Commented [AVV1]:

Relación entre el clima organizacional y la gestión

educativa en la Institución Educativa N° 81522 del
distrito de Chocope, 2018.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

Maestro en Educación.

AUTOR:
Br. Saldaña Rodríguez, Amparo Soledad.

ASESOR:
Dr. Cruzado Viera, Mauro.

SECCIÓN:
Educación e Idiomas

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Gestión y calidad educativa

PERÚ – 2018.
 PÁGINA DEL JURADO.

....................................................................
Dra. Kony Luby Duran Llaro
Presidenta.

................................................................
Dr. Eduardo Yache Cuenca.
Secretario.

....................................................................
Dr. Cruzado Viera, Mauro.
Vocal

ii
DEDICATORIA.

A María Fernanda y María de Fátima, mis hijas,

quienes me motivan a seguir adelante y luchar
para cumplir mis metas.

Amparo.

iii
 AGRADECIMIENTO.

A Dios por la vida y ayudarme cada día avanzar en

mi carrera profesional.

A mis asesores por compartir sus valiosos

conocimientos y apoyarme en la culminación de mi
trabajo.

A quien dirige la I.E. Nº81522 del distrito de

Chocope, por su apoyo constante.

Amparo.

iv
 DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD.

Yo, Br. Saldaña Rodríguez, Amparo Soledad, estudiante del Programa de Maestría
en Educación, de la Universidad César Vallejo, sede Trujillo declaro que el trabajo
académico titulado “Relación entre el Clima organizacional y la gestión educativa
en la Institución Educativa N° 81522 de Ascope, 2018.” presentada en 122 folios
para la obtención del grado académico de Maestro en Educación es de mi autoría.

Por tanto, declaro lo siguiente:

- He mencionado todas las fuentes empleadas en el presente trabajo de

investigación, identificando correctamente toda cita textual o de paráfrasis
proveniente de otras fuentes, de acuerdo con lo establecido por las normas de
elaboración de trabajos académicos.
- No he utilizado ninguna otra fuente distinta de aquellas expresamente
señaladas en este trabajo.
- Este trabajo de investigación no ha sido previamente presentando completa ni
parcialmente para la obtención de otro grado académico o título profesional.
- Soy consciente de que mi trabajo puede ser revisado electrónicamente en
búsqueda de plagios.
- De encontrar uso de material intelectual ajeno sin el debido reconocimiento de
su fuente o autor, me someto a las sanciones que determinan el procedimiento
disciplinario.

Trujillo, agosto del 2018.

_________________________________
Saldaña Rodríguez, Amparo Soledad.
DNI N° 18144245

v
 PRESENTACIÓN

Señores miembros del jurado;

En cumplimiento a las disposiciones estipuladas en el Reglamento de Grados y

Títulos de la Escuela de Posgrado de la Universidad César Vallejo para la
presentación, aprobación y sustentación de Tesis, tengo el honor de presentar ante
ustedes el presente trabajo de investigación titulado: “Relación entre el Clima
organizacional y la gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522 de
Ascope, 2018”. Por tanto, dejo a su acertado criterio la correspondiente evaluación
de este estudio, esperando que reúna los méritos suficientes para su aprobación.
Agradezco, anteladamente la atención que ustedes brinden al presente trabajo,
aprovechando la oportunidad para expresarles las muestras de mi especial
consideración y estima.

Atentamente,

La autora

vi
 ÍNDICE
Página del jurado .................................................................................................... ii
Dedicatoria ............................................................................................................. iii
Agradecimiento ...................................................................................................... iv
Declaratoria de autenticidad .................................................................................... v
Presentación .......................................................................................................... vi
Índice ..................................................................................................................... vii
RESUMEN ............................................................................................................. ix
ABSTRACT ............................................................................................................. x

I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................11
1.1. Realidad problemática ..............................................................................12
1.2. Trabajos previos .......................................................................................14
1.3. Teorías relacionadas al tema ................................................................... 16
1.4. Formulación del problema ........................................................................ 44
1.5. Justificación del estudio ............................................................................44
1.6. Hipótesis ................................................................................................... 46
1.7. Objetivos ................................................................................................... 46

II. MÈTODO ........................................................................................................ 47

2.1. Diseño de investigación .......................................................................... 47
2.2. Variables, operacionalización ................................................................. 48
2.3. Población y muestra ...............................................................................55
2.3.1. Población .....................................................................................55
2.3.2. Muestra ........................................................................................55
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y
confiabilidad............................................................................................56
2.4.1. Técnicas.......................................................................................56
2.4.2. Instrumentos ................................................................................56
2.4.3. Validez y confiabilidad.................................................................. 58
2.5. Métodos de análisis de datos ................................................................. 60
2.6. Aspectos éticos ......................................................................................61
III. RESULTADOS ...............................................................................................63

vii
IV. DISCUSIÓN .................................................................................................... 74
V. CONCLUSIONES ...........................................................................................83
VI. RECOMENDACIONES ...................................................................................84
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................86

ANEXOS
Anexo 1: Ficha técnica de los instrumentos ..........................................................92
Anexo 2: Validez de los instrumentos.................................................................. 101
Anexo 3: Matriz de consistencia .......................................................................... 108
Anexo 4: Constancia emitida por la institución ....................................................111
Anexo 5: Otras evidencias. ..................................................................................113

viii
 RESUMEN.

La investigación se ha realizado para encontrar la relación entre el clima

organizacional y la gestión educativa de la I.E.N° 81522 del distrito de Chocope,
2018. Para ello se propuso una investigación no experimental con un diseño
correlacional transversal desarrollado en una muestra de 17 docentes, se aplicó
una escala para el Clima Laboral ESC-SP y el Cuestionario para la Gestión
educativa.

Se obtuvo como resultado un clima medio en el 52,9% y desfavorable en el 35,3%

de los docentes, así mismo se encontró que existe una regular gestión pedagógica
en el 58,8% de los docentes. Al relacionar ambas variables, se obtuvo una
correlación directa alta (R = 0.899) y estadísticamente significativa (p < 0.05).

Además, al correlacionar ambas se obtuvo una correlación directa alta (R1 = 0.861;
R2 = 0.867: R3 = 0.908; R4 = 0.891 y R5 = 0.911) y significativa entre comunicación,
involucramiento laboral, realización personal, supervisión y condiciones laborales
con la gestión educativa.

Se concluye que se ha encontrado una correlación directa alta y significativa entre

el clima organizacional y la gestión educativa en la I. E. N° 81522 del distrito de
Chocope, 2018.

Palabras clave: clima organizacional, gestión educativa.

ix
 ABSTRACT.

The following research is aimed to find the relationship between the organizational
environment and the educational management in the N° 81522 Educational
Institution from Chocope District, 2018. For that reason, a non-experimental
research with a cross – co-relational design was proposed. This study was
developed with a sample of 17 teachers. It was applled ESC-SP working
environment Scale and the questionnaire for the Educational Management.

The results were 52.9% of an average organizational environment and 35.3% of

adverse one in the teachers polled. And also, it was found that there is a regular
pedagogical management in the 58.8 of teachers. By relating both ones variables,
it was found a high direct (R=0.899) and significant statistically (p<0.05) co-relation.

In addition, by relating the dimensions of organizational environment with the

educational management it was found a high direct co-relation (R1 =0.861;
R2=0.867; R3=0.908; R4=0.891 y R5= 0.911) and a significant co-relation among
dimensions such as communication, labor involvement, personal fulfillment,
supervision, and working conditions with the educational management.

It is concluded that there is high direct and significant co-relation between the
organizational environment and educational management in the N° 81522
Educational Institution from Chocope District, 2018.

Key words: organizational environment and educational management.

x
I. INTRODUCCIÓN.
Actualmente se vive un contexto de globalización donde las organizaciones
deben adaptarse a los nuevos requerimientos para mantenerse como tales, por
lo que deben mantener un proceso organizacional acorde a las demandas de
la sociedad. Para lograrlo, deben mantener un adecuado clima organizacional,
entendido como característica del ambiente de la organización observada por
quienes los integran y que condiciona su comportamiento dentro de la misma.

Dentro del campo educativo, el clima organizacional juega un rol fundamental

en la administración de las II.EE, donde las influencias de la sociedad se
modifican conforme va pasando el tiempo como consecuencia de la
acumulación de conocimientos, el desarrollo de la ciencia y la evolución de la
tecnología, la fuerza de trabajo, el crecimiento de la organización, Todo ello
hace que la institución educativa tenga que adaptarse a esos cambios para
mantener su funcionalidad.

Como el clima organizacional persigue metas comunes dentro de la

organización educativa, es importante su medición dentro de la misma lo que
permitirá conocer el estado de la institución en lo referente a como se encuentra
organizado en relación a su estructura, relaciones e identidad, recompensa,
logro de objetivos, identificación con la institución, supervisión, comunicación y
condición laboral de los integrantes de la misma.

En resumen, estudiar el clima organizacional de la institución educativa

proporciona una descripción real de la misma, a partir de la cual se podrán dar
soluciones a la problemática encontrada en busca de la mejora de la institución
y con ello el logro de calidad en la educación en el aspecto cognitivo y
actitudinal con la finalidad de obtener escuelas eficientes y eficaces con
estudiantes críticos y reflexivos y docentes que hacen gala de su
profesionalidad buscando lograr objetivos comunes de la institución.

11
1.1. Realidad problemática.
Actualmente vivimos la era de la integración mundial que ha dado lugar a
procesos económicos, políticos, sociales y culturales sobreponiéndose a los de
carácter nacional. Por otro lado, el desarrollo de la tecnología y la ciencia
conllevan, en parte, a la deshumanización, fomentando el conformismo y el
individualismo, además de sufrir grandes cambios a nivel político, social,
económico que se acentúa más en el campo educativo donde se resquebrajan
día a día las relaciones humanas entre quienes forman la comunidad educativa.

Según (Donayre, 2009) la problemática del clima organizacional se está

haciendo común en las organizaciones de carácter educativo. A pesar de estar
presente la administración en la educación para alcanzar los objetivos
planteados, resulta de necesidad tomar en cuenta, también los aspectos
pedagógicos e institucionales.

A nivel mundial, el clima organizacional muestra una enorme relevancia en el

mundo cada vez más globalizado el cual conlleva a una competitividad, donde
los aspectos del clima organizacional se convierten en factores distintivos que
den lugar a una organización exitosa frente a las demás competidoras.

A nivel nacional, se han implementado diversas estrategias que contribuyen a

generar un adecuado clima organizacional donde los integrantes de la
organización desarrollen destrezas, habilidades, conocimientos, fomenten sus
relaciones interpersonales y sus capacidades intelectuales. Si esto es posible,
se puede lograr los objetivos propuestos.

Al respecto, se han realizado diversos estudios dirigidos a determinar las

características de la eficacia en las escuelas, es decir, el aporte de valor
agregado en la formación integral de los estudiantes, señalando que el clima
organizacional depende fundamentalmente de ello (Shaun, 1998). Los estudios
relacionados con la organización siempre han sido de interés por conocer y
entender la manera en que los integrantes de una organización se comportan
dentro del ámbito laboral y la manera como ellos perciben a la organización

12
donde llevan a cabo sus labores. En razón de ello, a lo largo del tiempo, se ha
ido incrementando el conocimiento relacionado como el clima organizacional
determina un buen nivel de desempeño y satisfacción laboral, buscando con
ello que la organización alcance un buen clima organizacional el cual finalmente
conduce al éxito de la misma.

Sin embargo, no es común encontrar directores que muestren un verdadero

liderazgo para poder lograr un verdadero cambio en el personal que tiene a su
cargo, quizá debido al exceso del trabajo administrativo que deben cumplir
diariamente dentro de la organización educativa.

A nivel regional, siempre es común observar en las instituciones educativas la

presencia de conflictos entre directores y personal docente, entre padres de
familia y personal docente, entre directores y padres de familia y en algunos
casos entre personal docente y estudiantes de diferentes grados, dando lugar
a diversas pautas de comportamiento que pueden afectar a la institución
educativa y las relaciones interpersonales entre los integrantes de las mismas.
Muchas veces, la gestión de decisiones arbitrarias y la implementación de
normas que impactan sobre la gestión institucional y en las relaciones
interpersonales afectando la sana convivencia y reflejándose en el enfoque de
la práctica pedagógica y de los saberes, dando lugar a aprendizajes no
significativos en los estudiantes.

A nivel local, la Institución Educativa cuenta con dos niveles: primaria y

secundaria, donde el ambiente organizacional tiene una relación directa con la
gestión educativa. Sin embargo, no se le da la importancia necesaria por lo que
pasa desapercibida. Sin embargo, es posible rescatar la importancia de la
misma la cual va a depender del eficiente desarrollo que se pueda lograr en la
institución educativa, brindando las condiciones necesarias a los integrantes de
la misma porque ellos constituyen los elementos muy importantes del clima
organizacional.

13
 De todo lo expresado en los párrafos precedentes, surge la necesidad de llevar
a cabo un estudio acerca del nivel del clima organizacional y su relación con la
gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522 ubicada en Sintuco,
distrito de Chocope, provincia de Ascope, desde la apreciación de los docentes
de la manera como éstos conciben el desenvolvimiento interno de su
institución, determinando cuales son los factores que influyen favorable o
desfavorablemente en el desarrollo de la institución.

1.2. Trabajos previos.

Existen diversos trabajos de investigación relacionados con el clima
organizacional y la gestión educativa.

(Ascarza, 2017) “Relación del clima organizacional y la satisfacción laboral con

la percepción de la gestión educativa en el personal de instituciones estatales
de secundaria del distrito de Huaral – Lima provincias, 2013” , en su tesis para
obtener el grado de Magister en educación, en donde concluyó que: El clima
organizacional tiene una relación significativa con la percepción de la gestión
educativa en el personal de las instituciones educativas estatales del nivel
secundaria del distrito de Huaral – Lima provincias, en el año 2013. El
coeficiente hallado ha sido de 0.441 cuya dirección positiva nos dice que ambas
se afectan en la misma dirección, es decir, si una sube la otra también sube y
viceversa. La relación está referida a que las nueve dimensiones del clima
organizacional correlacionan con cada una de las cuatro dimensiones de la
percepción de la gestión educativa, en todos los casos los coeficientes han sido
significativos. Ello permite afirmar que a mayor percepción de los docentes de
la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otro
personal del grupo, también aumentará las dimensiones de la gestión.

(Coaquira, 2016) “Gestión educativa y clima organizacional en la institución

educativa Juan Pablo II del distrito de Chorrillos, 2015” , en su tesis para optar
el grado de Magister en Administración de la Educación, Universidad César
Vallejo, llegando a concluir que: existe una correlación significativa entre la
gestión educativa y el clima organizacional en los docentes de la institución

14
educativa “Juan Pablo II”, tal como se pudo comprobar en el resultado final de
Rho de Spearman igual a 0.758 con un nivel de significancia 000 < 0.01, lo que
indica que existe una alta correlación entre las dos variables estudiadas.

(Llata, 2017) “La gestión administrativa en el clima organizacional de la

Institución Educativa “Javier Heraud” N° 3039 de San Martín de Porres, UGEL
02 Rímac DRELM, 2014 – 2015”, en su tesis para optar el grado de Magister
en Administración y Gestión Estratégica, en la Universidad José Carlos
Mariátegui; donde arribó a sus conclusiones: En líneas generales, los
resultados permiten concluir que la gestión administrativa se correlaciona
significativamente con el clima organizacional de la Institución Educativa “Javier
Heraud” N° 3039 de San Martín de Porres UGEL 02, lo que indica que si se
mejora significativamente la gestión administrativa también mejorará el clima
organizacional.

(Morey & Coelho, 2016) “Clima organizacional y su relación con la gestión

institucional en la Unidad de Gestión Educativa Local, Maynas, Iquitos, 2015”,
en su tesis para optar el Grado de Magister en Educación en la Universidad
Nacional de la Amazonía Peruana, destacando entre sus conclusiones que
existe correlación estadísticamente significativa entre el clima organizacional y
la gestión institucional. Así mismo se determinó que el 51,4% de los
trabajadores manifestó que el clima organizacional es regular, 7,1% que es
bueno y 41,4% que es excelente. Además, en relación a la gestión institucional
el 34,3% del personal de la Unidad de Gestión Educativa Local de Maynas
afirma que es regular, el 21,4% sostiene que es buena y el 44,3% sostiene que
es excelente.

(Chalco, 2015) “Relación entre la gestión educativa y el clima institucional en la

I.E. N° 1226, Sol de Vitarte, UGEL 06, Ate”, en su tesis para optar el Grado de
Maestría en la Universidad Nacional de Educación “Enrique Guzmán y Valle”,
concluyendo que la gestión educativa muestra una correlación
estadísticamente significativa con el clima institucional con un nivel de
correlación de 0,732. Así mismo a nivel de dimensiones, existe una alta

15
 correlación significativa entre la gestión educativa y el potencial humano (r =
0,707), diseño correlacional (r= 0,717) y cultura organizacional (r = 0,736). Así
mismo en relación a la gestión educativa se determinó que un 3,3% de los
docentes lo percibe como mala, el 46,7% como regular y el 50% lo concibe
como buena. En tanto, para el clima organizacional el 3,3% lo concibe como
malo, el 30% lo percibe como regular y el 66,7% afirma que es buena.

(Ruiz, 2016) “Impacto de la cultura organizacional en la gestión educativa de la

Unidad de Gestión Educativa Local – Provincia de Ascope, 2014”, en su tesis
para optar el Grado de Doctor en Planificación y Gestión en la Universidad
Nacional de Trujillo, destacando entre sus conclusiones que el nivel de relación
entre la cultura organizacional y la gestión educativa de la UGEL Ascope, 2014
es de 0.710 lo que indica que existe una relación regular alta entre ambas
variables, lo que implica que si mejora la cultura organizacional también lo hace
la gestión educativa, por lo que se puede afirmar que una variación en la cultura
organizacional impacta en la gestión educativa. Así mismo, la situación de la
cultura organizacional en la UGEL Ascope, 2014 aun es regular por cuanto
existen varias dimensiones por mejorar, como aquellos relacionados a las
dimensiones de trabajo en equipo y liderazgo. En tanto que, la situación de la
gestión educativa también es regular debido a que existen dimensiones como
necesidades e intereses, libertad y participación y poder que se debe mejorar.

1.3. Teorías relacionadas al tema.

A. Clima organizacional.
Existen diversas teorías que presentan definiciones de clima organizacional
enfocadas por diversos autores. Así, (Litwin & Stringer, 1968) argumentan
que :“el clima organizacional se refiere a los efectos subjetivos que se
perciben de un sistema formal y de los estilos administrativos, así como de
otros factores ambientales relacionados con actitudes, valores, creencias y
motivaciones de los diversos seres humanos que laboran en una
organización.

16
(Hall, 1972) considera el clima organizacional como el conjunto de
características del ambiente laboral que se percibe directa o indirectamente
por los trabajadores y que constituye una fuerza influyente en la conducta de
los mismos”.

(James & Jones, 1974) proponen al clima como “un modelo integrador de la
conducta organizacional en una institución, donde algunas de sus
dimensiones actúan como moduladores de la influencia entre cada uno de
los componentes de la organización integrando actitudes individuales y
comportamientos relacionados con el trabajo desarrollado.

(Campbell, 1976) define el clima organizacional como causa y resultado de

la estructura y de diversos procesos generados en la organización que tienen
incidencia en el perfil del comportamiento.

(Brunet, 1987) considera el clima organizacional como las percepciones del

ambiente de la organización determinado por las actitudes, valores u
opiniones individuales de los integrantes de la misma y las variables que
resultan como la satisfacción y la productividad influenciadas por las
variables del medio donde se ubica y las variables personales.

(Chiavenato, 2006 ) ve al clima organizacional como el medio interno y la

atmósfera de una organización donde factores como la tecnología, las
políticas, los reglamentos, los estilos de liderazgo, las etapas de vida de la
organización y otros influye en las actitudes y comportamientos, desempeño
laboral y productividad de los empleados en la organización.

(Álvarez, 1995) afirma que el clima organizacional es el ambiente de trabajo

que resulta de a expresión o manifestación de diferentes factores
interpersonales, físicos y organizacionales, donde el ambiente donde se
lleva acabo el trabajo influye notoriamente en la satisfacción y
comportamiento, y, por tanto, en la creatividad y productividad.

17
(Silva, 1996) considera al clima organizacional como la propiedad del
individuo quien percibe la organización como una variable del sistema que
tiene la virtud de integrar a la persona con sus características individuales
(motivación, rendimiento, actitudes, satisfacción, entre otros), los grupos
(relación intergrupal) y la organización (estructura y procesos
organizacionales.

(Goncalvez, 1997) afirma que el clima organizacional constituye un

fenómeno interviniente mediador entre los factores organizacionales y las
tendencias motivacionales traducidas en un comportamiento que trae
consecuencias en la organización (productividad, satisfacción, rotación,
etc.).

(García, 2003) sostiene que el clima organizacional representa las

percepciones que los individuos tienen de la organización para la cual
trabajan y la opinión que tienen de ella e términos de variables o factores
como estructura, recompensas, autonomía, consideración, apoyo, apertura,
cordialidad, entre otras.

(Brunet, 2011) define al clima organizacional como los elementos

individuales que se relacionan con las necesidades, valores y el grado de
satisfacción de los empleados, es decir, los individuos perciben al clima
organizacional en función de las necesidades que la organización le puede
satisfacer”.

Después de mencionar, se puede decir que el clima organizacional es el

ambiente de trabajo que perciben los integrantes de una organización.
Como se puede observar que en las diferentes definiciones que existen se
involucra a los miembros de la organización, su estructura, sus
componentes, percepciones, factores motivacionales e interpersonales, las
cuales influyen en el comportamiento y las actitudes de los integrantes de la
misma, que pueden conducir a la mejora de la productividad y satisfacción
de los usuarios.

18
Además existen distintas teorías que buscan explicar el clima organizacional,
destacando las siguientes:

1º. Teoría de las necesidades.

(Maslow, 1988) sostiene que “la motivación de los integrantes de una
organización va a depender de la satisfacción de las siguientes
necesidades: fisiológicas, de seguridad, de afecto, de estima y de
autorrealización; las cuales se satisfacen en un nivel jerárquico lo que
implica que si no se satisface la primera (necesidad básica) motiva la
conducta del individuo; sin embargo, si se logra, pierde su poder
motivacional y se busca satisfacer la siguiente necesidad”.

Ello implica que, al satisfacer un nivel de necesidad, el nivel más elevado

se transformará en un factor de motivación cuando solo la necesidad de
orden inferior ha sido satisfecha. De allí que Marlo (1998) afirma “que
para alcanzar la motivación personal es importante que la organización
brinde las condiciones necesarias para satisfacer sus necesidades
mediante el trabajo que realiza. Así mismo sostiene que la jerarquía 5
niveles: 4 necesidades básicas y una de crecimiento personal
(autorrealización)”.

Dentro de las necesidades básicas, destaca:

 Fisiológicas: Estas se refieren a que emergen de la naturaleza física
de los individuos y son fundamentales para que él sobreviva, así
tenemos la necesidad de alimento, vestido, vivienda, salud; las cuales
se satisfacen mediante las prestaciones y los sueldos de los
trabajadores de la organización.
 Seguridad: Estas necesidades implican que el individuo cuando la
satisface no se siente amenazado por las circunstancias de su
entorno incluyendo la estabilidad en el trabajo, ambiente agradable
del mismo, salud, seguro de vida, higiene, seguridad, pensiones,
entre otras.

19
  Afecto. Está referido a la necesidad mantener relaciones de afecto
con otras personas, la cual se satisface a través del establecimiento
de condiciones que faciliten la cooperación e interacción grupal.
Mediante la formación de equipos, actividades deportivas, recreativas
y culturales.
 Estima o reconocimiento: Es lo que hace a un personal sentirse bien
y más aún si es reconocido por sus labores caso contario darle ánimo
para mejorar
 Autorrealización: Esta necesidad está referida al deseo de cada
persona de realizarse mediante el desarrollo de todas sus
potencialidades. Para Maslow los seres humanos que logran la
autorrealización óptima son considerados como seres íntegros.

2º. Teoría de los dos factores (motivación e higiene) de Herzberg.

(Herzberg., 1968) considera” que existen dos factores que recaen en la
satisfacción personal en el trabajo: motivadores (intrínsecos) y de higiene
(extrínsecos). De acuerdo a los planteamientos de Herzberg, existe una
relación básica entre el ser humano y su trabajo y de su actitud hacia el
trabajo puede determinar el éxito o fracaso del ser humano”.
 Factores de motivación: Son factores que se asocian con
experiencias satisfactorias de los trabajadores y se atribuyen a
condiciones internas de los mismos. Entre estos factores destacan la
autorrealización, reconocimiento, responsabilidad, cumplimiento y el
trabajo en sí, que delimitan y se relacionan con su labor. Estos
factores encaminan al trabajador hacia satisfacciones positivas bajo
el control del individuo involucrando el reconocimiento profesional,
sentimientos vinculados con el reconocimiento profesional, el
crecimiento personal y las necesidades de autorrealización que
desempeña en su trabajo.
 Factores de higiene: Estos factores se relacionan con el entorno del
trabajo y se refieren a las relaciones que existen entre las personas
en el mismo: condiciones en que desarrolla su trabajo, sueldos y
salarios, relaciones interpersonales, política empresarial, entre otros.

20
 En este tipo de factores destacan el tipo de dirección, los salarios, los
beneficios sociales, las condiciones ambientales y físicas del entorno
del trabajo, reglamento interno, etc.

De acuerdo a los planteamientos del autor, existen factores que generan

resarcimiento en su trabajo, diferentes a aquellos que conducen hacia la
no complacencia en la misma, de allí que se busque eliminar aquellos
factores de insatisfacción y potenciando aquellos factores que brindan la
oportunidad de lograr mejores condiciones laborales

3º. Teoría de las tres necesidades de Mc Clelland.

(McClelland, 1961) señala que existen tres motivaciones en las personas:
necesidades de logro, afiliación y poder. Afirma además que la
motivación se relaciona con las carencias de cada individuo y la
dominación de algunas de estas y que constituirá la causa que se debe
satisfacer mediante el trabajo.
 Necesidad de poder: Es la necesidad que existe en determinadas
personas por el poder las que se interesan enormemente en ejercer
influencia y control. Algunos lo consideran como una variación de la
necesidad de estima personal. En este caso, los individuos buscan
posiciones de liderazgo, destacando por ser buenos conversadores,
les encanta discutir, son empeñosos y les encanta hablar en público
y enseñar.
 Necesidad de afiliación, esta necesidad está referida al deseo de un
individuo para relacionarse con las demás, entablar relaciones
cercanas y amistosas con los que integran la organización. Ello
implica que es impulsada por la satisfacción de una persona de
mantener buenas relaciones con los demás y disfrutando de la
compañía de otros. Esta necesidad guarda relación con las
necesidades de afecto propuestas por Maslow.
 Necesidad de logro, en este caso Mc Clelland se refería al esfuerzo
que posee una persona para sobresalir en relación a un grupo
estandarizado, luchando por alcanzar el éxito. La predominancia de

21
 esta necesidad se manifiesta por el grado de satisfacción obtenido
por un individuo al alcanzar las metas y resultados propuestos. Para
ello las personas que se sienten motivadas por la necesidad de logro
hacen considerables sacrificios y así lograr las metas,
experimentando una realización cuando las obtienen y siempre va
acompañado de una enorme insatisfacción cuando el esfuerzo
adolece de desafíos.

4º. Teoría X y teoría Y de McGregor.

(McGregror, 1960) propone “dos formas de pensamiento distintas de
percibir el comportamiento humano que adoptan los gerentes o lideres
para motivar a sus empleados o trabajadores para obtener una mayor
productividad, “denominándolas teoría “x” y teoría “y”.

Teoría “X”. En esta propuesta, se basa en el modelo antiguo de la

amenaza y mediocridad, considerando que los trabajadores sólo son
capaces de actuar bajo la amenaza porque tienen la predisposición
natural al descanso y, por lo tanto, al trabajo se considera una forma de
sanción.
Considera cuatro principios básicos:
 Al ser humano no le gusta el trabajo por lo que siempre que sea
posible tratan de evitarlo.
 Hay que obligar, controlar o amenazar con castigar al trabajador para
conseguir las metas propuestas.
 El ser humano tipo trata de evadir toda responsabilidad y pide
instrucciones formales siempre que le sea posible (Lopez, 2001).
 Los trabajadores o empleados ponen por encima de toda su
seguridad, primero que otros factores que condicionan el trabajo,
manifestando escasas aspiraciones por salir adelante.

Teoría “Y”. McGregor en esta teoría consideraba que los gerentes,

directores o líderes consideran que los trabajadores o empleados
encuentran una fuente de satisfacción en su trabajo (empleo) por lo

22
 tanto necesitan trabajar esforzándose siempre para alcanzar los
resultados deseados por lo cual es imprescindible que las empresas
sean capaces de utilizar el talentos de sus empleados en beneficio de
los resultados eficientes que se buscan en toda organización. Para
ello, McGregor considera:
 Se considera al trabajo como la recreación.
 Los trabajadores se controlan y dirigen cuando están comprometidos
con los objetivos propuestos por la institución u organización.
 Los trabajadores son capaces de aprender a aceptar sus
responsabilidades y solicitarlas cuando no las hay.
 Los objetivos propuestos está en relación a la importancia de las
recompensas que se dan con su complimiento.
 La capacidad para ejercer un alto grado de creatividad, ingenio e
imaginación de los trabajadores se halla ampliamente distribuida en
la población.
 En las organizaciones modernas, las potencialidades de los
trabajadores se explotan parcialmente. (McGregror, 1960)

5º. Teoría del clima organizacional de Likert.

(Likert, 1968) propone que el comportamiento aceptado por los
trabajadores o empleados de la administración y de las condiciones de la
organización que observan: posición jerárquica dentro de la
organización, parámetros contextuales, estructura organizacional,
tecnología, personalidad, salario, nivel de satisfacción, actitudes, entre
otros.
De acuerdo como va pasando el tiempo, el autor reconoce que
existen tres tipos de variables que condicionan la relación entre
desempeño y liderazgo dentro de la organización: causales,
intervinientes y de resultados.
Variables causales: variables independientes que condicionan el
desarrollo de los resultados y hechos obtenidos en la
organización. Pueden ser controladas por la organización:

23
 estructura organizacional, decisiones habilidades y conductas,
políticas organizacionales, estilos de liderazgo, entre otros.
Variables intervinientes: Son las que reflejan el clima real en una
institución y afectan la toma de decisiones, comunicación y las
relaciones interpersonales. Aquí destacan: actitudes,
motivaciones, desempeños, lealtades, percepciones.
Variables de resultados finales: Se refieren a los resultados
alcanzados por la organización en sus actividades realizadas.
Aquí destacan el servicio, nivel de costos, productividad, calidad,
utilidades, etc. (Zambrano, Martínez, & Galvíz, 2013)

Según (Serzo, 1984)La interacción de estos tres tipos de variables, da

lugar a cuatro sistemas de clima organizacional:
Sistema 1- Autoritario explotador. Se refiere que la dirección de la
organización no tiene confianza en sus empleados. Utiliza la amenaza y
el temor y ocasionalmente la recompensa, la comunicación es de arriba
hacia abajo, es decir vertical. Los objetivos y las decisiones los toma solo
la alta gerencia. Se practica una comunicación vertical para informar
directrices e instrucciones determinadas.
Sistema 2 – Autoritario benevolente. Referido a la confianza que existe
entre la dirección y los empleados. La fuente de motivación lo constituyen
las recompensas y castigos. Las decisiones los toma la alta gerencia y el
algún caso se hace en los niveles inferiores. Hay prevalencia de la
comunicación descendente sobre la ascendente.
Sistema 3 – Participativo consultivo. Caracterizado porque entre
supervisores y empleados existe confianza. Se utiliza la recompensa y el
castigo ocasionalmente, satisfaciendo las necesidades de motivación y
autoestima. Los empleados pueden tomar decisiones específicas. La
comunicación es descendente y el control es delegado de arriba hacia
abajo.
Sistema 4 – Participación en grupos. Se caracteriza por la confianza
plena en los empleados por parte de la dirección. La motivación de los
empleados se por el alcance de objetivos propuestos, participación

24
 activa, su implicación en la empresa. La toma de decisiones se hace en
toda la organización y la comunicación sigue una dirección descendente,
ascendente y lateral.

6º. Importancia del clima organizacional.

El clima organizacional reviste de una gran importancia dentro de la
organización, el cual depende de muchos factores como se ha
mencionado en las diferentes definiciones destacando, la estructura, la
responsabilidad de los empleados y empleadores, niveles de beneficios
y recompensas para los trabajadores, desafíos y posibilidades de
crecimiento de la organización. Destacando así mismo las relaciones
entre todos los empleados, la identidad, la colaboración y el orgullo que
se sienta de pertenecer a la organización.

Es de vital importancia reconocer que todos los integrantes de la

organización son los responsables del clima organizacional dependiendo
mucho de cuanto ponga cada uno de los integrantes para que mejore
cada vez más. Si cada uno se enfoca en los objetivos comunes de la
organización, compartiendo ideales y se siente identificados, será mucho
más fácil contribuir al buen clima organizacional.

(Uribe, 2014) Para que se logre un buen clima organizacional es de vital

importancia es lograr que todos los integrantes muestren una conducta
basada en el respeto, la honestidad y el diálogo fluido, teniendo en cuenta
que cada uno tiene derecho a mostrar discordancia en algún punto por lo
que se debe plantear las discrepancias de manera correcta, sin quedarse
con el problema y buscarle la solución más adecuada. Si se muestra una
actitud abierta y mostrando buenas intenciones, es fácil comunicarse, a
pesar de no compartir todo, llegando a la comprensión de los diferentes
puntos de vista.

7º. Características del clima organizacional.

25
El clima organización muestra diversas características tal como lo sostiene
(Rodríguez, 2010):
a) Ambiente físico: Esta conformado por el espacio físico que esta posee
y que es común a cada uno de los empleados (trabajadores) de la
misma.
b) Ambiente social: Este tipo de ambiente está conformado por todas las
personas entre sí que pueden ser del mismo departamento o de otro
que se encuentre dentro de la misma organización.
c) Estructura: En relación a esta característica, todos los integrantes de
la organización comparten una misma estructura organizacional,
horarios de trabajo y descanso, salas de diversión si los hubiera,
formalidad, estilos de dirección, entre otros.
d) Comportamiento organizacional: Las personas que integran la
organización son los responsables de diversos aspectos como
puntualidad, productividad cumplimiento de metas y objetivos tanto
personales como de cada área de la institución.
e) Comunicación: La comunicación juega un papel fundamentan en la
organización, basada en la empatía, buen trato, confianza, diálogo
cordial, diplomacia, respeto mutuo cuya finalidad es mejorar los niveles
de productividad generando un ambiente adecuad para brindar
mejores beneficios a la institución.
f) Motivación: Esta característica es muy importante y debe estar dada
no solo por las condiciones laborales cordiales sino también por el
conjunto de características de la cultura organizacional que involucran
desde incentivos, bonificaciones, espacio agradable para desempeñar
su labor diaria, relaciones sociales, entre otras.
g) Liderazgo: La generación de un buen clima organizacional depende
fundamentalmente de la generación del mismo por el líder. El líder es
responsable de propulsar un clima grato y ameno donde cada uno de
los integrantes de la organización se sienta motivado y desarrolle cada
vez mejor sus actividades incitando con ello a ejecutar las metas
trazadas..

26
 h) Pertenencia: Conduce al fomento de sensaciones placenteras por
pertenecer al grupo organizacional y dando lugar al sentimiento de
identificarse con el grupo y de participar activamente en él.
i) Capacitación: El adiestramiento permanente a través de la
capacitación constituye una parte importante de la motivación de los
integrantes de la organización y del clima organizacional. Por ello, la
organización y cada uno de sus integrantes es responsable de
capacitarse y capacitarlos a cada uno de sus integrantes
permanentemente en diferentes áreas con la finalidad de enriquecer el
capital humano y cultural.
j) Evaluación: El lograr las metas propuestas por la administración se
verifica a través de la evaluación periódica. Esta se puede realizar entre
pares o a través de los superiores planteando metas donde se destaca
las fortalezas de los individuos y se busca mejorar las debilidades de
cada uno. Las evaluaciones están dadas en forma semestral o anual.

8º. Factores que afectan al clima organizacional.

(Ucros, 2011) resume, a partir de diversos estudios llevados a cabo por
diferentes autores reseñados por Likert, en 3 formas, Brunet (1987):
a. Factores psicológicos individuales. Según (Ucros, 2011) Este tipo
de factores incluyen la necesidad de los individuos para establecer
una interacción social, la necesidad de lograr sentimientos de
afinidad a la organización y la construcción de sentimientos de
pertenencia positivos o negativos a la organización. Dentro de estos
factores está el grado de satisfacción, sentido de pertenencia,
autonomía, motivación, lealtad con los objetivos, compromiso,
disposición de cambio y responsabilidad con sus actividades diarias
(Toro, 2003) considera al clima organizacional como la percepción
colectiva y compartida de la estructura real interna del grupo donde
el aspecto social de la tarea origina satisfacciones permanentes
generando el crecimiento personal de los trabajadores, aprendiendo
a manejarse con tolerancia, cooperación, respeto por las diferencias.

27
 b. Factores grupales: Fomento de trabajo en equipo, el espíritu de
colaboración, relaciones interpersonales, respeto por los demás,
liderazgo y práctica de valores, son factores grupales de gran
importancia.
c. Factores organizacionales: Constituyen atributos o factores de la
organización relacionados directamente con el clima organizacional.
Aquí destaca la comunicación de políticas organizacionales, nivel
jerárquico y su influencia en el grupo, modelo de toma de decisiones,
riesgos laborales e institucionales, estructura organizacional,
equipamiento tecnológico, infraestructura física y dotación de insumo
docente que busque el logro de las metas y objetivos propuestos en
la organización.

9º. Medición del clima organizacional.

Esta es variable y depende de los objetivos que se plantea una
organización en búsqueda de un rendimiento óptimo que le permita brindar
un servicio de calidad. Por ello, existen diversos instrumentos de
investigación que se utilizan en las distintas organizaciones. Al respecto,
(Machorro, Rosado, & Romero, 2011) mencionan los siguientes
cuestionarios y autores para medir el clima organizacional:
Sector servicios (Araujo, De la Torre, & López, 2011) Mide las dimensiones
estilo de reconocimiento, gerencia, entusiasmo, autonomía y apoyo,
innovación y recompensa.
Sector productivo (Paule & Caboverde, 2011): Mide la percepción de la
dirección, relaciones interpersonales Satisfacción en la organización y
perfección del funcionamiento organizacional.
Sector salud y educativo (Noriega & Pría, 2011): Mide las dimensiones
estructura organizacional, liderazgo, toma de decisiones, motivación y
comportamiento individual.
Sector organizaciones públicas (Chiang, Nuñez, Martín, & Salazar, 2010):
Toma en cuenta las dimensiones autonomía, confianza, cohesión, presión,
apoyo, equidad, innovación y reconocimiento.

28
 Sector educativo (Mujica & Pérez, 2009): Toma en cuenta las dimensiones
imagen gerencial, relaciones sociales, toma de decisiones y tarea.
Sector educativo (Fernández, 2004): Mide las dimensiones visión,
expectativa de logro, cooperación en la tarea, afiliación grupal.

10º. Dimensiones del clima organizacional.

Para la presente investigación se tendrá en cuenta el instrumento Escala
del Clima Laboral estandarizado por Sonia Palma Carrillo y toma en cuenta
cinco factores los cuales se considerarán como dimensiones: realización
personal, involucramiento laboral, comunicación, condiciones laborales y
supervisión.
a. Realización personal.
Se considera como un proceso permanente de mejoramiento de las
personas quienes desarrollan una serie de habilidades y conocimientos
para lograr una gran satisfacción en lo que hacen y encontrar la vida
plena.

Para (Dongil & Cano., 2014) la realización personal o desarrollo

personal es un proceso por el cual las personas intentan incrementar
todas sus potencialidades y fortalezas para alcanzar sus objetivos,
deseos, inquietudes, anhelos motivados por la necesidad de
superación y de dar sentido a su vida.

Desde el punto de vista educativo, la realización personal juega un rol

importante tal como lo sostiene (Arón & Milicic, 2000) que el desarrollo
personal constituye una de las variables de más alto significado para
mejorar la calidad educativa y muy útil para prevenir problemas de
salud mental en docentes y estudiantes. En tanto que (Palma, 2004)
considera que la realización personal consiste en la estima del
empleado en relación a las posibilidades que el ambiente del trabajo
favorece el desarrollo personal. A su vez, (Fernández M. , 1999)
afirmaba que la realización personal es una posibilidad de desarrollo
personal que perciben los trabajadores quienes encuentra apoyo y

29
estímulo en la organización para su desarrollo personal y profesional a
través de políticas adecuadas y efectivas de capacitación.

30
b. Involucramiento laboral.
(Palma, 2004) lo considera como la identificación de los valores de la
organización y el compromiso para el cumplimiento y el desarrollo de
la organización. En tanto que (Wanyonyi, 2014) considera que el
involucramiento laboral está relacionado a la existencia de
mecanismos o estructuras organizacionales utilizando el talento
humano para tomar decisiones en el lugar de trabajo.
(Emery & Barker, 2007) sostienen que el involucramiento laboral
impulsa a la mejora del entorno laboral, la calidad del producto, la
competitividad, productividad del equipo, entre otros. Los autores
hacen hincapié en las herramientas de involucramiento de los recursos
humanos para la reducción de costos y accidentes laborales y
consideran para que esto de resultados se debe desarrollar un efectivo
y consistente sistema de compensaciones de los empleados.

(Tesluk, Vance, & Mathieu, 1999) Para alcanzar el éxito en un ambiente

de competitividad es necesario mejorar los factores del involucramiento
laboral dentro de toda organización. Por ello, los agentes dentro de la
organización deben dar énfasis a resolver los problemas de calidad y
producción y proveer servicios de calidad a los clientes. Para ello se
requiere de la habilidad del talento humano y la distribución para
contribuir creativa y productivamente.

El involucramiento laboral, además, se desarrolla y surge a partir de

cuatro elementos identificados como: suministro de información (grado
en que el trabajador se nutre de información para tomar decisiones),
entrenamiento ( grado de especialización en operaciones específicas y
en la organización de manera general), intervención en la toma de
decisiones (teniendo en cuenta el tipo de decisiones y áreas
participantes) y el reconocimiento (tipo de compensación y
reconocimiento usado en la organización).

31
c. Supervisión.
(Palma, 2004) Lo considera como la mejora continua la cual se
supervisa para mejorar a partir de los errores que se encuentre.
(Martín, 1988) afirma que la supervisión se refiere a los procesos
comunes llevados a cabo ejercer el control en cualquier proceso
productivo, fabricación o actividad con la finalidad de conseguir niveles
óptimos de calidad y rentabilidad.
En el campo educativo, la supervisión juega un rol fundamental para
elevar la calidad del proceso educativo. Por ello es primordial que los
actores del proceso adquieran los conocimientos básicos que se
relacionan con la función de supervisión de tal manera que permitan
una movilidad extensa que conduzca a la toma de decisiones
adecuadas que permitan reorientar los cambios necesarios para formar
a los estudiantes de acuerdo a las demandas sociales que la sociedad
exige.

(Robins, 2004) considera que la supervisión del empleado aumenta

cuando el supervisor inmediato superior es amigable y comprensivo,
felicitando por el buen desempeño, escuchando las opiniones de sus
empleados y mostrando un interés por ellos. Por otro lado, (Rodríguez
D. , 2005) considera como esencial la comunicación dentro de la
supervisión, sosteniendo que para lograr un buen clima laboral es
necesaria una buena comunicación entre jefes y empleados en el
momento de asignar tareas o de rendición de cuentas, de tal manera
que no se propicien errores en el trabajo.

d. Comunicación.
(Palma, 2004) “considera que la comunicación consiste en el grado de
fluidez, celeridad, coherencia, claridad y precisión de la información
pertinente y relativa al funcionamiento interior de la organización con el
cuidado adecuado a los clientes y/o usuarios.”

32
Para (Chiavenato, 2006 ), desde el punto de vista organizacional, la
comunicación viene hacer la reciprocidad de información entre los
integrantes de una organización, lo cual implica volver común un
mensaje constituyendo uno de los procesos fundamentales de la
organización social y la experiencia humana. Así mismo sostiene que
una organización sólo es capaz de existir cuando las personas son
capaces de comunicarse, trabajar en equipo y lograr objetivos
comunes.

(González, 2006) Dentro de la organización, la comunicación es una

herramienta fundamental que establecen las instituciones para entablar
lazos de intercambio informacional entre los integrantes de las distintas
áreas de una institución y que es esencial para tomar decisiones en
relación a las actividades a desempeñar y cumplir siempre y cuando
las metas propuestas del personal sean acordes a los objetivos
organizacionales.

(Oriol, 2001) En “razón de ello, la comunicación organizacional es

considerada como una herramienta importante de gestión y constituye
un signo de modernidad como el modelo de mensajes que se
comparten entre los miembros de la organización y constituye la
interacción humana que ocurre al interior de las organizaciones y entre
sus integrantes.

Así mismo, la comunicación constituye un factor de poder dentro de

una organización porque hace posible la cohesión e identidad entre sus
integrantes constituyendo a su vez la identificación, selección y
combinación de los medios eficaces para lograr los objetivos
propuestos por la organización, generando la coordinación de las
acciones necesarias requeridas para el logro de los mismos.

33
 e. Condiciones laborales.
(Palma, 2004) sostiene que la organización brinda las condiciones
adecuadas para desarrollar el trabajo o labor atribuida.
(Castillo & Villena, 1998) lo definen como el conjunto de factores
determinantes de la conducta de los trabajadores, constituyendo
objetivos que se le impone a los mismos para luego evaluarlos como
las condiciones que tiene el trabajador para desarrollar su labor. Al
respecto, (Schein, 1992) sostiene que las variables del ambiente físico,
tales como el espacio físico, instalaciones, máquinas, condiciones de
ruido, contaminación, entre otros, afectan el clima organizacional, toda
vez que, si un trabajador no puede en un espacio adecuado desarrollar
sus tareas, su rendimiento será diferente al esperado por ello, las
condiciones laborales adecuadas dan lugar a que los empleados se
sientan en un nivel apropiado de confort en la organización.

(Castillo & Prieto, 1990) afirman que las condiciones laborales

constituyen todo aquello que gira alrededor del trabajo y la perspectiva
de como éste repercute en las personas. De allí que las condiciones de
trabajo no solo lo constituyen la higiene, seguridad, entornos físicos
sino también los aspectos psicológicos de los empleados y
trabajadores. Si las condiciones laborales son adecuadas, facilitarán
un mejor desempeño de los trabajadores y favorecerán la satisfacción
de los empleados.

1.3.2. Teorías sobre Gestión educativa.

La gestión educativa constituye uno de los pilares fundamentales del

funcionamiento de las instituciones educativas y se enmarca dentro del
desarrollo de la administración incorporando enfoques interdisciplinarios
y multidisciplinarios, en los cuales la participación de los integrantes de
la comunidad educativa juega un rol primordial para el logro de objetivos
propuestos.

34
Según (Gómez & Macedo, 2011) sostienen que la gestión educativa es
una función encaminada a generar y sostener en la institución educativa,
las estructuras administrativas y pedagógicas, así como todos los
procesos internos democráticos, equitativos y eficientes que permitan a
los estudiantes desarrollarse como seres humanos plenos, eficaces y
responsables con la capacidad de construir la democracia y el desarrollo
del país, armonizando su proyecto personal con un proyecto colectivo.

(Sañudo., 2006) concibe la gestión educativa como un proceso a través

de cual se organizan las interacciones afectivas, sociales y académicas
de los individuos responsables de los complejos procesos educativos que
forman parte de la institución educativa para el logro de una formación
individual y colectiva.

En tanto, (Carrillo, 2002) afirma que la gestión educativa como una

función orientadora para forjar y mantener esquemas pedagógicos y
administrativos como procesos internos de naturaleza demográfica,
eficiente y equitativa que permita a los integrantes de la comunidad
educativa desarrollarse como personas plenas, eficaces, responsables y
como ciudadanos capaces de sincronizar su proyecto personal con el
colectivo.

En cambio, (Pozner, 2000), desde la teoría de sistemas, considera la

gestión educativa como un conjunto de procedimientos teórico-prácticos
integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo para
cumplir objetivos sociales.

A partir de estas definiciones se puede deducir que una gestión educativa

de calidad implica conocer la institución educativa desde todos los
ángulos posibles potenciando sus fortalezas, oportunidades, amenazas
y debilidades, lo que originará una descripción real de la misma y poder
tomar las decisiones más adecuadas que contribuyan a mejorar la
calidad de la organización y brindar un servicio eficiente a los usuarios.

35
A. Importancia de la gestión educativa.
La gestión educativa en las instituciones escolares consiste en un
proceso sistematizado orientado a fortalecer las mismas y sus
proyectos que derivan de ellas. Ello permite el enriquecimiento de los
procesos pedagógicos, administrativos, institucionales y
comunitarios manteniendo la autonomía institucional que le permita
responder a las demandas educativas locales, nacionales y
mundiales.

Es conocido que las gestión educativa está conformada por cuatro

áreas de gestión: directiva, pedagógica o académica, comunitaria y
administrativa, lo que le reviste de una enorme importancia en el
fortalecimiento de las instituciones educativas y órganos
desconcentrados del Ministerio de Educación tanto en el aspecto
administrativo pedagógico para producir cambios que le den un valor
agregado en la construcción de conocimientos y el desarrollo de
competencias a los estudiantes para que puedan solucionar los
problemas de su entorno que se le presentan en su vida diaria.

Por tal razón la gestión educativa debe encaminarse a realizar

actividades educativas que busquen poner en acción de un modelo
educativo de enseñanza y aprendizaje de acuerdo a las mejores
prácticas docentes que requiere la realidad actual, procurando el
desarrollo de métodos eficientes de evaluación, monitoreo y
acompañamiento que facilite la puesta de acciones pedagógicas que
de la seguridad de la obtención de resultados de calidad.

Una “buena gestión educativa debe servir como la manera de

incorporar a todos los miembros de la comunidad educativa hacia la
búsqueda de soluciones a toda la problemática educativa que cada
una de las instituciones educativas enfrentan diariamente. Sabiendo
que una institución educativa se enfrenta a diversas situaciones que
los docentes no son capaces de enfrentar solos. Por ello surge la

36
 necesidad de incluir a los demás actores en el proceso de búsqueda
de soluciones a los constantes problemas, exigencias, obstáculos
que solo la escuela relacionada con la comunidad puede resolver.”

Así mismo, la gestión educativa hace su contribución permitiendo

analizar y obtener estrategias que faciliten la búsqueda y manejo de
los diferentes recursos financieros, económicos, materiales y
humanos con los que dispone la escuela para hacer realidad las
políticas que provienen de otras dependencias y del Proyecto
Educativo Institucional, lo cual debe realizarse de la manera más
consciente que permita acabar con las gestiones improvisadas que
dan lugar al funcionamiento inadecuado de la institución.

B. Características de la gestión educativa.

Presenta las siguientes características:
a. Simplificación: Tiene como finalidad la anulación de procesos,
obstáculos, trámites o costos innecesarios que generan un
funcionamiento inadecuado de la institución educativa. Ello da
lugar a una fluidez de la administración acelerando el trabajo
desde el aula, institución educativa y órganos desconcentrados
inmediatos.
b. Flexibilidad: La gestión educativa debe tener la capacidad de
adaptarse fácilmente al entorno donde se encuentra de tal
manera que pueda responder con objetividad a cualquier
contingencia o frente a situaciones no previstas.
c. Innovación: La institución educativa a través de su proceso de
gestión debe responder con las estrategias adecuadas al
mejoramiento de la calidad de la educación y satisfacer las
necesidades elementales de aprendizaje que la sociedad
demanda.
d. Comunicación telemática: La gestión educativa debe ir de la
mano con el uso de las nuevas tecnologías de información y
comunicación (NTICs) que le permita responder a las

37
 necesidades de comunicación en el campo educativo,
acelerando los procesos que demanda una educación de
calidad.
e. Meritocracia: La gestión educativa se encarga de fortalecer
drásticamente los procedimientos de selección de personal
calificado para cumplir con las demandas de calidad. Sin
embargo, ello implica valorar la profesionalidad docente como
elemento primordial que permite incorporar los mejores recursos
al sistema educativo acompañado de una filosofía de estímulos
acorde a los méritos del personal elegido.
f. Productividad: En la gestión educativa todos los procesos que
se lleven a cabo deben alcanzar una productividad eficiente lo
que evitará el fracaso del servicio educativo que se traduce en
repitencia, deserción y ausentismo escolar, baja promoción,
inasistencia docente, etc. Para evitar ello, todos los factores que
inciden negativamente deben modificarse de tal manera que la
gestión educativa debe estar preparada para la toma de
decisiones oportuna de acuerdo al nivel que le corresponda para
mejorar la calidad educativa.
g. Liderazgo. En todo proceso de la gestión educativa, el liderazgo
juega un rol fundamental en ello. De allí que, los encargados de
dirigir las instituciones educativas deben gozar de una sólida
formación académica y moral para poder guiar a los
subordinados y exigir un comportamiento efectivo. Sabiendo que,
el educador es un modelo para sus estudiantes y la sociedad en
general, por ello siempre se debe buscar el cambio social que
conduzca al progreso de la comunidad y formar personas
exitosas capaces de solucionar todas las dificultades que se
presenten en su entorno.
h. Resistencia al cambio: La gestión educativa debe encaminarse
de acuerdo a los cambios permanentes que se dan en este
mundo globalizado. Por tanto, la resistencia al cambio se deba
analizar al máximo y minimizarlo mediante la participación activa

38
 de los integrantes de la comunidad educativa en la toma de
decisiones oportuna.
i. Clima de trabajo: Un adecuado clima laboral conduce al logro
efectivo de los objetivos propuestos por la gestión educativa.
Para ello deben tomarse en cuenta todas las variables que
generan un clima adecuado y comprometido con la institución,
ello contribuirá a una adecuada resolución de conflictos en
cuanto estos existan en determinados momentos de la gestión.

C. Modelos de gestión educativa.

La (UNESCO, 2011) en su “Manual de gestión para directores de
Instituciones Educativas cita a Casassus (1999) quien propone seis
modelos de gestión educativa:
a. Modelo normativo: “Es el modelo predominante entre los años
50 – 60 hasta inicios de los 70. Este modelo parte de la visión
desde la planificación presente hacia un futuro incierto,
predecible, único y alcanzable. La planificación siempre estaba
orientada al crecimiento cuantitativo del sistema educativo. Las
reformas principales se orientaron generalmente a la expansión
de la cobertura del sistema educativo.
b. Modelo prospectivo: Modelo predominante a inicios de los 70.
Considera un futuro previsible, pasando desde un futuro único y
real a otro múltiple e incierto, flexibilizando la planificación. La
característica principal son las reformas profundas y masivas en
Nicaragua, Chile, Perú, Colombia, Cuba; las que presentaban
futuros revolucionarios y alternativos.
c. Modelo estratégico: Predominante a inicios de los años 80. Es
un modelo basado en caracteres estratégicos (normas) y
tácticos. Estructura los recursos técnicos, materiales, humanos y
financieros de la institución para el logro de objetivos. Al iniciar
los años 90 se usa en la planificación y gestión del sistema
educativo este enfoque. Para ello se plantea el análisis FODA

39
 para el diagnóstico de la institución destacando, además, la
visión y misión de la misma
d. Modelo estratégico situacional: Propio de mediados de los
años 80. Al modelo estratégico se le agrega la dimensión
situacional, donde el abordaje y análisis de la problemática se
dirige hacia un objetivo específico. Se deja de lado el proceso
integrado en la programación y se reproducen los lugares y
entidades de planificación dando lugar a la descentralización
educativa.
e. Modelo de la calidad total: Aparece cuando iniciaba los años
90. Se busca la planificación y control eficiente y la mejora
continua introduciendo la visión de calidad total que tiene como
componentes centrales a la identificación de usuarios y sus
necesidades, diseño de estándares y normas de calidad, diseño
de procesos que dirijan hacia la calidad y la reducción de
márgenes de error. Se orienta a mejorar los procesos educativos
disminuyendo la burocracia, reducción de costos, flexibilidad
administrativa y operacional, aprendizaje permanente,
creatividad en los procesos y aumento de la productividad. Para
ello se generalizó los sistemas de medición y evaluación de la
calidad, analizando los procesos y factores que intervienen en la
orientación de las políticas educativas.
f. Modelo de reingeniería: “Este modelo parece a mitad de los 90,
situándose en el reconocimiento de los cambios contextuales
dentro de la competencia global. Sostiene que no basta con las
mejoras por lo que se requiere cambios cualitativos radicales que
lleven a una reconceptualización y un diseño radical de los
procesos, reconociendo mayor poder y exigencia sobre el tipo y
la calidad de la educación esperada. Así mismo, se requiere
mejorar el desempeño laboral a través de un cambio radical de
los procesos.”
g. Modelo comunicacional: Este modelo aparece en la segunda
mitad de los 90. De acuerdo a sus planteamientos, se debe

40
 comprender a la institución como entidad y el lenguaje como
responsable de las redes comunicacionales que permita
coordinar acciones manejando adecuadamente destrezas
comunicacionales lo que facilita la ocurrencia de las acciones
deseadas. Destaca en este modelo la delegación de funciones a
grupos determinados capaces de tomar decisiones de común
acuerdo. Así mismo, sobresale la responsabilidad compartida,
los acuerdos y compromisos asumidos corporativamente
mediante el trabajo en equipo.

D. Dimensiones de la gestión educativa.

La (UNESCO, 2011) considera que es de vital importancia la
interacción entre los diversos aspectos o elementos que intervienen
en la gestión educativa y los articula en cuatro dimensiones:
pedagógica, administrativa, institucional y comunitaria. Para la
presente investigación se consideran tres dimensiones de la gestión
educativa: pedagógica, administrativa e institucional.
a. Dimensión Pedagógica.
Esta dimensión está referida al proceso primordial del quehacer
de la institución educativa y los integrantes que forman parte de
ella. Se incluye aquí la concepción del proceso enseñanza
aprendizaje, diversificación y programación curricular
considerados en el PCIE, las estrategias didácticas, la
evaluación de los aprendizajes, el uso de recursos didácticos y
materiales educativos. Así mismo involucra la labor docente, la
práctica pedagógica, el dominio de planes y programas
educativos, los estilos de enseñanza y aprendizaje, las
relaciones interpersonales de los estudiantes, el manejo de
enfoques pedagógicos, la formación docente, entre otras.

En razón de ello, la gestión educativa involucra un conjunto de

procesos integrados tanto horizontal como verticalmente en el

41
 sistema educativo que permitan cumplir con las demandas
educativas que exige la sociedad.

Así mismo la gestión pedagógica está como saber de síntesis

fusiona conocimiento y acción, eficacia y ética, administración de
procesos y política que conducen a mejorar la práctica educativa.
Ello permite entender y conducir eficientemente la institución
educativa donde la labor diaria del proceso enseñanza
aprendizaje sea práctico y generador de la toma de decisiones y
comunicaciones específicas.

b. Dimensión administrativa.
(UNESCO, 2011) La dimensión administrativa abarca todas las
funciones y estrategias que se relación con el manejo de los
recursos con que cuenta o no la institución (humanos, materiales,
económicos, tiempo), con miras a obtener, distribuir, articular y
organizar la misma, buscando conciliar los intereses particulares
con los de la institución.

Esta dimensión permite reconocer las actividades que favorecen

u obstaculizan los procesos enseñanza-aprendizaje desde el
punto de vista administrativo con la finalidad de que se puedan
modificar para fortalecer el rendimiento académico de los
estudiantes, la práctica pedagógica docente y de los directos
como líderes pedagógicos, así como del personal administrativo
de apoyo. Las acciones realizadas en esta dimensión involucran
la coordinación permanente de los recursos humanos,
materiales, financieros y temporalidad con que cuenta la
institución educativa, además de garantizar las acciones de
seguridad personal e higiene, el control del manejo de la
información de cada uno de los integrantes de la comunidad
educativa, el cumplimiento de las normas legales pertinentes, así
como la relación del monitoreo y acompañamiento escolar

42
 enlazando sus funciones entre las normas y disposiciones
emanadas por la autoridad administrativa.

Así mismo, el aprovechamiento pedagógico de los recursos y la

infraestructura de la institución educativa, la propuesta
pedagógica de la enseñanza, la construcción de las diversas
estrategias encaminadas a recuperar la matrícula y la retención
de los estudiantes cumpliendo con los compromisos de gestión
escolar, requieren de un dinamismo sustancial que necesita de
la ampliación de los márgenes institucionales de toma de
decisiones y acciones. Por ello la gestión educativa se nutre muy
bien del componente administrativo el cual debe integrarse con
el conjunto global de todos los aspectos de la escuela.

c. Dimensión Institucional.
La (UNESCO, 2011) “afirma que la dimensión institucional
provee un marco para sistematizar el comportamiento de los
integrantes de la comunidad educativa visualizándolo desde la
estructura organizacional (división del trabajo, organigramas,
espacios, uso óptimo del tiempo) y la estructura informal (formas
de relación entre la comunidad educativa, vínculos, ceremonias,
ritos, etc.), verificando permanentemente la congruencia entre
las políticas institucionales que rigen el comportamiento de la
comunidad así como la visión y principios institucionales.”

Mediante la gestión institucional se pueden determinar los

valores y actitudes prevalentes en los actores del proceso
pedagógico que permiten la toma de decisiones oportunas más
convenientes que permitan enfrentar las diversas situaciones
que enfrenta la institución constituyendo un criterio muy
importante para alcanzar logros educativos eficientes y de
calidad. De allí que, si todas las decisiones se basan en ello, los
aprendizajes que logren los estudiantes mejorarán

43
 significativamente y los resultados académicos se irán
incrementando paulatinamente.

Así mismo, a través de esta dimensión se asignan las diversas

responsabilidades que le corresponden a cada uno de los
integrantes de la comunidad educativa tales como las
condiciones de trabajo (fechas cívicas, documentos de gestión,
aniversario de la I.E., actividades de la comunidad, seguridad e
higiene, entre otras) así como la participación activa del Consejo
Educativo Institucional (CONEI) normando sus niveles de
participación en la toma de decisiones, quienes lo pueden
conformar y que responsabilidades debe asumir en la institución
educativa.

1.4. Formulación del problema.

¿Qué “relación existe entre el clima organizacional y la gestión educativa en la
Institución Educativa N° 81522 del distrito de Chocope, 2018?”

1.5. Justificación del estudio.

 En el “aspecto teórico, este trabajo se justifica toda vez que admitirá
resultados válidos, objetivamente observables sustentados en la teoría
existente relacionada con el clima organizacional y la manera cómo este se
relaciona con la gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522 del
distrito de Chocope durante el periodo semestral del 2018 y llevar a cabo
futuras investigaciones relacionadas con las variables en estudio.
 Desde el punto de vista teórico, la investigación se basará sobre la
explicación de las bases teóricas de la gestión educativa y el clima
organizacional que se plasmará en el marco teórico, lo que a su vez servirá
como referencia para el análisis, interpretación y discusión de los resultados
que surgirán como consecuencia de la investigación.

 En el aspecto práctico, la ejecución de la investigación servirá de base para

la oportuna toma de decisiones de quienes dirigen la institución. Así mismo,

44
 los resultados que se obtengan serán confiables mostrando un nivel real
tanto de la gestión educativa como del clima organizacional. Así mismo se
destaca la viabilidad de la investigación al contarse con la autorización de la
dirección de la institución educativa y la participación de los docentes como
integrantes de la muestra de estudio para la aplicación de los instrumentos
de recolección de datos.

La importancia de conocer el clima organizacional y la gestión educativa es

un aspecto muy importante para el proceso enseñanza aprendizaje de las y
los estudiantes de la Institución Educativa N° 81522 del distrito de Chocope,
marcando pautas importantes en el logro de aprendizajes significativos, así
como en el funcionamiento de la institución, además de realizar un
diagnóstico detallado para las mejoras que se puedan lograr al interior de la
misma.
La justificación práctica de la investigación se hace visible en la
determinación de la relación existente entre el clima organizacional y la
gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522 del distrito de
Chocope, cuyos resultados obtenidos contribuyen a tomar decisiones
oportunas por quienes estén a cargo de la institución para la mejora de los
procesos pedagógicos, administrativos e institucionales que finalmente se
traducirán en el logro de aprendizajes significativos de los y las estudiantes
y la mejora de la calidad educativa.

 Desde el punto de vista metodológico, para la ejecución de la presente

investigación se hará uso de la metodología de la ciencia a través de la
aplicación de las distintas etapas del método científico para la obtención de
resultados válidos aplicables en toda la institución educativa que conduzcan
a fortalecer, posteriormente, tanto el clima organizacional como la gestión
educativa.”

1.6. Hipótesis.
I.6.1. Hipótesis General (Hi): “

45
 Existe una relación directa y significativa entre el clima organizacional y
la gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522 del distrito de
Chocope, 2018.”

I.6.2. Hipótesis Específicas: “

HE1: Existe relación directa y significativa entre la dimensión realización
personal y la gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522
del distrito de Chocope, 2018.
HE2: Existe relación directa y significativa entre la Dimensión
Involucramiento laboral y la gestión educativa en la Institución
Educativa N° 81522 del distrito de Chocope, 2018.
HE3: Existe relación directa y significativa entre la Dimensión Supervisión
y la gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522 del distrito
de Chocope, 2018.
HE4: Existe relación directa y significativa entre la Dimensión
Comunicación y la gestión educativa en la Institución Educativa N°
81522 del distrito de Chocope, 2018.
HE5: Existe relación directa y significativa entre la Dimensión
Condiciones laborales y la gestión educativa en la Institución
Educativa N° 81522 del distrito de Chocope, 2018.”

I.7. Objetivos.
I.7.1. Objetivo General.
Determinar la relación que existe entre el clima organizacional y la
gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522 del distrito de
Chocope, 2018.
I.7.2. Específicos: “
OE1: Determinar la relación directa y significativa entre la Dimensión
Realización personal y la gestión educativa en la Institución
Educativa N° 81522 del distrito de Chocope, 2018.
OE2: Determinar la relación directa y significativa entre la Dimensión
Involucramiento laboral y la gestión educativa en la Institución
Educativa N° 81522 del distrito de Chocope, 2018.

46
 OE3: Determinar la relación directa y significativa entre la Dimensión
Supervisión y la gestión educativa en la Institución Educativa N°
81522 del distrito de Chocope, 2018.
OE4: Determinar la relación directa y significativa entre la Dimensión
Comunicación y la gestión educativa en la Institución Educativa
N° 81522 del distrito de Chocope, 2018.
OE5: Determinar la relación directa y significativa entre la Dimensión
Condiciones laborales y la gestión educativa en la Institución
Educativa N° 81522 del distrito de Chocope, 2018.”

II. MÉTODO.
2.1. Diseño de investigación. ”
En este trabajo de investigación se trató de buscar y determinar la relación
que existe entre el clima organizacional y la gestión educativa en la
Institución Educativa N° 81522 del distrito de Chocope durante el periodo
semestral del 2018. Al respecto, (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014)
sostienen que la investigación correlacional busca determinar cómo se
comporta una variable o variables relacionadas entre sí. Cuando dos
variables se correlacionan, indica que si una de ellas varía, varía también
la otra.. Esta variación puede ser directa (positiva) o indirecta (negativa).
Cuando la correlación es positiva indica que sujetos de la muestra con
elevados valores en una variable tienden a mostrar elevados valores en la
otra variable. En cambio, si la correlación es negativa, sujetos con elevados
valores para una variable mostrarán bajos valores para la otra variable. Por
lo que la presente investigación es de corte transversal, no experimental y
correlacional, donde presenta el esquema siguiente:”

47
 Dónde:
M: Muestra de investigación.
OX: (VI): Clima organizacional.
OY: (VD): Gestión educativa en la I.E N° 81522 del distrito de Chocope,
2018.
r: Relación entre las variables del estudio.

2.2. Variables, operacionalización.

2.2.1. Variables.
VI: Clima organizacional
Dimensiones:
 Realización personal
 Involucramiento laboral
 Supervisión.
 Comunicación.
 Condiciones laborales.

VD: Gestión educativa

Dimensiones:
 Pedagógica
 Administrativa
 Institucional.

48
2.2.2. Operacionalización.
Es aquel proceso de descomposición que se realiza a las variables
hasta alcanzar la mínima expresión en sus valores para analizarlo
con mayor profundidad y que nos permita entenderlo cabalmente y
llegar a una investigación exitosa, lo que se manifiesta en la matriz
siguiente:

49
 MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN
Título: Relación entre el clima organizacional y la gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522 del distrito de Chocope,
2018.
Autor: Saldaña Rodríguez, Amparo Soledad.
Unidad de Instrumento
Variable(s) Dimensiones Indicadores* Ítems* Escala análisis recojo inform.
Realización • Progreso de la Existen “oportunidades de progresar en la Cuestionario
personal. institución. institución. tipo Likert
1.-Clima Segun(ejemplo, • Objetivos y El jefe se interesa por el éxito de sus Muy favorable Todo el
organizacional 2014) el clima acciones de empleados. Favorable personal
organizacional es logro. Se participa en definir los objetivos y las Medio docente
Segun(ejemplo, un………………… acciones para lograrlo. Desfavorable activo de la
• Reconocimiento
2014) el clima …………………… Se valora los altos niveles de desempeño Muy Institución
y desarrollo
organizacional es …………………… Los supervisores expresan reconocimiento por desfavorable Educativa
personal.
un………………… ………………. los logros. N° 81522
……………………
• Creatividad e Las actividades en las que se trabaja permiten del distrito
innovación.
…………………… aprender y desarrollarse. de
………………. Los jefes promueven la capacitación que se Chocope,
necesita. 2018.
La empresa promueve el desarrollo del
personal
Se promueve la generación de ideas creativas
o innovadoras.
Se reconocen los logros en el trabajo “
Involucramiento  Compromiso Se “siente comprometido con el éxito en la
laboral con la organización
Segun(ejemplo, institución Cada trabajador asegura sus niveles de logro
2014) el clima  Actividades en el trabajo
organizacional es laborales Cada empleado se considera factor clave para
un………………… el éxito de la organización

50
……………………  Productos y/o Los trabajadores están comprometidos con la
…………………… servicios organización
……………….  Misión, visión y En la oficina, se hacen mejor las cosas cada
valores día.
 Calidad de vida Cumplir con las tareas diarias en el trabajo,
laboral permite el desarrollo del personal
Cumplir con las actividades laborales es una
tarea estimulante
Los productos y/o servicios de la organización,
son motivo de orgullo del personal
Hay clara definición de visión, misión y valores
en la institución
La organización es buena opción para
alcanzar calidad de vida laboral “
Supervisión.  Mejora “ Se “cuenta con acceso a la información
Segun(ejemplo, continua necesaria para cumplir con el trabajo
2014) el clima  Sistemas de En la organización, se mejoran continuamente
organizacional es seguimiento y los métodos de trabajo
un………………… control La evaluación que se hace del trabajo, ayuda
……………………  Normas y a mejorar la tarea
…………………… procedimientos Se recibe la preparación necesaria para
………………. de trabajo realizar el trabajo
 Objetivos de Las responsabilidades del puesto están
trabajo claramente definidas
 Métodos y Se dispone de un sistema para el seguimiento
planes de y control de las actividades
trabajo Existen normas y procedimientos como guías
 Trato en la de trabajo
organización Los objetivos del trabajo están claramente
definidos
El trabajo se realiza en función a métodos o
planes establecidos
Existe un trato justo en la institución

51
Comunicación.  Acceso a la Se cuenta con acceso a la información
Segun(ejemplo, información necesaria para cumplir con el trabajo
2014) el clima organizacional. En mi oficina, la información fluye
organizacional es  Canales de adecuadamente
un………………… comunicación En los grupos de trabajo, existe una relación
…………………… interna. armoniosa
……………………  Comunicación Existen suficientes canales de comunicación
………………. interna “ Es posible la interacción con personas de
mayor jerarquía
En la institución, se afrontan y superan los
obstáculos
La institución fomenta y promueve la
comunicación interna
El Supervisor escucha los planteamientos que
se le hacen
Existe colaboración entre el personal de las
diversas oficinas
Se conocen los avances en las otras áreas de
la organización”
Condiciones  Cooperación “ Los “compañeros de trabajo cooperan entre sí
laborales. en el trabajo Los objetivos de trabajo son retadores
Segun(ejemplo,  Toma de Los trabajadores tienen la oportunidad de
2014) el clima decisiones tomar decisiones en tareas de sus
organizacional es  Trabajo en responsabilidades
un………………… equipo El grupo con el que trabajo, funciona como un
……………………  Administración equipo bien integrado
…………………… de recursos Se cuenta con la oportunidad de realizar el
……………….  Remuneracion trabajo lo mejor que se puede
es del personal Existe buena administración de los recursos
“ La remuneración es atractiva en comparación
con la de otras organizaciones
Los objetivos de trabajo guardan relación con
la visión de la institución

52
 Se dispone de tecnología que facilite el trabajo
La remuneración está de acuerdo al
desempeño y los logros”
II. Gestión Pedagógica  Proyectos ¿Participó la comunidad educativa en la Alto Cuestionario
Educativa. Segun(ejemplo, educativos formulación de la misión, visión y diagnóstico Mediano tipo Likert
Segun(ejemplo, 2014) el clima  Alianzas institucional? Bajo
2014) el clima organizacional es estratégicas ¿Están comprometidos los docentes con la
organizacional es un…………………  Evaluación de visión institucional?
un………………… …………………… la gestión ¿La visión sirve de orientación de los
…………………… ……………………  Propuesta proyectos y actividades de su institución?
…………………… ………………. pedagógica ¿Participó la comunidad educativa en la
……………….  Aprendizaje elaboración del PEI?
significativo ¿Considera el PEI proyectos educativos de
 Material implementación?
didáctico ¿Se gestionan alianzas estratégicas para
 Actitud docente elevar la calidad educativa en su institución?
Administrativa  Procesos y ¿Participan “todos los docentes en la
Segun(ejemplo, procedimiento planificación y programación anual de los
2014) el clima interno “ contenidos curriculares?
organizacional es  Comportamient ¿Se promueve alianzas estratégicas para
un………………… o mejorar la gestión pedagógica?
…………………… organizacional ¿Cuentan con los recursos económicos los
……………………  Estructura del proyectos educativos?
………………. sistema ¿La comunidad educativa realiza
jerárquico periódicamente la evaluación de la gestión
 Reglas de pedagógica?
control de ¿Existe predisposición de los docentes para
personal colaborar con la gestión pedagógica?
 Ambiente de ¿La propuesta pedagógica de la institución se
trabajo desarrolla sobre la base de principios
 Comunicación pedagógicos?
interpersonal”

53
 ¿El desarrollo de los aprendizajes
significativos promueve la participación activa
y creativa de los alumnos?
¿La labor del docente es participativa y
democrática?
¿Se promueve el uso de materiales didácticos
en el desarrollo de los aprendizajes?
¿La actitud docente es positiva frente a la
propuesta pedagógica?”
Institucional  Visión y misión ¿”Los procesos y procedimientos internos de la
Segun(ejemplo, de la I.E. Institución son adecuados?
2014) el clima  Valores ¿Concuerda con el comportamiento
organizacional es institucionales organizacional en su institución?
un…………………  Proyecto ¿Está de acuerdo con la estructura orgánica de
…………………… educativo su Institución?
…………………… institucional ¿Está de acuerdo como se vienen utilizando las
……………….  Diagnóstico de reglas de control de personal?
la I.E. ¿Está de acuerdo con el diseño de los medios
de trabajo para desenvolverse en su
Institución?
¿Está de acuerdo con el sistema de
recompensa y equidad por hacer bien su
trabajo?
¿Existe una buena comunicación interpersonal
con los directivos?
¿En general usted considera que en su
Institución hay un buen ambiente de trabajo?
Los criterios de selección del personal se basan
en la meritocracia y el desempeño?”
* Que gocen de precisión, pertinencia, suficiencia y eficacia.

54
2.3. Población y muestra.
2.3.1. Población. “
La población en el presente trabajo estuvo conformada por 17
docentes de primaria y secundaria de la Institución Educativa N°
81522 del distrito de Chocope en el periodo semestral del 2018,
como se muestra en la siguiente tabla:

Cuadro 1: Distribución de la población por género y por nivel

académico.
Hombres Mujeres Total
Nivel
F % F % F %
Primaria 3 17,7 5 29,4 8 47.1
Secundaria 5 29,4 4 23,5 9 52.9

Total 8 9 17 100

Fuente: Cuadro de asignación de personal (CAP) de la I.E. N° 81522.”

2.3.2. Muestra
La determinación de la muestra consistió en seleccionar a los
sujetos siguiendo determinados criterios procurando en la medida
que la muestra sea lo más representativamente posible; para lo cual
existen los métodos de muestreo probabilísticos y los no
probabilísticos.

Entre los no probabilísticos encontramos el muestreo intencional

o de conveniencia del investigador.

La muestra del presente trabajo se conformó por la misma población

en estudio, es decir por los 17 docentes de los niveles primaria y
secundaria de la I.E. N° 81522 del distrito de Chocope, 2018, como
se puede observar en la siguiente tabla:

55
 Cuadro 2: Distribución de la muestra del estudio.
Hombres Mujeres Total
Nivel
F % f % f %
Primaria 3 17,7 5 29,4 8 47.1
Secundaria 5 29,4 4 23,5 9 52.9
Total 8 9 17 100
Fuente: Cuadro de asignación de personal (CAP) de la I.E. N° 81522.

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y

confiabilidad.
Actualmente hay diversas técnicas e instrumentos entre los cuales, para el
presente trabajo, se eligieron los de mayor adaptación a las circunstancias
y al tipo de investigación.
2.4.1. Técnicas.
Las técnicas utilizadas para la presente investigación fue la
observación directa y la encuesta que permitió utilizar instrumentos
para determinar el clima organizacional y la gestión educativa en la
I.E. N°81522 del distrito de Chocope, 2018.

2.4.2. Instrumentos “
Para la presente investigación se utilizaron dos instrumentos, uno
Escala del clima laboral (CL-SPL) para medir el clima organizacional
y el otro el cuestionario tipo Likert para determinar la gestión
educativa en la I.E. N°81522 del distrito de Chocope, 2018 y
consisten en lo siguiente:
 Escala del clima laboral (CL-SPL).
Esta escala permitió medir el nivel del clima organizacional a
través del nivel de percepción global del ambiente laboral en la
Institución Educativa N° 81522 del distrito de Chocope, 2018.
Esta escala está conformada por cinco factores cada uno con
ítems específicos como se muestra en la siguiente tabla:

56
Cuadro 3: Distribución del nivel de percepción global del
ambiente laboral en la institución Educativa N° 81522.
Factores Ítems
Realización personal 1, 6, 11, 16, 21, 26, 31, 36, 41, 46
Involucramiento laboral 2, 7, 12, 17, 22, 27, 32, 37, 42, 47
Supervisión 3, 8, 13, 18, 23, 28, 33, 38, 43, 48
Comunicación 4, 9, 14, 19, 24, 29, 34, 39, 44, 49
Condiciones laborales 5, 10, 15, 20, 25, 30, 35, 40, 45, 50
Fuente: Elaboración propia

La escala del clima laboral está formada por ítems con respuesta
múltiple de tipo Likert con una puntuación para cada ítem de 1 a 5
puntos, tal como se muestra a continuación:
Ninguno Poco Regular Mucho Todo
1 2 3 4 5

La valoración alcanza 50 puntos por cada factor y un total de 250

puntos por la escala total. De acuerdo a ello, el baremos de cada
factor y la escala total se muestra a continuación:
Categoría Factores Escala total
Muy favorable 42 - 50 210 – 250
Favorable 34 - 41 170 – 209
Medio 26 - 33 130 – 169
Desfavorable 18 - 25 90 – 129
Muy desfavorable 10 - 17 50 – 89

Cuestionario sobre gestión educativa: fue utilizado para

determinar el nivel de la gestión educativa en la Institución Educativa
N° 81522 del distrito de Chocope en el 2018, en base a sus
dimensiones pedagógica, administrativa e institucional.”

Cada dimensión está estructurada por un número determinado de

ítems, tal como se muestra a continuación:

57
 Dimensión Ítems
Pedagógica 1, 2, 3, 4, 5, 6.
Administrativa 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16.
Institucional 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25.

El cuestionario es una escala tipo Likert y cada ítem tiene cinco

alternativas de respuesta, tal como se muestra a continuación:
De
En desacuerdo Ningunosacuerdo
acuerdo
3 2 1

La valoración alcanza 18, 30 y 27 puntos por dimensión y un total de

75 puntos para el cuestionario total. El baremos de cada factor y el
cuestionario total se muestra a continuación:
Cuestionario
Categoría Pedagógica Administrativa Institucional
total
Buena 15 – 18 24 – 30 22 – 27 60 - 75
Regular 11 – 14 17 – 23 16 – 21 44 - 59
Mala 6 – 10 10 – 16 9 – 15 25 - 43

2.4.3. Validez y confiabilidad.

 La validez, debemos tener en cuenta que la validez de los instrumentos
de investigación lo determinan el buen juicio de los investigadores en
función al análisis del contenido, constructo y al criterio, siendo así
también el caso en la presente investigación. “
1º Instrumento para medir el clima laboral.
Fue utilizada la Escala del clima laboral (CL-SPL) elaborada por Sonia
Palma Carrillo en el 2004”. Sin embargo, a nivel de La Libertad, existen
investigaciones donde se ha validado y determinado su confiabilidad. Así,
(Casana, 2015) reporta una confiabilidad del 0,951 para la escala total,
así como para cada uno de los factores (dimensiones): autorrealización
(α=0.872), involucramiento laboral (α=0.853), supervisión (α=0.840),
comunicación (α=0.827) y condiciones laborales (α=0.794) lo que implica

58
 que tanto la encuesta como cada una de sus dimensiones son altamente
confiables.

Así mismo, (Palma, 2004) determinó la validez de la escala del clima

laboral mediante el test de Kayser-Meyer Olkin cuyo resultado arrojó un
nivel de 0.980 por lo que considera que la muestra es adecuada.
Posteriormente determinó las correlaciones positivas y negativas de los
factores, concluyendo que la escala es válida.

El instrumento de Clima Organizacional de Sonia Palma Carrillo fue

validado por tres expertos, Dr. Mauro Cruzado Viera, Dr. Oscar Gerónimo
Miguel y el Dr. Eduardo Yache Cuenca, quienes sostuvieron la validez del
mismo teniendo en cuenta los criterios necesarios.

Cuadro 4: Correlaciones por factores de la Escala del clima laboral

CL - SPC
Realización Involucramiento Condiciones Puntaje
Factores Supervisión Comunicación
personal laboral laborales total
Realización
1.00 0,630** 0,67** 0.786** 0.700** 0.755**
personal
Involucramiento
- 1.00 0.779** 0.764** 0.783** 0.889**
laboral
Supervisión - - 1.00** 0.803** 0.826** 0.921**
Comunicación 1.00** 0.839** 0.921**
Condiciones
1.00 0.926**
laborales
Fuente: escala del Clima Laboral (Palma, 2004)

2º Instrumento para medir la gestión educativa:

La validez de contenido de este cuestionario fue determinada a
través de un juicio de expertos quienes determinaron que todos los
ítems y el cuestionario total son válidos (0,90). Así mismo, también
se determinó la validez utilizando el método ítem test a través de la

59
 fórmula producto momento de Pearson cumpliendo con el criterio
de r>0,21 siendo aceptados todos los ítems del cuestionario.

El instrumento de Gestión Educativa de Johnny Benites Gonzales fue

validado por tres expertos, Dr. Mauro Cruzado Viera, Dr. Oscar Gerónimo
Miguel y el Dr. Eduardo Yache Cuenca, quienes sostuvieron la validez del
mismo teniendo en cuenta los criterios necesarios.

 CONFIABILIDAD “
De un total de 10 pruebas realizadas a nivel piloto para medir la
confiabilidad de los instrumentos se obtuvo para el instrumento total un
índice de confiabilidad Alfa de Cronbach de α = 0.964 (α > 0.70) para el
instrumento que evalúa el Clima Organizacional y un índice de
confiabilidad Alfa de Cronbach de α = 0.976 (α > 0.70) para el instrumento
que evalúa la Gestión Educativa, lo cual indica que los instrumentos que
evalúan el Clima Organizacional y la Gestión Educativa son confiables.
(Ver otros anexos).

2.5. Métodos de análisis de datos

El análisis de los datos que se obtengan de la investigación será cuantitativo,
organizando los datos en tablas y gráficos estadísticos a partir de los cuales se
hará la respectiva interpretación, análisis y discusión de los resultados
obtenidos.

2.5.1. Estadística descriptiva.

Se llevó a cabo para calcular las frecuencias descriptivas de acuerdo a los
resultados obtenidos después de aplicar los instrumentos de recolección de
datos. Para la interpretación y análisis de los resultados, se hará uso de
fórmulas estadísticas que permitirán determinar el promedio, la desviación y
la variabilidad de los mismos.

2.5.2. Estadística inferencial.

60
 Se llevó a cabo para determinar la distribución normal de los datos y la
prueba de hipótesis. Para el primer caso de utilizó la prueba de Kolmorogov
Smirnov. “

Para la prueba de hipótesis se utilizará la prueba de correlación de

Spearman. El significado del valor encontrado se comparará con los valores
establecidos en la siguiente tabla

Cuadro 5: Rango que comprende el coeficiente de correlación.

Valor Significado

-1 Correlación negativa grande y perfecta

-0.9 a -0.99 Correlación negativa muy alta
-0.7 a -0.89 Correlación negativa alta
-0.4 a -0.69 Correlación negativa moderada
-0.2 a -0.39 Correlación negativa baja
-0.01 a -0.19 Correlación negativa muy baja
0 Correlación nula
0.01 a 0.9 Correlación positiva muy baja
0.2 a 0.39 Correlación positiva baja
0.4 a 0.69 Correlación positiva moderada
0.7 a 0.89 Correlación positiva alta
0.9 a 0.99 Correlación positiva muy lata
1 Correlación positiva grande y perfecta
Fuente: Propias del autor.”

2.6. Aspectos éticos.

En “el presente trabajo de investigación se ha protegido la identificación de
cada docente encuestado, tomando en cuenta los principios éticos que rigen
para la recolección de datos: confidencialidad, consentimiento informado, libre
participación y anonimato de la información.
 Confidencialidad: Toda la información que se obtenga no deberá ser
revelada ni divulgada para otros fines que no sea la investigación dentro
del campo netamente académico.
 Consentimiento informado: Para poder llevar a cabo la investigación se
buscará el consentimiento de cada uno de los docentes que participen

61
 como muestra de recolección de datos por lo que se solicitará su
autorización respectiva
 Libre participación: Se buscará que cada uno de los docentes de la
Institución Educativa N° 81522 participen libremente sin presión alguna,
resaltando la importancia de la investigación.
 Anonimidad: El personal docente de la institución educativa integrantes
de la muestra, participarán de manera anónima durante la aplicación de los
instrumentos de recolección de datos y durante el proceso de la
investigación.”

62
III. RESULTADOS.
Tabla 1 “
Nivel de Clima Organizacional de los docentes de la I.E. N° 81522, Chocope -
2018.

Variable 1 Escala N° %
Clima Organizacional
Muy desfavorable 50 - 89 0 0.0
Desfavorable 90 - 129 6 35.3
Medio 130 - 169 9 52.9
Favorable 170 - 209 2 11.8
Muy favorable 210 - 250 0 0.0
Total 17 100
Fuente: Aplicación del Cuestionario del Clima Organizacional, Chocope – 2018.

Descripción: Se observa que en la Tabla 1 el 52.9% del personal docente perciben

un nivel medio del clima organizacional, el 35.3% tienen nivel desfavorable, en tanto
que el 11.8% del personal docente perciben nivel favorable de clima organizacional.
Determinándose que el clima organizacional en el personal docente de la I.E. N°
81522 de Chocope es de nivel medio (52.9%).”

60
52.9
50

40 35.3

30
%

20
11.8
10
0.0 0.0
0
Muy Desfavorable Medio Favorable Muy favorable
desfavorable
CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: Tabla 1.
Figura 1. Nivel de Clima Organizacional de los docentes de la I.E. N° 81522,
Chocope - 2018.

63
Tabla 2
Nivel de las dimensiones del Clima Organizacional de los docentes de la I.E.
N° 81522, Chocope - 2018.

Realización Involucramiento Condiciones

Nivel de Clima Supervisión Comunicación
personal laboral laborales
Organizacional
N° % N° % N° % N° % N° %
Muy desfavorable 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
Desfavorable 6 35.3 6 35.3 5 29.4 6 35.3 4 23.5
Medio 9 52.9 10 58.8 11 64.7 9 52.9 11 64.7
Favorable 2 11.8 1 5.9 1 5.9 2 11.8 2 11.8
Muy favorable 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0
Total 17 100 17 100 17 100 17 100 17 100

“Fuente: Aplicación del Cuestionario del Clima Organizacional, Chocope – 2018.

Descripción. En la Tabla 2 se observa que el 52.9% del personal docente perciben

nivel medio en la realización personal, 58.8% perciben nivel medio en el
involucramiento laboral, el 64.7% perciben nivel medio en la supervisión, el 52.9%
perciben nivel medio en la comunicación, el 64.7% perciben nivel medio en las
condiciones laborales. Determinándose que las dimensiones del clima
organizacional de los docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope es en promedio de
nivel medio (58.8%).”

70 64.7 64.7
58.8
60 52.9 52.9
50
40 35.3 35.3 35.3
29.4
%

30 23.5
20 11.8 11.8 11.8
10 5.9 5.9
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
0
Medio

Medio

Medio

Medio

Medio
Favorable

Favorable

Favorable

Favorable

Favorable
Muy favorable

Muy favorable

Muy favorable

Muy favorable

Muy favorable
Desfavorable

Desfavorable

Desfavorable

Desfavorable
Muy desfavorable

Muy desfavorable

Muy desfavorable
Desfavorable

Muy desfavorable

Muy desfavorable

Realización personal Involucramiento Supervisión Comunicación Condiciones

laboral laborales

Fuente: Tabla 2.
Figura 2. Nivel de las dimensiones del Clima Organizacional de los docentes
de la I.E. N° 81522, Chocope - 2018.

64
Tabla 3 “
Nivel de Gestión Educativa de los docentes de la I.E. N° 81522, Chocope -
2018.

Variable 2 Escala N° %

Gestión Educativo
Malo 25 - 43 5 29.4
Regular 44 - 59 10 58.8
Bueno 60 - 75 2 11.8
Total 17 100
Fuente: Aplicación del Cuestionario de la Gestión Educativa, Chocope – 2018.

Descripción. En la Tabla 3 se observa que el 58.8% de los docentes obtienen nivel

regular en la Gestión Educativa, el 29.4% tienen nivel malo, en tanto que el 11.8%
de los docentes obtienen nivel bueno en la Gestión Educativa. Determinándose que
la Gestión Educativa de los docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope es de nivel
regular (58.8%).”

70
58.8
60

50

40
%

29.4
30

20
11.8
10

0
Malo Regular Bueno
GESTIÓN EDUCATIVA

Fuente: Tabla 3.
Figura 3. Nivel de Gestión Educativa de los docentes de la I.E. N° 81522,
Chocope - 2018.

65
Tabla 4
Nivel de las dimensiones de la Gestión Educativa de los docentes de la I.E. N°
81522, Chocope - 2018.

Nivel de Gestión Institucional Pedagógica Administrativa

Educativa
N° % N° % N° %
Malo 5 29.4 4 23.5 6 35.3
Regular 9 52.9 11 64.7 10 58.8
Bueno 3 17.6 2 11.8 1 5.9
Total 17 100 17 100 17 100
Fuente: Aplicación del Cuestionario de la Gestión Educativa, Chocope – 2018.

Descripción. “En la Tabla 4 se observa que el 52.9% de los docentes obtienen

nivel regular en la gestión institucional y el 29.4% tienen nivel malo, el 64.7% de los
docentes obtienen nivel regular en la gestión pedagógica y el 23.5% tienen nivel
malo, en tanto que el 58.8% de los docentes obtienen nivel regular en la gestión
administrativa y el 35.3% tienen nivel malo. Determinándose que las dimensiones
de la Gestión Educativa de los docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope es en
promedio de nivel regular (58.8%).”

70 64.7
58.8
60
52.9
50

40 35.3
%

29.4
30
23.5
20
17.6
11.8
10 5.9

0
Malo Regular Bueno Malo Regular Bueno Malo Regular Bueno
Institucional Pedagógica Administrativa

Fuente: Tabla 4.
Figura 4. Nivel de las dimensiones de la Gestión Educativa de los docentes
de la I.E. N° 81522, Chocope - 2018.

66
Tabla 5
Prueba de Normalidad de Shapiro Wilk del Clima Organizacional y la Gestión
Educativa de los docentes de la I.E. N° 81522, Chocope - 2018.

PRUEBA DE NORMALIDAD
Shapiro-Wilk
VARIABLE / DIMENSIONES
Estadístico gl Sig.
Clima Organizacional 0.981 17 0.964
Realización personal 0.956 17 0.557
Involucramiento laboral 0.936 17 0.269
Supervisión 0.947 17 0.416
Comunicación 0.960 17 0.638
Condiciones laborales 0.953 17 0.512
Gestión Educativa 0.981 17 0.964
Institucional 0.945 17 0.379
Pedagógica 0.933 17 0.245
Administrativa 0.925 17 0.180
Fuente: Aplicación del Cuestionario del Clima Organizacional y la Gestión Educativa, 2018.

Descripción. “En la Tabla 5 se observa que la prueba de Shapiro Wilk para

muestras menores a 50 (n < 50) que prueba la normalidad de los datos de variables
en estudio, donde se muestra que los niveles de significancia para ambas variables
son mayores al 5% (p > 0.05), demostrándose que los datos se distribuyen de
manera normal; por lo cual es necesario utilizar la prueba paramétrica correlación
de Pearson, para determinar la relación entre las variables clima organizacional y
la gestión educativa.”

67
Tabla 6
El Clima Organizacional y su relación con la Gestión Educativa de los
docentes de la I.E. N° 81522, Chocope - 2018.

Correlación R de Pearson CLIMA ORGANIZACIONAL

GESTIÓN EDUCATIVA
Coeficiente de correlación de R Pearson 0.899**
Sig. (bilateral) 0.000
N 17
Fuente: Aplicación del Cuestionario del Clima Organizacional y la Gestión Educativa, 2018.

Descripción. “En la Tabla 6 se observa que el coeficiente de correlación de

Pearson es R = 0.899 (existiendo una alta relación directa) con nivel de significancia
p = 0.000 siendo esto menor al 5% (p < 0.05) la cual quiere decir que el clima
organizacional se relaciona significativamente con la gestión educativa de los
docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope, 2018.”

70

60
GESTIÓN EDUCATIVA

50

40

30

20

10

0
0 50 100 150 200
CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: Tabla 6.
Figura 5. El Clima Organizacional y su relación con la Gestión Educativa de
los docentes de la I.E. N° 81522, Chocope - 2018.

68
Tabla 7
La Realización personal y su relación con la Gestión Educativa de los
docentes de la I.E. N° 81522, Chocope - 2018.

Correlación R de Pearson REALIZACIÓN PERSONAL

GESTIÓN EDUCATIVA
Coeficiente de correlación de R Pearson 0.861**
Sig. (bilateral) 0.000
N 17
Fuente: Aplicación del Cuestionario del Clima Organizacional y la Gestión Educativa, 2018.

Descripción. “En la Tabla 7 se observa que el coeficiente de correlación de

Pearson es R = 0.861 (existiendo una alta relación directa) con nivel de significancia
p = 0.000 siendo esto menor al 5% (p < 0.05) la cual quiere decir que la realización
personal se relaciona significativamente con la gestión educativa de los docentes
de la I.E. N° 81522 de Chocope, 2018.”

70

60
GESTIÓN EDUCATIVA

50

40

30

20

10

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
REALIZACIÓN PERSONAL

Fuente: Tabla 7.
Figura 6. La Realización personal y su relación con la Gestión Educativa de
los docentes de la I.E. N° 81522, Chocope - 2018.

69
Tabla 8
El Involucramiento Laboral y su relación con la Gestión Educativa de los
docentes de la I.E. N° 81522, Chocope - 2018.

INVOLUCRAMIENTO
Correlación R de Pearson
LABORAL
GESTIÓN EDUCATIVA
Coeficiente de correlación de R Pearson 0.867**
Sig. (bilateral) 0.000
N 17
Fuente: Aplicación del Cuestionario del Clima Organizacional y la Gestión Educativa, 2018.

Descripción. “En la Tabla 8 se observa que el coeficiente de correlación de

Pearson es R = 0.867 (existiendo una alta relación directa) con nivel de significancia
p = 0.000 siendo esto menor al 5% (p < 0.05) la cual quiere decir que el
involucramiento laboral se relaciona significativamente con la gestión educativa de
los docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope, 2018.”

70

60
GESTIÓN EDUCATIVA

50

40

30

20

10

0
0 10 20 30 40 50
INVOLUCRAMIENTO LABORAL

Fuente: Tabla 8.
Figura 7. El Involucramiento Laboral y su relación con la Gestión Educativa
de los docentes de la I.E. N° 81522, Chocope - 2018.

70
Tabla 9
La Supervisión y su relación con la Gestión Educativa de los docentes de la
I.E. N° 81522, Chocope - 2018.

Correlación R de Pearson SUPERVISIÓN

GESTIÓN EDUCATIVA
Coeficiente de correlación de R Pearson 0.908**
Sig. (bilateral) 0.000
N 17
Fuente: Aplicación del Cuestionario del Clima Organizacional y la Gestión Educativa, 2018.

Descripción. “En la Tabla 9 se observa que el coeficiente de correlación de

pearson es R = 0.908 (existiendo una alta relación directa) con nivel de significancia
p = 0.000 siendo esto menor al 5% (p < 0.05) la cual quiere decir que la supervisión
se relaciona significativamente con la gestión educativa de los docentes de la I.E.
N° 81522 de Chocope, 2018.”

70

60
GESTIÓN EDUCATIVA

50

40

30

20

10

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
SUPERVISIÓN

Fuente: Tabla 9.
Figura 8. La Supervisión y su relación con la Gestión Educativa de los
docentes de la I.E. N° 81522, Chocope - 2018.

71
Tabla 10
La Comunicación y su relación con la Gestión Educativa de los docentes de
la I.E. N° 81522, Chocope - 2018.

Correlación R de Pearson COMUNICACIÓN

GESTIÓN EDUCATIVA
Coeficiente de correlación de R Pearson 0.891**
Sig. (bilateral) 0.000
N 17
Fuente: Aplicación del Cuestionario del Clima Organizacional y la Gestión Educativa, 2018.

Descripción. “En la Tabla 10 se observa que el coeficiente de correlación de

Pearson es R = 0.891 (existiendo una alta relación directa) con nivel de significancia
p = 0.000 siendo esto menor al 5% (p < 0.05) la cual quiere decir que la
comunicación se relaciona significativamente con la gestión educativa de los
docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope, 2018.”

70

60
GESTIÓN EDUCATIVA

50

40

30

20

10

0
0 10 20 30 40 50
COMUNICACIÓN

Fuente: Tabla 10.

Figura 9. La Comunicación y su relación con la Gestión Educativa de los
docentes de la I.E. N° 81522, Chocope - 2018.

72
Tabla 11
Las Condiciones Laborales y su relación con la Gestión Educativa de los
docentes de la I.E. N° 81522, Chocope - 2018.

CONDICIONES
Correlación R de Pearson
LABORALES
GESTIÓN EDUCATIVA
Coeficiente de correlación de R Pearson 0.911**
Sig. (bilateral) 0.000
N 17
Fuente: Aplicación del Cuestionario del Clima Organizacional y la Gestión Educativa, 2018.

Descripción. “En la Tabla 11 se observa que el coeficiente de correlación de

Pearson es R = 0.911 (existiendo una alta relación directa) con nivel de significancia
p = 0.000 siendo esto menor al 5% (p < 0.05) la cual quiere decir que la condición
laboral se relaciona significativamente con la gestión educativa de los docentes de
la I.E. N° 81522 de Chocope, 2018.”

70

60
GESTIÓN EDUCATIVA

50

40

30

20

10

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
CONDICIONES LABORALES

Fuente: Tabla 11.

Figura 10. Las Condiciones Laborales y su relación con la Gestión Educativa
de los docentes de la I.E. N° 81522, Chocope - 2018.

73
IV. DISCUSIÓN.

Después de presentar los resultados, en la presente investigación, pasamos a

realizar la discusión de los mismos:

El clima organizacional se comporta de nivel medio (52.9%), nivel desfavorable

(35.3%) y nivel favorable (11.8%); denotándose que los docentes de la I.E. N°
81522 de Chocope, aún perciben deficiencias sobre el ambiente laboral que los
rodea (52.9%). Ver Tabla 1. Este nivel medio y desfavorable indica que no se
está garantizando el cumplimiento de los objetivos que se propone la institución
y la implementación de los diferentes procesos de gestión, por lo que el clima
organizacional constituye un factor que trae consecuencias importantes en el
desempeño de las actividades, el compromiso, la satisfacción, la motivación y
la productividad de los docentes y con ello se logra efectos muy positivos en la
gestión educativa (Carmona & Jaramillo, 2010).

Estos resultados concuerdan con el estudio realizado por (Morey & Coelho,
2016) en su investigación “Clima organizacional y su relación con la gestión
institucional en la Unidad de Gestión Educativa Local, Maynas, Iquitos, 2015”,
donde demuestra que, el 51,4% de los trabajadores manifestó que el clima
organizacional es regular, 7,1% que es bueno y 41,4% que es excelente.

Con respecto a las dimensiones del clima organizacional; la realización

personal se comporta de nivel medio (52.9%), nivel desfavorable (35.3%) y
nivel favorable (11.8%); el involucramiento laboral se comporta de nivel medio
(58.8%), nivel desfavorable (35.3%) y nivel favorable (5.9%), la supervisión se
comporta de nivel medio (64.7%), nivel desfavorable (29.4%) y nivel favorable
(5.9%); la comunicación se comporta de nivel medio (52.9%), nivel
desfavorable (35.3%) y nivel favorable (11.8%); las condiciones laborales se
comporta de nivel medio (64.7%), nivel desfavorable (23.5%) y nivel favorable
(11.8%); denotándose que los docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope, aún
perciben deficiencias sobre las dimensiones del clima organizacional (58.8%).
Ver Tabla 2. Éstos resultados pueden sustentarse con el estudio realizado por
Cuenca (2016), donde demuestra que, la realización personal; el 48.2% tienen
nivel medio y el 28.6% tiene nivel desfavorable, el involucramiento laboral; el

74
39.3% tienen nivel medio y el 23.2% tiene nivel desfavorable, la supervisión; el
39.3% tienen nivel medio y el 14.3% tiene nivel desfavorable, la comunicación;
el 46.4% tienen nivel medio y el 10.7% tiene nivel desfavorable, las condiciones
laborales; el 48.2% tienen nivel medio y el 21.4% tiene nivel desfavorable.

La gestión educativa “se comporta de nivel regular (58.8%), nivel malo

(29.4%) y nivel bueno (11.8%); denotándose que los docentes de la I.E. N°
81522 de Chocope, aún presentan deficiencias sobre la gestión educativa
que realiza el director (58.8%). Ver Tabla 3. La gestión educativa como una
función encaminada a generar y sostener en la institución educativa, las
estructuras administrativas y pedagógicas, así como todos los procesos
internos democráticos, equitativos y eficientes que permitan a los
estudiantes (niños, niñas, adolescentes, jóvenes y adultos) desarrollarse
como personas plenas, eficaces y responsables capaces de construir la
democracia y el desarrollo del país, armonizando sus proyectos personales
con un proyecto colectivo. (Gómez & Macedo, 2011).

Estos resultados concuerdan con el estudio realizado por (Morey & Coelho,
2016) en su investigación “Clima organizacional y su relación con la gestión
institucional en la Unidad de Gestión Educativa Locadongill, Maynas, Iquitos,
2015”, donde demuestra que, el 34,3% del personal de la Unidad de Gestión
Educativa Local de Maynas afirma que es regular, el 21,4% sostiene que es
buena y el 44,3% sostiene que es excelente.

Con respecto a las dimensiones de la gestión educativa; la gestión institucional

se comporta de nivel regular (52.9%), nivel malo (29.4%) y nivel bueno (17.6%);
la gestión pedagógica se comporta de nivel regular (64.7%), nivel malo (23.5%)
y nivel bueno (11.8%); la gestión administrativa se comporta de nivel regular
(58.8%), nivel malo (35.3%) y nivel bueno (5.9%); denotándose que los
docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope, aún presentan nivel deficiencias
sobre las dimensiones de la gestión educativa (58.8%). Ver Tabla 4. La
dimensión institucional provee un marco para sistematizar el comportamiento
de los integrantes de la comunidad educativa visualizándolo desde la estructura
organizacional y la estructura informal, verificando permanentemente la

75
congruencia entre las políticas institucionales que rigen el comportamiento de
la comunidad, así como la visión y principios institucionales. La dimensión
pedagógica está referida al proceso primordial del quehacer de la institución
educativa y los integrantes que forman parte de ella. Se incluye aquí la
concepción del proceso enseñanza aprendizaje, diversificación y programación
curricular considerados en el PCIE, las estrategias didácticas, la evaluación de
los aprendizajes, el uso de recursos didácticos y materiales educativos. La
dimensión administrativa abarca todas las funciones y estrategias que se
relación con el manejo de los recursos con que cuenta o no la institución
(humanos, materiales, económicos, tiempo), con miras a obtener, distribuir,
articular y organizar la misma, buscando conciliar los intereses particulares con
los de la institución. Estos resultados concuerdan con el estudio realizado por
(Chalco, 2015) en su investigación “Relación entre la gestión educativa y el
clima institucional en la I.E. N° 1226, Sol de Vitarte, UGEL 06, Ate”, donde
demuestra que la gestión educativa se determinó que un 3,3% de los docentes
lo percibe como mala, el 46,7% como regular y el 50% lo concibe como buena.

Al evaluar la normalidad de los datos de las variables de estudio mediante la

prueba de Shapiro Wilk, para muestra menor a 50 (n < 50), los niveles de
significancia son mayores al 5% (p > 0.05), la cual determinar que las variables
se distribuyen de manera normal, por lo cual es necesario utilizar la prueba no
paramétrica correlación de Pearson para determinar la relación entre el clima
organizacional y la gestión educativa. Ver Tabla 5.

Al cruzar los puntajes del clima organizacional y la gestión educativa de los

docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope, se encontró que el valor del
coeficiente de correlación de Pearson es R = 0.899 con nivel de significancia
menor al 5% (p < 0.05), ello demuestra que la relación entre las variables se
comportan de manera directa y significativa; es decir, una favorable nivel de
clima organizacional entonces se espera una buena gestión educativa,
demostrándose que el clima organizacional se relaciona significativamente
con la gestión educativa de los docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope.
Ver Tabla 6.

76
 (Brunet, 2011) El clima organizacional como los elementos individuales que
se relacionan con los valores, necesidades y el grado de satisfacción de los
empleados, es decir, los individuos perciben al clima organizacional en
función de las necesidades que la organización le puede satisfacer.

Estos resultados son similares al que obtuvo Ascarza en su estudio sobre

relación del clima organizacional y la satisfacción laboral con la percepción
de la gestión educativa en instituciones estatales de secundaria del distrito
de Huaral, determinando un coeficiente de correlación rho = 0,441 indicando
que ambas variables van en la misma dirección, es decir que si se alcanza
un clima organizacional muy favorable se logrará una buena gestión
educativa. (Ascarza, 2017).

También concuerdan con el estudio realizado por (Coaquira, 2016), en su

investigación: “Gestión educativa y clima organizacional en la institución
educativa Juan Pablo II del distrito de Chorrillos, 2015”; donde concluye que
existe una correlación significativa entre la gestión educativa y el clima
organizacional en los docentes de la institución educativa “Juan Pablo II”, tal
como se pudo comprobar en el resultado final de Rho de Spearman igual a
0.758 con un nivel de significancia 000 < 0.01, lo que indica que existe una alta
correlación entre las dos variables estudiadas.

Al cruzar los puntajes de la realización personal y la gestión educativa de los

docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope, se encontró que el valor del
coeficiente de correlación de Pearson es R = 0.861 con nivel de significancia
menor al 5% (p < 0.05), ello demuestra que la relación entre las variables se
comportan de manera directa y significativa; es decir, una favorable nivel de
realización personal entonces se espera una buena gestión educativa,
demostrándose que la realización personal se relaciona significativamente con
la gestión educativa de los docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope. Ver Tabla
7. Para (Dongil & Cano., 2014) la realización personal o desarrollo personal es
un proceso por el cual las personas intentan incrementar todas sus
potencialidades y fortalezas para alcanzar sus objetivos, deseos, inquietudes,
anhelos motivados por la necesidad de superación y de dar sentido a su vida.

77
Ello implica que los integrantes de la comunidad educativa buscan incrementar
todas sus fortalezas y potencialidades que le permitan lograr los objetivos
propuestos, sus deseos, sus inquietudes, estimulados por el afán de superación
y de darle sentido a su existencia (Dongil & Cano., 2014). Al respecto (Arón &
Milicic, 2000) afirman que la calidad educativa tiene uno de sus pilares en el
desarrollo personal de los docentes, estudiantes y directivos quienes
encuentran apoyo y estímulo en la institución para su crecimiento personal y
profesional mediante la aplicación de políticas convenientes y efectivas, de tal
manera que la gestión educativa sea de calidad (Fernández M. , 1999). Así
mismo, la realización se sustenta en lo expuesto por (Palma, 2004) quien
sostiene que la realización personal constituye la opinión que tiene un
trabajador en relación a la posibilidad que el entorno laboral le facilite su
desarrollo personal acorde con la tarea a realizar y las perspectivas futuras que
este tiene. Estos resultados son similares al que obtuvo (Llata, 2017) en su
estudio sobre “La gestión administrativa en el clima organizacional de la
Institución Educativa “Javier Heraud” N° 3039 de San Martín de Porres, UGEL
02 Rímac DRELM, 2014 – 2015”, determinando la gestión administrativa se
correlaciona significativamente con la realización personal del clima
organizacional de la Institución Educativa “Javier Heraud” N° 3039 de San
Martín de Porres UGEL 02, lo que indica que si se mejora significativamente la
gestión administrativa también mejorará el clima organizacional.

Al cruzar los puntajes del involucramiento laboral y la gestión educativa de los

docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope, se encontró que el valor del
coeficiente de correlación de pearson es R = 0.867 con nivel de significancia
menor al 5% (p < 0.05), ello demuestra que la relación entre las variables se
comportan de manera directa y significativa; es decir, una favorable nivel de
involucramiento laboral entonces se espera una buena gestión educativa,
demostrándose que el involucramiento laboral se relaciona significativamente
con la gestión educativa de los docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope. Ver
Tabla 8. (Palma, 2004) considera el involucramiento laboral como la
identificación de los valores de la organización y el compromiso para el
cumplimiento y desarrollo de la organización. En tanto que (Wanyonyi, 2014)

78
considera que el involucramiento laboral está relacionado a la existencia de
mecanismos o estructuras organizacionales utilizando el talento humano para
la toma de decisiones en el lugar de trabajo. Ello implica impulsar la mejora del
entorno laboral, así como la calidad de servicio que debe brindar la institución
tomando en cuenta la competitividad y productividad del medio donde se ubica
(Emery & Barker, 2007). Para ello es necesario tomar en cuenta la existencia
de mecanismos organizacionales done el talento humano sea primordial para
la toma de decisiones en la institución para lograr un clima organizacional de
calidad (Wanyonyi, 2014). Así mismo, para lograr una buena gestión educativa
en base al involucramiento laboral resulta importante la identificación de los
integrantes de la comunidad educativa con los valores organizacionales y con
el desarrollo de la institución (Palma, 2004). Estos resultados concuerdan al
que obtuvo (Morey & Coelho, 2016), destacando entre sus conclusiones que
existe correlación estadísticamente significativa entre el involucramiento laboral
del clima organizacional y la gestión institucional.

Al cruzar los puntajes de la supervisión y la gestión educativa de los docentes

de la I.E. N° 81522 de Chocope, se encontró que el valor del coeficiente de
correlación de Pearson es R = 0.908 con nivel de significancia menor al 5% (p
< 0.05), ello demuestra que la relación entre las variables se comportan de
manera directa y significativa; es decir, una favorable nivel de supervisión
entonces se espera una buena gestión educativa, demostrándose que la
supervisión se relaciona significativamente con la gestión educativa de los
docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope. Ver Tabla 9. La supervisión del
empleado aumenta cuando el supervisor inmediato superior es amigable y
comprensivo, felicitando por el buen desempeño, escuchando las opiniones de
sus empleados y mostrando un interés por ellos (Robins, 2004). Por otro lado,
(Rodríguez D. , 2005) considera como esencial la comunicación dentro de la
supervisión, sosteniendo que para lograr un buen clima laboral es necesaria
una buena comunicación entre jefes y empleados en el momento de asignar
tareas o de rendición de cuentas, de tal manera que no se propicien errores en
el trabajo. Al respecto, para lograr una buena supervisión es imprescindible
contar con las herramientas necesarias para ejercer un control adecuado de

79
todo el proceso educativo cuyo fin supremo es lograr niveles óptimos de calidad
(Martín, 1988). De allí que la supervisión cumple un rol primordial para mejorar
la calidad de la gestión, donde los integrantes de la comunidad educativa deben
contar con los conocimientos esenciales inherentes a la supervisión de tal
marea que puedan llevar a cabo una movilización a gran escala que lleva a la
toma de decisiones oportunas para dirigir los cambios necesarios en la
formación de ciudadanos de acuerdo a las demandas de la sociedad y capaces
de resolver los problemas de su entorno. Así mismo, (Palma, 2004) considera
que una supervisión favorable permite brindar apreciaciones de del
funcionamiento y significado de los superiores jerárquicos dentro de la actividad
educativa, como relación de orientación y apoyo en las tareas como parte del
trabajo diario. Estos resultados concuerdan con (Chalco, 2015), concluyendo
que la gestión educativa muestra una correlación estadísticamente significativa
con la supervisión del clima institucional.

Al cruzar los puntajes de la comunicación y la gestión educativa de los docentes

de la I.E. N° 81522 de Chocope, se encontró que el valor del coeficiente de
correlación de Pearson es R = 0.891 con nivel de significancia menor al 5% (p
< 0.05), ello demuestra que la relación entre las variables se comportan de
manera directa y significativa; es decir, una favorable nivel de comunicación
entonces se espera una buena gestión educativa, demostrándose que la
comunicación se relaciona significativamente con la gestión educativa de los
docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope. Ver Tabla 10. La comunicación
consiste en el intercambio de información entre los integrantes de una
organización, lo que implica volver común un mensaje constituyendo uno de los
procesos fundamentales de la organización social y la experiencia humana. Así
mismo sostiene que una organización sólo es capaz de existir cuando las
personas son capaces de comunicarse, trabajar en equipo y lograr objetivos
comunes (Chiavenato, 2006 ). Al respecto, se debe destacar que la
comunicación juega un rol primordial en el intercambio de información entre los
integrantes de la comunidad educativa, toda vez que un mensaje dado debe
ser común para todos constituyendo un proceso primordial dentro de la
organización, la cual solo es capaz de existir cuando sus integrantes se

80
comunican de manera fluida, trabajan en equipo y logran objetivos comunes
(Chiavenato, 2006 ). De allí resulta que la comunicación se constituye en una
herramienta muy poderosa dentro de la institución educativa que le permite
establecer lazos de intercambio de información fluida entre los integrantes de
las distintas áreas, lo que a su vez conduce a tomar decisiones oportunas de
acuerdo a las actividades que cada uno lleva a cabo de acuerdo a las metas
propuestas acordes a los objetivos institucionales (González, 2006). Por ello, la
comunicación constituye una de las herramientas fundamentales de la gestión
educativa permitiendo la interacción recíproca dentro de la institución y entre
cada uno de sus integrantes. Estos resultados concuerdan con (Coaquira,
2016), concluyendo que existe una correlación significativa entre la gestión
educativa y la comunicación del clima organizacional en los docentes de la
institución educativa “Juan Pablo II”, con un nivel de significancia 000 < 0.01, lo
que indica que existe una alta correlación entre la comunicación y la gestión
educativa.

Al cruzar los puntajes de las condiciones laborales y la gestión educativa de los

docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope, se encontró que el valor del
coeficiente de correlación de Pearson es R = 0.911 con nivel de significancia
menor al 5% (p < 0.05), ello demuestra que la relación entre las variables se
comportan de manera directa y significativa; es decir, una favorable nivel de
condiciones laborales entonces se espera una buena gestión educativa,
demostrándose que las condiciones laborales se relaciona significativamente
con la gestión educativa de los docentes de la I.E. N° 81522 de Chocope. Ver
Tabla 10. Las condiciones laborales constituyen el reconocimiento de que la
organización provee los elementos materiales, económicos y/o psicosociales
necesarios para cumplir las tareas encomendadas (Palma, 2004). Las
condiciones laborales constituyen todo aquello que gira alrededor del trabajo y
la perspectiva de como éste repercute en las personas. De allí que las
condiciones de trabajo no solo lo constituyen la higiene, seguridad, entornos
físicos sino también los aspectos psicológicos de los empleados y trabajadores.
Ello implica que la condición laboral de los integrantes de la comunidad
educativa no condiciona para nada la gestión educativa, es decir, la condición

81
de nombrados, destacados o contratados no se relaciona para nada con la
gestión que se lleva a cabo en la institución. A pesar de que la condición laboral
depende de variables muy importantes como el ambiente físico, las
instalaciones, el equipamiento de cada uno de los ambientes, condiciones de
ruido, contaminación ambiental; guardan relación con el clima organizacional
(Schein, 1992), estas, de acuerdo a los resultados, no están condicionando la
gestión educativa. Estos resultados concuerdan con Cuenca (2016),
concluyendo que las condiciones laborales se relacionan significativamente con
el compromiso laboral del personal administrativo en el Instituto Regional de
Enfermedades Neoplásicas, con coeficiente de correlación de Pearson R =
0.830 (p < 0.05).”

82
V. CONCLUSIONES.

El Clima Organizacional se relaciona significativamente y de forma directa con

la gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522 del Distrito de
Chocope, (R = 0.899; p < 0.05).

La dimensión Realización personal se relaciona significativamente y de forma

directa con la gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522 del Distrito
de Chocope, (R = 0.861; p < 0.05).

La dimensión Involucramiento laboral se relaciona significativamente y de forma

directa con la gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522 del Distrito
de Chocope, (R = 0.867; p < 0.05).

La dimensión Supervisión se relaciona significativamente y de forma directa

con la gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522 del Distrito de
Chocope, (R = 0.908; p < 0.05).

La dimensión Comunicación se relaciona significativamente y de forma directa

con la gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522 del Distrito de
Chocope, (R = 0.891; p < 0.05).

La dimensión Condiciones laborales se relaciona significativamente y de forma

directa con la gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522 del Distrito
de Chocope, (R = 0.911; p < 0.05).

83
VI. RECOMENDACIONES. “
 Se recomienda al director de la institución educativa promover y ejecutar
programas relacionados con el clima organizacional para que este resulte
muy favorable para todos los miembros de la familia educativa, así la
gestión educativa también será de calidad, a través de un trabajo colegiado
y responsable, donde la toma de decisiones conduzca al logro de los
objetivos institucionales y la mejora de la calidad de servicio que brinda la
institución.

 Al director de la institución educativa se le recomienda promover

actividades de mejora de las labores administrativas, pedagógicas e
institucionales que llevan a cabo cada uno de los miembros de la familia
educativa de tal manera que pueda asegurarse la calidad de la educación
por medio de la gestión educativa.

 En el clima organizacional se sugiere al director elaborar, incrementar y

ejecutar programas para el mejoramiento del Clima organizacional, con la
intención de proveer herramientas básicas para la buena práctica de un
clima favorable y buenas relaciones interpersonales a todos los integrantes.

 En el potencial humano se sugiere al director en dotar de herramientas

necesarias a los jefes de los órganos de las diversas líneas, como estilos
gerenciales sobre los principios, valores, creencias del clima
organizacional, establecidas como punto de referencia sobre el equilibrio
de estos factores, la mejor manera de lograr un cambio con el estilo de
gerenciar o liderar, siendo esta mediante el ejemplo dado que todo entra
por los sentidos sobre todo por los ojos, no se puede exigir algo que no se
hace.

 Se sugiere al director en cuanto al diseño organizacional en la sede

administrativa debe estar expresada en tres componentes: organigrama,
manual de organizaciones y funciones, manual de procedimientos

84
 administrativos, de tal forma facilite la relación entre los diferentes niveles,
funciones y permita la rápida adaptación al cambio e innovación.

 Se sugiere al director que en cuanto a la gestión educativa es necesario

capacitar a todo el personal administrativo brindando charlas, que conlleven
a elevar una gestión competente y fomentar las buenas relaciones
humanas, a través de equipos de trabajo y participar en la toma de
decisiones, orientadas por una comunicación horizontal fomentando el
respeto mutuo y considerando los valores de equidad, libertad y criticidad
entre el personal directivo, especialistas, administrativo y personal de
servicio. “

85
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ANEXOS.

89
90
 ANEXO N° 1:
INSTRUMENTOS.

91
 FICHA TÉCNICA DE LA ESCALA DEL CLIMA LABORAL CL – SPC
1. Nombre: Clima Laboral CL – SPC
2. Autor: Sonia Palma Carrillo, 2004.
3. Forma de aplicación: Individual – colectivo
4. Duración: 15 a 30 minutos
5. Significación: Nivel de percepción global del ambiente laboral y específico
relacionado con la autorrealización, involucramiento laboral, supervisión,
comunicación y condiciones laborales.
6. Tipificación: Baremos percentiles general para la muestra total, por sexo,
jerarquía laboral y tipo de empresa.
7. Descripción: La escala CL-SPC fue diseñada y elaborad por Sonia Palma
Carrillo como parte de sus actividades de investigación en la Universidad
Ricardo Palma. Es un instrumento diseñado tipo Likert con un total de 50 ítems
que exploran el clima laboral definido como la percepción del trabajador
respecto al ambiente laboral en función a las posibilidades de realización
personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisión con acceso a la
información relacionada con el trabajo y condiciones laborales.
8. Factores: La escala consta de cinco factores determinados por el análisis
estadístico cualitativo. Estos factores son:
8.1. Realización personal: Consiste en la apreciación del trabajador en
relación a las posibilidades que el medio laboral favorezca el desarrollo
personal y profesional relacionado con la tarea y las perspectivas del futro.
Comprende los ítems: 1, 6, 11, 16, 21, 26, 31, 36, 41, 46
8.2. Involucramiento personal: corresponde a la identificación con los valores
organizacionales y comprometidos con el cumplimiento y desarrollo de la
institución. Comprende los ítems: 2, 7, 12, 17, 22, 27, 32, 37, 42, 47.
8.3. Supervisión: Consiste en la apreciación de funcionalidad y significancia de
los superiores en la supervisión de las actividades laborales orientado hacia
las tareas que forman parte del desempeño laboral. Comprende los ítems:
3, 8, 13, 18, 23, 28, 33, 38, 43, 48.

92
 8.4. Comunicación: Corresponde al grado de fluidez claridad, coherencia y
precisión de la información relativa y pertinente al funcionamiento interno
de la organización, la atención de los usuarios y/o clientes de la misma.
Corresponde los ítems: 4, 9, 14, 19, 24, 29, 34, 39, 44, 49.
8.5. Condiciones laborales: Corresponde al reconocimiento como la
institución provee de recursos materiales, económicos y/o psicosociales.
Corresponde los ítems: 5, 10, 15, 20, 25, 30, 35, 40, 45, 50.
9. Formas de aplicación: Manual o computarizada. Para su calificación debe
digitarse en el sistema para acceder a la puntuación por factores y escala
general del clima laboral que puntúa de a 5 puntos, haciendo un total de 250
puntos como máximo en la escala general y de 50 puntos para cada factor.
“

93
 CUESTIONARIO DE LA ESCALA DEL CLIMA LABORAL CL – SPC

Instrucción:”
 A continuación, encontrará preguntas sobres aspectos relacionados con las
características del ambiente de trabajo que usted frecuenta.
 Cada una de las proposiciones tienen cinco opciones para responder de
acuerdo a lo que describa mejor su ambiente laboral.
 Lea cuidadosamente y coloque el número que usted cree conveniente,
según su punto de vista.
 Conteste todas las preguntas, asimismo no existen respuestas buenas ni
malas.
 Ninguno :1
 Poco :2
 Regular :3
 Mucho :4
 Todo :5

Valoración
N° Ítems Ninguno Regular Todo o
Poco Mucho
o nunca o algo siempre
(2) (4)
(1) (3) (5)
REALIZACIÓN PERSONAL
¿Existen oportunidades de progresar en la
1
institución?.
¿El jefe se interesa por el éxito de sus
6
empleados?.
¿Se participa en definir los objetivos y las
11
acciones para lograrlo?.
¿Se valora los altos niveles de
16
desempeño?
¿Los supervisores expresan
21
reconocimiento por los logros?.
¿Las actividades en las que se trabaja
26
permiten aprender y desarrollarse?.
¿Los jefes promueven la capacitación que
31
se necesita?.
¿La empresa promueve el desarrollo del
36
personal?.
¿Se promueve la generación de ideas
41
creativas o innovadoras?.
46 ¿Se reconocen los logros en el trabajo?.
INVOLUCRAMIENTO LABORAL

94
 ¿Se siente comprometido con el éxito en la
2
organización?.
¿Cada trabajador asegura sus niveles de
7
logro en el trabajo?
¿Cada empleado se considera factor clave
12
para el éxito de la organización?.
¿Los trabajadores están comprometidos
17
con la organización?
¿En la oficina, se hacen mejor las cosas
22
cada día?.
¿Cumplir con las tareas diarias en el
27
trabajo, permite el desarrollo del personal?.
¿Cumplir con las actividades laborales es
32
una tarea estimulante?.
¿Los productos y/o servicios de la
37 organización, son motivo de orgullo del
personal?.
¿Hay clara definición de visión, misión y
42
valores en la institución?.
¿La organización es buena opción para
47
alcanzar calidad de vida laboral?
SUPERVISIÓN
¿El superior brinda apoyo para superar los
3
obstáculos que se presentan?.
¿En la organización, se mejoran
8
continuamente los métodos de trabajo?.
¿La evaluación que se hace del trabajo,
13
ayuda a mejorar la tarea?.
¿Se recibe la preparación necesaria para
18
realizar el trabajo?
¿Las responsabilidades del puesto están
23
claramente definidas?.
¿Se dispone de un sistema para el
28
seguimiento y control de las actividades?.
¿Existen normas y procedimientos como
33
guías de trabajo?.
¿Los objetivos del trabajo están claramente
38
definidos?.
¿El trabajo se realiza en función a métodos
43
o planes establecidos?.
48 ¿Existe un trato justo en la institución?.
COMUNICACIÓN
¿Se cuenta con acceso a la información
4
necesaria para cumplir con el trabajo?.
¿En mi oficina, la información fluye
9
adecuadamente?.
¿En los grupos de trabajo, existe una
14
relación armoniosa?.
¿Existen suficientes canales de
19
comunicación?.
¿Es posible la interacción con personas de
24
mayor jerarquía?.
¿En la institución, se afrontan y superan los
29
obstáculos?.
¿La institución fomenta y promueve la
34
comunicación interna?.

95
 ¿El Supervisor escucha los planteamientos
39
que se le hacen?.
¿Existe colaboración entre el personal de
44
las diversas oficinas?.
¿Se conocen los avances en las otras
49
áreas de la organización?.
CONDICIONES LABORALES
¿Los compañeros de trabajo cooperan
5
entre sí?.
10 ¿Los objetivos de trabajo son retadores?.
¿Los trabajadores tienen la oportunidad de
15 tomar decisiones en tareas de sus
responsabilidades?.
¿El grupo con el que trabajo, funciona
20
como un equipo bien integrado?.
¿Se cuenta con la oportunidad de realizar
25
el trabajo lo mejor que se puede?.

Puntaje:”…….

96
 FICHA TÉCNICA DEL CUESTIONARIO DE LA GESTIÓN EDUCATIVA.

1. Nombre: Cuestionario para evaluar la gestión educativa

2. Autor: Johnny Benites Gonzales, 2014
3. Procedencia: El presente cuestionario fue adaptado por Benites (2014) a partir
del cuestionario propuesto por Zárate (2011) “en la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos, Lima”.
4. Aplicación: Individual, porque su aplicación permite recopilar datos precisos
de cada uno de los docentes a evaluar sobre el nivel de percepción que tienen
de la gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522.
5. Tiempo de aplicación: 40 minutos
6. Corrección: Se hará siguiendo los criterios establecidos por Zárate (2011).
Puntaje Valoración
3 De acuerdo
2 En desacuerdo
1 Ninguno

7. Factores: El “cuestionario está dirigido a determinar el nivel de percepción que

tienen los docentes acerca de la gestión educativa desde el punto de vista
pedagógico, institucional y administrativo.”
a. Gestión institucional: comprende los ítems 1, 2, 3, 4, 5, 6.
b. Gestión pedagógica: comprende los ítems 7, 8, 9, 10,11, 12, 13, 14, 15, 16.
c. Gestión administrativa: comprende los ítems 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24,
25.
8. Forma de aplicación: Manual
9. Cuestionario:
Estimado docente, el presente cuestionario tiene por finalidad obtener datos
referentes a la gestión educativa donde usted labora. Por ello se le pide
responder con seriedad, sinceridad y personal a las preguntas del cuestionario.
Se agradece su valioso apoyo y generosidad por participar en la investigación.

CUESTIONARIO DE LA GESTIÓN EDUCATIVA

97
Indicaciones:
En este cuestionario se presenta distintas preguntas relacionados con la gestión
educativa.”
 Marca con una (X) en el casillero que consideres la respuesta correcta de
acuerdo a tu criterio.
 Marca una sola respuesta a cada pregunta y ninguna debe quedar sin
responder.
 Tus respuestas serán anónimas y confidenciales.
Gracias.
Valoración
N° Dimensión / Ítem De En
Ninguno
Acuerdo Desacuerdo
Gestión institucional
1 ¿Participó la comunidad educativa en la
formulación de la misión, visión y
diagnóstico institucional?
2 ¿Están comprometidos los docentes con la
visión institucional?
3 ¿La visión sirve de orientación de los
proyectos y actividades de su institución?
4 ¿Participó la comunidad educativa en la
elaboración del PEI?
5 ¿Considera el PEI proyectos educativos de
implementación?
6 ¿Se gestionan alianzas estratégicas para
elevar la calidad educativa en su
institución?
Gestión pedagógica
7 ¿Participan todos los docentes en la
planificación y programación anual de los
contenidos curriculares?
8 ¿Se promueve alianzas estratégicas para
mejorar la gestión pedagógica?
9 ¿Cuentan con los recursos económicos los
proyectos educativos?
10’ ¿La comunidad educativa realiza
periódicamente la evaluación de la gestión
pedagógica?
11 ¿Existe predisposición de los docentes
para colaborar con la gestión pedagógica?

98
12 ¿La propuesta pedagógica de la institución
se desarrolla sobre la base de principios
pedagógicos?
13 ¿El desarrollo de los aprendizajes
significativos promueve la participación
activa y creativa de los alumnos?
14 ¿La labor del docente es participativa y
democrática?
15 ¿Se promueve el uso de materiales
didácticos en el desarrollo de los
aprendizajes?
16 ¿La actitud docente es positiva frente a la
propuesta pedagógica?
Gestión administrativa
17 ¿Los procesos y procedimientos internos
de la Institución son adecuados?
18 ¿Concuerda con el comportamiento
organizacional en su institución?
19 ¿Está de acuerdo con la estructura
orgánica de su Institución?
20 ¿Está de acuerdo como se vienen
utilizando las reglas de control de personal?

21 ¿Está de acuerdo con el diseño de los

medios de trabajo para desenvolverse en
su Institución?
22 ¿Está de acuerdo con el sistema de
recompensa y equidad por hacer bien su
trabajo?
23 ¿Existe una buena comunicación
interpersonal con los directivos?
24 ¿En general usted considera que en su
Institución hay un buen ambiente de
trabajo?
25 ¿Los criterios de selección del personal se
basan en la meritocracia y el desempeño?

Puntaje:”…….

99
 ANEXO N° 2:
VALIDEZ DE LOS
INSTRUMENTOS.

100
 VALIDEZ DEL INSTRUMENTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

APELLIDOS Y NOMBRES DEL AUTOR TITULO DEL TRABAJO DE

INVESTIGACIÓN
Br. Saldaña Rodríguez, Amparo Soledad. Relación entre el clima organizacional y la
gestión educativa en la Institución Educativa
Nº81522 del distrito de Chocope, 2018.

En la siguiente tabla indique la respuesta: si concuerda (S) y si no concuerda (N).

Así como puede emitir para cada observación una sugerencia de los ítems considerados.
Ítems Si concuerda (S) No concuerda (N)
1. Para realizar cada una de las preguntas, se (S)
tuvo en cuenta la operacionalización de las
variables.

2. Las preguntas responden a las variable (S) a (S)

estudiar o investigar

3. Las preguntas formuladas miden lo que se

desea investigar. (S)
4. Las preguntas son relevantes y concretas con
respecto al tema a investigar. (S)
5. Existe claridad en la formulación de la
pregunta. (S)
6. Las preguntas provocan ambigüedad en la (N)
respuesta.
7. El número de preguntas es adecuado. (S)
8. Las preguntas responden al marco teórico
utilizado en la investigación. (S)
9. Las preguntas tienen coherencia con el diseño
de la investigación. (S)
10. Permite emitir con facilidad la respuesta a
los participantes. (S)

OBSERVACIONES SUGERENCIAS/MEJORA

APELLIDOS Y NOMBRES DEL EXPERTO

Dr. CRUZADO VIERA, MAURO

Fecha: julio del 2018.

Experto N° 1:
Apellidos y Nombres del Experto: CRUZADO VIERA, MAURO
Grado más alto y especialidad: Dr.
Línea de investigación que es especialista: Evaluación y aprendizaje.
Área de investigación que publica: Pedagogía y didáctica.

101
102
103
 VALIDEZ DEL INSTRUMENTO DE GESTIÓN EDUCATIVA
APELLIDOS Y NOMBRES DEL AUTOR
Br. Saldaña Rodríguez, Amparo Soledad.
TITULO DEL TRABAJO DE
INVESTIGACIÓN
Relación entre el clima organizacional y la
gestión educativa en la Institución Educativa
Nº81522 del distrito de Chocope, 2018.

En la siguiente tabla indique la respuesta: si concuerda (S) y si no concuerda (N).

Así como puede emitir para cada observación una sugerencia de los ítems considerados.
Ítems Si concuerda (S) No concuerda (N)
1. Para realizar cada una de las preguntas, se (S)
tuvo en cuenta la operacionalización de las
variables.

2. Las preguntas responden a las variable (S) a (S)

estudiar o investigar

3. Las preguntas formuladas miden lo que se

desea investigar. (S)
4. Las preguntas son relevantes y concretas con
respecto al tema a investigar. (S)
5. Existe claridad en la formulación de la
pregunta. (S)
6. Las preguntas provocan ambigüedad en la (N)
respuesta.
7. El número de preguntas es adecuado. (S)
8. Las preguntas responden al marco teórico
utilizado en la investigación. (S)
9. Las preguntas tienen coherencia con el diseño
de la investigación. (S)
10. Permite emitir con facilidad la respuesta a
los participantes. (S)

OBSERVACIONES SUGERENCIAS/MEJORA

APELLIDOS Y NOMBRES DEL EXPERTO

Dr. CRUZADO VIERA, MAURO

Fecha: agosto del 2018.

Experto N° 1:
Apellidos y Nombres del Experto: CRUZADO VIERA, MAURO
Grado más alto y especialidad: Dr.
Línea de investigación que es especialista: Evaluación y aprendizaje.
Área de investigación que publica: Pedagogía y didáctica.

104
105
106
 ANEXO N° 3:
MATRIZ DE
CONSISTENCIA.

107

TÍTULO: Relación entre el clima organizacional y la gestión educativa en la Institución Educativa N° 81522 del distrito de Chocope,
2018.
AUTOR: Saldaña Rodríguez, Amparo Soledad.
PROBLEMA OBJETIVOS
General (OG):”
Determinar la relación que
existe entre el clima
organizacional y la gestión
educativa en la Institución
Educativa N° 81522 del
¿Qué relación distrito de Chocope, 2018.
existe entre el
clima Específicos (OE):
OE1: Determinar la relación
organizacional y
directa y significativa entre
la gestión la Dimensión Realización
educativa en la personal y la gestión
Institución educativa en la Institución
Educativa N° Educativa N° 81522 del
81522 del distrito de Chocope, 2018.
distrito de
OE2: Determinar la relación
Chocope, 2018?
directa y significativa entre
la Dimensión
Involucramiento laboral y la
gestión educativa en la
Institución Educativa N°
81522 del distrito de
Chocope, 2018.
OE3: Determinar la relación
directa y significativa entre
Anexo 3: MATRIZ DE CONSISTENCIA.
HIPÓTESIS
General (HG):”
Existe una relación lineal y
significativa entre el clima
organizacional y la Gestión
Educativa en la Institución
Educativa N° 81522 del
distrito de Chocope, 2018.
Especifica (HE):
HE1: Existe relación directa
y significativa entre la
Dimensión Realización
personal y la gestión
educativa en la Institución
Educativa N° 81522 del
distrito de Chocope, 2018.
HE2: Existe relación directa
y significativa entre la
Dimensión Involucramiento
laboral y la gestión
educativa en la Institución
Educativa N° 81522 del
distrito de Chocope, 2018.
HE3: Existe relación directa
y significativa entre la
Dimensión Supervisión y la
108
DEFINICIÓN DISEÑO DE
VARIABLES
OPERACIONAL INVESTIGACIÓN
VI: Medida del nivel de
percepción global del
ambiente laboral y
específico en relación a
Independiente (VI): la autorrealización,
Clima organizacional involucramiento laboral,
supervisión y
condiciones laborales.
Dependiente(VD): Por su carácter:
Gestión educativa en VD: Medida del nivel de Correlacional.
la Institución Educativa la gestión educativa
N° 81522 del distrito incluyendo a todos los
de Chocope, 2018. actores institucionales
mediante el cuestionario Por el alcance:
de gestión educativa en transversal.
sus dimensiones
pedagógica,
administrativa e
institucional.
la Dimensión Supervisión y
la gestión educativa en la
Institución Educativa N°
81522 del distrito de
Chocope, 2018.
OE4: Determinar la relación
directa y significativa entre
la Dimensión Comunicación
y la gestión educativa en la
Institución Educativa N°
81522 del distrito de
Chocope, 2018.
OE5: Determinar la relación
directa y significativa entre
la Dimensión Condiciones
laborales y la gestión
educativa en la Institución
Educativa N° 81522 del
distrito de Chocope, 2018.”
gestión educativa en la
Institución Educativa
N°81522 del distrito de
Chocope, 2018.
HE4: Existe relación directa
y significativa entre la
Dimensión Comunicación y
la gestión educativa en la
Institución Educativa N°
81522 del distrito de
Chocope, 2018.
HE5: Existe relación directa
y significativa entre la
Dimensión Condiciones
laborales y la gestión
educativa en la Institución
Educativa N° 81522 del
distrito de Chocope, 2018.”
109
 ANEXO N° 4:
Constancia emitida por
la institución que
acredite la realización
del estudio.

110
111
 ANEXO N° 5:
OTRAS EVIDENCIAS.

112
BASE DE DATOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Puntajes obtenidos por dimensión para el clima organizacional en la Institución Educativa N° 81522 del distrito de Chocope, 2018

Realización personal Involucramiento laboral Supervisión…

N°
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 Ptje Nivel 2 7 12 17 22 27 32 37 42 47 Ptje Nivel 3 8 13 18 23 28
1 2 1 4 1 3 3 4 3 3 2 26 M 3 4 3 1 3 3 3 3 2 1 26 M 3 4 3 3 3 2
2 1 3 2 4 1 4 3 3 4 3 28 M 3 2 3 3 3 4 1 1 3 4 27 M 2 2 2 3 5 3
3 2 2 2 3 4 4 5 3 3 5 33 M 3 3 4 5 2 2 3 2 5 3 32 M 2 2 2 3 2 4
4 1 1 2 2 4 3 1 1 2 2 19 D 2 1 1 2 2 3 4 3 4 1 23 D 1 4 1 1 3 2
5 4 3 3 2 3 2 1 2 1 3 24 D 3 1 1 4 4 4 2 4 1 1 25 D 3 3 2 3 3 4
6 3 1 4 3 4 4 3 1 2 2 27 M 4 3 1 3 1 4 1 4 1 4 26 M 1 4 3 1 3 4
7 4 4 4 5 4 3 3 3 3 4 37 F 3 5 2 3 5 3 2 4 4 2 33 M 2 4 3 3 2 4
8 3 1 3 2 2 2 3 1 3 1 21 D 1 1 1 4 3 2 3 4 1 3 23 D 1 2 3 3 3 3
9 3 2 3 3 1 2 3 1 3 1 22 D 3 3 3 3 3 1 1 1 4 3 25 D 2 3 1 1 3 4
10 3 3 3 4 4 3 3 3 1 2 29 M 2 3 3 3 2 3 4 2 3 3 28 M 3 4 4 3 2 1
11 3 1 3 2 1 3 2 3 2 3 23 D 4 1 3 2 4 3 1 3 1 3 25 D 2 1 3 1 4 4
12 3 1 3 1 3 1 1 1 2 3 19 D 3 3 1 2 3 1 1 4 1 3 22 D 1 2 1 4 1 2
13 4 2 3 4 2 5 2 3 2 4 31 M 3 4 2 2 2 2 3 4 3 5 30 M 4 4 1 4 3 4
14 4 5 3 3 3 2 3 3 4 2 32 M 4 2 3 3 3 5 3 3 2 2 30 M 2 5 2 4 2 3
15 4 3 3 3 4 3 2 2 4 1 29 M 2 3 3 2 3 3 3 4 2 4 29 M 2 1 4 4 2 1
16 3 3 5 4 3 4 3 2 4 2 33 M 5 5 2 3 3 2 2 5 3 2 32 M 3 3 2 4 3 3
17 3 5 5 4 5 3 3 3 3 3 37 F 3 3 3 3 5 5 5 4 3 5 39 F 3 3 4 3 3 4

Fuente: escala del clima laboral ESC-SP aplicada a los docentes

113
Puntajes obtenidos por dimensión para el clima organizacional en la Institución Educativa N° 81522 del distrito de Chocope, 2018
CLIMA
…Supervisión Comunicación Condiciones laborales
ORGANIZACIO
33 38 43 48 Ptje Nivel 4 9 14 19 24 29 34 39 44 49 Ptje Nivel 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Ptje Nivel Total Nivel
4 2 2 2 28 M 1 1 3 2 2 4 3 3 4 4 27 M 3 3 3 4 3 3 1 4 1 1 26 M 133 M
2 4 3 3 29 M 3 4 4 1 3 3 1 3 3 3 28 M 3 2 4 4 1 2 1 3 3 4 27 M 139 M
5 3 3 5 31 M 4 2 4 2 5 3 2 3 2 5 32 M 3 3 3 3 1 3 3 4 3 4 30 M 158 M
3 2 1 3 21 D 1 1 3 2 2 3 2 1 1 3 19 D 3 3 1 1 1 1 4 3 2 3 22 D 104 D
4 2 2 2 28 M 1 3 2 3 1 3 3 3 1 4 24 D 4 3 3 1 1 3 4 3 1 3 26 M 127 D
3 2 4 3 28 M 2 1 3 3 1 4 2 4 4 4 28 M 3 1 3 1 4 4 1 3 4 2 26 M 135 M
5 4 3 2 32 M 3 3 5 3 3 4 3 5 3 3 35 F 2 4 3 3 5 3 5 3 4 2 34 F 171 F
1 1 3 3 23 D 3 3 1 1 2 1 3 3 1 1 19 D 3 3 1 2 3 1 3 1 3 3 23 D 109 D
3 3 3 1 24 D 3 1 1 1 4 3 4 1 1 2 21 D 1 2 1 4 3 1 3 2 4 3 24 D 116 D
3 1 4 4 29 M 3 4 3 2 2 2 2 4 4 3 29 M 3 4 2 4 1 3 1 4 3 3 28 M 143 M
1 2 4 3 25 D 2 2 1 3 3 3 4 1 1 3 23 D 3 3 4 3 3 1 1 3 1 4 26 M 122 D
4 3 1 1 20 D 1 1 2 2 2 3 2 1 3 1 18 D 1 3 3 1 3 1 3 3 3 1 22 D 101 D
1 1 3 4 29 M 3 3 3 2 2 2 5 3 3 4 30 M 2 2 2 2 5 4 2 3 4 3 29 M 149 M
2 3 4 4 31 M 2 2 5 4 3 3 3 3 3 3 31 M 4 3 3 2 2 2 2 5 3 3 29 M 153 M
4 3 4 4 29 M 3 3 3 3 2 5 3 2 3 2 29 M 3 1 3 4 4 1 3 3 2 4 28 M 144 M
3 3 4 3 31 M 3 2 4 2 3 3 2 4 4 5 32 M 5 2 3 3 2 2 4 4 2 4 31 M 159 M
4 4 4 5 37 F 4 4 2 3 5 5 4 4 4 4 39 F 3 3 4 3 3 5 4 4 4 2 35 F 187 F

Fuente: escala del clima laboral ESC-SP aplicada a los docentes

BASE DE DATOS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA

Puntajes obtenidos por dimensión para la gestión Educativa de la Institución Educativa N° 81522 del distrito de Chocope, 2018

114
 Institucional Pedagógica Administrativa GESTIÓN EDUCATIVA
N°
1 2 3 4 5 6 Ptje Nivel 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Ptje Nivel 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Ptje Nivel Total Nivel
1 1 3 3 1 1 2 11 Regular 2 3 2 2 2 1 2 2 2 2 20 Regular 1 1 2 3 2 1 3 1 3 17 Regular 48 Regular
2 1 3 1 3 1 2 11 Regular 1 3 1 1 3 2 1 2 2 3 19 Regular 2 2 1 1 2 2 2 2 1 15 Malo 45 Regular
3 1 3 3 2 3 2 14 Regular 2 3 3 3 2 2 1 1 1 3 21 Regular 1 2 1 3 2 2 1 3 3 18 Regular 53 Regular
4 1 3 1 1 1 2 9 Malo 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 15 Malo 2 2 2 1 1 2 1 1 1 13 Malo 37 Malo
5 1 1 2 1 3 3 11 Regular 2 1 3 2 1 2 2 3 1 3 20 Regular 3 1 2 3 1 2 1 3 1 17 Regular 48 Regular
6 3 2 2 3 2 1 13 Regular 2 2 3 1 3 2 2 1 2 2 20 Regular 2 2 2 1 1 3 2 2 3 18 Regular 51 Regular
7 2 1 3 3 3 3 15 Bueno 1 3 2 2 3 2 3 3 2 3 24 Bueno 1 3 2 3 3 2 3 2 2 21 Regular 60 Bueno
8 1 3 1 3 1 1 10 Malo 2 2 2 1 1 1 1 3 1 2 16 Malo 2 1 2 1 1 2 2 1 2 14 Malo 40 Malo
9 1 3 1 2 1 2 10 Malo 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 16 Malo 1 1 2 2 2 2 1 2 1 14 Malo 40 Malo
10 3 1 2 1 3 1 11 Regular 2 2 1 2 3 2 2 2 3 1 20 Regular 2 2 3 2 2 1 2 2 1 17 Regular 48 Regular
11 3 3 2 1 3 1 13 Regular 2 2 3 1 2 2 2 3 2 1 20 Regular 1 3 2 3 3 2 1 2 1 18 Regular 51 Regular
12 1 2 1 2 1 1 8 Malo 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 13 Malo 2 1 1 2 1 1 2 1 1 12 Malo 33 Malo
13 1 2 3 1 1 2 10 Malo 1 2 2 3 2 1 1 3 1 3 19 Regular 2 1 1 1 1 2 2 2 2 14 Malo 43 Malo
14 3 3 2 3 1 1 13 Regular 2 3 2 2 1 2 1 2 3 3 21 Regular 1 2 2 3 3 3 1 2 1 18 Regular 52 Regular
15 3 1 1 1 2 3 11 Regular 1 3 1 2 2 3 1 2 2 3 20 Regular 3 1 2 2 1 2 2 3 1 17 Regular 48 Regular
16 3 1 3 3 3 2 15 Bueno 3 1 2 3 1 1 2 3 3 3 22 Regular 1 3 3 1 3 1 2 2 3 19 Regular 56 Regular
17 3 3 3 1 3 3 16 Bueno 2 3 3 3 3 3 3 1 3 1 25 Bueno 3 2 3 3 2 3 3 3 3 25 Bueno 66 Bueno

Fuente: escala del clima laboral ESC-SP aplicada a los docentes

115
MUESTRA PILOTO PARA EL ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD DEL
INSTRUMENTO QUE EVALÚA EL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Realización personal Involucramiento laboral Supervisión…
N°
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 2 7 12 17 22 27 32 37 42 47 3 8 13 18 23
1 4 5 5 5 2 5 5 2 3 5 2 4 5 2 5 5 2 5 5 5 3 5 5 5 5
2 2 2 2 1 3 1 2 3 4 1 4 4 1 3 3 1 1 1 4 2 3 1 4 4 1
3 5 4 3 5 4 5 5 5 2 5 5 3 3 4 3 3 4 4 2 5 4 5 3 5 5
4 4 3 1 4 3 1 1 1 1 1 2 1 4 1 4 3 1 2 1 2 2 3 4 2 2
5 5 5 4 3 5 5 5 2 3 4 3 2 5 5 5 4 5 5 4 5 5 3 5 3 2
6 1 4 1 1 1 2 1 3 1 3 2 2 2 1 2 4 4 2 4 4 1 1 1 3 2
7 2 4 2 4 2 3 2 3 4 4 3 5 4 5 4 4 3 2 2 5 5 3 5 5 2
8 3 2 1 2 1 3 2 4 1 1 3 3 1 2 4 4 4 3 4 2 1 1 4 1 1
9 2 4 5 5 5 4 3 3 4 5 5 2 4 4 5 5 5 5 2 4 2 5 4 4 5
10 1 4 2 2 2 3 3 1 3 1 3 1 1 1 2 1 2 3 1 1 2 1 4 1 4
...Supervisión Comunicación Condiciones laborales
N°
28 33 38 43 48 4 9 14 19 24 29 34 39 44 49 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
1 5 5 5 3 3 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 4 2
2 4 1 2 1 3 1 1 2 2 4 2 1 3 4 3 1 3 4 4 2 3 4 4 1 4
3 3 5 5 2 5 3 5 2 2 4 4 5 5 5 3 2 5 3 5 5 2 4 2 3 5
4 3 1 2 2 1 1 1 2 2 3 1 1 3 1 4 1 2 1 3 4 4 3 1 1 3
5 5 2 2 2 3 2 2 5 4 4 5 5 2 5 5 5 3 2 5 5 2 3 3 5 2
6 3 1 3 3 1 1 1 1 4 3 4 2 4 3 3 2 1 1 1 3 1 1 4 1 4
7 4 2 3 4 5 2 5 2 2 4 2 4 5 3 3 3 2 2 3 3 3 5 5 5 2
8 4 1 4 1 1 3 4 4 1 3 1 3 1 2 1 3 1 1 3 2 2 4 1 3 3
9 4 5 3 2 5 5 2 5 3 3 5 5 5 5 2 5 2 2 2 5 3 4 2 3 5
10 3 4 4 4 3 1 1 3 1 3 4 1 3 1 1 1 4 2 1 1 2 4 1 3 4

Fuente: Muestra Piloto.

116
 “
1. Prueba de Confiabilidad del Instrumento que evalúa el Clima
Organizacional “α” de Cronbach.

k   Si2 
  1  2 
k  1  St 

Dónde:

α: Coeficiente de Confiabilidad
K: Número de ítems

S i2 : Varianza de cada ítem

S t2 : Varianza del total de ítems

∑: Sumatoria

Cálculo de los datos:

K = 50 S i
2
= 106.200 S t2 = 1928.489

Reemplazando:

50  106.200 
  1    0.964 > 0.70 ⇒ Confiable
50  1  1928.489 
“

117
CONFIABILIDAD SEGÚN DIMENSIONES:

Realización Involucramiento Condiciones

ÍTEMS Supervisión Comunicación
personal laboral laborales
Ítem 1 0.887
Ítem 2 0.880
Ítem 3 0.861
Ítem 4 0.873
Ítem 5 0.880
Ítem 6 0.861
Ítem 7 0.862
Ítem 8 0.906
Ítem 9 0.897
Ítem 10 0.861
Ítem 11 0.854
Ítem 12 0.847
Ítem 13 0.819
Ítem 14 0.814
Ítem 15 0.817
Ítem 16 0.811
Ítem 17 0.826
Ítem 18 0.819
Ítem 19 0.853
Ítem 20 0.797
Ítem 21 0.848
Ítem 22 0.819
Ítem 23 0.858
Ítem 24 0.835
Ítem 25 0.827
Ítem 26 0.860
Ítem 27 0.818
Ítem 28 0.854
Ítem 29 0.863
Ítem 30 0.821
Ítem 31 0.831
Ítem 32 0.860
Ítem 33 0.860
Ítem 34 0.841
Ítem 35 0.858
Ítem 36 0.842
Ítem 37 0.811
Ítem 38 0.863
Ítem 39 0.820
Ítem 40 0.858
Ítem 41 0.690
Ítem 42 0.682
Ítem 43 0.661
Ítem 44 0.657
Ítem 45 0.682
Ítem 46 0.732
Ítem 47 0.709
Ítem 48 0.725
Ítem 49 0.693
Ítem 50 0.799
Confiabilidad 0.889 0.842 0.856 0.859 0.729

118
MUESTRA PILOTO PARA EL ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO QUE EVALÚA LA GESTIÓN EDUCATIVA.

Gestión institucional Gestión pedagógica Gestión administrativa

N°
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1 2 1 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 2 1 2 2 1 2
2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2
3 2 1 1 2 1 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1
4 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2
5 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1
6 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 3
7 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1
8 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 2
9 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 2
10 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3
Fuente: Muestra Piloto.

119
 “
2. Prueba de Confiabilidad del Instrumento que evalúa la Gestión Educativa
“α” de Cronbach.

k   Si2 
  1  2 
k  1  St 

Dónde:

α: Coeficiente de Confiabilidad
K: Número de ítems

S i2 : Varianza de cada ítem

S t2 : Varianza del total de ítems

∑: Sumatoria

Cálculo de los datos:

K = 25 S i
2
= 15.700 S t2 = 250.011

Reemplazando:

25  15.700 
  1    0.976 > 0.70 ⇒ Confiable
25  1  250.011 

120
CONFIABILIDAD SEGÚN DIMENSIONES:

ÍTEMS COMUNICACIÓN MOTIVACIÓN CONFIANZA

Ítem 1 0.939
Ítem 2 0.915
Ítem 3 0.925
Ítem 4 0.916
Ítem 5 0.940
Ítem 6 0.922
Ítem 7 0.919
Ítem 8 0.900
Ítem 9 0.902
Ítem 10 0.907
Ítem 11 0.921
Ítem 12 0.906
Ítem 13 0.907
Ítem 14 0.897
Ítem 15 0.909
Ítem 16 0.905
Ítem 17 0.940
Ítem 18 0.938
Ítem 19 0.943
Ítem 20 0.938
Ítem 21 0.942
Ítem 22 0.935
Ítem 23 0.941
Ítem 24 0.941
Ítem 25 0.946
Confiabilidad 0.938 0.916 0.947

121