La planeación

De ahí que el tema que encontremos con más frecuencia en la literatura sobre planeación
sea la obsesión de la dirección por el control del ambiente externo; observándose, entre
otras medidas utilizadas para contender con la turbulencia, el monopolio u oligopolio, las
coaliciones, la cooptación, el soborno, la coerción, la publicidad y los precios
La obsesión por el control refleja a tal grado el miedo a la incertidumbre, que ya no es
posible apreciar el valor de la espontaneidad en los procesosindividuales o en los
económicos, lo que auspició el desarrollo de la organización "neurótica".
Bajo este enfoque, la necesidad de la planeación inflexible, a detalle y a largo plazo, así
como la concepción del ser humano como máquina, aparecen en todo su esplendor, pues es
necesario que dentro de la organización se ejerza un estricto control sobre el pensamiento y
las acciones de los trabajadores.
Aquí, el principal argumento de justificación es que este tipo de planeación enfrenta mejor
la contingencia y permite alcanzar resultados financieros más altos, que los logrados
con sistemas más flexibles.
De hecho, cuando nos referimos al proceso de planeación, hablamos de
un procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema
integrado de decisiones.
En la planeación estratégica los administradores hacen coincidir los recursos de la
organización con sus oportunidades de mercado a un largo plazo.
La planeación estratégica
incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, arquitectura de la firma, así
como la formulación de estrategiasmaestras fundamentadas en su aplicación temporal.
Lo indispensable para entender la función de la planeación estratégica es la
conceptualización de la estrategia en su sentido más amplio, al respecto Greg Bounds
señala:
Estrategia maestra se refiere a la sustentación y coordinación de esfuerzos para
lograr objetivos a largo plazo.
La estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos y acciones que se
inician con el establecimiento de metas y objetivos, así como la traducción de los planes
en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, además,
implica la tarea de comunicar y de mostrar una línea para el empleo general de los recursos
En este modelo si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo
caso, flexibilizante del plan de negocio, el diseño de la estrategiaqueda sin cuestionar la
falacia del concepto mismo de estrategia, que se basa en la estabilidad y no en el cambio.
Por otra parte, al considerar la clasificación hecha por Mintzberg de
las estrategias definidas como genéricas, agrupadas en cinco apartados:
1.- La ubicación del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de operación
y las industriales.
2.- La diferenciación del negocio medular.
3.- La elaboración del negocio medular.
4.- La ampliación del negocio medular.
5.- La reconsideración del negocio medular.
Nos permiten señalar, que la mezcla de medidas estratégicas adoptadas por la organización,
podrá ser de cualquier tipo, pero para ser exitosa deberá tomar en cuenta su especificidad
temporal y espacial.

Competencia y estrategia
Hoy sabemos que las decisiones y el comportamiento de las organizaciones se correlacionan
con el incremento de la competencia entre las empresas(nivel de turbulencia), tanto en el
país de origen como en el exterior, lo que genera que los productos que se fabriquen se
parezcan más entre sí y proliferen en los mercados, afectando las posibilidades de éxito y
reduciendo el ciclo de vida comercial.
La competencia que se da, ya no es únicamente entre productos sustitutos, sino también
entre productos parecidos (bebidas gaseosas con cervezas, bebidas en base de leche con
jugos o con agua simple embotellada). Inclusive, se acrecienta la competencia por el ingreso
disponible de la población, generando una fuerte presión para la baja de los precios.
En ocasiones, los aspectos de innovación tanto en los procesos de producción como en el
diseño del producto, pueden ayudar, pero con la reducción en el ciclo de vida comercial es
más difícil recuperar la inversión. Por otro lado, los productores instalados en países
de costos bajos representan una seria amenaza para las empresas situadas en países de
costos altos, pues permite desarrollar la competencia con base en el precio.
Aún cuando el panorama no parece ser el más prometedor, las organizaciones más exitosas
-transnacionales o globales- reconocen las ventajas de la sobrevivencia de
sus marcas comerciales
Dichas empresas tienden a asegurar un rendimiento adecuado de su capital invertido sobre
todo en plazos largos, haciendo congruente el uso de la planeación Parte importante de
dichas inversiones están orientadas a desarrollar eficacia informativa para reducir
el tiempo de reacción de la empresaante los cambios en el medio,
Otro aspecto que muestra este tipo de empresa es el cuidado en la asignación de
los recursos, realizando estudios exhaustivos sobre la localización de las unidades
productivas.
También apoyan la investigación y el desarrollo de proyectos de nuevos productos y
el análisis de los perfiles psico-sociales de los segmentos de mercado. Tratan de eludir o de
negociar las restricciones gubernamentales.
Fue bajo esta visión, que algunas corporaciones decidieron no sólo abrir oficinas de
representación en lugares antes lejanos a la casa matriz y de pocointerés comercial.
Simultáneamente, dichas corporaciones han desarrollado internamente varias estrategias
de valor para favorecer su desempeño, Michael Tracy (1994) presenta una clasificación,
reduciéndolas a tres grupos:
1.- Excelencia operativa.
2.- Relaciones cercanas con el cliente.
3.- Liderazgo de producto.
Ahora bien, volvamos a la pregunta inicial, ha sido la planeación estratégica la que ha
permitido el éxito de estas organizaciones o lo ha sido a pesar de ella.

En los últimos años, las empresas en el mundo se han

enfrentado a situaciones inesperadas que han amenazado su
perdurabilidad. Vale la pena recordar como el ataque al World
Trade Center transformó el sector de transporte aéreo de
pasajeros; los cambios tecnológicos y la consolidación de
Internet han llevado a industrias como discográfica ha ver
disminuidos sus ingresos como resultado del incremento de las
descargas de canciones por internet; igualmente las empresas
de telefonía han tenido que generar nuevos servicios por la
presencia de alternativas de comunicación como skype; el
desarrollo acelerado de las redes sociales ha modificado la
manera como las empresas interactúan con sus clientes; la
industria de revelados de fotos se ha tenido que transformar
como consecuencia de la aparición de las cámaras digitales;
los restaurantes de comidas rápidas incorporan en sus menús
nuevas alternativas como resultado de la preocupación de los
clientes a comidas más saludables. Los ejemplos presentados
son tal vez los mas evidentes, pero no los únicos, las empresas
en el mundo entero han vivido momentos de turbulencia.

La turbulencia empresarial es el resultado de un conjunto de

acontecimientos transformadores, en algunos casos
impredecibles provenientes de factores demográficos,
económicos, tecnológicos, regulatorios y de globalización.
Como consecuencia de estos cambios, el entorno se vuelve
inestable (dinámico), la capacidad de previsión por parte de las
empresas cada vez es menor (incertidumbre) y la comprensión
del entorno es cada vez más difícil dada la heterogeneidad de
actividades que allí se presentan (complejidad); esta situación
afecta el normal desempeño del sector (clientes, competidores,
proveedores, distribuidores). Surgen cambios en preferencias
de los clientes, rivalidad por promociones y precios, cambio en
composición de competidores, saturación en el mercado, y
aparición y fortalecimiento de sustitutos.

La turbulencia pone a prueba la capacidad de la alta dirección

para tomar decisiones y realizar ajustes que les permitan como
mínimo no ver disminuidos sus ingresos. Sin embargo, la
turbulencia también es una oportunidad para que las empresas
asuman el mando del sector. A raíz de ellos, han surgido en los
últimos años best seller donde se pone de ejemplo lo realizado
por algunas empresas para enfrentar la turbulencia. Entre ellos
se encuentran Business Planning For Turbulent Times; Leading
In Turbulent Times; The Age Of Turbulence; The Upside Of
Turbulence; The Winning In Turbulence; Marketing
ThroughTurbulent Times.

La facultad de Administración de la Universidad del Rosario

dentro de su proyecto de investigación Turbulencia empresarial
en Colombia, identificó que existen empresas que a pesar de
enfrentar la turbulencia han mejorando su desempeño como
resultado de la puesta en marcha de un sistema que cumple
tres funciones: 1) monitorear del entorno; 2) permitir diseñar
escenarios, y 3) seleccionar e implementación del nuevo
modelo de negocios.

Con el monitoreo, la empresa cuenta con un sistema de alerta

temprana, que además de identificar las señales más evidentes
del entorno logra valorar cómo y cuánto ha cambiado el
entorno en el que la organización esta inmersa, y responder las
siguientes preguntas: ¿Qué modelos de negocios se están
desarrollando o pueden surgir?, ¿Quién los genera?. El
sistema debe permitir identificar modificaciones de tipo
demográfico, regulatorio y tecnológico, que permiten a la
empresa evaluar la magnitud del efecto de la turbulencia, así
como el impacto de las dimensiones de dinamismo,
incertidumbre y complejidad en el sector.

La segunda fase consiste en hacer una elaboración de

escenarios que permitan responder a la turbulencia, buscando
soluciones para hacer frente a las discontinuidades. No basta
con diseñar los escenarios, es necesario construir las
estrategias para cada uno de ellos, y los indicadores de
seguimiento.

Finalmente, la empresa debe seleccionar e implementar el

nuevo modelo de negocios, lo que llevaría a que se realicen
ajustes en sistemas de producto, mercados, estructura
organizativa, recursos humanos, activos, procesos. En esta
etapa es necesario que exista una disposición a realizar los
cambios estratégicos necesarios que han sido percibidos, ya
que no todas las organizaciones son igualmente capaces de
cambiar.

Para que estas modificaciones en el contenido de la estrategia

den sus resultados; las empresas deben desarrollar
capacidades dinámicas que les permitan no sólo enfrentar la
turbulencia cuando ya esta presente, sino superar nuevas
turbulencias en el futuro, porque ha logrado generar un proceso
de ajuste dinámico. Estas capacidades dinámicas no se
adquieren en el entorno, surgen de procesos internos
desarrollados por las empresas apoyados en la cohesión del
grupo gerencial; un elemento fundamental para lograr enfrentar
la turbulencia con éxito, y es cuando los integrantes del grupo
gerencial se encuentra tan relacionados entre si, que el tomar
decisiones trascendentales es algo que se consigue de manera
rápida y precisa.

En síntesis, el fenómeno de la turbulencia es un momento

donde se pone a prueba la capacidad de la alta dirección para
enfrentar cambios en el entorno que ponen en riesgo la vida de
la empresa. Y para enfrentarla es necesario tener un
comportamiento creativo orientado a la innovación,
garantizando una flexibilidad estratégica que permita enfrentar
los momentos de dificultad de la mejor manera posible y ser
capaces de tomar decisiones sin información perfecta.
¿Por qué nos resistimos al cambio planificado?
by Whalecom | 18 Jul 2017 | Aprendizaje organizacional, Cambio, Change management | 0
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Vivimos en un mundo de cambios. Insertos en contextos turbulentos. Estamos
sujetos a nuevas tendencias y nuestra habilidad para adaptarnos se ven exigidas a
generar respuestas que nos permitan sobrellevar los cambios. Cada uno de
nosotros se ve compelido tanto en la vida personal, como laboral, a generar
cambios.
Sin embargo, en forma general nos resistimos al cambio, sólo con tiempo y
pasando por distintos estadios y humores, es que logramos generar un aprendizaje
nuevo. Hay cambios que son previsibles, algunos más disruptivos y, como
personas generamos estrategias propias para gestionar los cambios.
¿Pero qué pasa en las organizaciones? Ellas están conformadas por personas e
indudablemente el desempeño de las empresas como un todo, puede ver en
riesgo sus resultados si los empleados no lo pasan bien. Las habilidades son
exigidas a su máximo nivel y se deben adquirir muchas nuevas. Lo que es válido
para hoy, no lo es para mañana. Naturalmente, aseguraríamos que las
organizaciones generan estrategias propias para gestionar sus cambios. Parece
ser un razonamiento simple.
No obstante, muchas empresas hoy intentan sortear el “problema”. Si el cambio es
parte de nuestro ADN, ¿por qué deberíamos hacer algo en particular? Si sabemos
que las personas terminan adaptándose?. Según las investigaciones sobre Best
Practices en Change Management, realizada anualmente por Prosci* (2016),
solamente el 35% de los participantes aseguran que las empresas gestionan sus
cambios en USA, en Europa lo hace el 15% y en América Latina, sólo un 2%.
Tengamos en cuenta que los cambios que estamos considerando, tienen un
impacto en un 89% directamente sobre los procesos de negocio.
La pregunta entonces es: ¿Por qué que las empresas se arriesgan y no gestionan
el cambio en forma planificada? ¿Qué quiere decir gestionar el cambio en forma
planificada? Brevemente lo podemos describir de esta manera:
A nivel de proyecto: es contar con un proceso y herramientas para liderar el lado
humano del cambio para lograr los resultados esperados.
A nivel organizacional: es una competencia del liderazgo para poder manejar el
cambio y una estrategia diseñada para incrementar las capacidades de la
organización y respuesta al cambio.
Es sabido que en su mayoría, los proyectos sucumben por no gestionar a las
personas. Según el reporte anual de The Caos Report” del Standish Group** –
USA – (2015), solamente el 30% de los proyectos son exitosos y satisfacen a sus
sponsors. Los cinco primeros factores críticos de éxito son: la figura del sponsor
(liderazgo de la empresa), la madurez emocional de los involucrados, el
compromiso de los empleados en el cambio planteado, la optimización o la
capacidad de modificar o adquirir habilidades para operar en forma distinta. Es
claro que el factor humano pasa a ser crucial para llevar adelante los cambios
planificados.
Trabajar con una estrategia de cambio planificado requiere de una metodología y
rigurosidad en las prácticas que se realizan. Desde este punto de vista, es una
doctrina como el Project management. Sin embargo, se diferencia del Project ya
que su foco no es el presupuesto, la discusión por el alcance o el tiempo invertido
en un desarrollo nuevo.
El Change Management se focaliza sobre el lado humano del cambio. Su objetivo
y alcance es: promover una toma de conciencia en las personas sobre los
beneficios que trae una nueva propuesta, el deseo de subirse a ese cambio y no
otro; es desarrollar nuevas habilidades para trabajar, adquirir conocimientos y la
capacidad de poner en acción lo aprendido, es gestionar los reconocimientos
sobre el nuevo desempeño demostrado.
La gestión del cambio planificado es contar con una herramienta que permita
promover y transitar con las personas estos momentos. Proveer de soporte
genuino. Para ello el cambio planificado cuenta con tres etapas bien definidas: la
preparación para el cambio, el tránsito del cambio y el reforzamiento del cambio.
El punto de partida es definir qué iniciativas se llevarán adelante, alineadas a los
nuevos procesos , y qué habilidades serán requeridas por las personas que lo
llevarán adelante.
La preparación para el cambio supone evaluar cuáles son los recursos con los que
contamos, cómo es el cambio, cómo es la organización, las propias historias de
éxito o fracaso, identificar los sponsors, generar una matriz de riesgo sobre el
cambio propuesto, identificar los públicos impactados.
La transición del cambio significa promover las comunicaciones, generar una
historia que de cierto argumento al cambio propuesto a todos los segmentos de la
compañía. Desarrollar a los líderes para que sean más eficientes en su tarea de
sponsors, trabajar en planes de entrenamiento para el desarrollo de habilidades,
también pensando en los públicos identificados y gerenciar las resistencias.
Finalmente, la tercera etapa consiste en trabajar en planes de reforzamiento del
cambio a través de distintos tipos de reconocimiento para las personas.
Volviendo a las estadísticas elaboradas por Prosci en el 2016, las mismas arrojan
que de aquellos proyectos exitosos, que han cumplido con los objetivos requeridos
por el negocio, el 94% de los participantes de los mismos, concuerdan en que han
gerenciado en forma exitosa el lado humano del cambio.
¿Por qué nos resistimos entonces al cambio planificado? Por nuestras creencias.
Trabajar en el cambio planificado, entender el lado humano de los cambios, es
operar sobre nuestras propias creencias. En referencia a esto, me parece oportuno
citar a Nelson Mandela: “no es valiente, quien no tiene miedo, sino quien sabe
conquistarlo…” Las creencias son como cadenas: nos aferran, nos atan.

tiempos de
incertidumbre, planificar
es posible
A veces, estos escenarios de crisis pueden ser una oportunidad
Luján Scarpinelli SEGUIR

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11 de agosto de 2013

Planificación e incertidumbre parecen dos términos lejanos. Sin

embargo, no son del todo incompatibles. Existen formas de
coordinarlos en la gestión empresarial para atenuar los efectos de
un escenario dudoso sobre los negocios.
¿Qué pautas seguir en estos escenarios? La primera salvedad es
que cada sector, e incluso cada compañía, se rige por una lógica
propia. Sin embargo, existen algunos principios generales. La
flexibilidad en el plan de acción y en los presupuestos es una clave
que los expertos recomiendan en contextos inciertos en los que, en
general, la parálisis puede empeorar las cosas.

Para acercarse al problema, lo primero es reconocer cuál es la

fuente de la incertidumbre. Fernando Zerboni, profesor del IAE
Business School, advierte que, según el tipo de empresa, puede
tratarse de un factor disruptivo, pero también de oportunidades.
La definición varía, pero la incertidumbre local tiene rasgos
propios: "En la Argentina, alude a las condiciones
macroeconómicas y normativas de los mercados; no saber con qué
reglas nos manejaremos en el corto plazo y el nivel de variables
clave para la economía", define Zerboni.

El decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la

Universidad Abierta Interamericana (UAI), Fernando Grosso,
aporta una visión que la define como una característica propia de
los negocios. "Sin incertidumbre no hay verdadero planeamiento.
Que un determinado entorno parezca más cambiante a la vista del
que toma la decisión no significa que no se puedan tomar
previsiones respecto ese entorno. Lo que cambia es la metodología
a seguir", afirma el académico. Una forma para hacer pie en
tiempos complejos, propone, es construir escenarios: "Son
modelos de análisis a corto y largo plazo a partir de la
especulación sobre el comportamiento de distintas variables que
pueden afectar a la empresa. Cuanto más cambiante es el entorno,
mayor necesidad hay de especular con una amplia gama de
escenarios; más planes contingentes hay que generar para estar
preparados ante la emergencia". Esos escenarios contemplan
"amenazas" que son específicas de cada empresa y están
relacionadas con las propias debilidades. Grosso plantea la
necesidad de manejar el presupuesto con márgenes de acción. "Es
una herramienta de corto plazo, que en tiempos de mercados
cambiantes debe ser concebida con la máxima flexibilidad",
teoriza.

En la misma línea, Zerboni considera riesgosa la rigidez del

presupuesto ("un plan de acción llevado a números"). "En
incertidumbre, los objetivos tienen que ser menos precisos y
numéricos, para pasar a ser criterios que ayuden a tomar
decisiones. Por eso, el proceso de planificación tiene que ser
disparado cada vez que se den cambios en los parámetros
competitivos del mercado", recomienda.

Xavier Gimbert, director del Área de Latinoamérica de la Esade

Business School, habla de implementar "estrategias emergentes"
ante hechos inesperados. "La estrategia debe ser como un GPS
que marca una ruta, pero dispuesto al cambio si las circunstancias
lo sugieren. Los presupuestos son (o deberían ser) consecuencia
de la estrategia, que marca (o debería) en qué se invierten los
recursos de la compañía, y cómo se va a conseguir su facturación y
beneficios. Y deben tener la misma flexibilidad", señala.

En el país, los presupuestos se relacionan con la inflación, un

factor que no es parte de lo incierto, pero no por eso pierde
relevancia. "Si una variable se vuelve constante, aunque sea
negativa, deja de ser incierta, por lo que la podemos prever y
podemos tomar decisiones sobre la base de eso", aclara Gimbert.
"El peligro -acota Zerboni- es que se deja de percibir sin que
desaparezca."

En un contexto con este ingrediente que se suma a un cóctel de

dudas, a menudo, las operaciones y las decisiones pueden
congelarse. Eso trae beneficios para algunos y perjuicios para
otros. "Hay condiciones del entorno que favorecen a ciertos
competidores, como una cancha de rugby embarrada a un equipo
pesado", grafica el profesor del IAE. En los negocios, el
congelamiento en algunos mercados puede favorecer a los
dominantes.

Pero aun en medio de la nebulosa, dicen los especialistas,

quedarse quieto no suele ser conveniente. (Aunque -otra vez-
depende del caso.) En general, esta época de cambios turbulentos
requiere movimiento. "Si en el medio de una tormenta echo el
ancla, la mayoría de las veces seré arrastrada con más facilidad
por las olas", ejemplifica Grosso. Las decisiones de inversión
suelen quedar presas de las dudas. Grosso recomienda "revisar su
impacto y pensar en términos de mejora de la competitividad de la
empresa y analizar las alternativas de financiación. Siempre hay
buenas opciones para orientar el desarrollo, aun en los peores
momentos". "Quedarse parado nunca", concluye.

El experto de Esade reconoce que la incertidumbre "puede

determinar la paralización de inversiones al no verse clara una
estrategia que anteriormente estaba decidida". Pero eso no debe
confundirse con una hibernación. "En períodos de incertidumbre
es cuando más se debe innovar", advierte.
Estrategia empresarial, su formulación,
planeación e implementación
Presentación
Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben
dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las
cosas correctamente. Esta última, hacer las cosas correctamente,
entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales.

La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier

empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los
altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin
embargo, a medida que un individuo asciende en la escala
organizacional, tiene que ir pensando cada día más en forma
estratégica.

La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus

recursos, objetivos y circunstancias ambientales. La estrategia
empresarial es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña
o grande.

Un objetivo de la estrategia empresarial es poner a la organización en

una posición tal, que le facilite realizar su misión con eficacia y
eficientemente. Una buena estrategia de la empresa debe integrar
las metas de la organización, las políticas, y la táctica en un todo
cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio. La estrategia
debe conectar a la visión, con la misión y las probables tendencias
futuras.

Formular la estrategia empresarial y luego implementarla, es un

proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de
mucha evaluación y ajustes.

Las organizaciones no sólo deben convivir y deleitarse con los éxitos

del presente, sino seguir soñando y planificando un futuro
prometedor. Hay que recordar siempre que los éxitos de hoy serán
los fracasos de mañana. No basta con formular un plan estratégico,
según Robert Kaplan de diez planes estratégicos formulados
adecuadamente sólo uno se implementa exitosamente, y que entre
una de las causas más comunes es el adormecimiento de los niveles
gerenciales, falta de visión, actitudes gerenciales de conformismo,
escasas competencias para inspirar, motivar e entusiasmar a sus
colaboradores.

Las organizaciones tienen que proyectarse en la formulación de

una visión estratégica de largo plazo y preguntarse ¿Qué nuevas
necesidades tendremos que satisfacer más delante de nuestros
clientes? ¿Cómo será la nueva cultura de consumo? ¿Cómo se debe
manejar eficazmente la fuerza de trabajo? ¿Qué tecnologías serán
necesarias? Estas y otras preguntas están aquí y ahora.

El éxito empresarial no solamente es la capacidad de crear o

implementar estrategias fundamentales, que le dan un buen giro a la
empresa, sino también que para alcanzar el éxito se promueve “El
liderazgo” dentro de una empresa.

Es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan

entender e identificar sus emociones con el fin de desarrollar los
objetivos de la empresa.

La tarea del líder empresarial, consistirá, de un lado, en ofrecer a sus

subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones y, de otro,
en conseguir que todos participen con eficiencia en la producción de
los bienes y servicios en los que se concreta la misión de la empresa.

Para crear una buena estrategia y tener una visión objetiva es

importante ser buen líder y el ser líder no solo significa mandar, sino
que guiar, tanto las actividades de la empresa, como al personal.
Estrategia empresarial, su formulación, planeación e implementación – José Angel Maldonado

Objetivo de este documento

El propósito de este trabajo es el de proporcionar una detallada

interpretación de algunas de las técnicas y habilidades necesarias
para identificar y explotar estrategias en forma exitosa, lo cual es de
vital importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratégica en la
Pequeña y Mediana industria que permite que una organización sea
capaz de formular su propio futuro, a través de la formulación,
ejecución y evaluación de acciones que permiten a una determinada
industria el logro de sus objetivos.
Alcance del documento

Crear en los estudiantes una conciencia y sensibilidad ante las

fortalezas y debilidades de las organizaciones, que les permita
encauzar efectivamente las técnicas descritas en el texto para
beneficio y solución de problemas reales o potenciales.
https://www.gestiopolis.com/estrategia-empresarial-formulacion-planeacion-e-implantacion/