UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

Unidad 1 Construcción de Indicadores

Por:

ZULMA KATHERINE ACOSTA Cód. 1118541116

Tutora:

OMAIRA MANZANO

UNAD

ABRIL 2017
 INTRODUCCION

Mediante el presente trabajo se abordarán unos estudios prácticos con respecto a

la creación de indicadores, se darán indicaciones y se indagara sobre cómo
realizar su construcción dependiendo del entorno en el cual se sumerge la
empresa, por último se realizara un abordaje de cómo realizar un sistema de
incentivos en una empresa.
 ACTIVIDAD A DESARROLLAR

1. Elaboración de un mapa mental que resuma todas las ideas fuerza del material de
apoyo disponible en el entorno de conocimiento del curso correspondiente a la unidad

1. 2. Se requiere que el grupo de trabajo desarrolle el problema planteado en el

documento llamado CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES que se encuentra en el
entorno de aprendizaje práctico, con base en la metodología general para el
establecimiento de indicadores de gestión construya los posibles indicadores de eficacia,
productividad y eficiencia.

1. MAPA MENTAL
 I. Descripción de la actividad:

Síntesis de la actividad:

Con la información de la empresa EXPORTE identifique y construya los posibles

indicadores de eficacia, productividad y eficiencia a aplicar para garantizar que se
cumplan los objetivos planes de acción para el siguiente trienio (2015-2018).

EXPORTE.

Una de las principales empresas nacionales dedicada a la producción de una amplia

gama de artículos y prendas deportivas, se constituyó en 1976 y creció rápida y
rentablemente hasta 1990,habiendo sido capaz de desarrollar productos propios y
competitivos en costo y calidad, dirigidos al segmento de precio mediano del mercado
doméstico Posteriormente, la entrada de marcas de prestigio extrajeras con calidad y
de producto de importación de bajo precio, así como cambios en los gustos de los
consumidores, deterioraron su situación, por lo que incluso tuvo pérdidas en más de un
año. A finales de 2011 David Pérez, quien asumió la dirección de EXPORTE para
sanearla, implantó un plan estratégico con el siguiente contenido:
 Objetivos

 Incrementar significativamente las ventas en unidades aprovechando el elevado

crecimiento esperado del mercado, manteniendo la cuota del mercado por
encima del 3,3 %.
 Mejorar la rentabilidad con una relación entre el beneficio neto y los fondos
propios superior al 12% y volver a repartir dividendos.
 Mantener la relación entre financiación bancaria y fondos propios inferior a 1,0
.Los objetivos de rentabilidad y endeudamiento eran coherentes con las
previsiones del plan.

Directrices

 Dada la importancia del canal de distribución como prescriptor de los productos

de EXPORTE ante el cliente final, aumentar el número de distribuidores y
reforzar su fidelidad. El canal se compone de grandes almacenes, comercios y
tiendas especializadas de todo el territorio nacional, que venden directamente al
consumidor final.
 Mejorar la logística de distribución al canal reduciendo los tiempos de entrega
para asegurar la presencia de la gama completa del producto EXPORTE (líneas
de artículos, modelos, tallas y colores) en el punto de venta
 Reducir el costo unitario del producto aumentando el volumen de fabricación
para atender al incremento previsto del mercado y reforzar la disponibilidad de
existencias en los almacenes propios y del canal.
 Acciones

 Aumentar el número de vendedores, para intensificar el contacto con el canal, y

organizar tres representaciones para descentralizar las decisiones comerciales.
 Incrementar las existencias del canal mediante la mejora de sus márgenes, la
acción comercial sobre los distribuidores, reduciendo el tiempo de reposición
de existencias y ampliando el plazo de pago de los clientes, Las existencias
reales del producto EXPORTE en posesión del canal se estimaban a finales de
2011 en 1.200 millones de pesos a costo de compra del canal, Importe
necesario para atender satisfactoriamente la demanda del mercado consumidor.
 Implantar gradualmente un segundo turno en la fábrica para atender el
crecimiento del mercado y lograr una utilización más eficiente de la planta para
diluir la repercusión de los costos fijos sobre el producto debido a la elevada
automatización del proceso.
 Dada la prioridad del plan a la acción comercial y servicio al canal, realizar las
inversiones de reposición de la maquinaria estrictamente necesarias para
mantener los actuales atributos de calidad del producto. El próximo plan deberá
dar prioridad a la mejora de las operaciones.
 Implantar un sistema de incentivos para el nivel directivo basado en objetivos de
crecimiento de las ventas y del beneficio neto de la empresa.

Las cuentas de resultados y los balances, auditados por una firma externa, de los tres
últimos ejercicios se recogen en los cuadros 1 y 2.

Además, se ha obtenido la siguiente información del sector de prendas y artículos

deportivos de una empresa de investigación de mercados especializada en esta
actividad.
(Importes en millones de pesos) Incremento actual
2012 2013 2014 de medio tiempo
1. Ventas totales del sector
1.591,6 1.840,2 2.126,0 15,6%

2. Cuota del mercado 3,25% 3,27% 3,28%

EXPORTEX

51,7 60.2 69,7 16,1%

3. Ventas de producto
EXPORTEX (1×2)

CUADRO 1

CUENTAS DE RESULTADOS DE EXPORTEX

(En millones de pesos) 2012 2013 2014 Incremento

medio
Anual
Ventas 47,4 57,1 66,6 18,5 %
Costo de ventas 31,9 36,6 41,4 13,9 %
Costo de materiales 17,5 21,0 24,4 18,1 %
Costo de mano de obra 4,7 5,7 6,7 19,4 %
Costos generales de producción 9,7 9,9 10,3 3,0 %

Margen industrial 15,5 20,5 25,2 27,5 %

Gastos comerciales y de distribución 7,7 9,8 12,1 25,4 %
Gastos generales 6,9 7,3 7,8 6,3 %
Beneficio de explotación 0,9 3,4 5,3 142,7 %
Gastos financieros 0,9 1,1 1,3 20,2 %

Beneficio antes de impuestos 0,0 2,3 4,0 _

Impuestos 0,0 0,8 1,4 _
Beneficio neto 0,0 1,5 2,6 _

CUADRO 2

BALANCES DE EXPORTEX AL 31 DE DICIEMBRE

(En millones de pesos) 2011 2012 2013 2014 Incremento medio anual

Inmovilizado material 39,6 41,1 42,7 44,4 3,9%

- Amortización acumulada 14,5 -16,0 -17,7 -19,6 10,7%
Existencias de materiales 2,1 2,6 2,8 3,2 10,9%
Existencias de productos 4,4 5,4 7,1 9,0 29,1%
Deudores 7,5 8,3 11,2 15,1 34,9%
Tesorería 0,1 0,1 0,1 0,1 0,0%
Activo = Pasivo 39,2 41,5 46,2 52,2 12,2%

Fondos Propios 17,1 17,1 18,2 19,9 7,9%

Deuda a largo 8,0 7,5 7,0 6,5 -6,9%
Financiación bancaria a corto 6,7 9,2 11,1 12,2 15,2%
Proveedores 4,1 4,4 5,4 6,8 24,3%
 Acreedores 3,3 3,3 4,5 6,8 43,6%

DATOS COMPLEMENTARIOS
Amortización 1,5 1,7 1,9 12,50%
Dividendos 0,0 0,5 0,9 -
Capital utilizado (f propios + Deuda) 31,8 33,8 36,3 38,6 6,9%
Inversión en inmovilizado 1,5 1,6 1,7 6,5%

II. Producto a entregar

El archivo se nombra como Construcción de indicadores y el número del grupo.

Un solo integrante del grupo entrega el documento final de la solución al problema,

dentro del entorno de Seguimiento y Evaluación en el espacio para la entrega de la
actividad 2, en formato pdf, tamaño carta, en letra Arial 12 y a espacio 1,5 incluyendo
conclusiones y bibliografía.

Construcción de indicadores

Objetivos

 Incrementar significativamente las ventas en unidades aprovechando el elevado

crecimiento esperado del mercado, manteniendo la cuota del mercado por
encima del 3,3 %.

Para la creación de un indicador que exprese este nivel de rendimiento de ventas, es

necesario plantear:

Se utiliza el 100, para pasar el indicador a porcentaje, según los objetivos, este
indicador debe estar siempre por encima del 3,3%
  Mejorar la rentabilidad con una relación entre el beneficio neto y los fondos
propios superior al 12% y volver a repartir dividendos.

Para la creación de un indicador que exprese este nivel de rentabilidad de ventas,

es necesario plantear:

Se utiliza el 100, para pasar el indicador a porcentaje, según los objetivos, este
indicador debe estar siempre por encima del 12%, como podemos apreciar este
indicador en los últimos tres años se ha situado en:

2012= 0% (no hubo rentabilidad)

2013= 8.24%

2014= 13.06%

Se espera que siga en una senda superior al 13%

 Mantener la relación entre financiación bancaria y fondos propios inferior a 1,0.

Los objetivos de rentabilidad y endeudamiento eran coherentes con las
previsiones del plan.

Para la creación de un indicador que exprese el nivel de financiación bancaria con

respecto a fondos propios, es necesario plantear:

Este indicador nos muestra cuantos pesos de financiación bancaria estamos utilizando
con respecto a los pesos de fondos propios.

Para los años, estudiados, tenemos:

2011= 0.39 (lo que nos indica que por cada peso con el que se financia la empresa,
0.39 es por medio de entidades bancarias)

2012= 0.54

2013= 0.61

2014= 0.61

Directrices

 Dada la importancia del canal de distribución como prescriptor de los productos

de EXPORTE ante el cliente final, aumentar el número de distribuidores y
reforzar su fidelidad. El canal se compone de grandes almacenes, comercios y
tiendas especializadas de todo el territorio nacional, que venden directamente al
consumidor final.

Este indicador se puede plantear de esta manera

 Mejorar la logística de distribución al canal reduciendo los tiempos de entrega para

asegurar la presencia de la gama completa del producto EXPORTE (líneas de
artículos, modelos, tallas y colores) en el punto de venta

Tiempos de distribución

Este indicador a diferencia de los anteriores tiene que reducirse para cumplir con lo
planteado, aquí también apreciamos que el numerador está en función del
denominador (entre menos tiempo se demore el producto para ser enviado, más
rápido estará en venta), con lo que si el denominador se reduce, el numerador
 también, por lo tanto, cualquiera de las dos variables sirven para cumplir con la
meta.

 Reducir el costo unitario del producto aumentando el volumen de fabricación

para atender al incremento previsto del mercado y reforzar la disponibilidad de
existencias en los almacenes propios y del canal.

Mediante este indicador, podemos calcular lo que se pide, si dejamos fijo el numerador
y movemos la variable que está en el denominador (cantidad producida), logramos que
el costo unitario se reduzca.

Acciones

 Aumentar el número de vendedores, para intensificar el contacto con el canal, y

organizar tres representaciones para descentralizar las decisiones comerciales.

Para medir el aumento de los vendedores podemos realizar el siguiente indicador:

Este indicador nos muestra que bien sea, aumentando los canales de
distribución o disminuyendo los costos para los vendedores, se crearan
estímulos para que el nivel de vendedores aumente, por lo cual el indicador nos
expresa dos variables muy significativas que determinan el nivel de vendedores.

 Incrementar las existencias del canal mediante la mejora de sus márgenes, la

acción comercial sobre los distribuidores, reduciendo el tiempo de reposición
de existencias y ampliando el plazo de pago de los clientes, Las existencias
 reales del producto EXPORTE en posesión del canal se estimaban a finales de
2011 en 1.200 millones de pesos a costo de compra del canal, Importe
necesario para atender satisfactoriamente la demanda del mercado consumidor.

Si lo que se busca es acelerar el ciclo de retorno del capital y las ventas,

mediante los componentes de este indicador se obtiene que, al aumentar el
plazo de pago de los clientes, la acción comercial se estimula, aumentando así
las existencias en los canales, por el lado del denominador si se reducen los
tiempos de entrega a los canales, el ciclo de retorno de la mercancía se acelera,
y la disponibilidad del producto se realiza en menor tiempo; con lo cual las
existencias se aceleran.

 Implantar gradualmente un segundo turno en la fábrica para atender el

crecimiento del mercado y lograr una utilización más eficiente de la planta para
diluir la repercusión de los costos fijos sobre el producto debido a la elevada
automatización del proceso.

Mediante este indicador observamos que al aumentar el número de

trabajadores, y por ende la producción, dejando unos costos fijos, la eficiencia
en la producción se dispara; ya que se aprovechan en pleno empleo las
maquinas (costo fijo), mediante la inserción de dos turnos.

 Dada la prioridad del plan a la acción comercial y servicio al canal, realizar las
inversiones de reposición de la maquinaria estrictamente necesarias para
mantener los actuales atributos de calidad del producto. El próximo plan deberá
dar prioridad a la mejora de las operaciones.
Si se realizan reposiciones en las maquinas, sus funciones serán siempre de alta
calidad, con lo que se mejora en la producción del producto, por otro lado vemos que
también el uso de la maquina repercute como indicador en las mejoras de las
operaciones, a mas uso de la maquinaria, la mejora en su operación se disminuye.

 Implantar un sistema de incentivos para el nivel directivo basado en objetivos de

crecimiento de las ventas y del beneficio neto de la empresa.

Para implantar un sistema de incentivos lo que tenemos que hacer es acordar niveles
de crecimiento del producto sobre los cuales, los directivos comiencen a recibir
estímulos (por ejemplo podría ser la comisión), tomemos como ejemplo el indicador de
beneficio neto, el cual en el 2014 fue de 2,6. Se podría plantear un sistema de
incentivos en el cual, por cada punto de aumento los directivos podrían comisionar un
2% del total del beneficio aumentado.

De este modo se estimula al crecimiento del producto y al buen manejo por parte de los
directivos.
 CONCLUSIONES

El desarrollo del trabajo me permitió comprender y abordar los temas

relacionados a la construcción de indicadores, el proceso de aprendizaje me
permitió comprender el uso y las características de las herramientas que se
emplearon en el estudio de caso
 BIBLIOGRAFIA

Bittar , J. (2006). Recuperado de Los indicadores de desempeño como medios

esenciales de información, en el diseño de los proyectos de desarrollo.:
http://www.eumed.net/ce/2006/jeb.htm

Departamento administrativo de la función pública. . (2012). Guía para la construcción

de indicadores de Gestión. . Recuperado de
https://www.funcionpublica.gov.co/documents/418537/506911/GuiaConstruccionyAnalis
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Cepal. (2009). Lineamientos Metodologicos Para La Construccion De Indicadores De

Desempeño. Recuperado de
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/0/35060/INDICADORESDESEMPENOARMI
JOM.pdf