{\sp{\sn pSegmentInfo}{\sv 2;10;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
(26,26);(13,26);(13,26);(0,26);(0,26);(0,13);(0,13);(0,0);(13,0);(13,0);}}
2;36;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;
45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
(66,66);(66,80);(66,93);(80,106);(80,120);(80,146);(66,160);(66,173);(66,186);
(53,200);(53,213);(40,226);(26,240);(13,240);(0,253);(0,253);(13,240);(26,226);
(40,200);(40,186);(53,160);(53,133);(53,120);(53,120);(53,106);(53,93);(53,93);
(40,80);(40,80);(40,66);(40,66);(40,53);(40,53);(40,53);(40,40);(26,40);(26,26);
(26,26);(13,13);(13,13);(0,13);(0,0);}}
2;100;16384;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1
;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45
824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824
;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;
45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;1;45824;24577;32768}}
\fs18\cf0\par\pard\li1560\ri0\sl-240\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {Qu�micas
de Mon��o, S.A. (QMSA) fabrica una }\fs20\cf0\f0\charscalex100 {gran variedad de
productos qu�micos con ventas}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {anuales entre 10 y 12 millardos (mil millones) de
peseta}\fs18\cf0\f0\charscalex100 {s, de los que aproximadamente el 12 %
corresponden a}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {la
venta de productos inexistentes en los a�os anteri}\fs18\cf0\f0\charscalex100
{ores. Dispone de una importante divisi�n de investigaci�n}\par\pard\li866\ri0\sl-
226\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {y desarrollo que tiene una plantilla de
algo m�s de 250 }\fs18\cf0\f0\charscalex100 {personas de las que el personal
investigador es}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100
{alrededor del 60 %, siendo el resto, personal
administra}\fs18\cf0\f0\charscalex100 {tivo. Aproximadamente el 95 % de la
actividad (horas}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {de
personal investigador) de}\fs18\cf0\f0\charscalex100 {l departamento se destina al
desarrollo}\fs18\cf0\f0\charscalex100 { de productos (80% nuevos productos y
20}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {% para productos
ya comercializados). Los gastos de }\fs20\cf0\f0\charscalex100 {esta divisi�n son
aproximada}\fs20\cf0\f0\charscalex100 {mente 640 millones de
ptas:}\par\pard\li1560\ri0\sl-333\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {Para fines de
control y evaluaci�n de la actividad }\fs18\cf0\f0\charscalex100 {de I + D se ha
creado un comit� que se re�ne cinco}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {veces al a�o (una para revisar y
apr}\fs18\cf0\f0\charscalex100 {obar el presupuesto anual y las otras
cu}\fs18\cf0\f0\charscalex100 {atro para evaluar al finalizar
cada}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {trimestre la
actividad realizada). Su composici�n es la si}\fs18\cf0\f0\charscalex100 {guiente:
el director general,}\fs18\cf0\f0\charscalex100 { el director ejecutivo,
el}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {controller, el
director comercial y el director de investigaci�n.}\par\pard\li1560\ri0\sl-
346\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {Los presupuestos se confeccionan
por }\fs18\cf0\f0\charscalex100 {los directores de departamento, asistidos por el
controller. En}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {cada
departamento, los costes se desglosan por}\fs20\cf0\f0\charscalex100 { actividades,
por proyectos y por naturaleza.}\par\pard\li1560\ri0\sl-346\slmult0
\fs20\cf0\f0\charscalex100 {El presupuesto anual tiene tres
secciones:}\par\pard\li1560\ri0\sl-346\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {I.
Presupuesto (gastos) para los proyectos en curso al }\fs18\cf0\f0\charscalex100
{principio del a�o, pero que se espera finalicen en}\par\pard\li866\ri0\sl-
226\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {el ejercicio.}\par\pard\li1560\ri0\sl-
346\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {II. Presupuesto (gastos) para el ejercicio
de los proy}\fs18\cf0\f0\charscalex100 {ectos en curso al principio del a�o, pero
que no se}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {cree que
se terminen en el ejercicio.}\par\pard\li1560\ri0\sl-346\slmult0
\fs20\cf0\f0\charscalex100 {III. Presupuesto (gastos) de los proyectos que se
inician en el ejercicio.}\par\pard\li1560\ri0\sl-346\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {No hay, por tanto, una asignaci�n presupuestaria
para }\fs18\cf0\f0\charscalex100 {la totalidad del proyecto si �ste se va a
realizar}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {en varios
ejercicios, aunque la au}\fs18\cf0\f0\charscalex100 {torizaci�n para iniciarlo
supone impl�c}\fs18\cf0\f0\charscalex100 {itamente que se asignar�n en
los}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {pr�ximos
ejercicios los recursos}\fs20\cf0\f0\charscalex100 { necesarios para
concluirlo.}\par\pard\li1560\ri0\sl-333\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {El
director de investigaci�n re}\fs18\cf0\f0\charscalex100 {visa las propuestas de sus
jefes de departamento y hace las}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {modificaciones que considera
c}\fs18\cf0\f0\charscalex100 {onvenientes. Durante los �ltimos a�os,
para}\fs18\cf0\f0\charscalex100 { fijar el total de gastos
autorizados}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {se
aplicaba el principio de que �stos no deb�an rebasar }\fs18\cf0\f0\charscalex100
{el 5 % del presupuesto de ventas. En las ocasiones en}\par\pard\li866\ri0\sl-
226\slmult0 \fs18\cf0\f0\charscalex100 {que las propuestas de los departamentos
superaban este }\fs18\cf0\f0\charscalex100 {l�mite, se eliminaban unos proyectos y
se reduc�an y/o}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {se
retrasaban los gastos de otros proyectos.}\par\pard\li1560\ri0\sl-346\slmult0
\fs18\cf0\f0\charscalex100 {Tras estos ajustes, los presupuestos se agrupan
por }\fs18\cf0\f0\charscalex100 {departamento, proyecto y por clase de gasto,
para}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {que el comit�
lo revise y apruebe. A partir de esa apr}\fs20\cf0\f0\charscalex100 {obaci�n el
presupuesto se convierte en la base de control }\par\pard\li866\ri0\sl-
226\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {de la ejecuci�n del
gasto.}\par\pard\li1560\ri0\sl-346\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {El sistema
contable permite asignar los gastos se}\fs20\cf0\f0\charscalex100 {g�n naturaleza
por departamento y por proyecto, ya}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0
\fs20\cf0\f0\charscalex100 {sea como costes directos, o mensualmente como
costes }\fs20\cf0\f0\charscalex100 {indirectos mediante tasas de imputaci�n. Cada
mes se}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {confecciona
un informe que compara los gastos presupuest}\fs20\cf0\f0\charscalex100 {ados y los
realizados por proyecto y departamento.}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0
\fs20\cf0\f0\charscalex100 {En anexos se explican las desviaciones. Cada jefe
de }\fs20\cf0\f0\charscalex100 {departamento recibe copia de las cifras que le
afectan y}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {cada
miembro del comit� el informe completo.}\par\pard\li1560\ri0\sl-333\slmult0
\fs20\cf0\f0\charscalex100 {Los informes mensuales consolidados por trimestre
constituye la base para la reuni�n trimestral del}\par\pard\li866\ri0\sl-
226\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {comit�. El director general de
investigaci�n, tras mostrar la comparaci�n detallada entre los
gastos}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100
{presupuestados y las realizaciones, explica las causas }\fs20\cf0\f0\charscalex100
{de las desviaciones y responde a las cuestiones que}\par\pard\li866\ri0\sl-
226\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {plantean los restantes miembros del comit�.
En estas reuniones se examinan, tambi�n, los informes sobre
los}\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {proyectos
terminados en el trimestre para que se pueda comparar el coste total del proyecto
con el }\par\pard\li866\ri0\sl-226\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100
{presupuestado.}\par\pard\li1560\ri0\sl-346\slmult0 \fs20\cf0\f0\charscalex100 {Se
pide efectuar una evaluaci�n del sistema de control. }\par\pard\li866\ri0\sl-
{20}\par}

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