6 Sigma

Definición
Contenido

 DMAIC, DMEDI y el proceso de

administración
 Validación de la oportunidad de
negocio
 Administración del riesgo del
negocio
 Formación de equipos efectivos
Objetivos de aprendizaje
 Conocer los procesos DMAIC y DMEDI.
 Describir los fundamentos de la administración del proceso de
un proyecto.
 Validar o identificar un proyecto de mejora que sea crítico y
alineado a la estrategia de negocio.
 Identificar el problema, los métricos y el objetivo de un
proyecto 6 Sigma.
 Identificar el enfoque, los beneficios, el equipo y el plan
maestro de un proyecto 6 Sigma.
 Familiarizarse con el criterio SMART para la evaluación de
proyectos.
 Definir el riesgo y la administración del riesgo del negocio
(BRM).
 Listar los 3 pasos de BRM.
 Describir la dinámica básica de equipos y la construcción de
equipos.
DMAIC, DMEDI, lean y el
proceso de administración
DMAIC: Proceso de mejora
 Enfocado en problemas reales
directamente relacionados a
la utilidad neta de la empresa.
 Se obtienen resultados en 4 a
6 meses.
 Utiliza herramientas múltiples
y técnicas incluyendo
métodos estadísticos
rigurosos cuando éstos son
necesarios.
 Sostiene las mejoras en el
largo plazo.
 Disemina las mejoras a lo
largo de toda la organización.
 Genera el cambio.

5

Definir
Entregables
•Charter del equipo
•Plan de acción
•Mapas de proceso
•Oportunidades rápidas
de mejora
•Requerimientos críticos
del cliente
•Preparar el equipo
Actividades principales
•Validar / identificar
oportunidades de negocio
•Validar el desarrollo del
charter del equipo
•Identificar proceso y mapearlo
•Identificar ganancias rápidas y
refinar proceso
Objetivo
•Identificar / validar
oportunidad de mejora
•Definir requerimientos
críticos
del cliente
•Preparar el plan del
proyecto
•Desarrollar los procesos
de negocio
Modelo DMAIC de 6 Sigma
Medir
Entregables
•Entradas de proceso e
Indicadores de salida
•Definiciones operativas
•Formatos de colección
de datos y planes
•Desempeño de la línea
base
•Atmósfera productiva del
Equipo
Actividades principales
•Identificar entradas, proceso
e indicadores de salida
•Desarrollar definiciones
operativas y plan de medición
•Graficar y analizar datos
•Determinar si existen causas
especiales
•Determinar nivel de
desempeño sigma
•Recolectar otros datos
de desempeño de la línea base
Objetivo
•Identificar mediciones
críticas necesarias para
•Evaluar el éxito en la
satisfacción de los
requerimientos del cliente
•Desarrollar métodos para
recolectar datos para medir
el desempeño del proceso
•Establecer el nivel sigma
de la línea base para el
proceso bajo análisis
Analizar
Entregables
•Análisis de datos
•Mapas de proceso
•Causas raíces validadas
•Declaración del problema
Actividades principales
•Estratificar el proceso
•Estratificar los datos e
identificar el problema
específico
•Desarrollar la declaración
del problema
•Identificar la causa raíz
•Validar causa raíz
•Motivar la creatividad del
equipo y analizar medidas
preventivas
Objetivo
•Estratificar y analizar la
oportunidad para identificar
el problema específico y
definir fácilmente, entender
la declaración del problema
•Identificar y validar la causa
raíz y asegurar la eliminación
de la causa raíz real
Mejorar
Entregables
•Soluciones
•Mapas de proceso y
documentación
•Puntos clave de
implantación
•Impactos de mejora y
beneficios
•Proyecto en tablero
•Mapas con cambios
Actividades principales
•Generar ideas de solución
•Determinar los impactos de la
solución
•Evaluar y seleccionar
la solución
•Desarrollar los mapas
de proceso y planes de alto
nivel
•Preparar y presentar proyectos
Objetivo
•Identificar, evaluar y
seleccionar la solución
de mejora correcta
•Desarrollar el enfoque
de cambio en la
administración apoyando
a la organización en
la adaptación a los nuevos
cambios introducidos
Controlar
Entregables
•Sistema de control de proceso
•Estándares y procedimientos
•Capacitación
•Evaluación del equipo
•Cambios a planes de
implantación
•Análisis de problemas potenciales
•Resultados piloto y solución
•Historias de éxito
•Replicación de oportunidades
•Estandarización de oportunidades
Actividades principales
•Desarrollar planes piloto y
soluciones piloto
•Verificar la reducción en la
causa raíz con la mejora
•Identificar si son necesarias
soluciones adicionales para
alcanzar la meta
•Identificar y desarrollar la
replicación y las oportunidades
de estandarización
•Integrar y administrar las soluciones
•Identificar los equipos de
los próximos pasos
Objetivo
•Entender la importancia
de la planeación y ejecutar
conforme al plan
•Determinar el enfoque a
ser tomado para asegurar
alcanzar los resultados
•Entender cómo diseminar
las lecciones aprendidas,
identificar las replicaciones y
las oportunidades de
estandarización y desarrollar
los planes relacionados
6
 ¿Mejora o diseño?
Proceso de mejora (DMAIC) Proceso de creación (DMEDI)
Definir oportunidad
de mejora del negocio

¿Es un nuevo Medir los requerimientos

Sí
producto, proceso, de mercado
servicio o planta?

No
Explorar alternativas
Medir desempeño actual de diseño

Analizar causa raíz del

desempeño actual Desarrollar diseño detallado

¿Es el proceso
No
actual capaz de satisfacer los
requerimientos Implementar nuevo diseño
del cliente?

Sí
Mejorar el desempeño Controlar el desempeño

7
DMEDI: Proceso de creación
 Enfocado en el desarrollo de
nuevos productos, servicios,
procesos y plantas que
requieren satisfacer
necesidades actuales y futuras
de clientes.
 Se obtienen resultados entre
6 y 18 meses dependiendo
del tipo de proyecto.
 Utiliza herramientas múltiples
y técnicas incluyendo
métodos estadísticos
rigurosos cuando éstos son
necesarios.
 Sostiene las mejoras en el
largo plazo.
 Disemina las mejoras a lo
largo de toda la organización.
 Genera el cambio.
8

Definir
Entregables
•Charter del proyecto
•Concepto del producto/servicio
•Enunciado del problema/meta
•Definición del enfoque del
proyecto
•Plan de generación del
•producto/servicio
•Plan del proyecto
•Recursos de equipo/diseño
•Controles de diseño
•Plan de admon. del cambio
Actividades principales
•Formar equipo
•Desarrollar project charter
preliminar
•Identificar recursos de soporte
•Desarrollar plan de
comunicación y administración
del cambio
Objetivo
•Entender el propósito y las
salidas de esta etapa
•Desarrollar un project charter
•Desarrollar un plan del
producto/servicio
multigeneracional
•Desarrollar un plan del proyecto
para administrar el proyecto
Modelo DMEDI de 6 Sigma
Medir
Entregables
•Clientes/partes interesadas/
Segmentación
•Voz del cliente
•Benchmarking
•Definición de requerimientos
del producto/servicio
•Definición de requerimientos
Críticos para el cliente (CCR)
Actividades principales
•Investigar a los clientes
•Identificar al cliente/medio
ambiente/seguridad (EHS)/
necesidades del negocio
•Traducir las necesidades en
críticos para el cliente,
requerimientos EHS y de
negocio
•Realizar benchmark
•Aplicar QFD
•Completar matriz CCR
Objetivo
•Entender el propósito y las
salidas de medición
•Entender cómo desarrollar y
especificar CCRs usando QFD y
otros métodos
•Iniciar el trabajo QFD para el
proyecto
•Entender cómo coleccionar y
usar la VOC y la información del
benchmarking para el diseño
•Sintetizar la información y crear
la salida de medición
Explorar
Entregables
•Diseño conceptual del
producto/servicio
•Selección del concepto
“best fit”
•Diseño de alto nivel del
proceso de producción
•Definición de los elementos
de diseño
•Evaluación de capacidad
funcional y de la capacidad
del desempeño
Actividades principales
•Traducir los CCR en funciones
•Identificar alternativas
conceptuales
•Seleccionar el mejor concepto
•Desarrollar mapa de despliegue
funcional
•Evaluar CCRs vs las funciones
•Realizar evaluación de la
capacidad funcional
•Traducir requerimientos
funcionales en elementos de
Diseño
•Usar QFD
Objetivo
•Entender el propósito y las
salidas de la fase de explorar
•Usar el QFD para desplegar los
CCRs a piezas de diseño
•Usar técnicas creativas para
desarrollar conceptos
alternativos
•Evaluar diseños conceptuales
•Desarrollar diseños de alto nivel
•Evaluar y seleccionar los
diseños de más alto nivel
•Evaluar el riesgo de los diseños
seleccionados
Desarrollar
Entregables
•Diseño detallado del producto/
servicio
•Diseño detallado del proceso
de producción
•Evaluación de la capacidad
funcional y de la capacidad
de desempeño refinadas
•Planes de validación y piloto
•Plan de control del proceso
•Requerimientos críticos del
cliente
Actividades principales
•Traducir elementos de diseño
de alto nivel en elementos de
diseño detallado
•Desarrollar diseños detallados
•Realizar evaluaciones de capacidad
•Revisar el diseño basado en
las evaluaciones de capacidad
•Conducir DFMEA
•Desarrollar planes de control
de proceso
•Desarrollar planes piloto y de
validación
Objetivo
•Entender el propósito y las
salidas del desarrollo
•Comenzar a trabajar en la
planeación de las actividades de
diseño
•Desarrollar detalladamente un
producto, servicio o proceso
•Refinar las predicciones de
capacidad identificadas en la
fase de explorar
•Desarrollar métodos de control
de proceso para los procesos de
producción
•Desarrollar planes piloto para el
nuevo producto/servicio
Implementar
Entregables
•Pruebas de validación completas
•Rediseño/gap anáisis
•Plan de implementación
completo
•Plan de transición
•Documentación para construir y
controlar
•Transición del diseño
•Lecciones aprendidas
•Premiación y reconocimiento
•Score card
Actividades principales
•Ejecutar los planes piloto y de
validación
•Revisar/confirmar diseño
•Desarrollar planes de
implementación detallados
•Desarrollar planes de comunicación
detallados
•Diseño de transición
•Desarrollar plan de transición
•Completar la documentación
•Documentar lecciones aprendidas
•Premiar y reconocer
Objetivo
•Entender el propósito y las
salidas de la implementación
•Desarrollar y ejecutar la prueba
piloto y analizar los resultados
•Desarrollar planes de
implementación completos y
planes de transición
•Evaluar el proceso de diseño y
hacer mejoras
9
La administración del
proceso de 6 Sigma
 ¿Qué es el proceso de administración?
◦ El proceso de administración es el medio por el cual
nosotros aseguramos que las salidas mejoradas o creadas
a través de los proyectos 6 Sigma continuarán año con
año.
 Proceso de alto nivel del proceso de administración
D M A I C Control del
proceso
D M E D I y revisiones

Asignación del dueño Acuerdo

del proceso y de Revisión
compromiso seguimiento Control continua
por parte del proceso del
del dueño proceso
del proceso

10
¿Porqué la administración
del proceso?
 “La recompensa de la administración del
proceso es dramática”. - Michael Hammer
 “La figura central en la administración del
proceso es el dueño del proceso”. – Michael
Hammer
 “Si no estás preparado para administrar los
procesos de manera continua, no te sorprendas
si eres solicitado a continuamente patrocinar
grandes proyectos de mejora de procesos”. -
Dicho común
 La administración de procesos mantiene las
ganancias
◦ Los líderes consistentemente identifican que la
administración de los procesos cuando no es
llevada de manera adecuada constituye una de las
barreras para mantener los beneficios de los
proyectos.

11
Validar la oportunidad de
negocio
Definición del proyecto
 El sponsor identifica y selecciona el proyecto
 Método para definir proyectos 6 Sigma
◦ Enunciado del problema
◦ Métricos del proyecto
◦ Enunciado del objetivo
◦ Alcance del proyecto
◦ Estimados financieros
◦ Lanzamiento del proyecto
 Selección del equipo de trabajo
 Cronograma

13
Preguntas de proyectos 6 Sigma
 ¿Quién es mi cliente?
◦ ¿El proceso siguiente, el siguiente departamento o división, el
usuario final, todos los anteriores?
 ¿Qué es importante para él?
◦ ¿Ajuste, función, apariencia, entrega, costo, calidad?
 ¿Cuál es el alcance?
◦ ¿Qué tanto del proceso afecta la salida en cuanto al alcance?
 ¿Cuál es el defecto?
◦ ¿Qué está mal con la salida?, ¿cuánto es lo medido?, ¿cuál es el
estándar?
 ¿Por cuánto estoy tratando de reducirlo?
◦ ¿Cuál es una meta razonable?, ¿cuál es la definición de éxito?
 ¿Cuál es el beneficio de reducir este defecto?
◦ ¿Cuánto dinero ahorrará la organización con este proyecto?

14
Más preguntas de proyectos 6 Sigma
 ¿En qué consiste el proceso?, ¿cómo funciona?
◦ ¿Cuáles procesos afectan más las necesidades de los clientes?
 ¿Cuáles salidas del proceso afectan lo que el cliente desea?
◦ ¿Cuáles son las salidas del proceso meta?
 ¿Qué entradas afectan a las salidas?
◦ ¿Qué entradas son críticas controlar?
 ¿Qué tan bien puedo medir las entradas y salidas?
◦ ¿Puede detectar mi sistema de medición variaciones
importantes?
 ¿Cómo está mi proceso actualmente?
◦ ¿Cuál es mi línea base?, ¿qué tanto varía?
 ¿Cuánto es lo mejor que puede hacer mi proceso
(entitlement)?
◦ ¿Qué tanto se puede mejorar?, ¿cuál es la capacidad?

15
Enunciado del problema
 ¿Cuál es el problema?
◦ ¿Cuál es el defecto?, ¿qué está mal?
 ¿Dónde ocurre?
◦ ¿Dónde es observado geográficamente el defecto?, ¿en
qué parte del producto?
 ¿Cuándo ocurre?
◦ ¿Cuándo fue la primera vez que se observó el defecto?,
¿cuál es su historia?, ¿hay un patrón de comportamiento?
 ¿Qué magnitud tiene el problema?
◦ ¿Cuántos objetos presentan el defecto?, ¿cuántos
defectos se presentan por objeto?, ¿cuál es la tendencia?
¿cuál es la extensión del problema?
 ¿Cómo lo sé?
◦ ¿Cuál es el estándar que no se cumple?, ¿en qué registro
es posible conocer que existe tal problema?

16
Enunciado del problema
 Ejemplos:
◦ Los clientes en Asia, no están satisfechos con el producto
desde enero, las quejas se han incrementado un 15% y se
presentan el doble de veces que en EUA.
◦ Los rendimientos en la línea 3 están siendo bajos. Desde
la reconstrucción, los primeros rendimientos son sólo
81%. Los rendimientos en las otras líneas exceden el
90%.
◦ La confiabilidad de los productos Yuma ha sido
insuficiente desde su introducción al mercado. Su MTBF
(tiempo promedio entre fallas) es de 3500 horas, en
lugar de 5000 horas especificadas por los clientes.

17
Enunciado del problema
 Una declaración de problema:
◦ No incluye causas de la deficiencia.
◦ No contiene acciones probables ni soluciones.
◦ Es clara, concisa y específica.
◦ Una buena declaración del problema es esencial para
un buen inicio.
 Alcance del proyecto, errores comunes:
◦ Un alcance grande del proyecto incrementa la dificultad.
◦ Muy fácil. El problema es conocido. Solución: ¡Arréglelo!
◦ Pensar que los asuntos administrativos no hacen buenos
proyectos de 6 Sigma.
◦ Desarrollo de proyectos de largo plazo-capital intensivo.
◦ Rediseño del proceso o del producto.

18
Métricos del proyecto
 Métrico primario
◦ Es el instrumento utilizado para medir el éxito.
◦ Debe ser consistente con el planteamiento del problema.
Se utiliza para rastrear el progreso hacia la meta.
◦ Comúnmente se reporta como una gráfica de series de
tiempo.
 Línea Base (LB)
 Cálculo: Promedio de los últimos 12 meses
 Entitlement (E)
 Cálculo: Promedio de los mejores observados en los últimos 12 meses
 Meta (M)
 Histórico. Cálculo: 70% de la diferencia entre la Línea Base y el Entitlement.
M = LB ± 0.7 (E – LB)
 Benchmark
 Standard
 Directriz

19
Métricos del proyecto
 ¿Qué es el entitlement?
◦ El entitlement es el mejor desempeño potencial de un proceso basado en el
diseño.
◦ El entitlement se estima como el mejor caso observado, el nivel de defectos a
corto plazo de un proceso cuando todas las variables de entrada en un
proceso están centradas y bajo control.
 ¿Cuál es la oportunidad de mejora?
◦ La oportunidad de mejora es simplemente la diferencia entre la línea base
actual y el entitlement.
◦ La meta de un proceso 6 Sigma es reducir esta diferencia en al menos un 70%.
 Usando SMART para las metas del proyecto
◦ eSpecífica
◦ Medible
◦ Agresiva pero alcanzable
◦ Relevante
◦ Tiempo limitado

20
Métricos del proyecto
Gráfico de % de push rechazados
3.5

3.0

2.5
Porcentaje

2.0

1.5

1.0

0.5

0.0
May. 05 Jun. 05 Jul. 05 Ago. 05 Sep. 05 Oct. 05 Nov. 05 Dic. 05 Ene. 06 Feb. 06 Mar. 06 Abr. 06
Mes-año
Variable
% de push rod rechazados
Línea base
Meta
Entitlement

21
Métricos del proyecto
 Métricos críticos
◦ Para medir posibles consecuencias no planeadas
de los cambios del proceso
◦ Más de un métrico crítico puede ser requerido
◦ La incredulidad de los miembros del equipo
ayuda a determinar cuáles son los métricos
críticos claves
◦ Los métricos críticos son los que se evitan
dañar.

22
Métricos del proyecto
 Métricos secundarios
◦ Son los métricos que pueden ser afectados de manera
positiva conforme se mejora el métrico primario
 Ejemplos de métricos de proyecto
◦ Reducción de tiempo de ciclo
 Métrico primario: Tiempo de ciclo / unidad de producción
 Métricos críticos: Horas laboradas / unidad de producción
◦ Reducción de defectos
 Métrico primario: DPU, PPM, RTY
 Métricos críticos: Costo / unidad, tiempo de ciclo /unidad
◦ Costo de utilización
 Métrico primario: Paros no planeados
 Métricos críticos: Horas extras

23
Enunciado del objetivo
 [Verbo en infinitivo + métrico primario + enfoque]
desde [Línea Base] hasta [Meta] para [fecha límite],
sujeto a [restricciones].
 Ejemplo
◦ Incrementar la confiabilidad de los productos Yuma
de 3500 horas de tiempo promedio entre fallas
hasta 4800 horas para el mes de junio de 2014,
sujeto a que el tiempo / unidad no se vea
incrementado.

24
Alcance del proyecto
 Usar un macromapa del proceso
 Incluye pasos antes y después de la parte del proceso
en la que se ubica el proyecto
 Ubica exactamente el alcance del proyecto en el
proceso
 Debe estar en forma de bloques de funciones. No debe
haber decisiones
 Las actividades deben estar en infinitivo y debe haber
entre 5 y 12 bloques

25
 Alcance del proyecto
Colocar posta
a varilla

Inspección de
Moletear Empacar
componentes en Cortar varilla Roscar varilla
push rod push rod
Calidad Recibos

Soldar varilla
y disco

26
Estimados financieros
 Ahorros financieros nivel I
◦ Beneficios directos
 Ahorros financieros nivel II
◦ Reasignación de recursos
 Ahorros financieros nivel III
◦ Oportunidades para futuros
negocios
 Ahorros suaves
◦ Otros beneficios

27
Selección del equipo de trabajo
 La solución del problema vendrá del equipo. Elegir los miembros
sabiamente.
 Miembros del equipo 6 Sigma:
◦ Sponsor: El que define el proyecto
◦ Dueño del proceso: El responsable del proceso
◦ Representante financiero: El que valida los ahorros
◦ Líder del proyecto: Green Belt o Black Belt
◦ Líder del proceso: Supervisor
◦ Experto del proceso: El que conoce a profundidad el proceso
◦ Actores del proceso: Operador o implantador
◦ Soporte: IT, individuos externos al proceso pero deben estar
comprometidos con la solución para que el proyecto sea
exitoso

28
 Cronograma
 Se incluye cronograma para la realización del proyecto, que
contiene las fechas tentativas de entrega de cada una de las
fases del DMAIC.

Finalización de fases del proyecto

Definición Medición Análisis Incremento Control

Planeado

Real

29
El project charter
 El project charter sirve como una guía para el
seguimiento de los avances de un proyecto 6 Sigma.

30
Elementos del project charter
 Business Case: Incluir la información de Identificación del
proyecto 6 Sigma y los estimados financieros. Citar los
critical success factors y las strategic areas of
improvement.
 Opportunity Statatement: Incluir la información de la
definición del problema.
 Project Scope: Relacionado con el proceso de donde se
aplica el proyecto identificado en el mapa del proceso a
nivel macro. Este es el alcance del proyecto.
 Out of Scope: Clarificar qué aspectos no son parte del
alcance del proyecto.
 Goal: Mencionar la información de la declaración del
objetivo y citar el métrico primario.
 Team members: Mencionar los miembros del equipo y su
función dentro del equipo 6 Sigma
 Project Plan: Incluir el cronograma con fechas promesa
para el cumplimiento de cada una de las fases de 6 Sigma.

31
Administración del riesgo del
negocio
¿Qué es la administración del
riesgo?
 La administración del riesgo del negocio (BRM) es definido
como el enfoque completo para la proactiva:
◦ identificación,
◦ evaluación,
◦ y administración
◦ de los riesgos del negocio por los dueños del proceso
mediante el uso de una variedad de métodos y
herramientas.
 6 Sigma incrementa dramáticamente los cambios en la
organización:
◦ Muchos equipos de mejora de procesos simultáneos.
◦ Cambio cultural significativo.
◦ 6 Sigma es una disciplina de toda la empresa.
 El riesgo del negocio a menudo se incrementa
dramáticamente con el cambio.
 La administración del riesgo del negocio permite proveer
una plataforma estable para el cambio.
 Un proceso de administración de riesgo estructurado puede
preparar a las organizaciones para tomar un riesgo adicional.

33
Lenguaje común para la
administración del riesgo del
negocio
 El lenguaje común incluye:
◦ Categorías de riesgo
◦ Tipos de riesgo
◦ Actividades clave del negocio (KBA)

 Las categorías de riesgo son:

◦ Externas
◦ Financieras
◦ Del recurso humano
◦ Operativas
◦ Estratégicas
 Las 5 categorías de riesgo son definidas más detalladamente a
través de los 40 tipos de riesgo.

34
Tipos de riesgo en las empresas

35
 Actividades clave del negocio
Clientes

Gobierno
Planeación
Responsabilidad Estratégica del negocio
social
Gobierno corporativo

Desarrollo del Esencial

Clientes
producto / servicio Productos
Clientes

Cumplimiento financieros
a las órdenes
Capacidad de venta / Soporte al producto
Administración de la relación y al servicio
con los clientes

Administración Soporte Contabilidad

de la información
Tesorería
Recursos humanos

Clientes

36
 BRM y 6 Sigma
 Roles y responsabilidades dentro de los equipos 6 Sigma para la administración del
riesgo del negocio.
◦ Entender los puntos clave dentro del proceso donde el riesgo del negocio debe
ser direccionado.
◦ Aplicar la metodología de la administración del riesgo del negocio en cada etapa
del proceso DMAIC o DMEDI.
◦ Desarrollar planes de acción para mitigar los riesgos.
◦ Comunicar los riesgos a las partes interesadas, a los sponsors, a los dueños de
proceso y procesos relacionados.

Identificar Evaluar Administrar

◦ El propósito de la administración de riesgo del negocio a nivel de un proyecto 6

Sigma es capacitar al equipo del proyecto para evaluar de manera apropiada los
riesgos que un proyecto podría introducir a la organización.
◦ Con el propósito de tomar decisiones fundamentadas en cada fase del proyecto,
el equipo:
 Identificará las áreas o procesos que serán impactados.
 Evaluará el impacto que el proyecto, las soluciones o los cambios tendrán en otras
áreas o procesos.
 Administrará los riesgos clave a través de la creación de planes de acción para
minimizar los impactos.

37
Proceso de BRM en 6 Sigma

38
Herramienta de evaluación de
riesgo de 6 Sigma - Identificar
 Comienza con una sesión de lluvia de ideas para identificar los
riesgos.
◦ Discutir la plataforma de riesgo del proyecto
◦ ¿Qué riesgos tenemos actualmente?
◦ ¿Qué riesgos potenciales han sido identificados por el Sponsor del
proyecto?
◦ ¿Podríamos introducir riesgos adicionales a otros procesos o áreas de
la empresa?
 Revisar y categorizar los comentarios acerca de los riesgos
usando las 5 categorías de riesgo.
◦ Externos
◦ Financieros
◦ Recursos humanos
◦ Operativos
◦ Estratégicos
Identificar

39
Herramienta de evaluación de
riesgo de 6 Sigma - Evaluar
 A cada categoría de riesgo se le asigna una
puntuación según su significancia y probabilidad para
identificar los riesgos clave del proyecto.
◦ Significancia
 El impacto potencial que el riesgo puede tener en el negocio, la
unidad, el proceso asociado, o los objetivos de la empresa y sus
procesos.
◦ Probabilidad
 La probabilidad, o la frecuencia con la cual un evento de riesgo
es esperado que ocurra en un horizonte de tiempo dado.
 Típicamente, los riesgos clave son aquellos que son
los más significativos y más probables de ocurrir.
Evaluar

40
Herramienta de evaluación de
riesgo de 6 Sigma - Administrar
 Desarrollar los planes de acción para cada
categoría de riesgo clave.
◦ Asignar dueños.
◦ Indicar fechas compromiso.
◦ Monitorear y actualizar los planes de acción
de cada fase del proyecto.
◦ Mantener informados acerca del plan de
acción al dueño del proceso y a las partes
interesadas.
Administrar

41
Formación de equipos
efectivos
Etapas en el desarrollo de un equipo
Inicio
del equipo
 Características de
Desempeño Formación
equipos de alto
desempeño:
◦ Metas y objetivos claros
◦ Responsabilidades y roles
claros
◦ Entienden las relaciones
Norma Tormenta
◦ Trabajan bien juntos
◦ Procedimiento y reglas
◦ Liderazgo efectivo

El alto desempeño no simplemente sucede

43
 No olvidar el lado suave del negocio

 Técnica  Personas
 Subjetivo
 Estadística
 Habilidades suaves
 Habilidades duras
 Arte de 6 Sigma
 Ciencia de 6 Sigma

Lo suave es la parte dura

Chris Cool, Calidad y Lean, Northrop Grumman

44
 El rol como Black Belt
 Para alcanzar las metas de mejora, el equipo necesita llegar a ser
fuerte, un equipo bien unido. Involucra trabajo el transformar un
grupo en un equipo. Parte del trabajo involucra el que el Black
Belt aprenda cómo jugar varios roles en el equipo, roles que
ayudarán a unir a los miembros del equipo y a cumplir las metas
tan efectivamente como sea posible.

Roles orientados a las tareas Roles orientados a la dinámica del grupo

Profesor Formador Innovador Coordinador Trabajador en red Político

Gerente Analista Implementador Armonizador Juez Líder

45
¿Por qué equipos?
 Mejora de la productividad
 Mejores resultados (productos, procesos,
servicios)
 Mayor capacidad para manejar problemas
complejos
 Se pueden manejar muchos aspectos del negocio
 Diferenciación a través de la diversidad de
pensamientos e ideas
 Mejora de la moral, entusiasmo y creatividad
 Red (base amplia, experiencias aprendidas)

¡Los equipos sobrepasan el trabajo de un solo genio!

46
 Ganar el compromiso de
los miembros del equipo
 El cambio puede ser alcanzado a través del compromiso o la conformidad.
 La meta de los esfuerzos de la administración del cambio es el construir el
compromiso y esto es costoso.

Conformidad Compromiso
“Quiero hacerlo de esta nueva manera”
“Tengo que hacerlo de esta nueva manera”

Reacción Acción
“Actuaré para lograr este cambio”
“Reaccionaré a este cambio porque debo”

Prueba Prueba
“Debo absorber este cambio” “Pondré de mi parte para participar en este cambio””

Percepción negativa Percepción positiva

“Me siento amenazado por este cambio” “Veo una oportunidad en este cambio”
Acuerdo
“Veo lo que implica para mí”

Entendimiento
“Se por qué y para qué será el cambio”
Concientización
“Me están hablando acerca de algo”
47
Características de los
equipos efectivos
 El trabajo efectivo de equipo involucra:
◦ El desarrollo de un plan maestro (project charter)
◦ Definir los miembros del equipo / los roles del líder
◦ Establecer procedimientos y reglas generales
◦ Establecer relaciones

48
Niveles de comunicación

49