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Los secretos de una ejecución exitosa de

la estrategia
Una estrategia brillante puede colocar a una compañía en un lugar destacado del mapa
competitivo, pero sólo mediante una ejecución sólida le será posible mantenerse en esa
posición. Y los dos factores clave para lograrlo son la definición de los derechos de
decisión y la instrumentación de medidas para que la información fluya por la
organización……..

Por Gregorio Bekes




Al enfrentarse a la cuestión de la ejecución estratégica, muchas empresas se enfocan
directamente, y como primera medida, hacia una reorganización de su estructura. Estas
transformaciones pueden lograr resultados inmediatos. Pero, en general, sus beneficios se
limitan al corto plazo, si no se atacan simultáneamente otras palancas organizacionales. 


Por ejemplo, si la reorganización implicaba reducir capas de decisión, con el tiempo esas
capas se regeneran, retornándose a la situación inicial. En otras palabras, las modificaciones
de estructura suelen atacar el síntoma, pero no la raíz del problema. En gran parte, esto se
debe a que no abordan el proceso por el cual las personas toman las decisiones y cómo son
responsabilizadas por ellas. 


Entonces, ¿cuáles son los secretos de la ejecución estratégica?


En un reciente estudio de Gary Neilson, Karla Marin y Elizabeth Powes, consultores de
Booz & Company, se identifican los cuatro elementos constitutivos de la ejecución: los
derechos de decisión, los flujos de información, la alineación motivacional y los cambios
estructurales. 


De ellos, los dos impulsores más poderosos de la efectividad son: contar con derechos de
decisión claros y bien definidos y lograr que la información fluya apropiadamente a través
de la organización. 


Derechos de decisión


Los derechos de decisión deben lograr que todos los funcionarios de la organización
conozcan claramente cuáles son las decisiones y las acciones bajo su responsabilidad. En
pequeñas empresas, todos saben qué tareas realiza cada uno. En las grandes corporaciones,
por el contrario, es más difícil saber dónde termina la responsabilidad de uno y empieza la
del otro. 


Por lo tanto, es crucial que, en la asignación de los derechos de decisión, las
responsabilidades estén bien claras, eliminando todo tipo de ambigüedades, espacios vacíos
o zonas grises. Además, los gerentes deben ser capaces de delegar las tareas operativas,
evitando concentrar más decisiones que las que puedan tomar. 


Neilson, Marin y Powes ilustran esto con el caso de una empresa global de bienes de
consumo, donde las decisiones de los gerentes regionales o divisionales eran desplazadas
por los gerentes funcionales corporativos (que controlaban la asignación de recursos).


La respuesta de las gerencias divisionales fue contratar más recursos para desafiar las
decisiones corporativas. La solución del CEO, al apoyar una nueva estrategia enfocada en
el consumidor, fue asignar sin ambigüedades la responsabilidad por los resultados a las
divisiones. 


Flujos de información


Es crucial que la información, por ejemplo sobre el ambiente competitivo, fluya de manera
armónica dentro la organización para que la gerencia pueda reaccionar en consecuencia. 


Para esto, debe circular no sólo desde los niveles gerenciales como directiva hacia los
niveles operativos, sino también desde abajo hacia arriba (eliminando las barreras de los
formalismos) y entre las distintas unidades de negocio o soporte, o entre empresas de un
mismo grupo. La línea de negocios y el personal de campo deben comprender el efecto de
sus decisiones sobre los resultados de la corporación. 


El estudio cita el ejemplo de una compañía de seguros, donde la información sobre la
viabilidad de los proyectos era censurada a medida que se acercaba a los niveles más altos. 


La solución fue tan simple como efectiva: crear un ambiente más abierto y "relajar" la
cultura organizacional, con ejecutivos de alto rango compartiendo almuerzos periódicos
informales con la línea comercial, para discutir los elementos más acuciantes para el
negocio. 


En síntesis, la revisión de la estructura organizacional puede ser una reacción correcta a
modificaciones en las necesidades del negocio. Sin embargo, como primera (y única)
respuesta al desafío de la ejecución estratégica, puede resultar insuficiente. 


El alineamiento motivacional de la organización también es un aspecto importante, pero
puede ser difícil de abordar cuando los directivos no tienen claro cuáles son sus
responsabilidades y cómo debería funcionar el proceso de toma de decisiones. Por lo tanto,
los derechos de decisión y los flujos de información son los dos pilares sobre lo que se
construye una ejecución exitosa de la estrategia.


En ocasiones, la solución a un problema complejo reside en los elementos más básicos.
Esto es especialmente relevante en contextos de crisis, cuando los recursos son escasos y la
gestión eficiente se torna un imperativo aún mayor que lo habitual. 


Así, definir los derechos de decisión e instrumentar los medios necesarios para que la
información relevante fluya sin obstáculos son dos medidas de bajo costo que pueden
impulsar enormemente la efectividad organizacional.


Gregorio Bekes

Consultor senior, Booz & Company

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