Gestão Qualidade Aplicada Processos - Aula - 2-2 PDF

MBA em Qualidade e Gestão
de Processos
Gestão da Qualidade Aplicada
à Processos
Alexandre Migoranço
Aula 2 / 2 amigoranco@id.uff.br
<<< Exclusivamente para uso didático >>>

Alexandre Migoranço - M.Sc. Industrial Assembly UFF I MBA Oil & Gas Engineer FGV I Certificate API 6A & 17D
“Formação de Green Belts”
Estratégia Lean Seis Sigma
Mapeamento de processos

Sumário do Capítulo
Etapa Medir: Mapeamento Inicial - Lean

1. Análise do processo
2. Mapas do processo
3. Mapa do tipo fluxograma
4. Mapa do processo do tipo funcional
5. Conceitos do Lean
6. Análise de Atividades que não agregam valor (NVA)
7. Ganhos rápidos

Ciclo DMAIC – Medir
Etapa Objetivo Questão a responder
1. Desenvolver o Project Charter O que é importante para o cliente ou negócio?
2. Definir o mapa macro SIPOC Qual é a área foco?
D
3. Definir requerimentos cliente Quais métricas são importantes?
4. Analisar resistências Como facilitar a aceitação de mudanças?
5. Mapear o processo Como é o processo atual? Qual é o fluxo de valor?
6. Simplificar o processo Quais são as atividades NVA?
M 7. Planejar coleta de dados Que dados coletar para estudar causa-efeito?
8. Validar a medição As medidas são confiáveis/utilizáveis?
9. Calcular capacidade Quão bom sou hoje?
10. Analisar redesenho processo O processo está balanceado? Há gargalos?
A
11. Identificar causas raízes Quais fatores afetam o desempenho?
12. Pesquisa avançada de causas Quais fatores afetam o desempenho?
I 13. Encontrar as soluções. Pilotar Quais são as melhores soluções? Resultados?
14. Planejar a implementação Como aplicar as soluções selecionadas?
15. Desenhar novos controles O que deve ser feito para manter as melhorias?
C 16. Concluir implementação Como implementar e difundir melhores práticas?
17. Calcular nova capacidade Atingimos o objetivo?

Etapa Medir - Iniciação
Iniciação da etapa Medir
• Revisar o cronograma à luz das descobertas da etapa Definir

• Detalhamento de reuniões, atividades pendentes, atividades
programadas, datas e responsáveis
• Atualizar o mapa de raciocínio. Colocá-lo no QG do Seis Sigma
• O Belt dá treinamentos “just-in-time” à equipe do projeto:
atividades VA, NVA, conceitos básicos de estatística (medidas
resumo e gráficos), análise do sistema de medição e cálculo
de capacidade

Combinação de Lean e Seis Sigma
Reduza os custos globais do processo
Eliminar desperdícios (etapas NVA):

• Defeitos
• Produção excessiva
• Transporte
• Espera Lean:
• Inventário Reduza atividades NVA
• Movimentação
• Processamento extra
• Subutilização de pessoas
Aumentar capacidade (Cp, Cpk) e Seis Sigma:
rendimento do processo: Otimize atividades VA
• Conhecimento da relação y = f(x’s)

Mapas do processo
• Fluxograma do processo
• Mapa funcional
Objetivos:
• Facilitar a documentação do processo
• Orientar novos funcionários
• Visualizar as ações de controle e possíveis relações entre variáveis
• Avaliar caminhos alternativos de realizar o trabalho
• Visualizar rapidamente quais são os “produtos” fornecidos por um
grupo
• Identificar oportunidades de melhoria
• Identificar áreas para redução dos tempos de ciclo
• Identificar re-trabalho e etapas que não adicionam valor
• Identificar oportunidades de simplificação do processo
• Identificar pontos para medir a performance do processo
Como o mapa auxilia a identificar oportunidades de melhoria
“Como é” “Como deveria ser” “Como ficou”

3 métodos básicos para criar o mapa
• Gerado por uma pessoa conhecedora do processo: pode ser
gerado mais rapidamente; limitada pelo conhecimento de quem
construiu o mapa.
• Pesquisas individuais com diferentes pessoas (fornecedores,
operadores e clientes): melhoria do anterior.
• Trabalhos em grupo: diversas pessoas-chave participam da
execução. Máxima interação de fornecedores, operadores e clientes,
e requer um facilitador experiente e dinâmico.
• Em qualquer caso, se tiver um mapa prévio, trabalhe encima dele.
Faça como Charles Chaplin no filme Tempos Modernos (1936):
“entre” no processo

Dicas para mapear o processo
• Percorra o caminho para identificar o que acontece com a coisa: você
precisa se imaginar como sendo a coisa e ver o processo do ponto de vista
dela
• Faça perguntas a cada passo. Pergunte a cada passo o que acontece com
você. Exemplo:
 Funcionário: primeiro, recebem você pelo fax, e Fulano o aprova
 A coisa: e o Fulano está lá?
 Funcionário: bem, não.
 A coisa: então, o que acontece comigo? Me colocam numa caixa de saída
para o boy pegar? Me colocam em algum lugar? Tenho de esperar?
Quanto tempo fico esperando? Depois, o que acontece comigo?
 Funcionário: Bem, o Fulano pega você
 A coisa: na mesma hora?
 Funcionário: não, não. Tem de esperar até o boy aparecer e levar você.
 A coisa: e quanto tempo leva isso?
 Funcionário: 2 horas
 A coisa: e depois, o que acontece comigo?
Mapas do processo – VA/NVA
Estrutura S I POC Segmentar ys Gestão de Mapa VSM, funcional Ganhos rápidos
projeto Y mudanças
5S, Kaizen
EP
D1 D2 y1 y2 y3 D3 D4 NVA NVA VA M5 M6
Métricas processo RR Coleta dados M7

ys I P O M MM
(y, x) xs
Brainstorm y
Cp, Cpk, ... xs CE
OEE M9 M8 ys
xs ys M MM
xs
Balanceamento FMEA Objetivo 5 Porquês Hipóteses y

de operações Tempo takt Atributo Contínuo
Dados
Decisão
Células Poka yoke Pareto Comparação
Layout
Análise
xxAtributo
Conclusão Conclusão Contínuo Comparação Regressão
A10 Setup A11 negócio prática
Plano implementação Soluções - Pilotagem I13 Regressão, DOE I12

100 xs
FTA
TPM
6 xs kanban
I14
Planos de controle Implementação - Difusão Capacidade nova

Padronização
Controles
OCAP C15 C16 C17

Mapa do tipo fluxograma
• Utilizados para analisar processos ao nível de detalhe
(exemplo: ao nível de tarefas realizadas por funcionários)
• Este tipo de mapa responde à questão: como é realizado o
trabalho?
• Para processos produtivos, o fluxo acompanha normalmente o

curso dos materiais
• Para processos nas áreas de serviço, o fluxo segue usualmente o
curso da informação

Mapa do tipo fluxograma
Início
O cliente faz o pedido
Verificar o ticket compra Ligar a cafeteira
Solicitar compra do Não O ticket foi Aguardar

ticket pago?
Sim
Fim
O tempo é
Coloca água no depósito
Não adequado?
Coloca filtro no coador Sim
Despejar o café na xícara

Adicionar café no filtro
Servir ao cliente
Não Quantidade de
pó OK? Fim
Sim

Etapas para confecção do fluxograma
• Defina os limites do processo:
 Para processos produtivos, o fluxo acompanha normalmente o curso dos
materiais
 Para processos nas áreas de serviço, o fluxo segue usualmente o curso
da informação
• Mantenha o fluxo do processo de esquerda a direita e de cima para baixo
• Identifique tarefas de inspeção, movimento ou transporte, atrasos e
armazenamento. Utilize símbolos:
Começo ou fim Atrasos
Atividades Inspeção
Entradas ou saídas Armazenagem
Decisão Banco de dados
Transporte de materiais 1 Ligação

Etapas para confecção do fluxograma
• Mantenha os símbolos aproximadamente à mesma distância um do outro
• Entrada e saídas passam uma sobre a outra: Pontos de decisão tem que
estar rotulados
• Pontos de decisão tem que estar rotulados
Não
?
Sim

Mapa do processo do tipo funcional
Controle de Patrimônio Diretor Equipe Administrativo Planejamento Diretor Adm. Diretor Departamento
Marketing Comercial Comercial Financeiro Financeiro Financeiro Superintendente de Compras
A0
Determina
quantidade a ser
A1
comprada
Requisição
Compra de Ativos
D1 Não
Sim
Aprova?
D2
Não Verba Sim
orçada?
D3 D4
Não
Sim Aprova?
Realocação? D5
Sim Não
Aprova?
Não Sim
A2
Fazer Requisição
Compra D6
Não
Aprova?
A3
Sim Fazer pedido
D7 de Compra
Sim Aprova?
Não
A4
Definição de
Tempos de Ciclo
critérios p/ De ...para Tempo (dias)
Tempo (dias)
distribuição
A5
Registro no A0 A1 2
A6 A1 3
sistema D2
Redigir termo de D2 D4 5
compromisso e D4 A2 4
ficha de pay-back D8 8
A2 A3
Crédito Não A3 A4 4
OK? A4 A5 2
A5 A6 7
D9 Sim A7 4
A6 A7
Pay-back Lançar pay-back A7 A8 6
aprovado oucliente Sim no SAP
estratégico?
A8
Emitir NF e
Não contrato de
A9 comodato
Emissão relatório
mensal Fim do
A10 processo
<<< Exclusivamente
Acompanhar para uso didático >>>
o pay-back
Mapa do processo do tipo funcional
• Indicado quando o processo envolve áreas diferentes
• As atividades são posicionadas em faixas horizontais (ou verticais)
• Responde às questões: Quais são os passos realizados pela empresa
para fornecer as saídas requeridas pelos seus clientes internos e
externos? Quem realiza estes passos?
• O mapa funcional mostra:
 Entradas e saídas de cada etapa (1)
 Seqüência de etapas (2)
 As pessoas, funções ou cargos que realizam cada etapa (3)
3 1 2
3 2 2
3 2
3 2
Etapas para confecção do mapa funcional
1. Utilize uma folha de flipchart
2. Trace uma banda horizontal para cada função envolvida no processo
3. Rotule as funções, iniciando com o cliente (interno ou externo) na parte de

cima e depois as funções próximas ao cliente
Cliente
Vendas
Operações

4. Os membros escrevem em “post-it” as etapas da sua função e coloca as
notas no mapa
Cliente
Vendas
Operações
5. Mude as notas no mapa até que o grupo esteja satisfeito com a precisão do
processo e com o mapa
Cliente
Vendas
Operações

6. Adicione setas e coloque nomes às etapas (e entradas e saídas) para
completar o mapa
Cliente A
Vendas C D
Operações E

Processo para aprovação de um novo produto
Reunião Novos produtos Gerente Gerente Secretária Gerente Gerente Gerente Diretor Diretor Diretor
mensal (NP) NP P&D P&D produção qualidade marketing industrial comercial comercial
mercado mercado
externo interno
Define Líder projeto:
29/08 aprovação O produto está
produto pronto!
Líder: lança o
15/09 produto.
Documento formal
Aprova
16/09
produto
Aprova
18/09
produto
Aprova
22/09
produto
Verifique
01/10
espec.!
Líder do time
02/10 corrige espec. Aprova
produto
Aprova
03/10
produto
Aprova
07/10
produto
Aprova
10/10
produto
Envia
14/10 “Produto
lançado”
Envia especif. Envie espec.

Envie especif.
15/11 (não sabia sobre para cliente!
para cliente!
o lançamento) (reclamação)
Aprova
12/12
produto
Processo Empresa XXX Informar
Selecionar Selecionar
região
Cliente CM horário Receber kit
preferencial
preferencial preferencial
para a EQ
Preencher PAe Receber

Solicitar cópias
Corretor DCS e solicitar protocolo
documentos
assinatura do de PA
RN 117
cliente aceitas
Acepro
Registrar
entrega da Legenda:
proposta Protocolo
Recepção Emitido PA: Proposta de Adesão
Recepção DCS: Declaração de Condição de Saúde
Entregar para
Acepro corretor CM: Centro Médico
EQ: Entrevista Qualificada
Acionar PM: Perícia Médica
elaboração da RN 117: Resolução normativa (ANS)
proposta ACEPRO: Sistema de workflow dos processos de Aceitação
xxx: Sistema de Gestão
Acepro
Barra superior: simbologia de sistema
(automático) Barras laterais: simbologia de processos/procedimentos externos ao fluxo
indicar status em evidência
Back office
Acepro
Não Identificar Consultarno Efetuar
Informar CM Informar
No range região onde sistema a reserva do Registrar
disponíveisna horários
de análisede se localizao disponibilidad horáriono agendamento
região disponíveis
DCS? responsável e dehorários sistema
CAC- Ilhade
Wellcome Sim
Call
Acepro
Sinalizar
proposta para
análise de DCS
Encaminhar
Centromédico Receber cliente cliente e Esclarecer
Entrevistar
entrevista e orientar para proposta para cliente sobre
cliente
qualificada entrevista médico procedimento
agendado
Acepro
Informarstatus
de liberada
Agravo para
Sim: compra de Cadastrar Cadastro de
Agravo carência Agravo beneficiários
atualizado
xxx xxx
Sim:
Cobertura Registrar Liberar Gerar e
parcial carência para cadastro da entregar kit
temporária CPT família
Operaçõe
scadastro xxx
Existe Não Faturar
Cadastrar DCS pre-existência? pessoa
física
<<< Exclusivamente para uso didático >>> xxx

Processar
rotinas de
faturamento
Processo: Aceitação de Propostas (c/fábricas escondidas)
Informar
Selecionar Selecionar
região
Cliente CM horário Receber kit
preferencial
preferencial preferencial
para a EQ
Preencher PAe
Legenda:
Solicitar cópias Receber
Corretor DCS e solicitar
documentos protocolo de
assinatura do
RN 117 PA aceitas PA: Proposta de Adesão
cliente
DCS: Declaração de Condição de Saúde
CM: Centro Médico
EQ: Entrevista Qualificada
Acepro Não Acepro PM: Perícia Médica
Receber Rejeitarproposta.
Registrar
documentos e
entrega da
Proposta OK Solicitarproposta Emitirprotocolo RN 117: Resolução normativa (ANS)
conferir corrigida de devolução ACEPRO: Sistema de workflow dos processos de Aceitação
proposta Protocolo
Recepção Sim Emitido XXX: Sistema de Gestão
Recepção
Entregar para
Acepro Acepro corretor
Acionar
Emitir Controle de Barra superior: simbologia de sistema
protocolo Vendas
elaboração da
parcial Atualizado
Barras laterais: simbologia de processos/procedimentos externos ao
proposta fluxo em evidência
Acepro Acepro Não Acepro Acepro
Existe
Finalizar Efetuar Encerrar (automático)
1 alguma
preenchiment conferência elaboração indicar status
pendência?
•
o dos dados (check-list)
Quanto custa isto?

Sim
Back office
Acepro Acepro
Incluir Acionar re-
•
observações trabalho e
Qual é a chance de trabalhar direito neste processo?

no checklist acompanhar
• Qual é o Lead Time? ( 15 dias)

Acepro Não Acepro
Contatar Comunicar Cancelar
Gerarrelação Proposta
2 cliente/ Resolvido? corretorsobre proposta e
dos itens cancelada
corretor cancelamento arquivar
pendentes
Sim documentos
Re-trabalho
Acepro Acepro
Incluir Acionar
1
observações elaboração da
nocheck-list proposta
No
Acepro Acepro Acepro
Receber dados Confirmar as range Não Instruir cliente Informar Identificar Consultarno Efetuar
Proceder Dirimirdúvidas Informar CM Informar
da proposta Localizou informações de sobre a pessoas que região onde sistema a reserva do Registrar
Contatar cliente script de de proposta e disponíveisna horários 4
(PA), via cliente? cadastraisno análise necessidade devem fazer a se localizao disponibilidad horáriono agendamento
Sim welcomecall contrato região disponíveis
sistema sistema de de EQ EQ responsável e dehorários sistema
CAC- Ilhade DCS?
Wellcome Não Sim
Call
Acepro Acepro 3
Sim
5 Enviar para re- Sinalizar
Dentro do
2 proposta para
Não prazo? trabalhona
comercial análise de DCS
Acepro Acepro
Nunca temos suficiente tempo para fazer certo, mas
sempre temos tempo suficiente para refazer
Relatório gerencial de Necessita gerar
Confirmar as Identificar
desempenho do processo nova/completar
informações no informações a
de aceitação DCS? Sim
sistema corrigir
Aceitação
Enfermagem Não
Acepro 6
Jack Barret
DCS/ Agendar
Proposta ok para 3
EQ/PM
cadastro? Não
Sim
Acepro Não Acepro

Verificar as Cliente Indicar não
4 5
PAs agendadas compareceu? comparecimento
Sim
Encaminhar Acepro
Esclarecer
Centromédico Receber cliente cliente e Esclarecer Solicitar Assinar Reter DCS Retornar
Entrevistar Clientedeseja cliente para o Entregar via do Informarstatus
entrevista e orientar para proposta para cliente sobre assinaturado proposta e anteriordo proposta para a
cliente refazerDCS? preenchimento cliente de liberada
qualificada entrevista médico procedimento Sim cliente carimbar cliente Aceitação
correto daDCS
agendado
Não
Acepro
Informarstatus
de liberada
Acepro Acepro
Aceitação Analisar
Codificar CID Encaminhar
técnica Identificar DCS informaçõesde Registrar
para patologias processo para
médica para análise saúde da parecer
identificadas o cadastro
proposta
Acepro XXX
Agravo para XXX
Digitar dados
Digitardados Sim: compra de Cadastrar Cadastro de Emitir resumo
da pessoa
da família Agravo carência Agravo beneficiários de cartões
responsável
atualizado gerados
Não Sim
Acepro XXX Sim XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX
Verificar Sim: Arquivo para
Digitardados Família Digitardemais Existeerronão Tratar Gerar rotina Deseja
cumprimento Suspender Registrar Cobertura Registrar Liberar Gerar rotina Processar envio ao Gerar e
da matrícula cadastrada? dados do solucionado? proposta para emissão consultar
dos requisitos Sim família ocorrência parcial carência para cadastro da para emissão rotina de prestador entregar kit
beneficiário do arquivo de resumo?
temporária CPT família do cartão Não documentos
cartões
Operaçõe Não
scadastro XXX XXX XXX XXX XXX
Repetir Não Existe
digitação para Aguardar pre- Criar nova Selecionar os Processar Primeiro
6 Não Faturar
Consultar retorno deanálise faturamento
demais Cadastrar DCS existên rotina de contratos a rotinade pessoa
status da PA médica processado
usuários naPA cia? inclusão faturar inclusão física
Sim
XXX
Suspender
família eindicar
Anexar DCS
ratificada ao
XXX
processo Processar
faturar
rotinas de
faturamento
Conceitos básicos do lean
• Tempo de ciclo
• “Lead time”
• Trabalho em processamento (WIP)
• Eficiência do processo
• Desperdícios: defeitos, produção excessiva, transporte,
espera, inventário, processamento excessivo, sub-utilização
de mão de obra capacitada

Conceitos básicos do lean
Tempo de ciclo TC
Tempo de ciclo (TC)
Quão freqüente uma parte é completada em
uma etapa. O tempo que toma para que um
Etapa x
operador complete todos os passos de uma
atividade, antes de repeti-los
Tempo VA
Tempo de valor agregado (VA)

Etapa x Tempo das atividades que agregam valor (o
cliente está disposto a pagar por elas)
Lead time Lead time (LT)

O tempo que leva para que uma peça se mova
do começo ao fim da atividade ou processo.
Etapa x
Imagine tomando o tempo de uma peça
marcada entre o começo e fim.
ou
Usualmente:
<<< Exclusivamente VA <>>>TC
para uso didático < LT
Lead Time – Fórmula de Little
Quantidade de trabalho em processo (WIP)

Lead time 
Taxa média de execução

Trabalho em processamento (WIP)
• Produtos ou serviços que estão em processamento
• Aplica-se tanto a produtos quanto a informações que um
cliente possa ter requisitado: chamadas que devem ser
retornadas, e-mails que devem ser respondidos, relatórios que
devem ser completados

Eficiência do processo
Porcentagem do tempo gasto em atividades que agregam valor:
Tempo do processo que agrega valor

Eficiência do processo (%)  100
Lead time total
• São comuns os processos com EP < 10%

Desperdícios
• Qualquer coisa que não agrega valor aos olhos do cliente
Há oito formas específicas de desperdícios:

• Defeitos
• Produção excessiva
• Transporte
• Espera
• Inventário
• Movimentação
• Processamento excessivo
• Sub-utilização de pessoas

Desperdícios – Área de serviços
1) Produção excessiva • Materiais similares de treinamento sendo desenhados
Elaboração de produtos ou e desenvolvidos uma e outra vez
serviços, além do estritamente • Dados coletados e não usados
necessário para uso imediato • Adicionar itens ao serviço que não são necessários
• Processando antes de precisar
• Tomando decisões antes da hora
2) Transporte • Viagens significativos para treinamentos e reuniões

Movimentação desnecessária de • Receber cópias impressas de assuntos que estão no
materiais em processamento, sistema
produtos acabados ou informações • Enviar cópias impressas que requerem assinatura
• Múltiplas passagens de mãos
3) Espera • Material de vendas atrasado

Qualquer atraso entre o fim de • Tomada de decisões lenta
uma etapa ou atividade e o • Pontos de decisão pouco claros podem triplicar os
começo da seguinte tempos de ciclo do processo
• Aguardar informação de terceiros
• Espera de aprovação
• Aguardar por informação do cliente
• Sistema fora do ar (ou lento)

4) Defeitos • Custos de re-trabalho devido a múltiplas revisões e

Aspecto do produto ou serviço que mudanças
não atende às necessidades do • Tratar os dados de forma incorreta
cliente • Não cumprir com as datas prometidas ao cliente
5) Estoque / Inventário • Formulários, papéis ou suprimentos em excesso

Qualquer trabalho em • Documento /armazenamento de dados desnecessário
processamento (WIP) que excede • Excesso de materiais ocupando espaço não sendo
das quantidades requeridas pelo usado
cliente
• Previsão em excesso
6) Movimentação • Colocar materiais em múltiplas bases de dados

Movimentação desnecessária de • Procurar uma pessoa sem encontrá-la
pessoas e equipamentos devido a • Impressão de material (procura)
ineficiências de layout

7) Processamento em excesso • Re-trabalho, excesso de aprovações, transferências,
Adição de valor ao produto ou contatos repetidos com o cliente para solicitar
serviço em excesso em relação informações, impressão de relatórios desnecessários,
àquilo que o cliente está disposto a reuniões ineficazes, re-planejamentos
pagar
8) Subutilização da capacidade • Processos que não incorporam as sugestões de seus

das pessoas funcionários
Pessoas com potencial não • Processos com funcionários que trabalham longos
explorado períodos da mesma forma em atividades que não
adicionam valor
• Ausência de estímulo para melhorar os processos

Desperdícios – Manufatura
1) Produção excessiva • Produzir mais do que o cliente requer (produz um lote
Elaboração de produtos ou grande, vende uma pequena parte e estoca).
serviços, além do estritamente • Produção empurrada
necessário para uso imediato
2) Transporte • Layout inadequado que exige transporte de materiais
Movimentação desnecessária de
materiais em processamento,
produtos acabados ou informações
3) Espera • Espera da disponibilidade de máquinas
Qualquer atraso entre o fim de • Espera de processos prévios
uma etapa ou atividade e o
começo da seguinte
4) Defeitos • Produto fora de especificação
Aspecto do produto ou serviço que • Erros de processamento
não atende às necessidades do
cliente

Desperdícios – Manufatura
5) Estoque / Inventário • Estoques de segurança que escondem os problemas
Qualquer trabalho em de logística ou balanceamento de operações
processamento (WIP) que excede
das quantidades requeridas pelo
cliente
6) Movimentação • Caminhar, curvar-se
Movimentação desnecessária de • Movimentos extras que não adicionam valor ao
pessoas e equipamentos devido a produto
ineficiências de layout
7) Processamento em excesso • Acabamento manual
Adição de valor em excesso em • Inspeções
relação àquilo que o cliente está • Retrabalho
disposto a pagar
8) Subutilização da capacidade • Pessoas com potencial não explorado
das pessoas • Pessoas realizando atividades NVA
Pessoas com potencial não
explorado

Estoque esconde Desperdícios
• Excesso de produção (estoque): o pior dos desperdícios (Ohno)
• Causados pela má comunicação e o desejo dos gerentes de atingir
medidas de desempenho para utilização dos equipamentos
Matéria- Produto acabado

prima para o cliente
Mar de estoque
Problemas de
Desbalanceamento Longo qualidade
Previsões da linha tempo de
Inexatas “setup”
Programação
deficiente Treinamento Problemas de
deficiente comunicação
Quebra de
Entrega pelo máquinas
Vendedor <<< Exclusivamente para uso didático >>>
Matéria-
prima
Problemas de
Desbalanceamento Longo qualidade
Programação
Quebra de
Matéria- Produto acabado para o

prima cliente
Problemas
Desbalanceamento Longo de qualidade
Programação
Quebra de
Análise de Atividades que não agregam valor (NVA)
Questões que devem ser respondidas:

• Questões de valor agregado para o cliente (VA)
 O cliente tem de se importar: O cliente pagaria por esta atividade,
ou preferiria nossa empresa (e não a do concorrente), se soubesse
que estamos fazendo esta atividade?
 A tarefa adiciona alguma função ou característica desejada ao
produto ou serviço?
 Tem de ser feito corretamente desde a 1a vez (sem re-trabalho)
• Questões de valor agregado para o negócio (VAB): não agregam
valor para o cliente, mas a empresa é forçada a realizá-las. Se possível
deve-se tentar eliminá-las ou reduzir seus custos
 É uma tarefa requerida por lei ou regulamentação?
 A tarefa reduz o risco financeiro?
 A tarefa é necessária para realizar relatórios financeiros?
 O processo pode parar se a tarefa é removida?
Análise de Atividades que não agregam valor (NVA)
• Questões de valor não agregado (NVA): não adiciona valor aos

olhos do cliente e que ele não estaria disposto a pagar, nem é
requerido para propósitos de negócio
 Re-trabalho, assinaturas múltiplas, contagem, manuseio,
inspeção, setup, tempo de máquinas paradas (reparação,
manutenção), transporte, movimentação de pessoas,
atrasos, estoques

Não há tempo para os projetos?
Trabalho
1. A forma errada…
Desperdício
Trabalho
Desperdício
Trabalho
NVA Selecione a
Trabalho
opção 2!
Trabalho NVA
NVA
2. A forma sugerida VA Trabalho com

valor agregado!

Ganhos rápidos
• Redesenhe o processo para reduzir complexidade,
eliminando etapas NVA
• Inicie logo no começo do projeto ações rápidas para colher a
fruta baixa
• As ações rápidas podem:
 Ter um retorno sobre o investimento realizado muito alto
 Levantar a moral da equipe
 Gerar um maior apoio das pessoas do processo
 Podem também ter o efeito inverso e revelar pessoas que
se opõem às mudanças

Critérios para definir um “ganho rápido”
• Seguro
• Fácil de implementar
• Rápido para implementar: < 1-3 semanas
• Barato para implementar
• Dentro do controle da equipe
• Facilmente reversível

Acompanhamento e Implantação de Soluções
• Comece a pensar nas soluções e nos possíveis impactos que as
mesmas terão nas variáveis de saída.
• Estruture as ações de ganho rápido numa matriz
• Este é um ótimo momento para analisar o surgimento de
resistências internas e externas e criar planos para atenuá-las
Nº ação Ação Responsável Prazo Situação atual Motivo Riscos Plano de Controle

Acompanhamento e Implantação de Soluções
Situação Motivo da Plano de

Nº Ação Quem Prazo Riscos
atual ação Controle
Para a função “Especialista de Contrato
Em Diminuir tempo Avaliar durante 1
1 – EC” adicionar tarefa: Envio de OS via YB 30/9/07 Nenhum
avaliação de ciclo semana
SSC para grupo solucionador “OE-SP”
Para a função “Especialista de Contrato
– EC” adicionar tarefa: Inserção do OE
Diminuir tempo Nenhum Avaliar durante 1
2 no workflow do processo de YB 15/9/07 Realizado
de ciclo semana
desativação via SSC (criação grupo
solucionador "OE-SP")
Durante Order Entry, eliminar envio de Explicando
e-mails. Esta atividade é substituída o motivo Simplificar Acompanhar
3 pelo envio OS via SSC para grupo YB 15/10/07 aos Nenhum
processo implantação
solucionador “DesatSP” envolvidos
No “Pós Venda Técnico” eliminar
Em Simplificar
4 atividade de Confirmação da GB 20/10/07 andamento Nenhum
processo
desativação
O risco será reduzido
Na Configuração eliminar checagem de Simplificar
5 GB 30/10/07 A realizar porque será feita
dados processo
checagem via sistema
6
7
8

Grau de permanência da solução
• Medida da eficácia de uma solução e da freqüência de aderência ao
procedimento
Qual é a avaliação que você faria para os seguintes procedimentos?

• Não jogue papel na rua...
• O lugar do lixo é no lixo!
• Não ultrapasse o limite de velocidade permitido
• Seja vivo, use cinto de segurança
• Sempre que possível a equipe deveria pensar em soluções com alto
grau de permanência
Nº Grau de permanência Tipo de ação corretiva
1 Baixíssima permanência Intervenção humana total: instrução verbal

2 Baixa permanência Intervenção humana total: instrução escrita
3 Permanência média Controle estatísticos dos xs
4 Permanência alta Automação parcial, Poka Yoke
5 Altíssima permanência Automação total, DFSS

Implementação do Controle
Estatístico de Processos

Lembrar do autocontrole... (não há mágicas!)
“Este será o seu

posto “
CEP
Operador
Supervisor

Sumário Capítulo – Implementação do CEP
• Ativação do Controle Estatístico de Processos

• Papéis de Operadores, Supervisores e Técnicos no CEP
• Fundamentos do Controle Estatístico de Processos
 Componentes do gráfico de controle
 Comportamentos nos gráficos de controle
• Gráficos de controle para dados individuais
• Gráficos de controle de médias: Xbar/R, I-MR-R/S

O aspecto a lembrar sobre ações para corrigir causas
especiais é que você somente tem que pagar por elas uma
vez, enquanto que ao omitirmos em tomar uma ação
corretiva devemos pagar pelos seus efeitos uma e outra
vez.
Jack Campanella

Implementação do CEP
Etapa Objetivo Questão a responder
Pré-D 0. Gestão portfólio de projetos Quais são os processos e projetos prioritários?
1. Desenvolver o Project Charter O que é importante para o cliente ou negócio?
2. Definir o mapa macro SIPOC Qual é a área foco?
D
3. Definir requerimentos cliente Quais métricas são importantes?
4. Analisar resistências Como facilitar a aceitação de mudanças?
5. Mapear o processo Como é o processo atual? Qual é o fluxo de valor?
6. Simplificar o processo Quais são as atividades NVA?
M 7. Planejar coleta de dados Que dados coletar para estudar causa-efeito?
8. Validar a medição As medidas são confiáveis/utilizáveis?
9. Calcular capacidade Quão bom sou hoje?
10. Analisar redesenho processo O processo está balanceado? Há gargalos?
A
11. Identificar causas raízes Quais fatores afetam o desempenho?
12. Pesquisa avançada de causas Quais fatores afetam o desempenho?
I 13. Encontrar as soluções. Pilotar Quais são as melhores soluções? Resultados?
14. Planejar a implementação Como aplicar as soluções selecionadas?
15. Desenhar novos controles O que deve ser feito para manter as melhorias?
C 16. Concluir implementação Como implementar e difundir melhores práticas?
17. Calcular nova capacidade Atingimos o objetivo?
Controle sobre os xs poucos e vitais
 Controle Estatístico de processo: preventivo ou corretivo?
 y
 USL
Requerimentos
do cliente
Target LSL
xs
Especificações
realísticas
CEP

O ciclo do controle estatístico de processos
Qualquer tipo de controle atua pelo uso de um ciclo de retroalimentação
Colete dados do processo
Compare Sim
com os limites de
controle:
OK?
Não
Estabeleça o Elimine ou
Identifique o
diagnóstico da compense a
problema
causa causa
Planos de ação para causas especiais (OCAP)

Etapas para ativar o ciclo de forma eficaz
1. Ingredientes essenciais
 Complete/ atualize o mapa do processo com os xs poucos e vitais
 Obtenha o apoio da Gerência para criar um ambiente adequado para
que funcione o ciclo de controle
2. Selecione as variáveis que serão plotadas:
 Selecione as variáveis do produto mais críticas
 Identifique as variáveis de processo poucas e vitais
 Lugares candidatos a receber gráficos de controle: a) onde a operação
tem dificuldade em atingir as especificações; b) onde há muito retrabalho;
c) onde há muita necessidade de fazer ajustes no processo e d) onde há
operadores que fazem inspeção 100%
3. Escolha uma área para iniciar a pilotagem (UM ou DOIS gráficos de
controle). Faça treinamento: técnico (teoria), operacional (procedimentos), e
ferramentas de solução de problemas (Pareto, Causa-Efeito, mapas do
processo e CEP)
4. Estabeleça como funcionará o sistema entre as áreas: operação,
laboratório, manutenção, engenharia. Atribua as responsabilidades
Etapas para ativar o ciclo de forma eficaz
5. Planeje reuniões diárias (½ hora) entre os operadores e a supervisão.
Reuniões semanais (1 hora) entre supervisores e equipe técnica
(problemas crônicos, manutenção, treinamento)
6. Estabeleça um Sistema de Medição adequado. Avalie:
 Precisão da medida: P/T e RR
 Freqüência de medição e tamanho da amostra.
 Quem coletará as amostras e quem fará as medições. QUANTO MENOR
SEJA O TEMPO PARA FECHAR O CICLO DE CONTROLE, melhor
 Como será feito o registro dos dados (rastreabilidade)
7. Estabeleça a linha central e os limites de controle
8. Meça a performance do processo e atue quando houver evidências de
causas especiais. Deve-se:
 Estabelecer quais serão consideradas causas especiais?
 Como será feito o diagnóstico e a correção do problema
 Reunir todas a informação relevantes na Matriz de controle
9. O Belt deve ficar ligado e disponível para auxiliar aos outros
Papéis dos Operadores, Supervisores e Técnicos no CEP
Causas Visíveis (“especiais”) Causas escondidas ou causas visíveis
Tratamento on-line “rebeldes”. Tratamento off-line
Quem: Quem:
Os operadores (em estado de autocontrole) As causas escondidas ou causas não
tratam as causas visíveis imediatamente. resolvidas pelos operadores ou supervisão
Como: são tratadas por especialistas do processo
Usando os planos de ação para causas e times de melhoria (por exemplo
especiais (OCAP) estabelecidos coordenados por Green Belts ou Black Belts).
previamente pela supervisão ou pelos
times Seis Sigma
Como:
São utilizadas ferramentas estatísticas de
Se as ações não são suficientes para estratificação na procura de
retornar ao estado de controle, aciona-se o comportamentos diferenciados. Exemplo:
seguinte nível hierárquico: o supervisor, Multi-vari, Box-plot, intervalos de confiança.
pesquisa a causa utilizando as dicas para Se necessário, planos de amostragens
resolução de causas especiais e o especiais podem ser utilizados para
conhecimento técnico do processo confirmar os achados.
Se as ações não são suficientes para

retornar ao estado de controle, aciona-se o
nível técnico (black-belt, engenharia)
Atualizar Matriz de Controle

Após resolver o problema, as ações realizadas são incorporadas nos planos de ação para causas
especiais. A matriz de controle é atualizada e os operadores são treinados.

Fundamentos do CEP
• Os dados têm sempre variabilidade
• O segredo é reconhecer o tipo de variabilidade: “Causa comum”
(processo estável) ou “Causa especial” (processo instável)
Causa comum Causa especial

• Sempre presente: ruído de fundo • Temporária e imprevisível
• Muitas fontes, de efeitos pequenos • Poucas fontes, com efeito grande
• Comportamento normal do processo • Mudança anormal no processo (+ ou -)
• Processo é estável • Processo é instável
• Quase sempre produzem resultados • Geram sinais de sua presença nos
sob controle estatístico gráficos
• Esperadas e aleatórias • Não esperadas, não aleatórias
• As medidas resumo ajudam na • As medidas resumo não são úteis
compreensão do sistema (n, ybarra, S) para decidir sobre o estado do sistema
• SST  SLT • SST < SLT

Componentes dos gráficos de controle
• Utilizamos os gráficos de controle para decidir se o processo está ou
não sob controle. Inventados por Shewhart, lá por 1920, enquanto
trabalhava nos laboratórios Bell
• Aos dados plotados segundo uma ordem temporal adicionamos 3 linhas:
 Limite controle inferior = LCL  y  3S
 Linha central = y
 Limite controle superior = UCL  y 3S
Medições da variável controlada

Variável controlada
UCL: limite controle superior
Linha central
LCL: limite controle inferior
Dados plotados ao longo do tempo

Regras para detecção de causas especiais
Critério Descrição
1 1 ponto > 3
2 2 de 3 pontos consecutivos > 2
3 4 de 5 pontos consecutivos > 1
4 9 pontos consecutivos a um lado da linha central
Critério 1 Critério 2
UCL +3
+2
+1
CL
LCL
Critério 3 Critério 4
Comportamentos nos gráficos de controle
• Não confunda a estratificação estável devida a fatores de variação
com falta de controle do processo (instabilidade no tempo)
Linha Velha Linha Nova

U% fita carda
28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

Gráficos de controle individuais e genéricos
Duas abordagens:
• Abordagem tradicional: os limites de controle são calculados da
forma usual. É a forma utilizada pelo Minitab
• Abordagem genérica: pode ser muito vantajosa em diversas
situações. Abordagem extremamente simples e poderosa:
 Todo tipo de gráfico é realizado utilizando o gráfico para
dados individuais: valores individuais, médias, proporção de
defeituosos ou média de defeitos
 O Belt calcula primeiro a medida resumo e depois utiliza o
gráfico de medidas individuais
 Enfoque com menos riscos de gerar gráficos errados

Gráficos de controle para dados individuais
Enfoque genérico
Enfoque tradicional
(Valores individuais)
Individuais
Variável Atributo
Médias
Defeituosos
R, S (Binomial)
P, NP
Proporção defeituosos
Média defeitos Defeitos
(Poisson)
C, U
Medida
resumo
Individuais
1 I-MR
Fonte dentro
Individuais
I-MR 1’ domina
2
Xbar-R
Médias
Fonte dentro
não domina
I-MR-R/S

Gráficos de controle para dados individuais
Para cada tipo de gráfico de controle:
• Objetivos e descrição da ferramenta

• Como construir o gráfico no Minitab
• Interpretação dos resultados
• Advertências na utilização

Gráficos de Valores individuais e médias
Gráfico de médias:
• Tem propriedades mais convenientes que o gráfico de valores
individuais e foi o inventado originalmente por Shewhart
• A distribuição de médias tende a ser normal
• É um gráfico mais sensível para detectar desvios da média
• O sucesso para a correta aplicação do gráfico de médias depende
da correta seleção dos subgrupos
Gráfico de valores individuais:
• Os gráficos de valores individuais podem ser convenientes:
 Quando a análise das amostras tem um custo elevado ou
quando se deseja conhecer os valores específicos de cada
amostra
 Gráficos genéricos: para plotar qualquer medida resumo
(calculada previamente)
Objetivo e descrição do CEP individual
Vantagens Desvantagens
 É econômico (n = 1 em cada  Menos poderoso que o gráfico de
momento) médias para detectar pequenos
 É muito simples de usar: os desvios da média do processo
cálculos e a interpretação são  Pode ser mais complicado na
simples aplicação das regras para detecção
 Não tem exigência em relação à de causas especiais, especialmente
escolha dos subgrupos (racionais). quando a distribuição da variável
É mais simples estimar o desvio não for normal (distribuições
padrão do processo, que no gráfico assimétricas).
de médias

Cálculos do gráfico de valores individuais
• Utilize pelo menos 30 resultados e 15 dias de registros do
processo em condição mais ou menos estável e representativa.
• A linha central do gráfico de controle poderá ser posicionada na
média estimada com dados reais
• Estime o desvio padrão através do desvio padrão de curto prazo
SST:
y y  y y L y y
S  2 1 3 2 n n-1
(n 1) 1.128
ST
• Construa os limites de controle e trace-los no gráfico:

 Limite controle inferior = Média - 3SST
 Alvo = Média
 Limite controle superior = Média + 3SST

Advertências na utilização
• Variável em estudo com assimetria: deve-se tomar cuidado ao
utilizar testes de causas especiais baseados em simetria
• Pode ser mais adequado:
 Utilizar somente a primeira regra de causa especial (pontos
além dos 3 desvios padrão)
 Transformar os dados, por exemplo, através da
transformação Box-Cox (teste normalidade com  = 0,01)
 Determinar a distribuição apropriada para a variável em
estudo e calcular os percentuais apropriados

CEP de médias
Gráfico de médias:
• Tem propriedades mais convenientes que o gráfico de valores
individuais e foi o inventado originalmente por Shewhart
• A distribuição de médias tende a ser normal
• É um gráfico mais sensível para detectar desvios da média
• O sucesso para a correta aplicação do gráfico de médias depende
da correta seleção dos subgrupos

Gráficos de controle de médias e amplitudes
Enfoque genérico
Enfoque tradicional
Individuais Dados não

Dados correlacionados
correlacionados
Médias
R, S Variável Atributo
Proporção defeituosos Defeitos

Média defeitos (Poisson)
C, U
Não
Medida Calcular Transformar
Normal? Defeituosos
resumo resíduos do EWMA (Box-Cox)
(Binomial)
Sim P, NP
Individuais
Não
Transformar I-MR
(Box-Cox) Normal? Fonte dentro
domina
Sim Xbar-R
Médias
Individuais Fonte dentro
I-MR não domina
I-MR-R/S
Pequenos desvios
CUSUM

Comparação Xbar-R x I-MR-R/S
Sdentro  Sentre Sdentro >> Sentre
OK
Xbar-R
Xbar-R X-bar
X-bar
OK
R
R
Variação
dentro
Sdentro << Sentre
X-bar
I-MR-R/S
X-bar
Xbar-R
MR
OK
R

Objetivo e descrição do Xbar-R
• Inventado originalmente por Shewhart
• A distribuição dos valores plotados tende a ser normal
• Mais sensível que o de valores individuais, para detectar
pequenos desvios da média do processo
• Requer de uma escolha acertada das amostras em cada
momento

Etapas para realizar os cálculos
• Utilize pelo menos 25-30 resultados e 15 dias de registros do
processo em condição mais ou menos estável e representativa
• Posicione a linha central na média do processo
• Como agora dispomos de m amostras, pode-se estimar a média das
amplitudes através dos valores individuais R1, R2, ..., Rm:
R  R L  R 
R
R 1 2 m
σ
m d2
Valores de d2 em função de k
k d2 k d2
2 1.128 14 3.407
3 1.693 15 3.472
4 2.059 16 3.532
5 2.326 17 3.588
6 2.534 18 3.640
7 2.704 19 3.689
8 2.847 20 3.735
9 2.970 21 3.778
10 3.078 22 3.819
11 3.173 23 3.858
12 3.258 24 3.895
13 <<< Exclusivamente
3.336 para uso
25 didático >>>
3.931
Etapas para realizar os cálculos
• Construa os limites de controle e plote os mesmos no gráfico:
3
 Limite controle inferior = y R
d2 k
 Alvo = y
3
 Limite controle superior = y  R
d2 k

Gráfico de médias no Minitab
• “Medias.mpj\planilha Resistência”
• “Stat\Control Charts\Variable Charts for Subgroups\Xbar-R...”
• “All observations for a chart are in one column:”
 \“Observations for a subgroup are in one row of columns:”

Gráfico I-MR-R/S. Variabilidade dentro de grupos, pequena
Enfoque genérico
Enfoque tradicional
Individuais Dados Dados não

correlacionados correlacionados
Médias
Variável Atributo
R, S
Proporção defeituosos Nº Defeitos

Média defeitos (Poisson)
C, U
Não Transformar
Medida Calcular Normal? Defeituosos
(Box-Cox)
resumo resíduos do EWMA (Binomial)
P, NP
Sim
Individuais
Transformar Não I-MR
Normal? Fonte dentro
(Box-Cox) domina
Xbar-R
Sim Médias
Individuais Fonte dentro
I-MR não domina
Pequenos desvios I-MR-R/S
CUSUM, EWMA

Objetivo e descrição do I-MR-R/S
• Gráfico de médias e amplitudes  a escolha dos subgrupos tem
que ser feita com esmero
• Quando o processo é influenciado por várias fontes de variação...
• Exemplo: a cada momento são coletados dados de quatro
bobinas de fio de posições diferentes de uma máquina de fiação
Open-End (ou quatro medidas ao longo da mesma bobina)...

Objetivo e descrição do I-MR-R/S
Gráfico Sample Range (R)
MR
Processo com domínio

da fonte de variação temporal
(gráfico I-MR-R/S OK!)
0
Gráfico Moving Range
das médias (MR)
Gráfico de valores individuais (I)
Gráfico Sample Range (R)
MR
Processo com domínio da fonte

de variação dentro das amostras
0
(gráfico Xbar-R, OK!)
Gráfico Moving Range
das médias (MR)
Gráfico de valores individuais (I)

Alternativa ao gráfico I-MR-R
Uma alternativa ao gráfico I-MR-R consiste:
a) Limita-se a amostragem a umas poucas posições e as

medições são realizadas sempre nas MESMAS posições. A
freqüência de amostragem é a máxima possível, sendo
conveniente diminuir o número de posições e aumentar a
freqüência
b) Periodicamente (exemplo: uma vez por mês) realiza-se um
estudo multi-vari com o maior número possível de posições

Estratégia Lean Seis Sigma
Etapa Medir
Análise da Capacidade do Processo

Sumário do Capítulo
Etapa Medir: Cálculo de métricas do processo
1. Capacidade para dados contínuos
Distribuição normal
Índices de capacidade para dados contínuos
Coeficiente de Robustez (CR)
2. Caso de distribuição não normal
3. Capacidade para dados atributo
4. Quadro de desempenho Sigma
5. Redefinição de escopo, metas e ganhos
6. Validação da etapa Medir

Indicadores Lean Seis Sigma
“A qualidade real de um produto é realmente determinada pela satisfação do cliente”
Atributo Z
Qualidade: Cp, Cpk, Pp, Ppk, CR

Normal ou transformada ZST, ZLT
Capacidade
Contínuo
Outra distribuição Pp, Ppk, ZLT
Métricas Seis Sigma/
Lean
Rendimento RTY, IE
Eficiência OEE, OPE

Capacidade para dados contínuos
Atributo Z

Capacidade
Contínuo
Lean
Rendimento RTY, IE

Capacidade para dados contínuos
• O processo está atingindo as especificações do cliente e

produzindo produtos (ou serviços) bons?
• A medição da capacidade do processo é um dos melhores métodos
de quantificar quão bem estamos satisfazendo os requerimentos do
cliente
• Os passos para o estudo da capacidade são:
a) Verificar a estabilidade do processo
b) Testar se a distribuição é normal
c) Medir a capacidade (Cp, Cpk, Pp, Ppk, CR)
d) Priorizar e melhorar variáveis críticas

Roteiro para determinação da capacidade do processo
Análise de Capacidade
Atributo Variável
Tamanho da amostra Tamanho da amostra
Estime o DPMO
Processo Tente estabilizar
Não
medianamente minimamente o
estável? processo
Use a calculadora
Sigma Sim
Sim Processo
medianamente
Nivel Sigma estável?
B Não Procure outra

Não Não
Normal? distribuição
Transformações: Você pode calcular os
A Box-Cox Sim Teste distribuição
índices de capacidade
Johnson mas estes darão uma
idéia grosseira da
capacidade real do
Sim processo
Não Encontra
Normal?
A distribuição
apropriada?
Não
Transforme seus Sim
dados em atributo e Calcule os índices de
utilize a métrica Sigma capacidade Pp, Ppk
Calcule os índices de
Capacidade e
Estabilidade:Cp, Cpk,
Pp, Ppk,
CR
Faça recomendações
B de melhoria
baseadas nos índices

a. Estabilidade do processo
A estabilidade do processo pode ser determinada utilizando gráficos

de controle: CEP ou Time Series Plot

170-175
175-180
b. Distribuição normal
180-185
185-190
190-195
195-200
200-205
205-210
Distance (cm)
210-215
215-220
220-225
225-230

b. Distribuição normal
Veja que a porcentagem de produto não conforme para um processo com limites
a 3 desvios padrão não coincide com o DPMO difundido para um processo 3
sigmas! Por que?
 - 3  - 2  - 1   + 1  + 2  + 3
68,27%
95,45%
99,73%

c. Índices de capacidade para dados contínuos
Capacidade potencial: Cp, Cpk

• Associados com o desvio padrão de curto prazo (SST)
• Cp
• Cpk
Capacidade globais: Pp, Ppk

• Associados com o desvio padrão de longo prazo (SLT)
• Pp
• Ppk

Variabilidade de curto e longo prazo
A variabilidade de longo prazo é gerada por variações dinâmicas da
média do processo, indicando falta de domínio de controle
> Equipamento pobre

Curto prazo > Especificações inadequadas
SST > ???
> Operadores diferentes

> Mudanças climáticas
SLT Longo prazo > Manutenção inadequada
> Desgaste de ferramentas
> ???

Desvio padrão de curto (SST) e longo prazo (SLT)
Desvio
Cálculo Propriedades
padrão
Sensível à presença de
Longo
S 
y  y  y  y  L  y  y
1
2
2
2
n
2
valores extremos ou
prazo LT
n1 instabilidades do processo
Representa melhor a
Curto y y  y 2 y  L y 
S  variabilidade do processo
n-1
3 1,128
1
prazo ST
y
2
n-
1
(causas comuns)
n
Medida
SLT  SST
Tempo
Medida
SLT > SST
Tempo

Tipo de indicadores
• Índices baseados na comparação da largura da especificação

(Voz do Cliente) com a largura do processo (Voz do Processo):
 Cp, Cpk: consideram a variabilidade de curto prazo (SST)
 Pp, Ppk: consideram a variabilidade de longo prazo (SLT)
• Índices baseados na contagem do número de desvios padrão
entre a média do processo e os limites de especificação
 Nível Sigma de curto prazo ou Zbench de curto prazo:
considera a variabilidade de curto prazo (SST)
 Nível Sigma de longo prazo ou Zbench de longo prazo:
considera a variabilidade de longo prazo (SLT)

Comparação da VOC e VOP
Cp, Pp enxergam “como se o Cpk, Ppk enxergam a
processo estivesse centrado” descentralização
Processo estável, centrado, Processo estável, fora do alvo,
sem tendências sem tendências
Cp, Cpk enxergam no

curto prazo (SST) LSL T USL LSL T USL
Cp Cpk
 
Pequenas tendências no longo Pequenas tendências no longo
prazo, média ao redor do alvo prazo, média fora do alvo
Pp, Ppk enxergam no

longo prazo (SLT) LSL T USL LSL T USL
Pp Ppk
230  

Comparação do Cp versus Cpk
S=1 60
Cp  1
61
6  3 3  0
Cpk  min
 ;  min1;11
31 31 
LSL = 0 T=3 USL = 6
S=1 60
Cp  1
61
6  5 5  0
Cpk  min
 ;  min0,33;1,67 0,3
3 1 31 
LSL = 0 T=3 USL = 6

Quanto é bom?
• Os requerimentos da indústria são os que determinam se o

processo é capaz
• No passado geralmente era aceito o valor 1,33
• Na estratégia Seis Sigma o mínimo valor aceito para Cp é 2 e
para Ppk é  1,5
• O número de defeitos para um processo com Ppk = 1,5 é igual a
3,4 ppm

Nivel Sigma de curto e longo prazo: Zbench
• Zbench é uma medida da capacidade total do processo e é o

cálculo padrão utilizado pelo Minitab e pela macro de exploração de
dados em Excel. É o nível sigma
• O Zbench é o número de desvios padrão (Z), o qual corresponde à
probabilidade total de cometer uma falha

Capacidade de curto e longo prazo
SST SST
SLT SLT
LSL T USL LSL T USL
3,32 0,930 3,32 0,928

Coeficiente de Robustez (CR)
• Quociente entre o desvio padrão de curto prazo e o de longo prazo
CR = SST/SLT
• Reflete a eficiência relativa de controle exercida sobre o processo

em um período longo.
• O padrão Seis Sigma = CR > 0,8
• Valores inferiores a este representam uma baixa robustez do
processo a variações temporais.
• Um valor de CR = 0,55 pode ser interpretado como um processo 55%
robusto às influências ao longo do tempo.

Gráfico de benchmarking
Tecnologia OK, processo
deve ser melhor controlado WCM
Regular
Pobre Excelente
Bom
Regular Bom Excelente

Capacidade Sigma ST (tecnologia)
7 6
6
5
ZST 4
3
2
Pobre
1
0
-1
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Controle OK,
tecnologia ou
Controle e processo/ CR%, Robustez do processo (controle) processo pobres
tecnologia pobre

Capacidade sigma de curto prazo

Time Series Plot of Comprimento 8 6 Ótimo
Antes
OE 6
melhoria Regular/Bom
2500 14
15 4
16
2000
17 2
0
Comprimento
1500 -2
Antes -4
1000 -6
melhoria USL (900 m)
-8
500
-10
0 -12
1 113 226 339 452 565 678 791 904 1017 1130
Index -14
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Robustez do processo (SST/SLT)
Capacidade sigma de curto prazo

Ótimo
Time Series Plot of Comprimento
6 6
2000
OE
4 Regular/Bom
14
15
16 2 Depois...
17
1500 19 0
21
Comprimento
-2
Depois
22
23
1000
USL
24
-4
melhoria
25
26
-6
500 -8
-10
0 -12
1 241 482 723 964 1205 1446 1687 1928 2169 -14
Index
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Robustez do processo (SST/SLT)

Distribuição não normal - Transformações
Análise de Capacidade
Atributo Contínuos
Tamanho amostra Tamanho da amostra
Processo Tente estabilizar

Estimar DPMO Não
medianamente minimamente o
estável? processo
Nível Sigma Sim

Processo
Sim
medianamente
B estável?
Não Não Procure outra Não

Normal?
distribuição
Você pode calcular os índices
Transformações: de capacidade mas estes
A Box-Cox Sim darão uma idéia grosseira da
Johnson Teste distribuição capacidade real do processo
Sim
Normal? Encontra
Não
A distribuição
apropriada?
Não
Transformar em Sim
atributo Calcule os índices de
capacidade Pp, Ppk
Calcule os índices de
capacidade e
estabilidade:
Cp, Cpk, Pp, Ppk, CR
Faça recomendações
B de melhoria
baseadas nos índices

Distribuição não normal - Transformações
Quando os dados não apresentam distribuição normal o primeiro

passo é tentarmos transformar os dados

yλ for λ  0
Box-Cox yt  

lny for λ  0

• Posicione as duas variáveis no gráfico de benchmarking abaixo. Se quiser pode tentar
usar o Sigma Help (planilha Ferramentas, linha 45).
Tecnologia OK, processo

deve ser melhor controlado WCM
Regular
Pobre Bom Excelente
Regular Bom Excelente

Capacidade Sigma ST (tecnologia)
7 6
6
5
4
3
2
Pobre
1
0
-1
Controle OK,
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
tecnologia ou
Controle e processo/ CR, Robustez do processo (controle) processo pobres
tecnologia pobre

Índices de capacidade para dados
atributos
Atributo Z

Capacidade
Contínuo
Lean
Rendimento RTY, IE

DPMO (ppm)
Defeitos por oportunidade ou DPMO
Fórmula:
Núm ero de defeitos
DPMO

1000000
Núm ero de unidades Núm ero de Oportunidades
Exemplo de serviços:
3 52 defeitos em 250 faturas, 4 oportunidades
52 defeitos
DPMO = 1000000
52000
250 unidades  4 oportunida des
Exemplo de fabricação:
 99 defeitos em 750 microchips, 150 oportunidades para defeitos

Calculadora Sigma  Z
99 defeitos
DPMO = 1000000  880
750 chips 150 oportunida des/chip
Discutir correção de 1,5

Quadro de desempenho Sigma
• Resume em um quadro todos os elementos críticos de

um produto ou serviço:
 Especificações, alvos
 Capacidade: nível Sigma, Cp, Cpk, Pp, Ppk
 Robustez do processo: CR
 Outros indicadores
• Quadro de Desempenho. Propósito do quadro: ajudar a orientar
as equipes de melhoria:
 Foca nas características críticas para o cliente
 Faz ligação entre o requerimento do cliente e o desempenho do
produto
 Reconhece questões chave escondidas e áreas para melhoria
 Registra o avanço das melhorias
 Armazena o processo de aprendizado

Quadro de desempenho Sigma
Variável Unidade Tipo T USL LSL Cp Cpk Pp Ppk ZST ZLT CR RTY
de
dad
o
y1 bar C 1,2 0,68 0,43 2,0 1,3 0,63 0,98
y2 cm C 0,1 0,2 0.05 0,85 0,68 0,81 0,65 2,1 1,9 0,95 0,77
y3 cm C 300 1,23 1,05 3,6 3,0 0,85 0,95
y4 ppm A 0 4,5 0,99

Redefinição de escopo, metas e ganhos
• No fim da etapa Medir devemos redefinir o escopo e
conseqüentemente as metas e os ganhos. Após as medições
realizadas nesta etapa a equipe está em melhores condições de
refinar os objetivos.
• O Belt deve fazer isto com o aval do Champion.
Manuseio
Estocagem
Produção Transporte Estocagem Distribuição Cliente
Movimentação
Latas Movimentação Latas
Fábrica Fábrica CDp
Escopo Final
Fábrica e Depósito relevante
Lata

Análise de Resistências às mudanças
• Estágio de Agitação: aparecem conflitos, os membros das
equipes perdem o foco e se desenvolvem bloqueios ao trabalho
• Os membros da equipe começam a discordar e às vezes tornam-
se não cooperativos
• É a fase mais desconfortável da vida do grupo
• É o momento mais difícil para o líder
• O tempo torna-se um obstáculo à medida que a equipe começa a
entender o nível de esforço que vem pela frente
• A detecção de problemas durante a análise dos sistemas de
medição pode frustrar o grupo
• As resistências podem também aparecer fora da equipe
• Atualizar Stakeholders e GRIP
Desempenho Agitação Formação
Padronização

Fim da 2ª parte.
Estudo de Casos.
Obrigado!
Alexandre Migoranço
amigoranco@id.uff.br


Gestão Qualidade Aplicada Processos - Aula - 2-2 PDF

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O cliente faz o pedido

Verificar o ticket compra Ligar a cafeteira

Solicitar compra do Não O ticket foi Aguardar

Coloca filtro no coador Sim

Despejar o café na xícara

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Começo ou fim Atrasos

Entradas ou saídas Armazenagem

Decisão Banco de dados

Transporte de materiais 1 Ligação

• Pontos de decisão tem que estar rotulados

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3. Rotule as funções, iniciando com o cliente (interno ou externo) na parte de

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Envia especif. Envie espec.

Preencher PAe Receber

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Quanto custa isto?

Qual é a chance de trabalhar direito neste processo?

• Qual é o Lead Time? ( 15 dias)

Acepro Não Acepro

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Tempo de valor agregado (VA)

Lead time Lead time (LT)

Quantidade de trabalho em processo (WIP)

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Tempo do processo que agrega valor

• São comuns os processos com EP < 10%

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• Qualquer coisa que não agrega valor aos olhos do cliente

Há oito formas específicas de desperdícios:

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2) Transporte • Viagens significativos para treinamentos e reuniões

3) Espera • Material de vendas atrasado

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