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Le management interculturel

1-Les principales idées soulevées de l’article : Que peut on apprendre du


management asiatique ?
Le management asiatique est caractérisé par :

 Un Taux de croissance élevé

 Des investissements à rythme accéléré.

La diminution du taux de croissance dûe à :

 L’augmentation du coût de la main d’œuvre

 Le renforcement des monnaies.

La contribution des pays asiatiques dans le développement de l’investissement :

Ces pays contribuent dans ces investissement a des taux différents en revanche certains
investissent dans des pays non asiatique bénéficiant d’une proximité géographique.

Les constants qui dominent le management asiatique depuis les époques préindustrielles :

Trois constantes dominent le management asiatique depuis les époques préindustrielles :

 Notion de la famille

 Notion du temps

 Les capacités de remise en cause combinées

 Une conception holiste des choses.

Caractéristiques des sociétés pré-industrielles :

 La famille ;une entité de base de l’identité sociale .

 Un système légal peu développé.

 Importance de l’éducation pour accéder à un statut.

 Stabilité des civilisations et systèmes politiques de certains pays asiatiques.

Caractéristiques du processus d’industrialisation :

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 Dominance de l’Etat aidée par une homogénéité de la population et une


indifférence l’autorité.

 Destruction de la classe des propriétaires terriens.

 Un fort contrôle financier

 Forte segmentation du marché.

 Faible développement des compétences

 Peu d’importance aux formes légales des accords et contrats renforcé par
l’importance des relations interpersonnelles ou familiales en matière de
management)

 MOE peu qualifiée et bon marché.

Notion de famille de réseaux :

 L’acteur socio-économique principal en Asie est la famille, considérée comme


l’entité la plus puissante .En revanche, en occident, l’entreprise est l’agent
socioéconomique de base et l’entité décisionnelle principale.

 Dans ces sociétés, le marché de travail n’existe pas, chacun travaille dans la
société ou il vit et c’est ce qui explique l’attachement des salariés à leurs
entreprise.

Notion de temps dans le management Asiatique :

La notion du temps est une notion très importante en Asie: Les documents officiels des
congrès en République Populaire de Chine portent sur des objectifs et des planifications long
terme.

La fixation des horizons constitue la différence entre les occidentaux et les orientaux :

Occident Asie:
Vision à court terme Systèmes instrumentaux Vision a long à terme caractérisée par :
de comptabilité et contrôle. Valorisation des RH,Son insertion,
amélioration et flexible.
Stratégie de pénétration des
entreprises japonaises sur les marchés
de l’Europe de l’Est (via des
instruments importants notamment
l’infrastructure)

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Les traits communs du management asiatique:

 Décisions émergent collectivement.


 Coordination non explicite.
 L'art du compromis au sein e l'organisation.
 L'importance de confiance accordée.
 Equilibre est favorisé par l'ambiguïté et absence de paroles;

C'est le groupe et non l'individu qui constitue la cellule primitive du système social :

 Dans cette vision holiste les pays asiatiques s'oppose à l'occident.


 Les conflits sont relégués à la marge et ne rêvent pas un rôle central,
 Par exemple en Japon la société est un tout harmonieux dans lequel l'absence
d'individualisme, le sentiment d'appartenance au groupe, la prise de décision
collective effacent les conditions d'émergence des conflits
Les pays asiatiques montrent de surprenants exemples de capacité de remise en compte et d'évolution
rapide :

 L'asiatique n'a pas comme postulat de réduire l'incertitude au contraire il crée toujours
une zone d'incertitude qu'il s'applique à lui-même.
 Par exemple:Singapoura une capacité de changement trèsimpressionnante car les
bouleversements s'effectuent sur des périodes très courtes.
 cette évolution d'entreprise sur une dizaine d'années passe par l'éducation et la
formation.

La composition des pays de l’Asie pacifique

On découpe généralement la région Asie-Pacifique de la façon suivante:

 ASEAN;
 Indochine
 Les dragons: Corée, Taiwan, Hong Kong, et Singapour,
 La Chine et son bassin,
 Le Japon et sa zone,
 La zone Asie-Pacifique et la Californie.
Les quatre dragons s'intègrent de plus en plus à l'économie Japonaise en étant de plus en
plus complémentaires;
Les ressemblances portent sur la très forte croissance du PNB et le fort niveau
d'investissement.
Les différences étant essentiellement un interventionnisme étatique plus fort dans le cas
des dragons.
Différence entre la chine avec son influence politique et commerciale et le Japon avec son influence
économique. :

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La coordination entre le pouvoir économique du Japon et le pouvoir politique de la


Chine renforcerait la position des deux pays. Cependant une analyse historique amène à
être très prudent quant à la possibilité que ces deux puissances puissent développer un
ensemble de visions communes sur lesquelles appuyer leur désir de coopération.

les différences organisationnelles constituent l’une des caractéristiques du management asiatique :

On distingue généralement 3 natures des firmes asiatiques :

 Clan Japonais avec les "Kaisha" : Les groupes taiwanais consistent en des réseaux
informels entre entreprises basés sur des relations familiales, ce sont des coalitions
informelles plutôt sue des systèmes hiérarchiques intégrés.
 Chaebol coréen (conglomérat familial) : Les Chaebols coréennes sont intégré
verticalement et contrôlant un grand nombre de fonctions et d'activités à travers la
hiérarchie et un style managérial directif.
 Familiale chinoise : Les entreprises chinoises seront des entreprises familiales moins
intégrées verticalement, avec les entreprises chinoises sont lions auto-suffisantes et se
concentrent sur certaines étapes de la production.
Des hauts niveaux de spéciation à Taiwan et à Hong Kong impliquent des degrés de
dépendance élevés vis-à-vis des acteurs du marché, alors que la relation avec aux est plus
confiante au Japon avec un fort partage d'information et de compétences parfois même de capital.

Les japonais font partager le risque aux sous-traitants et aux autres partenaires de
l'entreprise, ce qui introduit la flexibilité, les chinois limitent leur engagement en restant
relativement petit et en s'appuyant sur des réseaux d'obligations mutuelles avec les employés et
les autres agents économiques. La réponse au risque des entreprises coréennes repose sur
l'intégration verticale et la diversification.

Les différentes caractéristiques du style de négociation au Japon :

1-Connaissance de la culture de leurs interlocuteurs


2-Détermination précise des intérêts personnels et ceux de leurs interlocuteurs
3-Rôle dominant de l’acheteur
4-Emotions dissimulées
5-Dans la recherche de la solution : Stratégies de négociation intégrativeont pour but de
maximiser le résultat global pour tous les partenaires et le « bon juge » japonais est celui
qui parvient à ne pas rendre de décisionil amène les adversaires à se réconcilier

Les différentes caractéristiques du style de négociation au Chine :

Adoption d’une attitude passive :amener l’interlocuteur à s’exprimer plus


Déstabiliser l’interlocuteur, dévoiler son jeu
Utilisation du temps avec clairvoyance
Impatience jamais montrée

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Privilège à la loyauté et aux relations positives constante


Les différentes caractéristiques du style de négociation au USA et en Allemagne

Manque de la connaissance de l’interlocuteur


Dans la recherche de la solution :
Stratégies intermédiaires (plus distributives)importance aux intérêts personnels au
détriment de ceux de l’interlocuteur
Stratégie orientée « résolution de problème »
La différence entre les stratégies d’entreprise entre le modèle Américain et Japonais

le modèle américain: Le modèle japonais:


Domination durant les années 50-70 Apparition dans les années 70-80
à l’image des multinationales repose sur des Stratégies telles que :
américaine La domination par les couts
La différentiation
L’innovation de design, de produit et
de procédé
La primauté du marché
L’importance de la notion de temps et de
vision à long terme, vitesse de réaction e
d’introduction sur le marché

les modèles de management ne peuvent pas être facilement transposés d’un continent à l’autre

Les modes de fonctionnement des entreprises se définissent par les différences historiques,
culturelles, sociales et économiques entres pays .Les transplantations des multinationales sont
réussies grâce à :

 L’homogénéité et la cohésion du système économique et de management dans


l’économie d’origine
 L’homogénéité et la cohésion des institutions des systèmes économiques et de
management du pays hôte
 La force relative de la multinationale comparée à celle des institutions locales et au
regard des procédures existantes

Il est plus facile d’exporter son mode de management :

 Quand les systèmes économiques et de management du pays hôte sont


diversifiés,
 Quand l’économie d’origine de la multinationale est forte

Les différentes caractéristiques de la société occidentale :

 Plus différenciées et plus pluralistes

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 Culture plus individualiste


 Interdépendance vis-à-vis de l’Etat
 Apparition de classes capitalistes
 Chefs d’entreprises moins dépendants du pouvoir politique
 Relations entre dirigeants d’entreprises et hommes politiques plus
partenariales
 Influence moindre de l’Etat et développement de système légaux et
institutionnels dans la relation avec l’autorité
 Importance du légal ce qui a conduit à la réduction de l’autorité du dirigeant
dans l’entreprise
 Développement des structures hiérarchiques imposantes et de réseaux
impersonnels
 Importance du rôle de la formation et des associations en tant que vecteur de
socialisation au détriment de la famille et de l’autorité naturelle

La distinction entre le modèle japonais et le modèle coréen et chinois :

Le modèle japonais : est le plus adaptée car il est le plus proche du modèle
socioéconomique occidental avec des firmes ressemblant à celle de l’occidental et jouant le rôle
d’acteur économique majeur et il accepte les accords de coopération en se basant sur les
compétences économiques et technologiques.

Le modèle chinois(coréen) :les réseaux sont totalement fermés aux non chinois et à ceux
qui ne présentent pas certaines caractéristiques de base communes (ex :le lieu de naissance)

2-le résumé de l’article : Management interculturel


 La crise de Nissan :les différents problèmes vécus :

En 1999, la situation de Nissan est catastrophique : 20 milliards d’euro de dettes, des


parts de marché en baisse régulière, des pertes récurrentes depuis le début des années 90s ainsi
qu’une valorisation boursière qui s'effondre

Cette situation dramatique est due à plusieurs facteurs notamment : La disparition de la


notion de profitabilité , de la culture client aussi le manque de transversalité également l’absence
de la réactivité et de sens de l’urgence et enfin le manque de vision.

Donc Le groupe était à la recherche d'un partenaire qui le sauverait du glissement


continu de sa cote de crédit et donc la faire retourner au marché mondial à nouveau

 L’intervention de Carlos GHOSN :l’acteur de renaissance de Nissan :

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Le constructeur automobile français Renault ont acquis 36 pour cent des actions de Nissan et
envoyer au Japon Carlos Ghosn- Grâce à ses compétences de polyglotte -pour remplacer, en
qualité de Directeur général, l'ancienne direction de Nissan, qui se caractérisait par la
bureaucratie et le manque de dynamisme.

Carlos GHOSN a pensé donc au redressement spectaculaire de l’entreprise en difficulté a


conçu une stratégie alternative de développement pour faire sortir définitivement NISSAN de sa
crise.

Cette stratégie se traduit par l’adoption des plans stratégiques tels que « Nissan Revival Plan »
et la plan « Nissan 180 »

 Nissan Revival Plan

Ce plan vise la réduction de l’endettement et le retour à la profitabilité en trois années suivant


un programme clairement définit et axé sur 4 points :

Renouvellement de la gamme de produits : 22 nouveaux pdts en 3 ans sur une gamme


d’une cinquantaine
Réinvestissement dans la technologie: offre de produits fiables, innovants et de qualité
grâce à une technologie avancée
Reconstruction de l’image de marque : regain d’une image de marque plus attirante grâce
à une forte communication, un service après vente, des produits de qualité et une grande
histoire
Saisie des opportunités sur les différents marchés : augmentation de l’investissement :
création d’une nouvelle usine aux USA, Retour sur le marché des minicars, Retour au
Mercosur, Retour en Indonésie, Reconstruction d’une usine précédemment abandonee.

Les objectifs sont atteints en deux ans au lieu des trois initialement prévus.

 Nissan 180 :

Les objectifs à trois ans du nouveau plan nommé « plan Nissan 180 », sont à savoir :

Vendre 1 million de voitures supplémentaires par an,


Atteindre 8 % de marge opérationnelle pour atteindre un niveau trop important de
profitabilité.
Réduire la dette à zéro.

A nouveau les objectifs ont été atteint avant la date buttoir

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3-le résumé de l’article : Le Management Interculturel et le processus


d’intégration :une analyse de l’alliance Renault Nissan :
La multiplication observée récemment des opérations de rapprochements transfrontaliers au
niveau du secteur automobile a eu certaines difficultés au niveau d la divergence que connaissent
les opérations réalisées surtout au niveau de la gestion des différences culturelles et
organisationnelles

Parmi les grandes opérations de fusion on trouve :la fusion du groupe Daimler Benz et
Chrysler ,et l’alliance de Nissan Renault ces fusions qui sont caractérisés par une culture
nationale et organisationnelle différentes

Les causes de l’échec du rapprochement du groupe allemand Daimler Benz et le groupe


américain Chrysler peuvent être résumées comme suit :

Adoption d’une structure organisationnelle proporement allemande

Application des règles de gestion allemandes

Absence de collaboration et de synergies entre les différentes équipes de travail

Le management interculturel constitue une discipline développée lors des travaux de


recherches menés dans le domaine de communication interculturel et du management comparé

Le management interculturel est considéré comme une forme de management capable de


connaitre l’existence de cultures différentes d’intégrer les valeurs sur lesquelles reposent ces
cultures dans l’exercice des différents fonctions d’entreprise et de combiner la prise en compte
des spécifités culturelles.

Dans le cas des rapprochements ,il est indispensable de s’intéresser aux cultures nationales
et cultures organisationnelles, car la culture organisationnelle détermine les comportements des
individus dans leurs fonctions elle traduit l’identité de l’entreprise et exerce une influence
majeure sur la performance de l’entreprise et La culture d’entreprise porte le savoir collectif,
définit les comportements appropriés ,relie et motive les individus et influence la façon de
traitement des informations et des relations internes ,elle est transmise par les groups sociaux ,les
outils de gestion et les règles de management

La grille d’analyse de Schein contribue à une meilleure compréhension des rapports entre la
communication nationale et organisationnelle, La grille d’analyse repartit les différentes
dimensions d’une culture en trios catégories :

« les artefacts et créations » :concernent les symboles ,ils comprennent les abréviations
,le jargon ,les modes de communication, les logos, les codes vestimentaires qui peuvent

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donner des renseignements sur les statuts ,les systèmes et processus technologiques ,les
modes de comportement et les styles de management

« les valeurs »qui représentent un niveau de liaison entre le niveau visible des artefacts et
le niveau des postulats fondamentaux .elles sont des sentiments généraux plutôt
émotionnel que rationnel ,elles reflètent la tendance d’une personne a préférer une
certaine opinion ,une certaine situation ou un certain comportement .

« les postulats fondamentaux » constituent la base d’une culture et servent de modèle


d’orientation qui dirigent la perception et l’action .ils concernent la relation avec
l’environnement ,la vérité et le temps ,et les individus en tant que sujets porteurs de
caractéristiques spécifiques

Renault et Nissan créent une structure commune qui est destine a gérer les projets communs
développés dans le cadre de l’alliance ,et partagent une stratégie commune de croissance rentable
et une communauté d’intérêts .Le succès de l’alliance depend de complémentarités des deux
groupes et du vaste potentiel de synergies ;et du redressemenet de Nissan à travers l’instauration
du plan d’action “Nissan Revival Plan “ don’t les objectifs étaient ainsi:

 La réduction des couts d’exploitation

 La diminution des nombres de fournisseurs

 Abaissement de l’endettement financier

 Réduction de l’effectif mondial

 Réduction des plates formes

Carlos Ghosn doté d’une grande capacité communicationnelle s’est inspire de l’approche
systémique qui considère l’environnement comme un système .en effet avant de prendre des
decisions managériales ,il prend du temps pour connaitre le context organisationnel ,son système
,son histoire,ses éléments et ses acteurs ainsi que les different interactions qui causent la stabilité
du système

Le succès de l’alliance Renault Nissan réside de l’apprentissage lié à l’échec du


rapprochement entre Renault et le groupe suédois Volvo en 1993 ,cet échec qui repose sur une
gestion maladroite de la diversité culturelle c'est-à-dire que les différences culturelles entre les
dérigeants français et suédois constitue l’important facteur de cet échec

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Donc le grand défit de tout rapprochement transfrontalier consiste à intégrer les forces de
chaque culture dans le respect mutuel pour établir une cohérence entre les stratégies, les cultures,
les formes d’organisation , les styles de management et les modes de communication.

4- Les approches du management asiatique :


Une approche est avant tout l'état d'esprit avec lequel l'enseignant aborde la leçon qu'il veut
donner: où veut-il en venir, sur quels points essentiels va-t-il insister, que souhaite-t-il qui soit
retenu par les élèves. L'approche intervient dans la préparation du cours, elle est en quelque sorte
propédeutique, c'est-à-dire préparatoire au cours.

Tout d’abord il faut se souvenir que l’Asie est loin dêtre uniforme, elle est au contraire, un
monde extrêmement diversifié sur le plan politique, économique et culturel .Il faut donc se méfier
du concept de culture asiatique, pourtant fréquemment évoqué

Toutefois, dans le monde des affaires, on trouve un certain nombre de traits communs liés à
la présence de nombreuses communautés chinoises un peu partout qui apportent le
confucianisme, i.e. une morale ou une éthique fondée sur le respect, la vertu et la modération
entoutes choses, ainsi que la notion de bien public

L’organisation, l’entreprise surtout, y a une dimension sociale importante qui favorise les
liens d’interdépendance forte entre les individus avec des droits et des devoirs réciproques .Le
dirigeant garantit leur bien-être et ils lui doivent respect, loyauté, discipline

Le management asiatique des organisations est influencé par le confucianisme. C’est un


modèle d’organisation structuré autour de valeurs accordant la primauté au groupe, à la
collectivité.
Les liens familiaux, l’intérêt collectif, le respect sont des valeurs importantes. La
recherche d’intérêts exclusivement individuels sources de conflits est déconsidérée. Sont
valorisées aussi la discipline, la modestie et la loyauté à l’égard du dirigeant qui doit à son tour
veiller au bien-être de ses salariés.
Penser aux resemblances dans le management asiatique c’est se pencher sur une
comparaison entre ce dernier et le management occidental .Nous nous proposons d'identifier les
caractéristiques de mentalité et de management qui ont permis au pays asiatiques de réussir dans
un système socioculturel très différent du système occidental
En effet, L’une des caractéristiques les plus frappantes des sociétés japonaises, chinoises
et coréennes est la remarquable stabilité de leurs civilisations et de leurs systèmes politiques.

5-Les méthodes de management asiatique:


 Méthode du 5S

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La méthode des 5 « S » (en anglais the 5 S's) est une technique de management japonaise visant à
l'amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises. Élaborée dans le cadre
du système de production de Toyota (en anglais Toyota Production System ou TPS), elle tire son
appellation de la première lettre de chacune de cinq opérations constituant autant de mots d'ordre
ou principes simples :

Seiri (整理?) : débarrasser


Seiton (整頓?) : ranger
Seiso (清掃?) : nettoyer
Seiketsu (清潔?) : ordonner
Shitsuke (躾?) : être rigoureux
Cette démarche a été traduite en français par le mot ORDRE qui signifie :

Ordonner (ou plus littéralement ôter l'inutile)

Ranger

Dépoussiérer, Découvrir des anomalies

Rendre évident

Etre rigoureux

L'application des 5S sert plusieurs buts. Chaque S a un objectif propre :

Alléger l'espace de travail de ce qui y est inutile ;

Organiser l'espace de travail de façon efficace ;

Améliorer l'état de propreté des lieux ;

Prévenir l'apparition de la saleté et du désordre ;

Encourager les efforts allant dans ce sens.


L'ensemble du système permet par ailleurs :

D'améliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est plus agréable de
travailler dans un lieu propre et bien rangé) ;
De réduire les dépenses en temps et en énergie ;
De réduire les risques d'accidents et/ou sanitaires ;
D'améliorer la qualité de la production.

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Le résultat se mesure autant en productivité qu’en satisfaction du personnel en regard des


efforts qu’ils ont faits pour améliorer les conditions de travail
 KAIZEN

Le mot kaizen est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement
« changement » et « bon ». La traduction française courante est « amélioration continue ». En
fait, par extension, on veut signifier « analyser pour rendre meilleur ». C'est le nom d'une
méthode de gestion de la qualité.
Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses réalisées
dans un laps de temps très court. Mais le kaizen est tout d'abord un état d'esprit qui nécessite
l'implication de tous les acteurs.
Cette démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites au quotidien,
constamment. C'est une démarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus occidental de
réforme brutale du type « on jette le tout et on recommence à neuf » ou de l'innovation, qui est
souvent le résultat d'un processus de réingénierie. En revanche, le kaizen tend à inciter chaque
travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations. Donc contrairement à
l'innovation, le kaizen ne demande pas beaucoup d'investissements financiers, mais une forte
motivation de la part de tous les employés.
En conséquence, plus qu'une technique de management, le kaizen est une philosophie, une
mentalité devant être déployée à tous les niveaux de l'entreprise. La bonne mise en œuvre de ce
principe passe notamment par :

une réorientation de la culture de l'entreprise ;


la mise en place d'outils et concepts comme la roue de Deming (cycle PDCA), les outils
du TQM (gestion globale de la qualité), un système de suggestion efficace et le travail en
groupe ;
la standardisation des processus ;
un programme de motivation (système de récompense, satisfaction du personnel) ;
une implication active du management pour le déploiement de la politique ;
un accompagnement au changement, lorsque le passage au kaizen représente un
changement radical pour l'entreprise.

Les Objectifs du Kaizen

Simplification des flux


Amélioration de la qualité
Amélioration des délais
Amélioration de la productivité
Amélioration des conditions de travail

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 Juste-à-temps :

Le Juste-à-temps, ou JAT (Just-in-time ou JIT en anglais), est une méthode d'organisation


et de gestion de la production, propre au secteur de l'industrie, qui consiste à minimiser
lesstocks et les en-cours de fabrication.
Appelée aussi « flux tendu » ou « 5 zéros » ou encore « zéro-délai », la méthode est issue
du toyotisme; elle consiste à minimiser le temps de passage des composants et des produits à
travers les différentes étapes de leur élaboration, de la matière première à la livraison des produits
finis. Les cinq zéros correspondent à zéro panne, zéro délai, zéro papier, zéro stocket zéro défaut.
Le juste-à-temps est un ensemble de techniques logistiques visant à améliorer
la productivité globale d'une entreprise en réduisant les stocks et les coûts induits par ces stocks.
L'organisation d'un système de production JAT se base sur une série de signaux visuels :
l'absence d'un produit sur une étagère, ou sur un tableau à fiches (étiquette, ou kanban en
japonais), doit être synonyme de la mise en production (ou de la commande) du produit
manquant.
Le juste-à-temps concerne tous les aspects de la logistique en amont et en aval de la
production, de la transitique interne à l'usine et les relations avec la sous-traitance.
Le principe du juste-à-temps est que la production est "tirée" par la demande et non par
l'offre : il faut produire puis livrer (dans un temps très court) ce qui est demandé "instantanément"
par le client (production en "flux tendu").
Ce système exige une coordination très poussée entre les divers acteurs (fournisseurs,
transporteurs, fabricant, distributeurs, etc.) et peut poser des problèmes en cas d'incident à un
point ou un autre de cette « chaîne étendue », en coupant momentanément le flux. Généralement,
les prévisions de production sont communiquées par le client à ses fournisseurs en plusieurs
temps : prévision sur les quantités à produire pour l'ensemble du temps de vie du produit puis
prévisions pour le mois suivant, la semaine suivante, le jour suivant, les heures suivantes. Ces
prévisions peuvent détailler également les types d'ensemble/sous ensembles différents à livrer.
Cette coordination ne présume pas des méthodes employées pour tendre les flux. Un flux tendu
peut être un flux tiré ou un flux forcé (ou poussé); le flux tendu est cependant associé à une
organisation en flux tiré (appel par l'aval, en kanban).
 Kanban :

Un kanban (カンバン?, terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette ») est une simple
fiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage
ou une zone de stockage.
Cette méthode, déployée à la fin des années 1950 dans les usines Toyota, est mise en place
entre deux postes de travail et limite la production du poste amont aux besoins exacts du poste
aval. Cette méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une production répétitive et
relativement régulière.

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Le nombre de kanban en circulation doit être limité pour éviter la constitution d'en-cours trop
importants. La méthode kanban ne dispense pas cependant d'établir des prévisions de vente et un
programme de production détaillé à moyen terme. C'est en effet une technique de gestion de la
production à court terme et elle peut s'intégrer parfaitement dans une gestion de type MRP.
Le système Kanban fonctionne entre les postes de production aval et amont :

L'opérateur aval entame un conteneur. Il libère alors le kanban de manutention fixé


sur le conteneur et le dispose dans une boîte,

Le manutentionnaire ramasse le kanban de manutention et va au poste amont,

Au poste amont, il enlève le kanban de production du conteneur plein, le met dans une
autre boîte et lui substitue le kanban de manutention,

Il ramène le conteneur plein avec le kanban de manutention au poste aval,

Quand l'opérateur du poste amont a rempli un conteneur, il regarde la boîte


de kanbans de production. S'il y a un kanban, il l'enlève, le fixe à un conteneur vide et
reprend la production. S'il n'y a pas de kanban, cela veut dire que les en-cours sont
suffisants et il attend.
Lean management : L'école de gestion de la production dite lean (littéralement :
« maigre », « sans gras », « dégraissée », parfois traduite par « gestion sans
gaspillage »1 ou par « gestion allégée » 2) recherche la performance (en matière
de productivité, de qualité, de délais, et enfin de coûts) par l'amélioration continue et
l'élimination des gaspillages (muda en japonais), au nombre de sept :production
excessive, attentes, transport et manutention inutiles, tâches inutiles, stocks,
mouvements inutiles, production défectueuse.

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