Gestión de Operaciones

Diego Pitarch
 La función de operaciones

 Se relaciona con la producción de bienes

y servicios.
 La ejecutan los gerentes de operaciones.
 Los bienes y los servicios resultan de
procesos de transformación de inputs en
outputs.
 El gerente trabaja sobre el proceso de
transformación, tomando decisiones sobre
eficiencia y efectividad.
 Definición
 “Los administradores de operaciones son
los responsables de la producción de los
bienes o servicios de las organizaciones.
Los administradores de operaciones toman
decisiones que se relacionan con la función
de operaciones y los sistemas de
transformación que se utilizan. La
administración de operaciones es el estudio
de la toma de decisiones en la función de
operaciones.”
 Introducción
Antecedentes
• La producción manufacturera, industrial
• La administración de la producción
• Investigación de operaciones
• Crecimiento del sector servicios
• Cambios en la productividad: Competitividad, calidad, cambio
tecnológico, medio ambiente, ética, entre otros.

Los fundamentos en la ADO

• Cada una de las partes de una organización tiene su propia
identidad y todas están conectadas con operaciones
• Cada una de las partes, y no solo las operaciones, deben ocuparse
de aspectos de procesos, calidad, tecnología, recursos humanos,
etc.
 Definiciones de ADO
 La ADO es decisivo para cada tipo de organización,
“nos enseña a dirigir personas, capital, información y
materiales”
 La ADO es la dirección y control de los procesos
mediante los cuales los insumos se transforman en
bienes y servicios terminados
 La ADO es una herramienta poderosa para alcanzar
objetivos organizacionales y aplicar estrategias
competitivas(calidad, costos, valor)
 ¿Cómo aplicamos la Administración
De Operaciones?
Compras Procesos Productos

Materia Prima Operaciones de Bienes

Capital Manufactura
Equipo
Proveedores Personal Operaciones de Servicios Clientes
Información Servicios
Energía

Decisiones

Info

Decisiones Decisiones
Gerencia

Info Info
 Del esquema anterior,
concluimos:
 La ADO es parte de un sistema de
producción (producto o servicio)

 La ADO es un conjunto de decisiones

 La ADO es una de las áreas funcionales en

una organización

 La ADO es una arma competitiva de las

organizaciones
 La ADO y la Toma de
Decisiones
 “Al seleccionar las estrategias apropiadas los
gerentes de operaciones que tienen éxito
generan ventajas competitivas para su
organización”
 Son básicamente 02 tipos de decisiones que
toman los gerentes de operaciones
Decisiones estratégicas
Decisiones Operacionales o tácticas
 Decisiones en la Administración
de Operaciones
“.....Lo que distingue a los gerentes de
operaciones son los tipos de decisiones que
toman....”. Son 5 tipos o categorías:

Selección de estrategias: Son las estrategias de

operaciones, es decir las formas en que las
operaciones pueden ayudar a implementar la
estrategia corporativa de la empresa.
Decisiones sobre procesos: Administración de procesos,
administración de tecnología, y administración de la
fuerza de trabajo.
 Decisiones en la Administración
de Operaciones
Calidad: Administración de la calidad total, control
estadístico de procesos.
Capacidad, localización y distribución: Decisiones sobre
capacidad del sistema, localización, organización de
un departamento y distribución física
Decisiones de Operación: Después que la instalación ha
sido construida: Administración de la cadena de
suministros, Adm. de inventarios, pronósticos,
Planeación de requisitos de materiales, JIT,
Programación y administración de proyectos
 ¿Quienes son los
Administradores de
Operaciones?

- Son los administradores eficaces

- Son los “tomadores de decisiones”
acertadas
- Son los directores de operaciones
- Son los Gerentes de operaciones
 Claves de la definición

 Operaciones es una función (como

marketing o finanzas), cuyos nombres
varían según la empresa.
 Adopta el enfoque de sistemas, con lo cual
los procesos de transformación de otras
funciones distintas de operaciones también
pueden diseñarse y gerenciarse con
principios similares.
 Decisiones clave: proceso, capacidad,
inventarios, fuerza de trabajo, calidad.
 Historia: temas clave

 División del trabajo: Platón, Smith.

 Estandarización de las piezas: Antigua
Venecia, Eli Whitney, Ford.
 Revolución Industrial.
 Estudio científico del trabajo: Taylor, los
Gibreth.
 Relaciones humanas: Mayo.
 Modelos de toma de decisiones: Harris,
Shewart.
 Ordenadores (y comunicaciones).
 La función de operaciones

 Distintos puntos de vista:

– Funcional: Operaciones, Marketing,
RR.HH., contabilidad, etc.
– Metodológico: Sistemas, análisis
cuantitativo, economía, psicología, etc.
– Por sector industrial: alimentos, bancos,
autos.
– Integrador: Empresa y sociedad; estrategia
corporativa.
 Un sistema productivo

 Compras, bienes o servicios,

información externa y de
retroalimentación.
 Ambiente externo e interno.
 ADMINISTRACIÓN: seguimiento del
sistema y su ambiente.
Marco para las decisiones (I)

 Proceso
 Capacidad
 Inventarios
 Fuerza de trabajo
 Calidad
Marco para las decisiones (II)

 ESTRATÉGICAS:
– Afectan al diseño de la función de
operaciones.
 TÁCTICAS:
– Se relacionan con el uso de una operación
existente.

 NOTA: lo que hoy es táctico mañana

puede ser estratégico (JIT).
 Bienes y servicios (I)

 Bienes: tangibles.
 Servicios: Se producen y consumen
casi simultáneamente.
 Diferencias en:
– Capacidad e inventarios
– Calidad (se aprecia ex post en los
servicios)
– Dispersión de los servicios
– Marketing y operaciones (trabajan muy
ligados en los servicios)
 Bienes y servicios (II)

 Richard Chase: Sugiere clasificar las

organizaciones según el porcentaje de
tiempo que el productor está en
contacto con el producto. Así:
– Servicios: 100%
– Bienes : 0%
La estrategia de operaciones

 Operaciones debe ayudar a la empresa

a ser más competitiva.
 Las decisiones de operaciones deben
ser consistentes con las de otras áreas.
Definición de la estrategia de
operaciones (I)
 Es una visión de la función de
operaciones que depende de la
dirección general en que se toman
decisiones. Se integra con la estrategia
corporativa y suele reflejarse en un plan
formal. Debe dar como resultado un
patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compañía.
Definición de la estrategia de
operaciones (II)
 Patrón consistente de adaptación al
ambiente.
 Patrón consistente de decisiones
operativas.
 Misión + competencia distintiva +
objetivos + políticas.
 Modelo de la estrategia de
operaciones
 Estrategia corporativa: en qué negocios
participa la empresa.
 Estrategia del negocio: cómo competirá
un negocio dado (bajo coste,
diferenciación del producto,
segmentación del mercado)
 La estrategia de operaciones sigue a la
estrategia del negocio (como regla
general).
 Análisis externo/interno
 Ambiente externo:
– Competencia
– Clientes
– Economía
– Tecnología
– Sociedad
 Ambiente interno (fortalezas y
debilidades):
– Cultura
– Recursos disponibles
– Características de las instalaciones
 La misión de operaciones

 Define el propósito de la función de

operaciones en relación con la
estrategia general.
 Declara la prioridad entre objetivos:
costo, calidad, tiempo de entrega,
flexibilidad.
 Competencias distintivas

 Actividad que Operaciones debe hacer

mejor que la competencia.
 Se vincula con la misión.
 Puede tener relación con:
– Recursos: gente, tecnología, materias
primas
– Objetivos: Menor coste, mayor flexibilidad
 No se puede ser mejor en todo.
 Objetivos de operaciones

 Resultados que se esperan de

operaciones en el corto y largo plazo
referidos a coste, calidad, flexibilidad,
entrega.
 Se expresan en términos cuantitativos,
específicos y medibles.
 Es la misión bajada a mayor nivel de
detalle.
 Objetivos típicos (I)
Año actual En 5 años Benchmk.
COSTE
Mf .en % vtas. 55 48 50
Rotación inv. 4.1 5.2 5.0
CALIDAD
Satis. Cliente 75 85 75
(%
% de 15 5 10
desperdic.
 Objetivos típicos (II)
Año actual En 5 años Benchmk.
ENTREGA
% surtido desde
inventario
90 95 95
Tiempo para
agotar stock
3 1 3
FLEXIB.
Tiempo p/ int.
Nuevos prod.
10 meses 6 meses 8 meses
Tiempo p/ inc.
Cap. En 20%
3 meses 3 meses 3 meses
 Políticas de operaciones

 Definen la forma en que se lograrán los

objetivos, con referencia al proceso, la
capacidad, los inventarios, la fuerza de
trabajo y la calidad.
 Están vinculadas con los objetivos y las
estrategias.
 Tácticas y resultados

 La táctica es el “campo medio” de una

serie de dimensiones que caracterizan
a las decisiones.
 Sigue a la estrategia.
 Los resultados se miden y se toman
acciones correctivas a nivel táctico y
estratégico.
 Operaciones enfocadas (I)
 Tener líneas de productos
incompatibles dentro de la misma
planta puede ser inefectivo.
 Se desarrolló el concepto de “planta
dentro de otra planta”.
 Ejemplo: heladeras e instrumentos de
calibración no “van juntos”.
 Causa del “desenfoque”: producción en
masa, que lleva a ineficiencia.
 Operaciones enfocadas (II)
 Analogía con la segmentación de mercados.
 Búsqueda de competencias distintivas
específicas para cada fábrica enfocada
(calidad, o flexibilidad, etc.)
 ¿Por qué hay pocas operaciones enfocadas?
– Muchos especialistas que no ven el todo.
– Exceso de productos diversos en pos del
volumen.
– No definir las competencias distintivas de
oper.
– Objetivos no coordinados entre oper. y
otros.
 Operaciones enfocadas (III)
 Una instalación por cada misión de
operaciones.
 Dimensiones del enfoque:
– Producto
– Proceso: proyecto, lote, línea, continuo
– Tecnología
– Volumen de ventas
– Fabricación para inventario o sobre pedido
– Nuevos productos y productos maduros
 Enfoque en servicios: consultoría
 La curva de la experiencia
 Principio implícito en las estrategias.
 Describe el comportamiento de los
costos en función del número total
(acumulativo) de unidades fabricadas
(por planta, no por empresa).
 Si se aprovechan los efectos de la
experiencia se puede diseñar con éxito
una estrategia de costos bajos. (Pero
recordar a Ford.)
 Quienes no pueden aprovechar la
curva: nichos.
 Etapas de la efectividad de
operaciones (I)
 Etapa 1. Internamente neutral.
– “No hagan olas, cumplan con su papel de
fabricar”.
– Flexible y reactiva. No hace a la estrategia.
– Importan los equipos, pero no la gente.
– No importa la tecnología de procesos. Se
compra todo “hecho”.
– No se ve el potencial de operaciones.
 Etapas de la efectividad (II)
 Etapa 2. Externamente neutral.
– Es como la etapa 1, pero se trata de seguir
las prácticas de la industria (Sueldos y
salarios, tecnología).
 Etapa 3. De apoyo interno.
– Operaciones apoya a la estrategia.
– La alta gerencia se involucra en las
operaciones
– Es etapa 3 si hay estrategia de operaciones
expl.
– Pueden tener tecnología propia, distinta de la
de la industria en general.
 Etapas de la efectividad (III)

 Etapa 4. De apoyo externo.

– Operaciones contribuye a la estrategia y a
la competitividad, se integra mejor.
– La gerencia de operaciones tiene mayor
peso.
– Procesos y equipos propios.
– La alta gerencia se preocupa por las
operaciones.
 El Sistema Productivo
 El sistema productivo esta formado por cinco
elementos:

– Inputs. Todos los recursos tangibles e intangibles que entran en el

negocio. (PE. Materias Primas, Habilidades y conocimientos,
Dinero, Información )
– Procesos de transformación. Modo de transformar los inputs en
productos finales.
– Outputs. El resultado del proceso de transformación. Productos y
servicios.
– Sistema de control. Conjunto de medidas que permiten monitorizar
y corregir los problemas o desviaciones que se produzcan.
– Feedback. Información que conecta el sistema de control con los
inputs, el proceso de transformación y los outputs.
 Fabricación
 Sistemas analíticos. Reducen determinados productos en
sus distintas partes para extraer nuevos productos.
 Sistemas sintéticos. Combinan inputs para crear un
producto nuevo o intercambia inputs en un producto
diferente.
 Proceso continuo. Se produce un mismo producto sin
interrupciones durante un largo periodo de tiempo.
 Proceso intermitente. Tiene lugar a través de ciclos cortos
y paradas frecuentes para realizar diferentes productos.
 Proceso flexible. Las pequeñas empresa gracias a la
automatización y a la tecnología de la información, pueden
competir en el sector de fabricación, antes vedado a
grandes fabricas produciendo en masa.
 Servicios

 Se transforman inputs en outputs como en

fabricación, pero de forma diferente.
 Tradicionalmente procesos intermitentes.
 La necesidad de un incremento de la
productividad hace necesaria en algunos
servicios adoptar procesos continuos.
 Existe un notable contacto con el cliente.