Vous êtes sur la page 1sur 106

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/316628233

ESTRATEGIA EMPRESARIAL: CONCEPTOS, TEORÍAS Y PRINCIPALES HERRAMIENTAS

Book · April 2012

CITATIONS READS
0 8,828

3 authors, including:

Hugo-Alberto Rivera-Rodriguez Marleny Natalia Malaver Rojas


Universidad del Rosario Universidad del Rosario
130 PUBLICATIONS   184 CITATIONS    31 PUBLICATIONS   37 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Strategic Resilience and turbulent business environment (Resiliencia estratégica y turbulencia) View project

All content following this page was uploaded by Hugo-Alberto Rivera-Rodriguez on 10 October 2017.

The user has requested enhancement of the downloaded file.




  
   


  


 
              
              
   
          
      
                 
   
     !      
 " # $  $   # % &  '   &  $
  (    #    
   )     $  
*    +         
        ,  
               

             
      !  
               
     

"# $ $  


 
 
 
 


    )     
 
#
 & -. /&*# 
)   !   . %
%   (   #    
 
  


)    $  * 0   
    
%       ! 
"
  
 !      

  
1   



 
 
 

 


  
 


  



 
 
 

 


  
 


  


   ! 
"
  

  

 
 #
$
 %

           
      
       
             
               
!        
        
         "    #     
$    $   $     $    
$               $    
        %         
       
  
   $   $   &
  %  

   '''  

#  #   ()  #*     


(+ (,-#./ (  +   0 1 2 3 40
1  -5 6 78$ 779:9 6 ;$ (  
/ ) <=> 789 ?@:A?9A$ BC <=> 789 ?@:A?9A>
3 #   D  

+   (  
6    10$ - $ -   0 1$ $
. 0 1$ 6 ;$ (&     0 1$  & 
$&'()*+,+*-*-+.(,,+*

$
 /"0
1 2&3
-            / 
                 
    "         
(              !  $
                "
  /    $  $  $  $ 
    " '           '    '  
              
                

3"  '''  

+  #   ()  #*           


(+ (,-#./ (  +   0 1 2 3 40
1  -5 6 78$ 779:9 6 ;$ 0
+ <=> 789 ?@:A?9A$ BC <=> 789 ?@:A?9A>
#  D  

+    E6(


+    E4 F  G
$&'()*+,+*-*-+.(,,+*

3   H :A9:    (+ (,-#./ (  +   0 1 2 3 40
 
(   " 6 ; :A9:
ESTRATEGIA EMPRESARIAL

CONCEPTOS, TEORIAS Y PRINCIPALES HERRAMIENTAS

Hugo Alberto Rivera Rodriguez

Sergio Andres Pulgarin

Natalia Malaver Rojas


TABLA DE CONTENIDO

Introducción 3

Capitulo 1. Qué Es La Estrategia 4

1.1 Origen Del Campo 4

1.2 El concepto de estrategia 5


1.3 Qué estudia la estrategia 18

1.4 Disciplinas aliadas a la estrategia 22


1.5 Estado del arte 23
1.6 Referencias 26

Capitulo 2. De Las Principales Herramientas De La Estrategia 34

2.1 Argumentos iniciales 34


2.2 Las herramientas 35
2.2.1 Análisis DOFA y Matriz DOFA 35
2.2.2 Las Fuerzas competitivas de Porter 39
2.2.3 Estrategias genéricas 45
2.2.4 Las disciplinas de treacy y Wieserma 50
2.2.5 Análisis de crecimiento del mercado
y matriz Producto±Mercado de Ansoff 52
2.2.6 Análisis de crecimiento de portafolio y Matriz BCG. 55
2.2.7 Matrices cuantitativas de planeación estratégica 59

2.2.8 Estrategias deliberadas y emergentes 72


2.2.9 Modelo de Sistemas viables de Beer 81

2.2.10 Innovación en valor 85

2.2.11 El cuadro estratégico y el esquema de las cuatro acciones 86


2.3 De algunas otras herramientas 89

2.4 Conclusiones 90
2.5 Referencias 92
1
2
Introducción

Teniendo en mente que uno de los aspectos fundamentales en la formación de los

administradores es su capacidad gerencial y que ésta se íntimamente relacionada con las

decisiones estratégicas de las organizaciones, cobra sentido el presente documento, en el

que se hace una presentación de algunas reflexiones teóricas que permiten reflexionar

sobre el pasado, el presente y el futuro del campo de la estrategia.

Es importante indicar que la formación en estrategia empresarial se fundamenta en la

comprensión del entorno y de la relación que la organización establezca con éste. En

dicha línea de argumentación la formación gerencial debe contemplar el desarrollo de la

capacidad analítica a partir de marcos teóricos que faciliten la comprensión de las

situaciones que deben enfrentar las organizaciones en la dinámica de competir por

recursos y mercados. Para lograr este objetivo se entiende que los administradores de las

organizaciones deben tener formación, no solo en los campos típicos como son las

finanzas y el mercadeo, sino en ciencias sociales tales como la sociología, la ciencia

política y la filosofía. Esto como forma de dotar a los administradores de herramientas

conceptuales que les permitan enfrentar situaciones, cada vez más comunes, de

ambigüedad en las relaciones de causalidad y complejidad en las mismas.

3
Capitulo 1. Qué Es La Estrategia

1.1 Origen Del Campo

Aunque la dirección estratégica (Strategic management) es una disciplina relativamente

joven dentro de los estudios organizacionales, el término estrategia que proviene del

griego estrategeia que significa el arte del general en la guerra, y que surge de la unión de

dos palabras: strategos que significa ejercito y agein que significa conducir o guiar

aparece mencionado desde el Antiguo Testamento y cuenta con una continua y dinámica

evolución semántica en el ámbito práctico y académico (Bracker, 1980). La primera

aproximación sobre estrategia se orientó en el arte militar de dirigir 1, donde se resaltan los

trabajo de Sun Tzu en el año 300 a.c; las reflexiones de Jenofontes y Tucidides en Grecia;

y de Polibio, Pultarco, Tito Livio y Julio Cesar en Roma; y mucho más reciente

encontramos los trabajos de Nicolás Maquiavelo con su libro El Principe; y De la Guerra

de Clausewitz (1977).

Sanabria (2005) sostiene que el concepto de estrategia también ha sido usado por

grandes escritores como Shakespeare, Montesquieu, Kant, Hegel y Tolstoi, además de

ser aplicado por famosos militares y políticos como Maquiavelo, Napoleón, Bismarck,

Yamamoto y Hitler.

1
Ver: Diccionario De La Lengua Española - Vigésima segunda edición
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=estrategia
4
En cuanto a la estrategia como un concepto incorporado en la actividad económica, se

presenta después de la Segunda Guerra Mundial, a través de los escritos de Von

Newmann y Morgenstern sobre teoría de juegos, y en los estudios de la organización

industrial con el paradigma presentado entre 1950-1960 por Bain y Mason. Ellos

consideraron que la estructura de la industria determina la conducta de la firma y ésta a

su vez, desempeña su desempeño o rendimiento.

Pero sería su nacimiento formal como campo de estudio dentro del management

asumiendo el nombre de strategic management a mediados del siglo XX cuando en la

Escuela de Negocios de Harvard comienza a impartirse el curso de Business Policy,

donde se estudian algunos textos seminales del campo como son Strategy and Structure

(Chandler,1962), Corporate Strategy (Ansoff, 1965), Business Policy: text and Cases

(Learned et al, 1965/1969).

Sin embargo, y de acuerdo con lo planteado por Rivera y Malaver (2011), el surgimiento

del campo de la estrategia estuvo influenciado por desarrollos teóricos de algunos autores

de teoría organizacional; es el caso de Barnard (1938) y su concepción de la cooperación,

y Selznick (1957) con su concepción de la competencia distintiva. Desde la primera

concepción que aparece en la literatura de la gestión y la gerencia, provista por Drucker

(1954) en su semLQDOREUD µ/D SUiFWLFD GH OD JHVWLyQ¶ OD HVWUDWHJLD VH IXQGDPHQWD HQ HO

análisis de la situación presente, la definición de qué son los recursos y qué deberían ser

y la creación de los cambios considerados necesarios para lograr el futuro deseado.

1.2 El concepto de estrategia

El término estrategia es utilizado por diferentes disciplinas y ciencias para explicar los

fenómenos que ocurren al interior de ellas. Pero, ¿por qué razones estas acuden a un
5
tema aparentemente propio de las organizaciones? La razón está en que la estrategia no

es únicamente algo utilizado en el sector empresarial y en que, para llegar a ser

considerada un tema de estudio de carácter universal, fue poco a poco alimentándose de

diversos aportes: de la filosofía, la economía, el derecho, las ciencias políticas, etc.

¿Qué es la estrategia? Es una noción que aparece mencionada desde el Antiguo

Testamento2 y cuenta con una continua y dinámica evolución semántica en el ámbito

práctico y académico (Backer, 1980). Desde su concepción en el arte militar de dirigir3,

entendiendo que la estrategia consiste en la gestión de la coordinación del trabajo

cooperativo orientado, esto es, el desarrollo del ejercicio del poder para mantener el

control en la asignación de recursos y poseer nuevos territorios en posiciones

privilegiadas que faciliten doblegar al contrario y tomar dominio y propiedad de nuevos

recursos.

El término se incorpora en la actividad económica de las organizaciones después de la

Segunda Guerra Mundial, a través de los escritos de Von Newmann y Morgenstern

(Bracker, 1980), pero sería su nacimiento formal en la Escuela de Negocios de Harvard

en las décadas de 1950 y 1960, cuando, gracias a la preocupación por estudiar las

formas de dirección de compañías como General Motors, Estándar Oil, Duppont y Sears,

o de compañías japonesas como Honda y Toyota; las escuelas de negocios

norteamericanas comienzan a impartir cursos de Business Policy. Desde ese momento, el

por qué unas organizaciones son mejores que otras a pesar de convivir en el mismo

entorno ya era parte de la reflexión teórica de las facultades de administración

2
Ya desde el siglo IV antes de Cristo se reconoce la aparición de la palabra en el ámbito militar en
el caso de Sun Tzu (Mintzberg, 1990; Sanabria 2005).
3
Ver: Diccionario De La Lengua Española - Vigésima segunda edición
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=estrategia
6
Sin embargo, es necesario regresar a autores clásicos de la administración para buscar

los orígenes de la estrategia. La estrategia ha descansado en el espíritu de las obras

clásicas de la administración como la de Barnard y su concepción de la cooperación, y

Selznick y su concepción de la competencia (Spender, 1999; Mintzberg, 1990; Mintzberg

y Lampel, 1999). Desde la primera concepción que aparece en la literatura de la gestión y

OD JHUHQFLD SURYLVWD SRU'UXFNHUHQ VX VHPLQDOREUD µ/D SUiFWLFDGH OD JHVWLyQ¶GH 

(Bracker, 1980: 220), la estrategia se fundamenta en el análisis de la situación presente,

la definición de qué son los recursos y qué deberían ser y la creación de los cambios

considerados necesarios para lograr alcanzar el futuro deseado.

Desde la obra clásica de la estrategia ³Estrategia y estructura´de Chandler, pasando por

$QVRII \ $QGUHZV TXLHQHV HQ HVSHFLDO ³VXJLHUHQ TXH ODV organizaciones obtienen

ventajas competitivas sostenibles al implementar estrategias que explotan sus fortalezas

internas respondiendo a las oportunidades del entorno, también neutralizan las amenazas

H[WHUQDV \ FRPSHQVDQ ODV GHELOLGDGHV LQWHUQDV´ 6DQDEULD    KDVWD ODs visiones

contemporáneas de Porter y Grant, la evolución en la concepción de la estrategia no goza

actualmente de un consenso general por los académicos y los administradores (Sanabria,

2005).

Una corriente de pensamiento en la estrategia asume que el desempeño de la firma

depende de las condiciones del mercado. Desde el trabajo seminal de Bain (1951), al que

Porter (1980, 1985) complementó notablemente, esta corriente permite analizar el

panorama de las interacciones de las firmas con el entorno para crear una ventaja

competitiva (Sanabria, 2004). De otra parte, y siguiendo la tradición schumpeteriana, otros

investigadores se han concentrado en las ventajas internas que tiene una compañía para

7
generar una posición que le represente nuevas formas de competir y alterar el equilibrio

del mercado (Sanabria, 2004).

La estrategia descansa sobre la noción de competitividad, la cual está asociada en la

literatura a los escritos de Ricardo, Schumpeter y Penrose. La competitividad, desde la

concepción de la teoría basada en los recursos, deviene de la capacidad de relacionar

recursos para alcanzar mejores desempeños y rentabilidades, donde la innovación y la

imposibilidad de imitación que residen en las competencias y capacidades únicas de la

organización, son la base para asegurar la supervivencia y mejores desempeños (Grant,

1999).

La visión basada en los recursos, que tiene sus raíces en el pensamiento de Penrose y la

concepción estratégica de Andrews, fue propuesta por Wernerfelt (1984: 179) para

analizar las ³ILUPDVHQWpUPLQRVGHORVUHFXUVRVHQYH]GHHQWpUPLQRVGHVXVSURGXFWRV´

con el fin de crear barreras y definir su posición competitiva. Esta orientación teórica

ofrece una alternativa conceptual que permite orientar el análisis de las relaciones entre

recursos, competencias, capacidades, ventaja competitiva, y rentabilidades en el tiempo

(Grant, 1999). Los trabajos clásicos sobre los recursos como Rumelt (1984) y la

heterogeneidad de los recursos, Barney (1986) sobre la cultura y su intransferibilidad,

Teece (1987) sobre innovación y apropiabilidad, Prahalad y Hamel (1990) sobre

competencias centrales y Peteraf (1993) sobre las piedras angulares de las ventajas

competitivas, abrieron paso para que se revitalizaran las ideas de Penrose sobre la

coordinación de los recursos (Spender, 1999; Grant,1996; Rugman y Verbeke, 2002;

Sanabria, 2005).

8
La estrategia ha descansado en la idea de la planeación y es éste uno de los puntos más

álgidos en la discusión ya que tanto administradores como investigadores no saben a

ciencia cierta si realmente la planeación incide o no en el desempeño de las firmas, en

especial por dos fenómenos importantes. De una parte, la proliferación de consultores y el

isomorfismo en términos de la planeación de las industrias (Powell, 1992; Christensen,

1997), imposibilitaría la diferenciación y de, otra parte, la dirección estratégica que

deviene de los tiempos de turbulencia (Ansoff, 1991, citando a Drucker, 1980; Zajac,

Kraatz y Bresser, 2000, Grant, 2003), han fomentado el debate sobre la real utilidad de la

planeación en la diferenciación y el desempeño de las organizaciones.

Los académicos en la última década del siglo pasado cuestionaron arduamente la falta de

un paradigma dominante que realmente ayudara a las organizaciones a prosperar, y a la

teoría, a explicar y predecir. Por ejemplo Rumelt, Schendel y Teece (1994: 1) aseguran

TXH³in Kuhnian terms, perhaps strategic management is pre-SDUDGLJPDWLF´PLHQWUDVTXH

Prahalad y Hamel (1994: 5), anunciando que las antiguas recetas de distinción como la

calidad total, la reingeniería, el empoderamiento y otras modas empresariales ya no

IXQFLRQDQPiVDILUPDQTXH³LQWKHDEVHQFHRIDFRQVLVWHQWDQGXVHIXOVWUDWHJ\SDUDGLJP

that they can use, managers appear to have embraced attention to 'implementation' as

their saviour, more or less abandoning strategy as either unimportant or uninteresting.

$FDGHPLFVFRQWLQXHWRVHDUFKIRUQHZDSSURDFKHV´

La planeación estratégica ha demostrado en varios casos que a nivel corporativo puede

causar serias catástrofes (Grant, 1999; Collins, y Mongemery, 1999). De esta forma, los

académicos han enfocado sus críticas en los rituales de calendario (Grant, 2003, citando

a Hamel, 1996) que impiden a los administradores y sus organizaciones desarrollar un

9
proceso de aprovechamiento dinámico de sus recursos y capacidades para hacer frente a

los tiempos cambiantes (Grant, 2003).

Desde la visión basada en los recursos, Grant (2003) demuestra que no es disyuntiva la

planeación de largo plazo con el ajuste estratégico. Describe cómo las grandes

corporaciones continúan trabajando sobre planes de largo plazo como prescribe la

literatura clásica en estrategia, pero han cambiado sustancialmente sus formas y

estructuras para desarrollar el proceso estratégico y lograr un mejor desempeño.

Encuentra que la estrategia tiene lugar en sistemas más informales, de corta duración,

enfocados en una meta, y concentrados en los resultados financieros como reflejo de la

creación de valor, en los que se destaca la participación de los mandos medios. Pero

asegura que aún es poco lo que sabemos empíricamente del proceso estratégico real en

las organizaciones, de la incidencia de los tiempos de turbulencia y de cómo opera el

conocimiento como recurso esencial para crear y sostener una ventaja competitiva.

Finalmente podemos indicar que el concepto se encuentra en construcción. Para Rumelt

(1991) estrategia es acerca de la dirección de las organizaciones y específicamente de las

business firms; Al respecto, Porter (1996-1999) en ³What is strategy´ y ³On Competittion´

establece que la estrategia se trata de la generación de valor mediante integración de

actividades. Se refiere en dicho texto a la generación de ventajas únicas y difícilmente

imitables.

La evolución en el campo de la estrategia de la mano de otras disciplinas permite mostrar

que cada una de ellas realiza aportes con un elemento común, y son cuatro perspectivas

estratégicas que tienen como base cuatro concepciones filosóficas diferentes; el

10
racionalismo, el fatalismo, el relativismo y el pragmatismo. Brevemente se hace una

definición de cada una de ellas:

El racionalismo: Doctrina filosófica cuya base es la omnipotencia e independencia de la

razón humana.

El fatalismo: Creencia según la cual todo sucede por ineludible predeterminación o

destino.

El relativismo: Doctrina según la cual la realidad carece de sustrato permanente y

consiste en la relación de los fenómenos.

El pragmatismo: Movimiento filosófico iniciado en los Estados Unidos por C. S. Peirce y

W. James a fines del siglo XIX, que busca las consecuencias prácticas del pensamiento y

pone el criterio de verdad en su eficacia y valor para la vida.

Cada una de estas concepciones filosóficas tiene como finalidad demostrar cómo la

filosofía tiene que ver con la administración. Esas cuatro concepciones se identifican en el

siguiente esquema, que maneja dos grandes variables: los procesos (eje x) y los

resultados (eje y). El eje x tiene dos extremos, el derecho es un proceso emergente y el

izquierdo muestra organizaciones de índole deliberado.

11
Racionalismo Fatalismo

Clasica Evolutiva

Sistémica Procedimental

Relativismo Resultados Pragmatismo

Ilustración 1: Concepciones filosóficas

Fuente: Elaboración propia.

El eje y, indica que la organización en la parte superior tiene resultados económicos y en

la parte inferior los resultados son económicos y no económicos. El cuadrante número

uno (superior izquierdo) incorpora la perspectiva clásica, una relación con la concepción

racional. En este cuadrante se identifica que las organizaciones tienen como énfasis

alcanzar resultados económicos a través del uso de pautas, reglas, normas. La aplicación

de la escuela de la economía y de sus diferentes teorías se hace latente. Esta perspectiva

surge en la década de los años sesenta del siglo pasado, aparecen autores como

Andrews, Chandler; más adelante Porter y Ansoff.

Una segunda perspectiva que se presenta es la procedimental, que surge del

pragmatismo, en la década de los años 1970, la búsqueda de resultados económicos y no

económicos, unidos a una necesidad de tomar decisiones flexibles, permiten la

identificación de una segunda perspectiva. El uso de la experiencia, del ensayo y error

12
son características de dicha perspectiva, los emprendedores o visionarios hacen uso de

este esquema. Surgen eventos que originan que tal corriente se desarrolle, el caos y la

complejidad, los mercados turbulentos y que requieren dejar a un lado el racionalismo y el

positivismo por nuevas alternativas. Hannan y Freeman son algunos de sus defensores.

Una tercera perspectiva, que surge en la década de los años ochenta, tiene como

finalidad el alcanzar resultados económicos, pero de forma flexible, es así como una

doctrina fatalista, que identifica el cambio a través del apoyo de la economía evolutiva

(uso de la biología) permite identificar cómo las organizaciones deben cambiar y

adaptarse. La evolución natural de las especies surge como un aspecto a tener en cuenta

dentro de esta perspectiva.

Finalmente, en la década de los años noventa del siglo pasado, la preocupación por el

bienestar de las personas (intereses no económicos) aparece, unida a los intereses

económicos de la organización. Adicionalmente, esta perspectiva tiene como base un

proceso deliberado, planeado, estructurado, que da como resultado la perspectiva

sistémica.

¿Si las personas son subjetivas por qué aparece en un proceso deliberado? Debido a que

las personas tienen diferentes puntos de vista y deben ser alineados por alguien en la

organización, por un administrador que debe adaptar la persona a un grupo

(responsabilidad de la administración en un grupo).

Otra forma de clasificar lo trabajado en la estrategia es realizada por Mintzberg, quien, a

través de la analogía del Safari y de la naturaleza, indica que son diez grandes escuelas

13
Escuela del Diseño. Es la primera escuela de la estrategia que surgió gracias a los

aportes de Keneth Andrews y de su herramienta conocida como el DOFA, así mismo de

aportes de Selznick, quien, unido a Andrews, menciona las competencias distintivas de

las organizaciones. Esta escuela permite identificar cómo la organización se centra en los

elementos internos más que en los aspectos externos. Es una escuela prescriptiva en la

cual la disciplina de la economía se hace notoria, adicionalmente, junto con la corriente de

pensamiento llamada teoría basada en los recursos y la lógica de las capacidades,

soportan esta escuela. El animal que la representa es la araña.

Evoluciona luego la estrategia y es así como se hace necesario incorporar aspectos más

formales (planes, programas y presupuestos) debido a que tales herramientas de

diagnóstico eran solo eso, herramientas, que, al ser plasmadas en herramientas tangibles,

permitían a las organizaciones tomar decisiones frente al futuro. Uno de sus exponentes

es Ansoff, ya que su interés por la relación producto- mercado y la utilidad de los primeros

planes se dio en estas áreas estratégicas de negocios. El animal que representa esta

escuela es la ardilla.

Una tercera escuela que aparece es la del posicionamiento: Una vez se tiene un

diagnóstico y se ha plasmado en presupuestos, planes y programas, el camino de la

organización es el de atacar una posición y defenderla, así como el búfalo, que defiende

una posición y evita ser desplazado, la organización, a través del análisis de las cinco

fuerzas del mercado, identifica que puede competir con costos, segmentación o

diferenciación. En esta escuela prescriptiva su principal exponente es Porter en ella ya

piensa en el cambio

Estas tres primeras escuelas aportan al campo una serie de herramientas usadas en

consultaría que permiten realizar un análisis de la situación de la organización y de su

15
entorno. Matrices clásicas como el DOFA, matrices de crecimiento-participación del

Boston Consulting Group, el levantamiento de panoramas competitivos e infinidad de

alternativas, han aportado al campo. Sin embargo, son herramientas en su mayoría

lineales que se han construido para entornos de relativa estabilidad.

Las escuelas prescriptivas darán un paso a las descriptivas, lo deliberado es demasiado

rígido e impide flexibilidad y movilidad hacia nuevas posiciones y enfrentar el cambio de

una forma satisfactoria. Es acá en donde los emprendedores dan lugar a una escuela que

lleva su nombre, en donde la flexibilidad, el ensayo y el error, la innovación, la intuición,

(aportes de Schumpeter) aparecen, el visionario, un hombre que arriesga, se relaciona

con el lobo, animal sagaz y capas de visualizar condiciones cambiantes.

Esta escuela del emprendedor, visionario, arriesgado, no siempre es eficiente; se han

incorporado aspectos válidos como la flexibilidad, pero es necesario enfocar a las

personas dentro de la organización, es así como la escuela cognitiva o del proceso hace

su aparición. El administrador piensa y toma decisiones, es un hombre racional, que hace

uso de la doctrina de la economía en lo referente a la teoría de juegos para lograr

resultados económicos para la organización. La concepción filosófica de esta escuela se

podría encasillar en el fatalismo, el pragmatismo, el relativismo y el racionalismo, porque,

debido a que un hombre administrador debe relacionar las otras cuatro escuelas, debe

realizar un análisis del entorno y el ámbito, debe diseñar planes y programas, que le

permiten ganar y defender una posición; pero, además, debe tener la capacidad de definir

una visión (futuro deseable probable) que surge de los futuribles establecidos y

conseguirlos. El animal que representa esta escuela es el búho.

16
La sexta escuela es la del aprendizaje, que se basa en el incrementalismo o el

gradualismo lógico. La organización debe aprender permanentemente para poder

perdurar, el animal es el mono, quien desarrolla destrezas y habilidades que han sido

enseñadas por alguien más. Es una escuela descriptiva, ya que el aprender implica tener

en cuenta las expectativas y necesidades de los stakeholders, así como en la fase de

formulación de la estrategia. El animal que representa esta escuela es el mono.

Surge una séptima escuela, la del poder, donde la reflexión es que si se han desarrollado

recursos claves, como en la teoría basada en los recursos, es necesario utilizarlos para

vencer a las demás organizaciones, y para explicar la escuela del poder se debe remitir a

la relación entre la estrategia como perspectiva y como posición. La estrategia como

perspectiva indica qué elementos internos hacen que la organización pueda enfocarse y

ganar una posición externa. Así mismo, una organización debe desarrollar un poder

interno a través de reglas, procedimientos, normas que, al ser utilizados en una

negociación externa, permiten tener el macropoder o el dominio frente a un tercero en una

negociación. El animal que personifica el poder es el león, que usa sus recursos o

habilidades internos para derrotar a su presa.

La octava escuela es la cultural. En ella se muestra cómo una organización no debe

funcionar de forma lineal, es necesario tener relaciones internas, pero las relaciones no

lineales tienen problemas por ser emergentes en donde es claro que una organización, a

través de su administrador, debe lograr generar activos valiosos y diferentes, en este caso

El animal que representa esta escuela es el pavo real.

La novena escuela es la del medio ambiente. Es descriptiva, tiene que ver con el cambio,

quiere explicar que una organización debe atender al entorno y adaptarse a él, debe

17
cambiar para ser competitiva, asumir la posición de un avestruz, que logra resistir

temperaturas en la noche de -5 grados y en el día, temperaturas de 40 y 50 grados.

La diferencia con la última escuela está en que hay organizaciones que no pueden

adaptarse, sino transformarse, si se adaptan, desaparecen, deben cambiar

completamente, (de nuevo la destrucción creativa). El animal que representa esta escuela

es el camaleón.

1.3 Qué estudia la estrategia

Una de las grandes preocupaciones de cualquier campo de estudio, disciplina o ciencia se

encuentra en la delimitación de su campo de acción. El campo de la dirección estratégica

no es la excepción. Para Hoskisson, Hitt y Wam (1999) una de sus características es el

ser ecléctico.

Sin embargo, se encuentran en la literatura algunos trabajos orientados a delimitar el

campo. El primero de ellos fue el elaborado por Rumelt; Schendel y Teece (1994),

quienes al establecer los asuntos fundamentales de la estrategia, sostienen que son

cuatro grandes preguntas sobre las que descansa el campo: ¿Cómo funcionan las

organizaciones?, ¿Por qué las organizaciones son diferentes?, ¿Qué limita el campo de

acción de una organización?, ¿Qué determina el éxito o el fracaso a nivel internacional?.

Ellos plantean una serie de sub-preguntas. La figura siguiente permite tener una mayor

claridad.

18
¿Cómo funcionan las ¿Por qué las organizaciones
organizaciones? son diferentes?

‡ ¿Cuáles son las presunciones que ‡ ¿Incide la diferencia de recursos?


diferencian los modelos? ‡ ¿Es importante la localización?
‡ ¿Existen prejuicios en toma de ‡ ¿El equipo gerencial es
decisiones y comportamiento? determinante?
‡ ¿Cuál es la relación entre tamaño ‡ ¿Cuál es su modelo de negocio?
organizacional y comportamiento?

¿Qué determina el éxito o ¿Qué limita el campo de acción


fracaso a nivel internacional? de una organización?

‡ ¿Por qué son diferentes las ‡ ¿Cuál podría ser el valor agregado
organizaciones? de tener unidades centrales en una
‡ ¿Hasta qué punto las diferentes organización?
culturas generan ventajas
competitivas?
‡ ¿Existen reglas para la competencia
global?
‡ ¿Cuáles son las discontinuidades
que inciden en el éxito de una
industria de una industria?

Fuente: Rivera y Cardona (2011)

Durante los últimos años, la preocupación por establecer una definición única de

estrategia, y por comprender cuál es el alcance de sus reflexiones, ha llevado a

establecer que es una disciplina conformada de muchas otras, con límites difusos con la

economía, las ciencias políticas, la sicología, la sociología, etc. Sin embargo, sí existen

grandes conclusiones sobre lo estudiado.

Muchos coinciden con Andrews (1987) en que la estrategia corporativa es el patrón de

decisiones de una compañía, que determina y presenta sus objetivos, propósitos o metas.

Y genera las políticas y planes para lograr dichas metas. Asimismo define el negocio en el

que la compañía está y el tipo de organización humana y económica que intenta ser,

además de las contribuciones con los accionistas, empleados, clientes, y comunidad.

19
Posteriormente Whittington (2001) escribe el texto What is strategy,and does it matter?

donde indica que la estrategia se preocupa de dos aspectos fundamentales: los procesos

llevados a cabo por las empresas y la generación de resultados. Esta propuesta logró

delimitar el campo de una manera más precisa.

En escritos como los de Ramos y Ruiz (2004) se destacan los trabajos de Chandler

(1962), Andrews (1971) y Ansoff (1965), como los que han provisto la estructura sobre la

cual la disciplina de la estrategia se desarrolló posteriormente.

Más recientemente Nag, Hambrick y Chen (2007), a través de un análisis documental

ORJUDQ HVWDEOHFHU TXH ³The field of strategic management deals with the major intended

and emergent initiatives taken by general managers on behalf of owners, involving

utilization of resources, to enhance the performance of firms in their external

environments´ S 

Luego Nerur; Rasheed y Natarajan (2008) complementan dicho trabajo, haciendo un

seguimiento a la estructura intelectual del campo de 1980-2000. Buscaron definir

subcampos, determinar relaciones entre ellos y los principales autores. Concluyen que

entre 1980 y 1986 se presenta una fuerte influencia de la teoría organizacional y sobre el

surgimiento del campo de estudio; entre 1987 y 1993 se da una orientación ecléctica del

campo de estudio; entre 1994 y 2000 la influencia de la teoría organizacional es

balanceada por la teoría de la firma. En el mismo año Furre y Thomas (2008)

complementan el estudio anterior indicando que la internacionalización, la definición de la

misión, la generación de alianzas y la innovación hacen parte de las temáticas centrales

del campo.

20
Lo más reciente en la literatura sobre la delimitación del campo se encuentra en el trabajo

de Guerras (2011), quien sostiene que en el campo de la dirección estratégica existen tres

elementos que constituyen su columna vertebral: la empresa, el éxito y la estrategia como

decisión o conjunto de decisiones de alto nivel que definen la actuación básica de la

empresa. Siendo este último elemento lo que diferencia al campo de otros que estudian

diversos aspectos empresariales. En la tabla siguiente se puede encontrar la diferencia en

las investigaciones realizadas para delimitar el campo.

Estudios realizados para delimitar el campo de la estrategia

Autores Foco de la estrategia


Rumelt; Schendel y Teece (1994) Funcionamiento de las empresas,
diferencia de las empresas,
internacionalización, restricciones.
Whittington (2001) Procesos y generación de resultados
Nag, Hambrick y Chen (2007) Toma de decisiones, director general,
recursos, desempeño, firma, entorno.
Guerras (2011) La empresa, el éxito y la estrategia
Fuente: elaboración propia

El trabajo de Selznick (1957) plantea las bases para los conceptos de política de

organización e implementación de estrategias, que serían la base para la escuela del

diseño. Andrews (1982) plantea la determinación y la implementación de la estrategia

corporativa que luego sería la base de la escuela del diseño.

Para Mintzberg & Lampel (1999), luego de la aparición del campo de la estrategia en los

años sesenta del siglo pasado, se pueden identificar diez escuelas, tres prescriptivas y

siete descriptivas, descritas previamente.

Puede decirse que el campo de la estrategia contempla diversos temas, sin embargo, de

acuerdo con Nag, Hambrick y Chen (2008), los más comunes son: iniciativas estratégicas,

21
organización interna, administradores y propietarios, entorno, recursos, firma, desempeño.

Un año después Furre y Thomas (2008) complementan el estudio indicando otros temas:

internacionalización, misión, alianzas e innovación.

1.4 Disciplinas aliadas a la estrategia

Igualmente es importante establecer que en el campo existen disciplinas asociadas a la

estrategia y su contribución a éste.

La estrategia requiere del apoyo y contribución de otras disciplinas y ciencias para su

desarrollo: la economía, la sociología, la sicología, las ciencias políticas, etc. No puede

olvidarse el aporte de la biología, la física, la química. Cada disciplina, desde su óptica, ha

entendido el tema del grupo aportando elementos importantes para la evolución de la

estrategia.

Contribución de otras disciplinas a la estrategia

Economía Sociología

Aporta en las actividades


Aporta en el análisis de
del individuo como grupo
los recursos; el estudio
y en la descripción del
de las transacciones.
grupo de alta dirección.

Estrategia
Aporta el estudio de la
Aporta en el tema del
mente del individuo, y se
análisis del poder de
relaciona con el tema de
negociación y de la
las capacidades
cooperación.
dinámicas.
Ciencias
Sicología
Políticas

Fuente: Rivera y Cardona (2011)


22
Sin lugar a dudas son los asuntos sobre los cuales se dieron las bases de la estrategia.

Aún quedan preguntas sin resolver, y los límites con otras disciplinas, como el

comportamiento organizacional, el mercadeo, la tecnología, cada vez son más difusos.

1.5 Estado del arte

No puede negarse que el campo de la estrategia se encuentra en construcción; durante

sus más de cincuenta años de historia como disciplina independiente de la teoría

organizacional, las investigaciones se han encontrado orientadas a buscar alternativas

que permitan a las organizaciones tener un mejor desempeño. En este camino, de

acuerdo con Nag, Hambrick y Chen (2007), se han logrado identificar grandes temáticas

de investigación: performance, environment, resources, capabilities, internationalization,

alliances, innovation.

Sin lugar a dudas son los asuntos sobre los cuales se dieron las bases de la estrategia.

Aún quedan preguntas sin resolver, y los límites con otras disciplinas, como el

comportamiento organizacional, el mercadeo, la tecnología, cada vez son más difusos. Es

necesario avanzar en la generación de respuestas a las organizaciones sobre la forma

cómo, desde lo estratégico, pueden generar nuevos ingresos que les permitan perdurar

en el tiempo y es por ello que, al revisar las temáticas de los eventos programados por la

Strategic Management Society4 y las últimas publicaciones del Strategic Management

Journal, la agenda de investigación futura del campo de la estrategia se encuentra en los

siguientes temas:

4
http://strategicmanagement.net/
23
Estrategia en tiempos de turbulencia: En los últimos diez años la academia de la

administración y en particular la de la estrategia se han preguntado cómo enfrentar la

turbulencia, han aparecido un gran número de publicaciones que se preocupan por este

fenómeno y la manera de enfrentarlo. Solamente en formato de libros se pueden

mencionar, entre otros: ³Building Network Capabilities in Turbulent Competitive

Environments´ (Hong y Won, 2011), ³Trading Options in Turbulent Markets´ (Schover,

2010), ³Business Planning for Turbulent Times´ (Ramírez, Selsky, Van der Heijden, 2010),

³Leading Change in Turbulent Times´ (Lawson, 2010), ³The Upside of Turbulence´ (Sull,

2009), ³The Winning in Turbulence´ (Rigby, 2009), ³Chaotics´ (Kotler y Caslione, 2009),

³Marketing through Turbulent Times´ (Darroch, 2009), ³The Age of Turbulence´

(Greenspan, 2008), Leading the Revolution´ (Hamel, 2002).

En cuanto a artículos de revistas, la cifra es creciente; son más de veinte artículos

publicados en revistas de alto impacto en los últimos cinco años. Sin embargo, el estudio

de la turbulencia del entorno no es algo nuevo; ha sido tema de investigación de la

academia de la administración desde mediados del siglo XX, pero continúa vigente ante la

falta de claridad del concepto y las formas de enfrentar el fenómeno.

Estrategia e instituciones: Se hace relevante estudiar la importancia que tienen las

instituciones para la competitividad de las organizaciones y de los países. Cuatro premios

Nobel en economía han realizado trabajos en este sentido: Douglass North (1993),

Armartya Sen (1998), Elinor Ostrom y Oliver Williamson (2009). Vale la pena preguntarse

entonces, si las instituciones nacionales son esenciales para el crecimiento de las

economías, ¿de qué manera impacta la generación de ventajas competitivas en las

organizaciones? y ¿de qué manera las instituciones dan forma y restringen las acciones

de las organizaciones?
24
Multinacionales en mercados emergentes: La estrategia ha estado orientada a explorar

el papel de la internacionalización de las organizaciones. Sin embargo, en los últimos

años la importancia por estudiar la manera cómo las multinacionales de países

emergentes llevan a cabo dicho proceso. De acuerdo con el Boston Consulting Group,

dentro del top 100 de empresas de rápido crecimiento, las de economías emergentes

ocupan lugares importantes. Las razones son: acceso a recursos baratos y abundantes;

énfasis en segmentos de ingresos medios y bajos; explotación de ventajas de ingeniería y

capacidad de innovación o dominio de sus segmentos.

Grupo de alta dirección: Este tema de investigación està relacionada con el impacto que

tiene la conformación de las aéreas directivas de las organizaciones en el éxito de las

mismas. Una de las hipótesis por verificar, es si un grupo gerencial incide en la manera

cómo las organizaciones enfrentan la turbulencia.

Conocimiento e innovación: Conocimiento e innovación son dos capacidades clave

para el crecimiento de la organización. Es necesario explorar desde el punto de vista de la

estrategia cómo la generación de estas capacidades dinámicas incide en ellas,

adicionalmente, identificar qué capacidades, procesos, estructuras, contextos y rasgos

culturales aceleran la habilidad de las organizaciones para ser innovadoras.

Estrategia y otros campos: Como se ha visto, la estrategia requiere de otras disciplinas

y ciencias para poder comprender mejor a las organizaciones y su entorno; las

herramientas desarrolladas hace 50 años o menos se construyeron para entornos

estables y sin demasiadas modificaciones. Es necesario que la estrategia se apoye en los

nuevos conocimientos; aquellos que permitan ir más allá de lo lineal. El mundo cambia

25
rápidamente y es un imperativo buscar respuestas más contundentes a los momentos de

crisis.

1.6 Referencias

Barnard, C. (1959). Las funciones de los elementos dirigentes. Madrid: Instituto de

Estudios Políticos.

Bierly, P. y Chakrabarti, A. (1999 [). Generic Knowledge Strategies in the U.S.

Pharmaceutical Industry. Strategic management Journal , 17: 123-135

Boisot, M.H. 1995). Is Your Firm a Creative Destroyer? Competitive Learning and

Knowledge Flows in the Technological Strategies of Firms. Research Policy, 24(4): 489-

506

Bracker, J. (1980). The Historical Development of the Strategic Management Concept.

Academy of Management Review 5: 219-224.

Christensen, C.M. (1997). Making Strategy. Learning by Doing. Harvard Business Review.

Nov.-dic., 141-156.

Collins, D.J. y Montgomery. C.A. (1995). Competing on Resources: Strategy in the 1990s.

Harvard Business Review, 73(July-August):118-128

Cowan, R., David, P.A. y Foray, D. (2003). The explicit economics of knowledge

codification and tacitness. En Knowledge, Learning and Routines - Critical Studies in

Economic Institutions: 2 Vol. Lazaric N. y Lorenz, E. (eds.). Londres: Edward Elgar.

26
Drucker, P.F. (1969). La gerencia de empresas. (3ª.Ed.). Bogotà, Editorial Sudamericana.

________ (2000). Knowledge Worker Productivity: The Biggest Challenge. En Knowledge

Management Yearbook 1999-2000. Woburn, MA Butterworth-Heinemann.

Foray, D. (2004). The Economics of Knowledge. Cambridge, Massachusetts: The MIT

Press.

Fulmer, R.M., Gibbs, P. y Keys, J.B. (2000 [1998]). New Tools for Sustaining Competitive

Advantage. En Knowledge Management Yearbook 2000-2001. Cortada y Woods (eds.).

Woburn, MA Butterworth-Heineman.

Grant, R.M. (2001). Knowledge and Organization. En Managing Industrial Knowledge.

Nonaka y Teece (eds.). Thousands Oaks, California Sage Publications.

________ (2003). Strategic Planning in a Turbulent Environment: Evidence from the Oil

Majors. Strategic Management Journal, 24, 491-517.

BBBBBBBB   ³7RZDUG D .QRZOHGJH-%DVHG 7KHRU\ RI WKH )LUP´ 6WUDWHJLF

Management Journal (17), Winter Special Issue, 1996: 109-122.

________ (1999 []). The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications

for Strategy Formulation. En Zack, M.H. (ed.). Knowledge and Strategy. Woburn,

MAButterworth-Heinemann.

27
________ (1999 [1996]). Prospering in Dynamically Competitive Environments:

Organizational Capability as Knowledge Integration. En Zack, M.H. (ed.). Knowledge and

Strategy. Woburn, MAButterworth-Heinemann.

Greenspan, A. (2007). The Age of Turbulence: Adventures in a New World. Nueva York:

Penguin.

Hall, R. (1999). The Strategic Analysis of Intangible Resources. En Zack, M.H. (ed.).

Knowledge and Strategy. Woburn, MAButterworth-Heinemann.

Hollingsworth, J.R. (2000). Doing institutional analysis: Implications for the study of

innovations. Review of International Political Economy 7: 595±644.

Kotler, P. y Caslione, J. (2010). Caótica. Bogotá: Grupo Editorial Norma.

Lawson, M. (2010). Leading Change in Turbulent Times. Bloomington: House Books.

Lerner, J. y Merges, R. (1998). The Control of Technology Alliances: An Empirical Analysis

of the Biotechnology Industry. The Journal of Industrial Economics, 46, 125-156.

Liebeskind, J.P. (1999). Knowledge, Strategy and the Theory of the Firm. En Zack, M.H.

(ed.). Knowledge and Strategy. Woburn, MAButterworth-Heinemann.

Liebeskind, J.P., Oliver, A.L., Zucker, L. y Brewer, M. (1996). ³Social Networks, Learning,

and Flexibility: Sourcing Scientific Knowledge in New Biotechnology Firms´2UJDQL]DWLRQ

Science, 7(4):428-443.
28
McEvily, S., Das, S. y McCabe, K. (2000). Avoiding Competence Substitution through

Knowledge Sharing. Academy of Management Review, 25, 294-311.

Miller, D. (1992). Generic Strategies: Classification, Combination and Context. Advances

in Strategic Management, 8, 391-408.

Mintzberg, H. (1990). The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic

Management. Strategic Management Journal, 11, 171-195.

Mintzberg, H. y Lampel, J. (1999). Reflecting on the Strategy Process. Sloan Management

Review, 3(40), 21-30.

Nag, D., Hambrick, D. y Chen, M. (2007). What is strategic management, really? Inductive

derivation of a consensus definition of the field. Strategic Management Journal, Vol. 28,

No. 9. (2007), 935-955.

Nonaka, I. y Teece D.J. (2001). Introduction. En: Managing industrial knowledge. Nonaka

y Teece (eds.). ThousandOaks, California Sage Publications.

Nonaka, I., Tocoyama, R. y Cono, N. (2001). SECI, Ba and leadership: A unified model of

dynamic knowledge creation. En Managing Industrial Knowledge. Nonaka y Teece (eds).

Woburn, MASage Publications.

Penrose. E.T. (1999 [). 3a Ed. The Theory of the Growth of the Firm. En Zack, M.H. ed.

Knowledge and Strategy. Woburn, MA Butterworth-Heinemann.

29
Pinch, S., Henry, N., Jenkins, M. y Tallman, S. (2003). From Industrial Districts to

Knowledge Clusters: A Model of Knowledge Dissemination and Competitive Advantage in

Industrial Aglomerations. Journal of Economic Geography 3, 373-388.

Porter, M.E. (1981). The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management.

Academy of Management Review, 4(8), 609-620.

Polanyi (2003). The logic of tacit inference. En Knowledge, Learning and Routines -

Critical Studies in Economic Institutions: 2 Vols. Lazaric, N. y Lorenz, E. (eds.). Londres:

Edward Elgar.

Powell, T.C. (1992), Strategic Planning as Competitive Advantage. Strategic Management

Journal 7(13), 551-558.

Powell, W.W., K. Koput y L. Smith-Doerr (1996). Interorganizational Collaboration and the

Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology. Administrative Science

Quarterly, Vol. 41:1 116-145. 2.

Powell, W.W. y Grodal, S. (2005). Networks of Innovators. The Oxford Handbook of

Innovation. pp. 56-85. London, Oxford University Press.

Prahalad C.K. y Hamel, G. (1999 []). The Core Competence of the Corporation. En Zack,

M.H. (ed.). Knowledge and Strategy. Woburn, MAButterworth-Heinemann.

30
Prahalad, C.K. y Hamel, G. (1994): Strategy as a Field of Study: Why Search for a New

Paradigm? Strategic Management Journal, 15: 5-16.

Quinn, J.B., Anderson, P. y Finkelstein, S. (1999 [1996]) Leveraging Inteelect. En Zack,

M.H. (ed.) Knowledge and Strategy. Butterworth-Heinemann.

Ramírez, R., Selsky, J. y Van der Heidjen, K. (2010). Business Planning for Turbulent

Times. Londres: Earthscan Publications.

Ramos-Rodriguez, A.R., Ruiz-Navarro, J. (2004). Changes in the Intellectual Structure of

Strategic Management Research: A Bibliometric Study of the Strategic Management

Journal, 1980-2000. Strategic Management Journal 25(10).

Rigby, D. (2001). Winning in Turbulence. Londres: Perseus Distribution Services.

Romer, P. (1999). Beyond the Knowledge Worker. En Zack, M.H., (ed.). Knowledge and

Strategy. Woburn, MAButterworth-Heinemann.

5XJPDQ $0 \ 9HUEHNH $   (GLWK 3HQURVH¶V FRQWULEXWLRQ WR WKH UHVRXUFH-based

view of strategic management. Strategic Management Journal, 23, 769±80.

Rumelt; R.P., Schendel, D.E. y Teece, D.J. (eds.), (1994): Fundamental Issues in

Strategy. Boston: Harvard Business School Press.

31
Rumelt, R.P. (1984): Toward a Strategic Theory of the Firm. En M. Lamb (ed.) Competitive

Strategic Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 556-570.

Saint-Onge, H. ( [1996Tacit Knowledge: The Key to the Strategic Alignement of Intellectual

Capital.Planning Review 24(2): 10-14

Selznick, P. (1957). Leadership in Administration. A sociological interpretation. New York;

Harper & Row

Shover, L. (2010). Trading Options in Turbulent Markets: Master Uncertainty Through

Active Volatility Management. Nueva Jersey: John Wiley & Sons.

Simonin, B. (1999). Ambiguity and the Process of Knowledge Transfer in Strategic

Alliances. Strategic Management Journal 20, 595-623.

Spender, J.C. (1999). Organizational Knowledge, Collective Practice and Penrose Rents.

En Zack, M.H. (ed.). Knowledge and Strategy. Woburn, MA Butterworth-Heinemann.

Spender, J.C. y Grant, R.M. (1996). Knowledge and the firm: Overview. Strategic

Management Journal, 17, 5±9.

Sull, D. (2009). The Upside of Turbulence. Nueva York: Harper Collins Publisher.

Takeuchi, H. (2001). Towards a universal management concept of knowledge. En

Managing Industrial Knowledge. Nonaka y Teece (eds.). Thousand oaks, california Sage

Publications.

32
Teece, D.J., Pisano, G. y Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic

management. Strategic Management Journal, Vol 18:7 509-533.

Teece, D.J. (2002). Managing intellectual capital. Oxford: Oxford University Press.

________ (2001). Strategies for managing knowledge assets: The role of firm structure

and industrial context. En Knowledge, Learning and Routines - Critical Studies in

Economic Institutions: 2 Vols. Lazaric, N. y Lorenz, E. (eds.). Londres: Edward Elgar.

Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal

(5), 171-180.

Winter, S.G. (1999) Knowledge and Competence as Strategic Assets. En Zack, M.H. (ed.).

Knowledge and Strategy. Woburn, MA Butterworth-Heinemann.

Zack, M.H. (ed.). (1999). Knowledge and Strategy. Boston: Butterworth-Heinemann.

Zajac, E., Kraatz, M. & Bresser, R. (2000). Modeling the Dynamics of Strategic Fit: A

Normative Approach to Strategic Change. Strategic Management Journal, 21, 429-455.

33
Capitulo 2. De Las Principales Herramientas De La Estrategia

2.1 Argumentos iniciales

Uno de los principales retos en el campo la estrategia ha sido el desarrollo de

instrumentos que permitan diagnosticar la situación de una empresa y servir como soporte

al proceso de toma decisiones y planeación empresarial. Las herramientas de la

estrategia serían entonces la interfaz correcta entre las construcciones teóricas robustas y

los esquemas simples de diagnóstico, diseño, análisis e implementación de acciones

requeridas por la gerencia de las empresas, permitiendo así facilitar no sólo la toma de

decisiones sino también el logro de desempeños superiores en un entorno de negocio que

desde los años 50 poco a poco denotaba lo que hoy ya es bastante común: su capacidad

constante de cambio.

La estructura como han sido concebidas estas herramientas tiene por marco dos aspectos

fundamentales. El primero de ellos de orden epistemológico alineado con el paradigma

positivista, de allí que parte de las herramientas que se presentarán en este texto y

también las que se excluyen han sido diseñadas a la manera de matrices o esquemas

simplificados a un máximo de 4 variables, su metodología de desarrollo en general busca

la identificación de causas de los fenómenos para alterar las potenciales consecuencias, y

la validez y rigurosidad de su método se logra a través de un desarrollo matemático o

operacionalizando variables de tipo cualitativo.

No obstante, los trabajos de Mintzberg & Waters (1982; 1985) como critica a la

perspectiva clásica de planeación a largo plazo en la estrategia marcaron el surgimiento

tanto de nuevas corrientes de pensamiento en el campo de la estrategia convergentes a

fuentes epistemológicas más modernas, como de herramientas mucho mas holísticas,

34
adaptables a la dinámica de las empresas y a su relacionamiento e influencia con el

entorno.

El segundo marco, de orden empresarial se encuentra asociado a los requerimientos de

tipo técnico necesarios para la gestión asertiva de las empresas, lo que implica efectividad

de la herramienta y bajo costo de implementación e utilización. Las empresas entonces

requieren de herramientas de fácil apropiación y alto impacto atendiendo a una promesa

básica que de hecho se mantiene desde el origen de este tipo de instrumentos: El

desarrollo de estrategias efectivas para el logro de desempeños superiores.

En este capítulo se presentaran algunas de las herramientas de la estrategia que han

impactado el escenario empresarial desde los proceso de diagnostico y diseño

estratégico, hasta los asociados a despliegue y puesta en marcha. El criterio de

ordenamiento obedece en parte a la evolución del campo de la estrategia en los últimos

60 años, y a algunas de las transformaciones en el mundo de los negocios que han

demandado herramientas nuevas para atender las condiciones cambiantes del entorno.

2.2. Las herramientas

A continuación se presentan las herramientas seleccionadas para este documento.

2.2.1 Análisis DOFA y Matriz DOFA

La historia de esta herramienta tiene por origen los desarrollos introducidos

particularmente por Du Pont hacia la década de los 50 en el campo de la planeación a

largo plazo5 R ³ORQJ-5DQJH 3ODQQLQJ´ 6DQDEULD  7DOIXH VX LPSDFWR TXHSDUD ORV

5
la planeación a largo plazo se caracterizó por la definición de metas y programas a largo plazo que
oscilaban en periodos de tiempo entre 5 y 10 años. El sustento matemático de estas prácticas se basaba en la
extrapolación de variables tomando como fuente de los datos históricos de las compañías, con esta
información base se buscaba integrar los componentes operativos de la organización en una sola planeación
del negocio para toda la compañía (Sanabria, 2004)
35
siguientes 10 años las grandes compañías norteamericanas conocidas como las Fortune

500 tenían en su staff de dirección un gerente de planeación corporativa el cual

gestionaba los aspectos asociados a la planeación de largo plazo. Sin embargo, con el

pasar del tiempo y los resultados se observó una clara tendencia en la que el costo que

representaba para las compañías la construcción y sostenimiento de estas estructuras no

era equiparable con su nivel de éxito, pues a pesar de seguir siendo compañías sólidas y

operantes el fantasma del fracaso aún seguía latente y en ocasiones más fuerte que

antes.

(V HQ HVWH SXQWR FXDQGR HO ,QVWLWXWR GH ,QYHVWLJDFLRQHV GH 6WDQGIRUG R  ³65,´ SRV VXV

siglas en inglés) financiado por varias de las Fortune 500 desarrollaron un proyecto

integrado por los investigadores Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger

Lie y Albert Humphrey a fin de identificar aquello que estaba sucediendo mal con la

planeación corporativa y al mismo tiempo crear un nuevo sistema para gestionar el

cambio (Humphrey, 2005). Uno de los supuestos esenciales de esta investigación fue que

la planeación a largo plazo no funcionaba del todo puesto que los negocios también

experimentaban cambios en el corto plazo y por supuesto la gestión del cambio no era

una tarea fácil.

Los resultados de esta investigación realizada en alrededor de 1100 organizaciones

llevaron a formular las siguientes preguntas ¿qué es bueno y malo en la operación? Al

mismo tiempo ¿qué es bueno y malo en el presente y el futuro? Así, aquello que es

identificado como bueno en el presente se clasifica como satisfactorio y lo bueno en el

futuro como una oportunidad; por el contrario lo malo del presente representa una falla y

lo malo del futuro una amenaza (Humphrey, 2005). La combinación de los cuatro

componentes marcaría el surgimiento del análisis S-O-F-T (por sus siglas en inglés)6

6
La sigla SOFT representa las iniciales de cada una de las posibles situaciones que se pueden presentar
durante el diagnostico de las variables que afectan el desempeño del negocio. Así, la letra S es
36
como herramienta que integraría tanto el corto plazo como el largo plazo en un solo

esquema de análisis.

En 1964 durante el seminario en planeación de largo plazo realizado en el hotel Dolder

Grand en Zurich Suiza Ulrick y Orr presentaron una versión modificada del S-O-F-T en la

cual la herramienta se aleja del diagnostico sobre una dimensión temporal para

focalizarse en variables endógenas y exógenas de la organización. Esto cambió

significativo se reflejó en la sustitución de la letra F por una W para así llamarlo análisis

SWOT7. Mientras Ulrick y Orr promovieron la herramienta por Gran Bretaña al mismo

tiempo el Harvard Business School General Managemt Group integrado por Edmund P.

Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews y William Guth desarrollaron el

análisis SWOT como parte del esquema de Business Policy publicado en el texto

³%XVLQHVV 3ROLF\ WH[W DQG FDVHV GH ´ 3DKO  5LWFKHU  S  LQWHJUiQGROR D OD

batería de herramientas que esta escuela ha logrado difundir y posicionar en el mundo.

La cúspide en el desarrollo del análisis SWOT es lograda por Weihrich (1982) al integrar

los componentes del mismo en un sistema matriz de doble entrada. Si bien Weihrich

reconoce que el conjunto de variables no es nuevo, la forma de presentación de las

mismas si lo es, así como también los fines para su utilización. Así, la matriz TOWS8

(como es presentada por Weihrich) reconoce a la empresa como una estructura

susceptible de ser afectada positiva o negativamente por un conjunto de variables tanto

internas como de entorno. Del nivel de incidencia de estas variables sobre la estructura

dependerá en gran parte el desempeño de la misma, asumiendo el supuesto que las

variables internas son controlables mientras que las variables externas no lo son. La

matriz permite dos acciones adicionales por encima del modelo original, 1) Diagnosticar la

situación de la empresa mediante el contraste de las variables y 2) Diseñar acciones

³VDWLVIDFWRU\´ que significa satisfactorio, OD2HV³RSSRUWXQLW\´que significa oportunidad, OD)HV³)DLO´ que


significa falla y poU~OWLPROD7HV³7KUHDW´ que significa amenaza
7
SWOT es el equivalente en español a DOFA.

37
desde la dirección para explotar las variables en respuesta a los siguientes interrogantes:

¿cómo explotar las fortalezas?, ¿cómo aprovechar las oportunidades?, ¿cómo eliminar

las debilidades?, ¿cómo defenderse de las amenazas?

Figura 1 . Aplicación de la matriz TOWS a Volkswagen. Fuente: (Weihrich, 1982)

Como lo ilustra la figura 1 la reorganización de las letras de SWOT a TOWS tiene un

sentido lógico, se trata de clasificar las variables en las dos que son de incidencia interna

³72´\ODVRWUDVGRVTXHVRQGHLQFLGHQFLD H[WHUQD³:6´/DPDWUL]HQWRQFHVFRQWUDVWDHQ

cada uno de sus ejes las variables permitiendo así desarrollar cuatro posibles estrategias

SO, ST, WO, WT. Las estrategias SO o (Maxi-Maxi) se desarrollan a partir del

aprovechamiento de las fortalezas para tomar ventaja sobre las oportunidades, en el caso

de las estrategias ST o (Maxi-mini) se trata de determinar cuáles fortalezas pueden hacer

frente a las amenazas del entorno; Las estrategias WO o (mini-Maxi) por su parte,

intentan minimizar las debilidades mientras al mismo tiempo maximizan las

oportunidades, por último las estrategias WT o (mini-mini) buscan minimizar tanto

debilidades como amenazas entendiendo que ésta es la posición más difícil de todas

(Weihrich, 1982).

38
A pesar de que el SWOT es una de las herramientas de diagnóstico y formulación

estratégica más comunes y utilizadas en las empresas es importante reconocer algunas

de sus debilidades. La primera de ellas se sitúa en su incapacidad para analizar

situaciones más allá de un momento específico en el tiempo es decir que la herramienta

no contempla las variaciones potenciales en las condiciones del entorno, esta situación

podría sesgar la construcción de planes y por supuesto estrategias congruentes con el

patrón cambiante de la realidad; lo segundo es que la herramienta limita el diagnóstico de

factores internos y externos de la empresa a sólo cuatro categorías de variable, esto

podría permear la valoración de la situación estratégica del negocio a un nivel escueto de

opciones si se compara con el universo de variables que afectan las condiciones de

desempeño de una empresa. Por último, la formulación de estrategias desde la

herramienta desconoce las potenciales reacciones del competidor. Tomando como

UHIHUHQWH XQD GH ODV OH\HV GH 1HZWRQ GRQGH ³tRGD DFFLyQ WLHQH XQD UHDFFLyQ´ es difícil

aceptar que las decisiones tomadas a partir de la herramienta que afectan de manera

directa las condiciones de entorno de negocio no representen ninguna acción por parte

del competidor.

2.2.2 Las Fuerzas competitivas de Porter

La principal contribución desarrollada alrededor de la perspectiva de estructura industrial

definitivamente es el modelo de fuerzas competitivas de Porter presentado por primera

vez en su artículo «How competitive forces shape strategy» (Porter, 1979). Éste modelo

ha sido quizá el primero en abordar de manera puntual factores asociados al entorno

donde se desenvuelve la industria, lo que le da un gran valor en el campo de la estrategia.

Abordar el entorno como un factor estratégico implica también la integración de actores

tales como los competidores quienes son determinantes en el buen desempeño de las

39
compañías, la construcción de panoramas más amplio y acertados acerca de la realidad

del negocio y unos mejores procesos de planificación y toma de decisiones.

Porter indica como todos los sectores industriales están integrados por grupos de

empresas las cuales particularmente fabrican entre sí productos sustitutos similares, esta

relación de similitud hace entonces que las empresas compitan influenciándose unas con

otras a fin de obtener desempeños superiores en el mercado comparativamente con sus

pares. En este escenario, se vuelve esencial el desarrollo de un conjunto de estrategias

en los sectores industriales orientadas a competir para desarrollar ventajas competitivas

sostenibles (Porter, 1987) entendiendo que la ventaja competitiva también está

relacionada con las características favorables de la industria donde la compañía se

desempeña.

Así, La naturaleza global de la competencia en cada industria se encuentra articulada por

un conjunto de fuerzas que delimitan el grado de competitividad de un sector industrial.

Como lo expone la figura 2 las fuerzas competitivas convergen alrededor del nivel de

rivalidad del sector industrial generando la tensión necesaria para alterar su

competitividad. Éstas fuerzas han sido clasificadas en cuatro categorías: 1) poder de

negociación de los proveedores, 2) poder de negociación de los clientes, 3) amenazas por

nuevos entrantes y 4) amenazar por productos o servicios sustitutos. La combinación de

estas fuerzas supone el grado de competitividad del sector y por supuesto la

caracterización de las estrategias pertinentes para que las empresas que compitan logren

desempeños superiores en mayores niveles de renta.

40
Figura 2. Las cinco fuerzas que gobiernan la competencia en la industria. Fuente:

(Porter, 1978)

El modelo de las cinco fuerzas reconoce también que el grado de atractividad de un

sector implica entre otras cosas la posibilidad de que los proveedores puedan convertirse

en competidores de una empresa mediante la integración hacia adelante así como

también que los compradores realicen la misma acción mediante la integración hacia

atrás, todo esto vinculado tanto a las barreras de entrada como a las barreras de salida

impuestas por el conjunto de industrias pertenecientes al mismo.

Amenazas de nuevos entrantes

De acuerdo con Porter, identificar aquellas empresas con la intención de ingresar a un

sector industrial es de suma importancia puesto que un nuevo competidor podría significar

una amenaza visible a la distribución de la participación del mercado y las rentas que ya

poseen las empresas existentes. En adición nuevos competidores representan

incrementos en la capacidad productiva del sector, y a menos que la demanda de los

bienes o servicios se encuentre en aumento la capacidad adicional significaría una

potencial reducción de precios a los consumidores y por ende menos ingresos y

rendimientos para las empresas que están en competencia.

41
En ocasiones las nuevas empresas competidoras tienen una estrategia orientada a

conseguir participación del mercado lo cual a pesar de representar un mayor nivel en la

competitividad puede terminar con la quiebra de varias de las empresas de ese sector. La

probabilidad de que una o varias empresas ingresen a un sector en particular depende

fundamentalmente de tres factores: 1) las barreras de entrada entendidas como el

conjunto de restricciones que impone los integrantes de la industria para dificultar el

ingreso de nuevas empresas, 2) las políticas gubernamentales puesto que de la manera

como se organicen los gobiernos, su estructura, su estabilidad y sus objetivos se

facilitarán las condiciones para hacer un sector atractivo, y por último 3) la respuesta de

los rivales puesto que una vez una empresa nueva ingresa o intenta ingresar a un sector

tratando de lograr participación en el mercado siempre existirán represalias por parte de

las empresas actuales unas en ocasiones muy leves y otras capaces de sacar del

mercado a estos nuevos competidores.

Poder de negociación de los proveedores

Según Porter, un proveedor puede utilizar aspectos como el aumento del precio o la

disminución en la calidad de los insumos a fin de ejercer su poder sobre aquellas

empresas que compiten en una industria. Si al mismo tiempo estas empresas no logran

recuperarse de estos incrementos en costos aplicando modificaciones a al precio o a la

estructura productiva, entonces las acciones de los proveedores tendrán grandes

repercusiones sobre la rentabilidad de una empresa. Los proveedores pueden ganar

poder derivado varios aspectos como el nivel de exclusividad del insumo y

consecuentemente el nivel de concentración de la industria que lo vende, la inexistencia

de algún sustituto satisfactorio para reemplazar el insumo original, el nivel de criticidad del

insumo en la cadena productiva, entre otras.

42
Poder de negociación de compradores.

En el planteamiento de Porter, la racionalidad de cualquier empresa es maximizar el

rendimiento sobre el capital que ha invertido, esto significa asignarle a los productos o

servicios el precio máximo que el cliente estaría dispuesto a pagar y al mismo tiempo

realizar un adecuado control de costos. Sin embargo, los compradores en contraparte

buscan adquirir el producto al precio más bajo posible, lo que implicaría una reducción en

los niveles de rendimiento de las empresas. Un comprador a fin de lograr reducir sus

FRVWRVEXVFDUHDOL]DU³QHJRFLDFLRQHV´TXHOROOHYHQDREWHQHUODPHMRUFDQWLGDGODPHMRU

calidad y por supuesto el precio más bajo. Un consumidor con alto poder de negociación

es aquel que tiende a propiciar grandes batallas de competencia entre las empresas de

un sector las cuales reducen sus precios para poder lograr ventas suficientes a sus

clientes, al mismo tiempo puede condicionar las políticas y estrategias de venta de las

empresas cuando sus compras representan una parte importante de la ingreso anual de

las empresas. Por último, un comprador con un amplio acceso a información crítica del

fabricante por ejemplo costos de producción, alternativas para las compras, bienes

sustitutos y canales de distribución amplia significativamente su capacidad de negociación

lo que se verá representado en la exigencia de un mejor precio vinculado a un menor

ingreso para la compañía.

Amenaza de productos sustitutos

De acuerdo con Porter, un producto sustituto es aquel bien o servicio que proviene de

afuera de una industria y al mismo tiempo cumple con funciones similares o iguales a las

del producto que produce esta industria. Un producto sustituto puede representar una

amenaza para una industria si su capacidad para reemplazar atributos tales como costo,

eficiencia, calidad, disponibilidad, acceso, entre otros es mayor. Si la relación costo-

beneficio del producto sustituto es superior a la del producto o servicio principal el

43
consumidor optara por preferir el bien sustituto lo que afectaría considerablemente los

ingresos de una industria en particular.

Nivel de rivalidad del sector

Según Porter, gracias al relacionamiento existente entre las distintas industrias de un

sector cualquier acción que decida emprender uno de los competidores siempre generará

alguna respuesta por parte de sus pares. La rivalidad entre competidores es mayor

cuando la acción de alguno de ellos se constituye en un reto para las otras empresas o

cuando éstas identifican alguna oportunidad para mejorar su posición de mercado antes

que los competidores lo que representa una mayor participación en ventas.

A pesar de que el conjunto de industrias de un sector rara vez son homogéneas; es decir

que no operan con los mismos recursos y capacidades puesto que buscan generar

diferenciación en sus competidores, tanto las similitudes como las diferencias constituyen

las dimensiones necesarias en las que se basa esta rivalidad. Así, las empresas en su

esfuerzo por ser cada vez más diferenciadas, estimulan la rivalidad con sus pares. El

efecto también se logra gracias a aquellos aspectos en los que tienden a ser similares. La

rivalidad con los competidores propicia el aumento en la dinámica de los mismos viéndose

reflejado no sólo en el flujo de nuevos productos sino en la introducción de un conjunto de

nuevas innovaciones que aumentan considerablemente la dificultad para competir en

estos sectores.

Las limitaciones del modelo de cinco fuerzas competitivas de Porter se observan

esencialmente en dos escenarios; 1) la comprensión de empresa en su conjunto

supeditada exclusivamente al contexto industrial, lo cual limita considerablemente la

herramienta a estructuras basadas en transformación de insumos en productos sobre

líneas de ensamble excluyendo otros tipos de negocio negocios basados en servicios y

productos intangibles y 2) el modelo es excluyente de los entornos de negocio que son

44
capaces de generar rentas lejos de un escenario de competencia como lo son las

fundaciones, cooperativas, algunas organizaciones del estado, y también empresas

privadas.

2.2.3 Estrategias genéricas

Las herramientas basadas en la formulación de estrategias genéricas representan un

esfuerzo por parte de los autores en el campo de la estrategia para categorizar los

posibles escenarios de apuesta en marcos referenciales particularizados que definen una

trayectoria de acción y focalizan el proceso de toma de decisiones. Según Serna (2000)

los modelos que presentan la formulación de estrategias genéricas son los siguientes:

1. Estrategias Genéricas de Michael Porter.

2. Las disciplinas de Treacy y Wieserma.

3. Análisis de crecimiento del mercado y matriz Producto±Mercado de Ansoff.

4. Análisis de crecimiento de portafolio y Matriz BCG.

Estrategias genéricas de Porter

A pesar de que en su artículo «How competitive forces shape strategy» Porter (1979)

reconoce la necesidad de formular mecanismos que permitan a las empresa crear

posiciones defendibles ante las condiciones del sector industrial (o fuerzas competitivas)

bien sea tomando acciones ofensivas y/o defensivas, no fue sino hasta 1980 que el autor

introdujo el concepto de estrategias genéricas en su libro «Competitive Estrategy» (Porter,

1982) de una manera descriptiva y sistemática. Tan importante fue el desarrollo de la

propuesta de Porter alrededor de este modelo, que posteriormente introdujo un conjunto

de modificaciones al mismo a fin de consolidar una propuesta más robusta de cara a las

necesidades de la industria.
45
Así, las estrategias genéricas pueden ser descritas desde dos perspectivas. En el

escenario del texto de 1982 donde la apuesta principal de Porter es hacia la ventaja

estratégica (Porter, 1982), estas estrategias se conciben como el mecanismo para hacer

frente de manera eficaz a la intensidad de las fuerzas competitivas 9 para así obtener un

retorno sobre la inversión superior en el largo plazo comparativamente con el competidor.

Por su parte, el texto de 1987 refiere las estrategias genéricas como las posibles rutas

hacia el logro de la ventaja competitiva (Porter, 1987), es decir tomar una posición relativa

superior al promedio del sector industrial a fin de obtener altas tasas de rendimiento así

en ocasiones la estructura del sector no sea la mejor y por supuesto la rentabilidad

promedio sea mínima.

Figura 3. Comparativo de las tres Estrategias Genéricas 1982 ± 1987. Fuente:

(Porter, 1982; 1987)

La figura 3 expone la manera como el modelo de las tres estrategias genéricas evolucionó

metodológicamente de un texto a otro resaltando sus diferencias más prominentes. En

términos generales se observa una variación en la posición de Porter ya no originada

desde la industria como eje central del desarrollo de la estrategia sino partiendo de una

relación complementaria con el entorno, lo que construye una posición más congruente

9
Ver: Porter, M. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard business Review, marzo/abril
1979.
46
con el marco de la estructura industrial. Al mismo tiempo en el ámbito estructural del

modelo se modificaron algunos aspectos puntuales: 1) la introducción del concepto de

panorama competitivo reemplazando al de objetivo estratégico, lo que significa reconocer

que el logro de desempeños superiores está vinculado a las condiciones y estructura del

entorno, 2) la segmentación del nivel de enfoque en dos categorías lo que permite

puntualizar aún más en la ruta estratégica a seguir y 3) la introduccion del concepto de

ventaja competitiva sostenible entendida como el desempeño superior en el largo plazo

de una empresa en comparacion con las demas en la industria (Porter,1987).

Para el caso del panorama competitivo Porter da un salto en su planteamiento desde un

enfoque internalista de la estrategia hacia uno de corte externalista. Es decir que la

decisión estratégica de enfocarse o no ya no se sustenta en la formulación de un objetivo

estratégico desde la empresa sino desde la observación y comprensión de un mercado o

escenario estratégico. Con respecto a la estrategia de enfoque se dividen las posiciones,

en el texto de 1982 Porter identifica las estrategias genéricas en tres categorías todas

enfocadas para atender las fuerzas competitivas; por su parte el texto de 1987 no inicia

con el planteamiento de las estrategias sino por el contrario refiriéndose a la construcción

de ventajas competitivas, para ello el autor menciona la existencia de dos niveles

superiores a la estrategia, en el primero de ellos se encuentran las dos posibles opciones

de ventaja competitiva sostenida que para el caso serían la ventaja en el costo y la

diferenciación. Estos dos tipos de ventaja al combinarse con el panorama competitivo

dando surgimiento a los dos esquemas de enfoque y por supuesto a la construcción de

los cuatro tipos de estrategias genéricas. Por último, la transición de ventaja estratégica a

ventaja competitiva significa puntualizar el problema estratégico de la empresa en la

relación de rivalidad con los competidores. Así, las empresas no logran desempeños

superiores per se sino también porque compiten en un escenario de mercado por la

obtención de los mismos. A continuación se describen las tres posiciones estrategicas:

47
Diferenciación:

La estrategia de diferenciación significa recorrer el camino hacia la exclusividad absoluta

construyendo dimensiones únicas en el sector industrial junto a otras ampliamente

valoradas por el cliente. Se trata de desarrollar un conjunto reducido de atributos

percibidos por el consumidor cliente como de suma importancia, lo cual al mismo tiempo

se ve reflejado en un precio superior. La dificultad para la diferenciación se sustenta en la

particularidad de los atributos que llevarían al cliente a tomar la decisión de compra, no

sólo por ser en su mayoría particularmente intangibles sino por que pocas veces están

vinculados a los atributos del producto.

Las empresas que logran obtener diferenciación obtienen los suficientes ingresos

adicionales no sólo para cubrir los costos extras asociados a la posición única que

desarrollan sino también para mantener un desempeño superior en comparación con sus

competidores, esto no significa que el costo en general deje de ser un aspecto importante,

simplemente pasa a un segundo plano de prioridad.

Liderazgo de costo:

Ser líder en costo significa transitar el camino hacia producir con el menor costo de todo el

sector industrial aprovechando el conocimiento y la experiencia que se tiene sobre el

mismo. Lograr una posición de esta naturaleza significa focalizarse en la eficiencia

máxima, es decir el desarrollo de economías de escala altamente eficientes, el control

riguroso de gastos variables y fijos, la estructuración de esquemas de producción en

masa y por supuesto reducir los costos principalmente en actividades de investigación y

desarrollo, publicidad, mercadeo, entre otras.

Aquellas empresas que logran sostener una estrategia de liderazgo en costo se

constituyen en timoneles del mercado en comparación con el promedio de competidores

48
en su sector, eso sí manteniendo siempre los precios en promedio o por debajo de sus

rivales. La reducción en costos es al mismo tiempo un mecanismo de defensa contra la

rivalidad de competidores debido a que los costos bajos permiten obtener utilidad a pesar

de las luchas en el mercado, en adición, permite sostenerse a pesar del poder de los

compradores poderosos, puesto que éstos ejercen poder sólo para bajar los precios al

nivel del siguiente rival más eficiente (Porter, 1982).

La estrategia de liderazgo de costo no desconoce la importancia de la diferenciación, es

importante que el cliente pueda desarrollar valores de comparación y aceptabilidad en

términos del producto de lo contrario se haría necesario descontar un precio muy por

debajo de la competencia para así obtener la venta.

Enfoque:

Como se mencionó previamente la estrategia de enfoque se describe con algún grado de

diferencia entre el texto de 1982 y el de 1987. En el marco de la estrategia competitiva, el

enfoque significa el logro desempeños superiores tomando como referente un segmento

particular en vez del total de la industria, así una empresa puede optar por dar un servicio

excelente en un mercado particular o por ejemplo tener el mejor de los precios en un

segmento muy específico.

Por su parte en la ventaja competitiva el enfoque se sustenta en la identificación de un

panorama de competencia estrecho asociado a las características de sector industrial, allí

se selecciona un segmento blanco o desatendido en el cual se busca desarrollar una

ventaja competitiva aunque ésta no se constituya para todo el sector. La posición de

enfoque se alinea entonces en dos escenarios posibles 1) el enfoque de costo entendido

como la obtención de una posición privilegiada en un segmento específico asociada al

mejor costo y 2) un enfoque en diferenciación donde se busca la exclusividad en la

atención de un conjunto de necesidades muy particulares. Si bien por su parte el enfoque

49
en diferenciación se preocupa de necesidades puntuales del comprador en ciertos

segmentos el enfoque en costo se centraliza en los costos de algunos segmentos,

entendiendo para los dos casos que en ocasiones en la generalidad del sector industrial

existen algunos espacios puntuales que no están atendidos de la manera adecuada.

2.2.4 Las disciplinas de treacy y Wieserma

Treacy y Wieserma buscaron de cierta forma dar continuidad a los trabajos de Porter en el

marco de las acciones necesarias para obtención de ventajas competitivas introduciendo

como medio la generación de valor. Para ello, después de la publicación en el Harvard

Business Review de su exitoso artículo «Customer Intimacy and Other Value Discipline»

en 1993 donde introducen el concepto de sistemas de valor (Treacy & Wieserma, 1993),

proceder a presentar lo que sería su obra cumbre al ser catalogada como uno de los best

sellers del momento. El libro «The Discipline of Market Leaders» (Treacy & Wieserma,

1995) presenta una clasificación de tres alternativas con las cuales se podría brindar valor

al cliente: 1) la excelencia operacional, 2) el liderazgo del producto y 3) las relaciones

íntimas con el consumidor. Estas disciplinas homologables a las estrategias genéricas en

su conjunto permitirían entonces a las compañías dominar sus mercados al punto de

obtener desempeños superiores y por supuesto la ya mencionada ventaja competitiva.

Figura 4. Las tres disciplinas del valor. Fuente: (Treacy y Wieserma, 1995)

50
Excelencia operacional

Una compañía que posea excelencia operacional es aquella capaz de combinar precio

calidad y facilidad para la compra de sus productos como ninguna otra compañía del

mercado a pesar de no presentar una posición innovadora en cuanto sus productos y

servicios o modelo de negocio poseen una capacidad para funcionar de manera

adecuada garantizando a sus clientes no sólo precios bajos sino valores de servicio

rápido y a la medida.

La excelencia operacional como estrategia se centra en el logro de eficiencias y la

coordinación de esfuerzos, busca el perfeccionamiento y optimización de cada uno de los

procesos tanto internos como externos de negocio. Esto significa que las compañías

deben llegar a un estadio de estandarización máxima incluso hasta al nivel de sus propios

activos fijos.

Liderazgo de producto

Esta estrategia genérica significa el desarrollo de productos y servicios por encima de

atributos asociados a los productos y servicios existentes, es decir, desarrollar un altísimo

nivel de especificaciones que trascienda más allá de las necesidades identificadas por el

consumidor cliente. Así, un líder de producto siempre es aquel que ofrece el mejor

producto.

Una empresa que logre el liderazgo en producto es aquella que se especializa en

procesos estructurados de innovación, a diferencia de la perspectiva anterior no posee un

proceso estandarizado sino por el contrario se sustenta en una dinámica emprendedora y

transformadora que da paso al contexto de la creatividad. Este tipo de empresas no

articulan su actividad por áreas funcionales sino por el contrario por proyectos con

objetivos claros y resultados en el tiempo, esto significa focalizarse en la meta y

51
desligarse del proceso llevando así a la generación de múltiples ideas y caminos para un

mismo fin.

Relaciones íntimas con los consumidores.

Esta estrategia procura por la generación de valor mediante la construcción de relaciones

detalladas o intimas con los clientes como aquellas que suceden entre un tendero de un

vecino del barrio, esto significa generar un nivel de personalización tan alto del producto

que las compañías trascienden de las necesidades del mercado para enfocarse en lo que

cada cliente quiere. Éste tipo de negocios requieren un nivel de almacenamiento elevado

se debe conocer con detenimiento tanto los productos y servicios como a aquellos que los

necesitan.

Una empresa que logra desarrollar relaciones íntimas con sus consumidores cultiva una

relación de largo plazo con los mismos, les permite construir un sistema de información

detallada generando un conocimiento profundo acerca de los procesos relacionados al

cliente que termina en una relación vitalicia con el mismo, la clave se encuentra en dar la

solución puntual a los problemas del consumidor pues así los niveles de venta no sean

elevados los pocos clientes que poseen compensan los intereses de rentabilidad.

2.2.5 Análisis de crecimiento del mercado y matriz Producto±Mercado de Ansoff

Los trabajos de Ansoff significaron un importante legado al concepto de diversificación y

por supuesto al de las estrategias genéricas. El planteamiento general del autor descrito

en su artículo «Strategies for diversification» (Ansoff, 1957) introduce cuatro caminos

IXQGDPHQWDOHV SDUD ORJUDU FUHFLPLHQWR HQ ODV FRPSDxtDV (Q SDODEUDV GH $QVRII ³las

compañías que quieren al menos retener su posición en el mercado deben ir por el

camino del crecimiento y el cambio. Para mejorar esa posición deben crecer y cambiar al

PHQRV GRV YHFHV PiV GH OR QRUPDO´ (Ansoff, 1957: p 114), sólo las compañías que
52
introducen procesos de innovación y compiten en el mercado logran mantenerse en la

cima. Para ello existen cuatro alternativas puntuales de crecimiento: 1) penetración en el

mercado, 2) desarrollo del mercado, 3) desarrollo de producto y 4) diversificación.

Todo negocio se encuentra compuesto por dos elementos básicos, el producto entendido

como un resultado de las acciones de una empresa y el mercado como el conjunto total

de consumidores; generando así en conjunto una estructura Producto-Mercado. En este

escenario Ansoff introduce el concepto de misión al indicar que desde la perspectiva

tradicional de producto una misión es interpretada como el trabajo para el que ha sido

diseñado el producto (Ansoff, 1957). Sin embargo, el concepto de misión trasciende más

allá de las barreras del producto ubicándose en el mercado, puntualmente en el

consumidor. Así, la misión describe el conjunto alternativas del mercado requeridas por el

consumidor. Una estrategia Producto-Mercado es la suma de una línea de producto más

su correspondiente conjunto de misiones.

Figura 5. Matriz de alternativas de crecimiento para estrategias Producto-Mercado.

Fuente: (Ansoff, 1957)

La figura 5 describe cada una de las posibles estrategias genéricas en las cuales las

FRPSDxtDV SXHGHQ JHQHUDU FUHFLPLHQWR IXWXUR (O VtPEROR ³ʌ´ UHSUHVHQWD HO FRQMXQWR GH

OtQHDVGHSURGXFWR\HOVtPEROR³—´UHSUHVHQWDHOFRQMXQWRGHPLVLRQHVDVtODUHODFLyQ³ʌ\

—´ HV XQD SRVLEOH HVWUDWHJLD SURGXFWR-mercado (Ansoff, 1957). Existen entonces cuatro

diferentes tipos de estrategia:

53
a. 3HQHWUDFLyQHQHOPHUFDGR/RVYDORUHVʌ0 y μ0 representan la línea de producto y

el mercado de origen, es decir el espacio natural que ya posee la compañía en el

cual ya goza de una importante participación del mercado. En este escenario los

esfuerzos se centran principalmente en incrementar las ventas, para ello se busca

incrementar el volumen de pedidos en los consumidores presentes o buscando

nuevos consumidores para el mismo producto.

b. Desarrollo del mercado: Esta estrategia implica el desplazamiento horizontal a

través de las diferentes alternativas del mercado pasando desde μ 0 hasta μm

tomando como base una línea de producto ya existente. Así, las compañías

intentan adaptar sus productos actuales a nuevas misiones introduciendo

innovaciones a las características de los productos, de tal suerte que se acoplen

con nuevas misiones.

c. Desarrollo de producto: Esta estrategia se origina a la inversa de la anterior, parte

del mercado original o ya existente y a partir de allí desarrolla líneas de producto

TXHYDQGHVGHʌ0 KDVWDʌx. Esto significa retener la misión actual y a partir de ello

desarrollar un conjunto de productos que posean nuevas y diferentes

características a fin de mejorar el desempeño de esa misión.

d. Diversificación: Esta es tal vez la apuesta más interesante que plantea Ansoff,

VLJQLILFD HO HPSUHQGLPLHQWR QR VyOR GH QXHYDV OtQHDV GH SURGXFWR ³ʌ x´ VLQR

WDPELpQ LGHQWLILFDU QXHYDV PLVLRQHV ³—m´ 3DUD ODV FRPSDxtDV HVWR UHSUHVHQWD QR

sólo la introducción a un nuevo espacio de negocios desconocido lo cual implica un

riesgo elevado sino también una oportunidad importante para el logro de altos

márgenes de utilidad derivado del grado de innovación del producto.

54
Figura 6. Matriz de estrategias Producto-Mercado. Fuente: (Ansoff, 1990)

El éxito de la herramienta llevó a Ansoff a desarrollar una versión más sintetizada del

modelo descrita en su libro «Implanting Strategic Management» (Ansoff, 1990) a fin de

facilitar los procesos de implementación en las empresas. Como se observa en la figura 6

esta nueva descripción se centraliza en la construcción de una matriz 2x2 que vincula una

estructura producto mercado con la condición de ser actualidad y novelas en el mercado

para a partir de ello proponer las mismas cuatro estrategias genéricas que se describieron

previamente.

2.2.6 Análisis de crecimiento de portafolio y Matriz BCG.

Esta metodología surge en 1968 a partir de los esfuerzos del naciente Boston Consulting

Group por formalizar una conjunto de herramienta que facilitaran clasificar 1) el

desempeño tanto de las unidades estratégicas de negocio (UEN) como 2) los productos

de una compañía en términos de su tasa de crecimiento, su participación en el mercado y

el flujo de caja positivo o negativo (BGC, 2011). Para estos fines se desarrollaron dos

herramientas similares en su estructura pero diferentes en su formulación y conclusiones.

La primera de ellas conocida con el nombre de análisis de crecimiento de portafolio, al

igual que en las herramientas de Porter se enfoca en valorar aspectos externos de las

compañías que al ser contrastados producen una matriz 2x2 (ver figura 7) con cuatro

posiciones que caracterizan la situación de una compañía con respecto al mercado donde

55
estase desenvuelve. La segunda, denominada matriz BCG (Ver figura 8) a pesar de ser

similar en sus características y variables a analizar, puntualiza específicamente en la

posición de los productos ya no midiendo un valor relativo al mercado sino la posición

absoluta del producto.

/DPDWUL]³FUHFLPLHQWR-SDUWLFLSDFLyQ´\OD³%&*´VHVXVWHQWDQHQHOFRQFHSWRGHFXUYDGH

experiencia para identificar la posición estratégica de las (UEN´s) y de un producto a fin

de facilitar las decisiones sobre cómo distribuir la inversión entre cada una de las mismas.

Para ser exitosas las empresas deben tener un portafolio de productos con diferentes

tasas de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado generando un balance

entre los productos de alto crecimiento que requieren mayores inversiones y los productos

de bajo crecimiento que por el contrario deben generar excedentes de efectivo (BCG,

1970).

Figura 7. Matriz de crecimiento ± Participación. Fuente: (BCG, 2011)

La figura 7. Expone la matriz que analiza el problema de la compañía desde sus (UEN´s).

Como se observa cada una de las categorías representa también una de las etapas del

ciclo de vida del producto. Así, se comienza con una fase introductoria con los

interrogantes pues no se tiene una claridad sobre el futuro desempeño del producto, luego

esto se convertirán en estrellas a medida que va aumentando su crecimiento y una vez

llegan a su fase de madurez se transforman en vacas lecheras para después de cierto

período de tiempo en el que el nivel de flujo de efectivo generado por estos productos

tienda a cero se transformen en perros. Es importante denotar que esta matriz trasciende
56
más allá de la simple construcción del ciclo de vida del producto pues puede utilizarse

para formular las estrategias de inversión de acuerdo a la posición de cada unidad, para

la asignación de otro tipo de recursos a las mismas y por supuesto para la maximización

de la utilidad en el largo plazo.

En términos generales el equilibrio financiero se logra al redistribuir el efectivo generado

por las vacas lecheras puntualmente en aquellos productos que mañana asegurarán los

flujos de efectivo, el crecimiento y la rentabilidad. Este equilibrio también implica

desarrollo de negocio en cada una de las cuatro categorías de una manera cíclica, así

mientras cada día se generan nuevos interrogantes que se transformarán en estrellas al

mismo tiempo están emergiendo nuevos perros que posteriormente saldrán de

producción.

Figura 8. Matriz de Portafolio de productos. Fuente: (BCG, 2011)

La matriz de portafolio productos (Ver figura 8) o matriz BCG es muy similar al anterior,

sólo que esta permite realizar una clasificación de los productos relacionando las

características del flujo de efectivo con la participación relativa del mercado por producto.

Esta clasificación permite identificar cuatro posiciones básicas a partir de las cuales se

pueden desarrollar estrategias. La primera posición se logra cuando los productos poseen

un alto crecimiento y al mismo tiempo una alta participación en el mercado y son

clasificados como productos estrellas, se caracterizan por tener generalmente los

57
márgenes de utilidad más elevados pero al mismo tiempo necesitan amplios flujos netos

de efectivo para sostener su participación en el mercado. El camino ideal es que los

productos estrellas se conviertan en vacas lecheras o productos de alta rentabilidad en la

medida en que su crecimiento disminuye debido a la maduración del mismo.

La combinación entre altos niveles de crecimiento pero con baja participación en el

mercado da como resultado los productos llamados interrogante. Su nombre se debe a

que a pesar de generar una gran expectativa en el mercado aún no se define con claridad

su nivel de éxito en el mismo, no obstante los requerimientos de efectivo para su

sostenimiento son bastante altos. Si se tiene éxito con estos productos entonces se

convertirán en nuevas estrellas, que a su vez en el futuro tenderán a convertirse en vacas

lecheras. La última clasificación es llamada productos perros su bajo nivel de participación

en el mercado así como también su estancamiento en términos de crecimiento le da la

condición más desfavorable de las anteriormente mencionadas, un producto perro se

mantiene en el portafolio hasta el momento en el que deje de contribuir en algún grado

con el flujo de efectivo.

A pesar que las estrategias genéricas son útiles en la definición de posiciones

estratégicas para la empresa, así como también en la caracterización de las acciones

necesarias para el logro de estrategias las cuatro herramientas presentadas convergen en

el mismo conjunto de carencias. La primera de ellas tiene que ver con la apuesta a una

única posición. Para todos los casos la organización debe seleccionar una de las

posiciones, diseñar una estructura para garantizar su proliferación y ejecutar acciones

alrededor de ella que garanticen su sostenimiento. En un escenario de recursos limitados

como es el de la empresa, una apuesta de esta naturaleza implica renunciar a las demás

opciones estratégicas posibles lo que representa un riesgo bastante alto para la

organización, puede darse el caso que el diagnostico no sea el correcto y por supuesto la

58
estrategia seleccionada tampoco derivando en un fracaso que acabaría con la empresa

en el corto plazo.

La segunda carencia está asociada al periodo de tiempo que para todos los casos es el

largo plazo. Las estrategias genéricas procuran acciones en amplios periodos de tiempo

para garantizar resultados, lo cual en un entorno cambiante como el de hoy resulta difícil

de sostener. Puede que una posición estratégica sea funcional en el corto plazo y que

aparentemente en el largo plazo también lo pueda ser, sin embargo ante un cambio

abrupto del entorno las nuevas condiciones de negocio generarían una vulnerabilidad en

la organización y una potencial quiebra.

2.2.7 Matrices cuantitativas de planeación estratégica

A causa del éxito de Weihrich (1982) al transformar el análisis SWOT en un sistema de

matriz de doble entrada que encajo una perspectiva teórica en una herramienta

simplificada de aplicabilidad empresarial, se abrió el espacio a la introducción de toda una

batería de herramientas estratégicas diseñadas también a la manera de matrices que

tenían por objetivo facilitar el proceso de formulación de las estrategias empresariales.

Los principales desarrollos en este aspecto fueron sintetizados y presentados a manera

de modelo por David, (1986) en su artículo «The Strategic Planning Matrix ± A

Quantitative Approach» y posteriormente se perfeccionaron en el libro «Strategic

Management Concepts» (David, 2001) también de su autoría. David introduce el

concepto de matrices cuantitativas de planeación estratégica R³4630´SRUVXVVLJODVHQ

inglés10, para referirse a un conjunto de herramientas que buscan organizar tanto la

información cualitativa como cuantitativa de la empresa facilitando el logro de decisiones

efectivas en escenarios con condiciones de incertidumbre.

10
La sigla QSPM significa Quantitative Strategic Planning Matrix
59
Figura 9. Esquema analítico para la formulación de la estrategia. Fuente: (David,

2001)

Como observa en la figura 9 el proceso de formulación de la estrategia se desarrolla en

tres etapas las cuales a su vez se encuentran integradas por un conjunto de matrices que

ayudan a los estrategas a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias. La etapa 1 o

etapa de aportación de información permite resumir la información necesaria para la

formulación de la estrategia, para ello se desarrolla un proceso de selección y

clasificación de variables distribuidas en tres categorías: 1) las variables que afectan a la

empresa de manera externa 2) las variables que afectan a la empresa de manera interna

y 3) las variables que definen la posición estratégica de la empresa en relación con sus

principales competidores.

Matriz de evaluación del factor externo (EFE)

La primera fase del proceso permite identificar y evaluar variables asociadas al contexto

que generan incidencia tanto positiva como negativa en la empresa, estas variables

pueden ser de tipo cultural, social, ambiental, político, económico, gubernamental, legal,

competitivo, entre otras. Para poder identificar este conjunto de factores se hace

necesario el desarrollo de un proceso acucioso de auditoría externa que permita

aproximar la realidad del entorno a la caracterización de la herramienta.

60
Figura 10. Ejemplo de Matriz de evaluación del factor externo. Fuente: (David, 2001)

Como ilustra la figura 10 la matriz EFE está integrada por cuatro componentes. El primero

de ellos denominado como factores externos clave lista los aspectos de entorno que

afectan tanto positiva como negativamente a la empresa es decir los asociados a las

oportunidades y amenazas; el segundo componente denominado valor busca darle un

peso proporcional a cada una de los factores asegurándose que la suma total de los

pesos no sea superior a 1.00, esto con el fin de diferenciar aquellas variables que poseen

un mayor grado de incidencia en la empresa en comparación con aquellas que no lo

poseen. El componente denominado Clasificación busca dar una calificación de 1 a 4 a

cada uno de los factores a fin de indicar el grado de eficacia de las estrategias actuales de

la empresa con respecto al factor, en este sentido 1 representa una calificación deficiente,

2 un nivel promedio, 3 un nivel por encima del promedio y 4 un nivel excelente; por último

el componente denominado valor ponderado multiplica cada uno de los valores por la

clasificación y al final totalizar a fin de determinar el valor ponderado total de la empresa.

61
Independientemente de la cantidad de amenazas y oportunidades que se desarrollan en

la matriz, el resultado de valor ponderado nunca podrá ser menor de 1.0 y mayor de 4.0.

Cuando el valor ponderado total está entre 3.0 y 4.0 significa que la empresa presenta un

desempeño superior utilizando sus estrategias de manera eficaz en términos de las

oportunidades así como también en la reducción de los efectos negativos vinculados a las

potenciales amenazas externas. Una calificación entre 2.0 y 3.0 significa un desempeño

intermedio o promedio y una calificación entre 1.0 y 2.0 representa un grado total de

ineficacia en las estrategias para abordar los factores externos de la empresa.

Matriz de evaluación del factor Interno (EFI)

En esta segunda fase se pretende por el contrario identificar y evaluar las variables

asociadas a la empresa que la afectan tanto positiva como negativamente, es decir el

conjunto de debilidades y fortalezas principales inherentes a las áreas funcionales de la

misma. A pesar de ser resultado también de un proceso en este caso de auditoría interna,

David (2001) reconoce la necesidad de realizar juicios intuitivos por parte de los

evaluadores durante la construcción de los factores internos clave.

Figura 11. Ejemplo de Matriz de evaluación del factor interno. Fuente: (David, 2001)

62
Al observar la figura 11 se evidencia la similitud con la matriz EFE, de hecho

metodológicamente los únicos aspectos que varían son los relacionados con las variables

de análisis pues en este caso el abordaje se realizará desde las fortalezas y debilidades

inherentes a la empresa, para todo lo demás el procedimiento resulta ser el mismo.

Matriz de perfil competitivo (MPC)

Como su nombre lo indica en esta última fase se busca establecer cuál es el perfil

competitivo de las empresas pertenecientes a un sector, este perfil está supeditado a la

forma cómo fluctúan los factores importantes para el éxito que para el caso se refieren a

las características básicas requeridas por un sector para que las empresas que

pertenecen al mismo pueda lograr el éxito.

Figura 12. Ejemplo de Matriz de Perfil Competitivo (MPC). Fuente: (David, 2001)

Como se observa en la figura 12, la matriz presenta el total de competidores principales

en el sector específico. Al igual que en las anteriores matrices la columna de valor le da

un peso proporcional a cada uno de los factores que sumados no pueden ser superiores a

1.00; por el contrario para la columna de clasificación los criterios de calificación ya no

tienen que ver con el grado de efectividad de la estrategia, sino con la representatividad

del factor importante para el éxito en cada una de las empresas competidoras. Así, una

calificación de 4 significa que el factor representa para la empresa una fortaleza mayor,

63
una calificación de 3 una fortaleza menor, una calificación de 2 una debilidad menor y por

último una calificación de 1 representaría una debilidad mayor.

Una vez se completan los datos para las columnas de valor y clasificación en cada una de

las empresas se realiza el cálculo del puntaje individual multiplicando los dos valores, los

resultados finales evidenciarán cuáles de las compañías poseen un mayor nivel de

fortalezas para el éxito en el sector y cuáles por el contrario poseen debilidades.

La etapa 2 o etapa de ajuste busca alinear el conjunto de habilidades y recursos internos

con las oportunidades y riesgos creados por los factores externos (David, 2001: p 199)

para realizar el ajuste al esquema de formulación estratégica es necesario construir cinco

matrices cada una de ellas con una connotación y un resultado en principio diferente pero

que al final converge en el conjunto de estrategias posibles y eficaces para llevar a la

empresa al éxito.

En esta sección desarrollaremos la matriz de la posición estratégica y evaluación de la

acción (PEEA), la matriz interna y externa (IE) y la matriz de la estrategia principal. La

matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) o SWOT por sus

siglas en inglés y la matriz del Boston Consulting Group (BCG), son herramientas que por

su grado de importancia se desarrollaran de una manera individual y mucho más profunda

a través de este texto.

Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA)

La matriz (PEEA) permite categorizar el tipo de estrategia más adecuado para una

empresa después de diagnosticar y analizar cuatro dimensiones; dos de ellas internas

(fortaleza financiera y ventaja competitiva) y las dos restantes de carácter externo

(estabilidad ambiental y fortaleza industrial).

Mediante un esquema de cuatro cuadrantes distribuidos en el total del plano cartesiano,

se clasifican las diferentes estrategias en intensivas, conservadoras, defensivas y

64
competitivas resultado de asignar un valor de calificación entre 1 y 6 a un conjunto de

variables clasificadas en las 4 dimensiones mencionadas previamente. Para cada una de

las dimensiones se calcula un promedio simple sumando las calificaciones de las

variables y dividiéndolas por el total de las mismas.

Una vez calificado el total de variables, se debe sumar los dos puntajes correspondientes

a eje X y los dos correspondientes al eje Y a fin de identificar el punto de intersección

entre los dos. Por último se grafica un vector que va desde el origen de la matriz PPEA

atravesando el punto de intersección, el cual define no solo la estrategia, sino su

intensidad y tendencia.

Figura 13. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA). Fuente:

(David, 2001)

Como se observa en la Figura 13 cada una de las cuatro dimensiones representa una

configuración de posiciones diferente para la empresa. En el caso de que el vector

atraviese el cuadrante intensivo (o superior derecho) la empresa se encuentra en el punto

optimo para hacer uso de sus fortalezas internas, en este cuadrante es posible usar

estrategias como penetración en el mercado, desarrollo de mercado y/o producto,

65
integración de la cadena de valor, diversificación o una estrategia mixta que atienda

circunstancias muy particulares del negocio.

Si por el contrario el vector atraviesa el cuadrante conservador (o superior izquierdo) la

empresa debe asumir una posición prudente procurando evitar riesgos excesivos. Las

estrategias posibles a realizar son penetración de mercado, desarrollo de mercado,

desarrollo de producto y diversificación concéntrica. En el caso de ubicar el vector en el

cuadrante defensivo las acciones de la empresa deben enfocarse en evitar las amenazas

externas y disminuir las debilidades internas mediante estrategias como enajenación,

liquidación, recorte de gastos y diversificación concéntrica.

Por último, cuando el vector atraviese el cuadrante competitivo (o inferior derecho) indica

unas condiciones favorables del entorno donde la empresa se desenvuelve, en este

espacio la empresa debe hacer uso de estrategias competitivas entre las que se

encuentran alianzas estratégicas, desarrollo de mercado y producto e integración hacia

adelante, atrás y horizontal.

Matriz interna y externa (IE)

La Matriz IE es un esquema de nueve cuadrantes que permite identificar una posición

estratégica en la empresa de acuerdo con los factores internos y externos que influyen

sobre la misma. Toma como fuente de información los resultados expresados en la matriz

EFE y EFI en la columna de valor ponderado total los cuales al ser cruzados generan una

ubicación en una de las casillas de la matriz.

La herramienta puede ser desarrollada desde dos perspectivas. La primera permite

identificar la posición estratégica del total de la empresa y con ello formular una estrategia

hacia una posición deseada; la segunda al igual que la Matriz BCG permite ubicar las

diferentes divisiones (o unidades estratégicas de negocio) de una empresa en un una

posición diferente de acuerdo con su desempeño.

66
Figura 14. Esquema de la Matriz Interna y Externa (IE - Empresa). Fuente: (David,

2001)

La figura 14 presenta el primer tipo de matriz IE. En esta, el cuadrante que definirá la

posición estratégica de la empresa se obtiene luego de contrastar los resultados de la

matriz EFE y EFI. Como los resultados se construyen en un rango entre 1.0 y 4.0 los

cuadrantes de la grafica están definidos bajo esos mismos límites. Si una empresa se

ubica en los cuadrantes I, II y IV, su posición estratégica será de crecer y construir, la

empresa debe optar por el desarrollo de estrategias intensivas como lo son penetración

de mercado, desarrollo de mercado y producto; Si la posición se ubica en III, V, VII la

posición es conservar y mantener y se deben realizar estrategias de corte más reservado,

penetración en el mercado y desarrollo de producto son muy comunes en este escenario.

Por último la ubicación en los cuadrantes VI, VIII y IX representa una posición de

Cosechar o enajenar aquí las empresas deben tomar estrategias decisorias como recorte

de gastos y redefinición de la propuesta de valor de la empresa, de lo contrario lo mejor

será desposeer o vender el negocio.

67
Figura 15. Esquema de la Matriz Interna y Externa (IE - UEN). Fuente: (David, 2001)

La figura 15 presenta el segundo tipo de matriz IE que relaciona la posición estratégica

con las unidades estratégicas de negocio de la empresa. La matriz integra dos

componentes, 1) el relativo a la posición de la unidad estratégica de negocio en la matriz,

y 2) el tamaño del círculo que representa el porcentaje de utilidad de cada división. Al ser

la metodología para ubicar la posición igual a la descrita en el primer tipo de matriz IE las

decisiones estratégicas sobre desarrollo, compra y venta de unidades de negocio se

determina al contrastar el margen de utilidad generado con la posición estratégica y las

expectativas de crecimiento.

Matriz de la estrategia principal

Al igual que en las matrices anteriores, la funcionalidad básica de esta matriz es la

formulación de alternativas de estrategia. Como se observa en la figura 16 para identificar

a la empresa y sus unidades de negocio en alguno de los cuadrantes es necesario

realizar un análisis de la situación del mercado donde se desenvuelve la empresa y al

mismo tiempo identificar cual es su posición competitiva respecto de sus competidores.

68
relocalizando los recursos de la empresa o la venta de algunas de las unidades de

negocio.

Por último, una empresa ubicada en el cuadrante IV posee fortalezas internas gracias a

su posición competitiva pero se ve afectada por una industria de crecimiento lento. Entre

las posibles alternativas estratégica esta la diversificación de mercados hacia algunos que

tenga un mayor nivel de fluidez aprovechando las fortalezas en términos de liquidez de la

empresa.

Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)

En la etapa 2 o etapa de Decisión el fin último es la obtención de estrategias eficaces no

es suficiente con realizar las matrices inherentes a la etapa 1 y a la etapa 2, se hace

necesario construir una herramienta que permite identificar cuáles estrategias resultan ser

las mejores es decir aquellas que tienen la capacidad de explotar de una manera más

concisa el conjunto de fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas. Es entonces

cuando la matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) toma un papel de

relevante en este proceso al tomar como fuente de de información los datos obtenidos

durante los análisis de la tapa uno y los resultados de ajuste obtenidos durante el análisis

en la etapa dos que permitieran elegir de manera objetiva entre todas las posibles

alternativas estratégicas.

la matriz (MPEC) permite determinar el grado relativo de atracción de las diversas

estrategias obtenidas a través de los análisis realizados en el DOFA, la PEEA, la BCG y la

matriz IE identificando aquellas que tienen mayor posibilidad de aprovechamiento o

mejora de los factores críticos de éxito en la compañía

70
Figura 17. Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC). Fuente: (David,

2001)

Como se observa en la gráfica la matriz está integrada por tres componentes macro que

definen su estructura. El primero de ellos es el de los factores clave donde se listan todo

el conjunto de variables obtenidos en el desarrollo de la matriz EFE y EFI. El segundo de

ellos es la columna titulada como valor, esta columna se construye a partir de la

información suministrada tanto en la matriz EFE y EFI, los mismos valores porcentuales

que tienen estas matrices deben ser los mismos también de la matriz MPEC. Por último

encontramos el conjunto de columnas que listan todas las posibles estrategias, esta

columna integral mismo tiempo un factor de calificación (en la subcolumna PA) que define

qué tan atractivo es la estrategia para afrontar ese factor clave. Así, una calificación de 1

significa ningún atractivo, una calificación de 2 significa algo atractivo; una calificación de

3 significa más o menos atractivo y por último una calificación de 4 significa muy atractivo.

71
Una vez se ha completado el proceso de calificación del total de estrategias listadas en la

matriz se procede a multiplicar el valor que se le ha dado previamente a cada una de las

variables por el factor de calificación y con esto se obtiene un total; la suma total de los

factores (en la subcolumna PTA) obtenidos en esta operación matemática definirán cuáles

de las estrategias tienen un mayor grado de efectividad entendiendo que aquellas que

tengan la calificación más alta representan estos fines.

Las matrices cuantitativas de planeación estratégica que han sido expuestas previamente,

presentan en conjunto las mismas debilidades que se describieron en la matriz TOWS o

DOFA. Carecen de una continuidad en el tiempo lo que las extrae de la realidad

cambiante de la empresa, la definición de variables está sujeta a las características de la

herramienta y reducen la complejidad de la empresa a esquemas de pocas variables. No

obstante son herramientas útiles para dibujar el panorama donde se desenvuelve la

empresa y facilitar el proceso de toma de decisiones.

2.2.8 Estrategias deliberadas y emergentes

El concepto de estrategias deliberadas y emergentes desarrollado por Mintzberg en los

años 80 más que una clasificación de instrumentos para la gestión estratégica de la

empresa, representa el espacio de transición entre las herramientas sujetas a la

identificación de relaciones causa-efecto, la planeación a largo plazo y el logro de

estrategias efectivas y las nuevas herramientas capaces de dimensionar las turbulencias

y transformaciones constantes del entorno, valorar situaciones de corto plazo y producir

acciones reactivas al respecto. Esto significó para la estrategia como campo de estudio y

por supuesto para sus herramientas una ruptura significativa es el método, filosofía y

comprensión marcando un nuevo rumbo para su desarrollo.

72
Durante más de una década las investigaciones de Mintzberg asociadas al proceso

HVWUDWpJLFRFRQYHUJtDQHQODGHILQLFLyQGHHVWUDWHJLDVFRPR³un patrón en una secuencia

de decisiones´ 0LQW]EHUJ   0LQW]EHUJ DQG :DWHUV  0LQW]EHUJ HW DO

1986). Esta definición se obtiene como resultado de identificar diferencias importantes

entre los planes e intenciones de los directores de empresa y la forma particular como

éstos se ejecutan, al parecer estos dos sucesos establecen una diferencia en la estrategia

entre su pretensión y su realización (Mintzberg and Waters, 1985).

Figura 18. Tipos de estrategia. Fuente: (Mintzberg and Waters, 1985).

Es en el espacio entre la estrategia pretendida (intended strategy) y la estrategia realizada

(Realized strategy) que Mintzberg & Waters, (1985) introducen el concepto de estrategias

deliberadas y estrategias emergentes para explicar cómo la estrategia puede

transformarse desde su proceso de planeación hasta su ejecución. La figura 18 describe

de manera gráfica el proceso. Toda estrategia pretendida surte un camino deliberado

resultado de la planeación en el largo plazo que ha formulado un líder o para el caso un

estratega. Sin embargo, a medida que las condiciones del entorno cambian, las

características propias de la estrategia deben al mismo tiempo cambiar. Permitiendo así

que la estrategia también emerja en la organización como respuesta a las

transformaciones del entorno.

73
Figura 19. Tipos de estrategias deliberadas y emergentes. Fuente: (Mintzberg and

Waters, 1985).

Para Mintzberg & Waters, (1985) las estrategias se transforman poco a poco de

deliberadas a emergentes derivado de las condiciones cambiantes del entorno que alteran

el proceso de toma de decisiones por parte del líder y hacen que exista una continua

emergencia de la misma. Asi, introducen un conjunto de subniveles explicativos que

describen la transición de las estrategias desde las puramente deliberadas hasta aquellas

más reflexivas y con características emergentes como se observan en la figura 19. Esos

niveles o tipos de estrategias deliberadas y emergentes son descritos a continuación.

La estrategia planeada.

Planeación significa intenciones articuladas supuesto el desarrollo de un sistema formal

de control que garantice el logro de las mismas. Por tal razón la estrategia planeada se

origina desde el líder como parte principal de la formulación e implementación de

acciones colectivas que al ser tomadas por una única persona garantizan la mínima

distorsión en el proceso de articulación de las intenciones en un plan general para la

compañía. En este tipo de estrategia todos aquellos que estén fuera del proceso de

planeación, es decir personal operativo y mandos medios pueden participar de las

acciones mas no de las decisiones asociadas al plan, delimitando aún más el campo de

formulación a las altas esferas de la empresa.

74
Una estrategia puramente deliberada como esta asume un supuesto de ejecución libre, es

decir a pesar de reconocer su desenvolvimiento en un entorno lo aborda como una

estructura controlable y al mismo tiempo predecible, en el tiempo donde los planes son lo

suficientemente poderosos como para imponerse sobre su propio entorno.

La estrategia emprendimiento

En este tipo de estrategia el foco de acción no se centran en la planeación formal sino en

la visión impuesta y distribuida por un ³HPSUHQGHGRU´ con alta capacidad de liderazgo

quien en la mayoría de las ocasiones resulta ser el propietario de la compañía. Tomar

como fuente de direccionamiento la visión implica no sólo reducir los niveles de precisión

en las acciones sino también ampliar el campo de las intenciones articuladas, la

planeación aquí es poco más permisiva al disminuir el grado de especificidad de las

intenciones aunque mantiene el sentido mismo de la perspectiva a largo plazo.

Este conjunto de condiciones evidencian algunas características emergentes. Al ser la

visión una apuesta del emprendedor este puede transformarla y tomar otro camino a su

voluntad si las condiciones del entorno así se lo exigen, en adición la visión sólo da un

marco general del camino a seguir lo que implica posibles variaciones asociadas a la ruta

por seguir. Para ambos casos la transformación vinculada al desempeño genera un

distintivo notorio respecto de la estrategia planeada.

Es evidente que este tipo de estrategias es mucho más común en pequeños negocios

donde la presencia de un emprendedor es más visible, sin embargo en algunos casos en

las grandes empresas también se puede dar la situación, principalmente en aquellos

75
escenarios donde las condiciones de crisis hacen que emerja un actor que de

direccionamiento para la construcción de una nueva visión de la compañía.

La estrategia ideológica

Este tipo de estrategia podría describirse como una fase de transición natural que cumple

las estrategias de emprendimiento una vez se han posicionado en la mente y el

comportamiento de los individuos que se ven influenciados. En otras palabras cuando la

visión trasciende de un sentir individual centrado en el líder hacia un valor colectivo

reconocido, aceptado y valorado este puede llamarse entonces ideología.

Al integrar este concepto a un escenario de metas por lograr y direccionamiento del

negocio estamos entonces hablando de estrategias ideológicas. Una visión colectiva o

ideología es más difícil de transformar en el tiempo que una visión individual, en principio

por que el colectivo de personas genera un mayor nivel de resistencia al cambio en

cualquiera de sus niveles. Sin embargo, las estrategias ideológicas también evidencian

patrones de emergencia, de hecho bastante similares a los evidenciados en las

estrategias de emprendimiento. Si bien la ideología define un patrón, este tiene la

posibilidad de varias en concordancia con las experiencias del entorno definiendo un

conjunto de posibles matices asociados a la misma finalidad o visión.

La estrategia sombrilla

76
En la estrategia sombrilla las condiciones restrictivas del control se atenúan

considerablemente, lo que incrementa el nivel de autonomía en las actividades de cada

uno de los actores en la organización. La dirección se centra en el desarrollo de un

HVTXHPD GH ³OtQHDV JXtD´ TXH GHILQHQ OLPLWHV GH JHVWLyQ \ no normas de acción,

permitiéndole a los actores una capacidad de maniobra ante la situación cambiante del

entorno.

Este tipo de estrategia acepta las características complejas, inciertas e incontrolables del

entorno permitiendo responder ante las mismas, pues las decisiones no necesariamente

se toman en un punto central sino se distribuyen a través de los diferentes niveles de

mando en la organización. La definición de límites y líneas guía prácticamente crea una

nueva categoría de clasificación entre deliberadas y emergentes, se podría decir que en

este escenario las estrategias son Deliberadamente emergentes pues desde la dirección

de organización se han creado las condiciones para que las estrategias emerjan.

De cierta manera las estrategias sombrilla guardan una relación con las de

emprendimiento específicamente en el componente de la visión, en ambos casos es una

visión central la que define el horizonte de la organización y sus actores: Sin embargo en

la estrategia sombrilla no se realiza control sobre el cumplimiento de la visión, solo sobre

los limites alrededor de la misma.

Es de resaltar que en este tipo de estrategias el trabajo del líder se transforma haciéndose

cada vez más complejo. Si bien algunas de las funciones de control se reducen

considerablemente aquellas asociadas a la coordinación se agudizan. Es la función

principal de líder velar por el desarrollo de la organización dentro de los limites o líneas

guía establecidas y al mismo tiempo procurar que la visión se mantenga y se propague

77
por todas las instancias de la organización. A pesar de ser una tarea más descentralizada

agudiza la actividad del líder en los procesos.

La estrategia de proceso

En este nivel la responsabilidad de la estrategia en la organización se transfiere de

manera directa a los pequeños grupos de actores de la misma tomando como estructura

de organización los procesos y subprocesos. Esta dinámica le da la misma flexibilidad y

capacidad de reacción ante los cambios del entorno que poseen los dos tipos de

estrategia anteriormente presentados. La responsabilidad del líder se limita al diseño de la

estructura necesaria para el logro de la visión y la coordinación de ejecución sobre los

límites establecidos por el propio diseño. En otras palabras la estructura se hace funcional

y dinámica gracias a la descentralización en la operación y las decisiones así como

también por alto nivel de empoderamiento sobre los actores. La operación de la

organización se enfoca en los procesos específicamente en el desarrollo de las conocidas

unidades estratégicas de negocio.

La estrategia desconectada

Mintzberg & Waters, (1985) describen a este tipo de estrategia como el más sencillo de

todos. Esta descripción se realiza gracias a la naturaleza desarticulada y como su nombre

lo dice desconectada que profesa este tipo de estrategia al transferir toda responsabilidad

de dirección, coordinación y control a cada individuo.

78
Al no existir un direccionamiento centralizado en un individuo ni la definición de

parámetros de control, se podría decir que en este tipo de estrategia cada individuo es un

líder en sí mismo, con una visión propia y conocimiento de las actividades a realizar. El

sentido de las acciones está definido por las intenciones prioritarias que emergen desde

cada actor y que en conjunto construyen un rumbo no planeado por ningún líder. A pesar

de que individualmente cada actor podría tener una estrategia deliberada, la suma de

todos los actores hace que en el escenario emerjan estrategias muy de la mano de los

cambios del entorno.

La estrategia consensuada

En la estrategia consensuada la convergencia de las acciones no está direccionada por

intenciones generales de una estructura central, por una visión compartida o por unas

acciones prioritarias compartidas entre los actores, por el contrario se trata de una

convergencia natural dada por la simple interacción de actores con algún tema común que

resulta también ser relevante en la organización.

A diferencia de la estrategia ideológica en la cual la convergencia se presenta por un

conjunto amplio de creencias comunes, en la estrategia consensuada solo se requiere de

al menos dos actores con posiciones comunes que den respuesta a condiciones

puntuales del entorno haciendo que este tipo de estrategias emerjan principalmente de las

acciones colectivas y no de las intenciones colectivas.

La estrategia impuesta

79
Este tipo de estrategia es clasificable dentro de las puramente emergentes por estar

completamente separada del ámbito de decisión en la organización en cualquiera de sus

niveles, lo que la hace tal vez de las más difíciles de realizar. Si bien los tipos anteriores

en mayor o menor escala procuran por la imposición de condiciones sobre el entorno. En

la estrategia impuesta la situación sucede de manera contraria, pues es desde el entorno

de la organización de donde se imponen condiciones que fuerzan a introducir acciones y

decisiones a pesar de la presencia de un plan y un sistema central de control.

Esto significa que los cambios emergen a partir de la dinámica inherente a los grupos de

interés de la organización. Esta situación no solo implica una incertidumbre máxima sino

también un elevado nivel de complejidad donde las organizaciones no pueden tener un

libreto definido de acción pues los cambios discontinuos y gestados desde los diferentes

grupos de interés hacen que sea necesario acciones reactivas a fin de mantener una

condición deseada.

A pesar del nivel de despliegue explicativo realizado por Mintzberg & Waters, (1985)

acerca de todos estos tipos de estrategia, resulta difícil clasificar con precisión a una

empresa en una de las categorías planteadas lo que puede entorpecer la definición de

tareas asociadas a toma de decisiones y acciones de apoyo a las mismas en función de

uno de los tipos seleccionados. En adición los autores no definen si estos tipos de

estrategia son alternativas de estructuración de la empresa o si son situaciones

particulares que se presentan en distintos momentos de vida de la empresa, lo que hace

que hace que estas tipos de estrategia puedan no tomarse mas allá de valores

descriptivos. En contraparte y si bien los tipos de estrategia no son susceptibles de ser

HQPDUFDGRV FRPR ³herramientas de la estrategia´ VL VRQ XQ FRPSRQHQWH HVHQFLDO HQ OD

definición de estructura de negocio necesaria para que exista la estrategia en la

80
organización lo que le da la relevancia suficiente al menos para ser considerando en el

proceso de definición de estrategia y estructura (Chandler, 1962) en la organizacion.

2.2.9 Modelo de Sistemas viables de Beer

El modelo de sistemas viables se constituye como uno de los primeros acercamientos de

la cibernética (Weiner, 1948) y la teoría general de sistemas (Bertalanffy, 1968) a los

procesos de diagnóstico y diseño estratégico en las organizaciones. Este modelo

desarrollado por Stafford Beer en su libro «Diagnosing the System for Organizations»

(Beer, 1985) busca describir una organización a través de la condición de viabilidad es

decir su capacidad para operar de manera independiente. El modelo propone una manera

diferente para la construcción de un mapa de la organización que trascienda más allá del

concepto clásico de organigrama llevándolo a una estructura basada en el principio de

recursividad es decir que todo sistema viable contiene otros sistemas viables y a la vez es

parte de un sistema viable mayor (Beer, 1985).

Beer se vale de la ley de la variedad requerida (Ashby, 1956) para explicar que en

cualquier sistema el elemento con mayor flexibilidad en su comportamiento controlara el

sistema. Así propone la ecuación de variedad organizacional donde las empresas que

busquen desempeños superiores deben atenuar su variedad de control y amplificar la

variedad en el entorno. Para lograr esto se debe diseñar la organización en el marco de

cinco funciones que en conjunto permiten responder a las condiciones cambiantes del

entorno. Beer ha nombrado estas cinco funciones simplemente llamándolas sistema 1,2,

3.4 y 5 las cuales se distribuyen de la siguiente manera:

81
Esta función determina aquello que hace el sistema y contiene los elementos que le dan

identidad al mismo. Así, un sistema está integrado por un conjunto de actividades

principales, un conjunto de actividades de apoyo y un entorno en el que éste se

desenvuelve. Todas estas funciones poseen algún grado de independencia para realizar

sus respectivas actividades de transformación a fin de permitirle la viabilidad al sistema

como un todo.

En un sistema viable existen dos tipos de actividades de transformación 1) actividades

tecnológicas, que están destinadas a la construcción de productos o servicios que

constituyen la razón de ser de la organización y 2) actividades reguladoras, entendidas

como las actividades de apoyo y administración para el logro de las anteriores.

Función de coordinación o sistema 2

Debido a que todos los sistemas 1 o de implementación se encuentran conectados unos

con otros se hace necesaria una función de coordinación que evite una toma de

decisiones descoordinada. Esta función se encarga de reducir las descoordinación es al

mínimo, lograr acuerdos en términos de los objetivos comunes, establecer el camino a

seguir por parte de las actividades primarias y de apoyo acorde con los objetivos globales

de la organización y por último se encarga de evitar la imposición de control restrictivo

estimulando la autonomía y el empoderamiento.

Función de control o sistema 3

83
El sentido principal de la función de control no es la restricción del sistema sino el

monitoreo de las operaciones que se realizan al interior del sistema de implementación. El

objetivo de este sistema es absorber el mayor grado de complejidad de los sistemas de

implementación mediante el monitoreo en el flujo de recursos utilizados por el sistema.

Desde esta función se concentra y se entregue información de la situación interna del

sistema a los directivos a fin de poder realizar un control efectivo del mismo.

Función de inteligencia o sistema 4

La función de inteligencia le permite al sistema la búsqueda de oportunidades y amenazas

en tiempo real puesto que es se encuentra de manera directa conectada con los

diferentes entornos atendiendo a sus posibles variaciones. Al tener un sistema de alerta

sincronizado con el entorno se facilita la adaptación de la organización a las posibles

variaciones del mismo puesto que se logra prever de cierta manera los posibles cambios.

En adición, está función procura por entregar información tanto del medio ambiente actual

como el futuro a la función de políticas, procura construir proyecciones a futuro para

hacerlas viables valiéndose de la capacidad del sistema para influenciar la organización y

su entorno.

Función de políticas o sistema 5

Esta función es la responsable de eliminar todos los posibles desequilibrios que puedan

existir entre los sistemas de control e inteligencia que puedan potencialmente

comprometer la estabilidad interna de la organización y su futuro.

84
Al ser éstos desequilibrios de carácter externo no pueden ser atenuados por la función de

coordinación, por tal razón mediante el uso de la comunicación y la coordinación este

sistema debe ser capaz de elegir las mejores respuestas a las amenazas y oportunidades

del entorno. La función de políticas brinda claridad acerca de la dirección global los

propósitos y valores de cada una de las unidades organizacionales.

Las debilidades del Modelo de Sistemas Viables se presentan en la propia fuente. Los

modelos cibernéticos tienen grandes dificultades para ser asimilados dentro de las

organizaciones, en principio por su grado de complejidad de diseño, estructuras con

múltiples variables son difíciles de comprender y los diferentes actores de las empresas

tienden a perderse en el intento. No obstante si se logra superar estos obstáculos son una

alternativa poderosa en el crecimiento de las empresas.

2.2.10 Innovación en valor

Este modelo es el sustento de la estrategia del océano azul (Chan & Mauborgne, 2005)

focalizada en el desarrollo de mercados no explorados que permiten elevar los niveles de

diferenciación y por supuesto altos márgenes de rentabilidad. La innovación en valor

implica desligarse del concepto de victoria sobre la competencia, por el contrario su

objetivo es hacer que ésta pierda total importancia mediante la realización de un salto

cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía. La innovación en

el valor se presenta no por la modificación de atributos asociados a los productos y

servicios sino por el contrario por la alineación entre precio, la utilidad y la posición de

costo. Así, este concepto busca integrar la diferenciación y la reducción de costos en un

solo componente.
85
Figura 21. Esquema del Innovación en valor. Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005)

En la figura 16 se observa la interacción entre la diferenciación y el bajo costo que

permite la innovación en valor. La creación de un océano azul significa reducir costos y

elevar al mismo tiempo el valor para los compradores logrando un salto cualitativo en

valor que hará que la empresa tome distancia importante en relación con sus

competidores. Es importante denotar que la innovación en el valor trasciende más allá del

concepto de innovación, convirtiéndose en un aspecto de tipo estratégico que abarca el

conjunto total de actividades de una compañía. No puede existir innovación en valor si las

compañías no integran todos sus sistemas hacia el objetivo de lograr ese salto cualitativo

necesario para diferenciarse del mercado.

2.2.11 El cuadro estratégico y el esquema de las cuatro acciones

El modelo de innovación en valor propone el desarrollo de dos herramientas

complementarias que llevarían a la formulación de las Estrategias del Océano Azul. La

primera de ellas es el cuadro estratégico, este esquema (ver figura 17) es una

herramienta de diagnóstico y un mapa básico para iniciar a construir una Estrategia de

Océanos Azules. La herramienta permite capturar la estructura actual de la competencia

86
en un mercado ya explorado en términos de sus atributos y características a fin de

identificar los espacios de acción de cada uno de los actores.

Figura 22. Ejemplo de cuadro estratégico. Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005)

Para poder construir una Estrategia del Océano Azul es necesario ir más allá de las

características identificadas en el cuadro estratégico es decir que la compañía no debe

enfocarse en las acciones de los competidores sino por el contrario en las potenciales

alternativas de desarrollo así como también, no en los clientes actuales sino en quienes

serían los no clientes de la organización (Chan & Mauborgne, 2005). Si se está en la

búsqueda tanto de valor como el costo, el camino a seguir implica dejar a un lado la

tradicional la perspectiva de compararse con los competidores existentes así como

también de elegir entre ser el líder en diferenciación o el líder en costo. Al renunciar a

estos términos se abre la posibilidad de definir el problema de la ventaja desde otras

perspectivas y por consiguiente reconstruir los elementos de valor que para el cliente

existen mucho más allá de las fronteras actuales establecidas por el sector. Un cuadro

estratégico permite visualizar las alternativas del mercado que se encuentran más allá de

los límites comparativos con la competencia.

87
La segunda herramienta es el esquema de las cuatro acciones que permite la

construcción de elementos de valor para el cliente dentro de la creación de una nueva

curva de valor (Chan & Mauborgne, 2005). Con el objetivo de romper la distancia

existente entre diferenciación y bajo costo y con ello crear una nueva curva de valor se

hace necesario plantear cuatro preguntas esenciales con el fin de cuestionar la lógica

estratégica así como también el modelo de negocio en la industria. Según los autores las

preguntas son:

1) ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?

2) ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la

industria?

3) ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de

la industria?

4) ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha

ofrecido? (Chan & Mauborgne, 2005: p32)

Figura 23. Esquema de las 4 acciones. Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005)

88
Una vez resueltas estas cuatro preguntas se pueden avizorar un conjunto de posibilidades

de desarrollo del negocio orientadas hacia escenarios no explorados y de alto nivel de

ventaja, el siguiente paso sería el diseño de la estrategia del océano azul que se le

permita la empresa ser único en ese segmento particular del mercado.

El modelo de innovación en el valor tiene dos problema fundamental, no todas las veces

ser el líder es la mejor opción y no todas las veces las condiciones del entorno son

propicias para el desarrollo de este tipo de empresas. Casos como el del Circo del Sol

que son referentes en esta herramienta también han sido resultado de un gran esfuerzo

económico por parte del gobierno canadiense que ha impulsado la iniciativa como parte

de sus inversiones en proyectos culturales del país. Por otra parte modelos de

cooperación o las estrategias de seguidor también pueden generar altos niveles de

rentabilidad, como es el caso de Shick y Gillette o Renault y Nissan.

2.3 De algunas otras herramientas

La pretensión de este texto no es la de recorrer el total de las herramientas de la

estrategia sino por el contrario busca exponer algunas que han impactado

considerablemente el escenario de las organizaciones empresariales. De seguro durante

el desarrollo de este proceso se han omitido varias herramientas también de relevancia

mayor, por tal razón a continuación presentamos un resumen de otras herramientas con

el fin de reconocer también su grado de importancia las cuales serán abordadas en un

trabajo posterior de este texto. El Modelo de las 5C de Ohmae es una herramienta de

diagnostico y diseño estratégico concebida para formular estrategias efectivas acordes

con el desempeño de la organización; el Modelo de Cadena de Valor de Porter es una

89
herramienta de diseño para lograr lo que Porter (1987) llamó encajes de primer orden y

estructurar posiciones competitivas; el Modelo de Sistemas blandos es una herramienta

de la sistémica que asume objetivos y visiones difusas como el punto de origen de la

gestión empresarial, es decir que las empresas nunca llegar a una meta especifica sino a

un espacio posible de meta y la gestión estratégica del negocio se hace alrededor de esta

premisa. Por último el Balanced score card y los Mapas estratégicos permite en diseño

estratégico de la organización mediante la integración de cuatro perspectivas crecimiento,

procesos, finanzas y mercados todas alineadas con un fin único concebido en la visión

corporativa.

2.4 Conclusiones

El desarrollo de las herramientas descritas a través de este texto deja por visto parte del

concatenamiento histórico y filosófico que tienen estas con el campo de la estrategia. Si

es posible organizar la estrategia por tipos de pensamiento donde se encuentran en su

orden histórico el pensamiento analítico, el pensamiento sistémico y en la actualidad el

pensamiento complejo, entonces la evolución de las herramientas de la estrategia tiene

un claro sentido.

Las herramientas basadas en matrices y los esquemas de análisis con a lo sumo 4

variables que de hecho en su mayoría se desarrollaron hasta mediados de los años 80

tiene un claro matriz analítico y lineal, se caracterizan por tratar de identificar causas y

buscar reducir la complejidad de las empresas a un conjunto escueto de variables

OODPDGDV ³esenciales o criticas´ \ D SDUWLU GH HOOR VH FRQVWUX\HQ JHQHUDOL]DFLRQHV \

extrapolaciones sobre los eventos futuros que se dan por hecho en la empresa. Aun en

los años 80 y principalmente en los 90 muchas de las herramientas que surgieron

convergían en una procedencia más sistémica. Posiblemente por el impacto de los

desarrollos de autores como Senge (1990) y Hammel (2000) entre otros, que ampliaron la
90
perspectiva sobre la organización, sus procesos y su estructura dándole un vuelco

significativo a la forma como se abordarían sus problemas desempeño. Las herramientas

que se formularon pasaron de ser simplemente analíticas para convertirse en

exploratorias, abordaron en el entorno como un elemento difícilmente manipulable donde

la adaptación y la transformación son las claves del éxito.

Sin embargo, el golpe crucial en el campo de la estrategia lo da Mintzberg (1982) con la

introducción del concepto de ³HPHUJHQFLD´ en la estrategia. Esto marco la transición del

mundo de la estrategia al propiciar la renuncia a la perspectiva del largo plazo que había

permeado el campo de la estrategia por más de tres décadas, y abrir paso a una nueva

batería de opciones donde las acciones reactivas y el corto plazo también hacen parte de

la planeación para el logro de objetivos y desempeños superiores.

En la actualidad y desde principios del SXXI las herramientas de la estrategia se alinean

con las nuevas aproximaciones del pensamiento estratégico hacia las turbulencias, los

escenarios alejados del equilibrio y por su puesto la complejidad. En un mundo que se

transforma cada vez en menores periodos de tiempo, donde la indeterminación y la

incertidumbre reinan el estudio de los fenómenos de la realidad, la estrategia a tomado

posición construyendo un conjunto de aproximaciones teóricas que hacen posible el

proceso estratégico en escenarios de dinámica organizacional (Stacey, 2000). Asi, las

herramientas de la estrategia actuales no son exploratorias sino comportamentales, se

basan en procesos de simulación y dinámica de sistemas que permiten hacer

organizaciones súper reactivas capaces de adaptarse rápidamente a las condiciones del

entorno así como también coocrear los futuros posibles.

91
2.5 Referencias

Ansoff, H. I. (1957). Strategies for diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113-

124

Ansoff, I.H. (1990), Implanting Strategic Management, Prentice Hall International, Ltd.

London. Bar.

Ashby, W.R. (1956): "An introduction to cybernetics", Chapman and Hall, Londres.

Bertalanffy, L. (1968). General System theory: Foundations, Development, Applications,

New York: George Brazille.

Beer, S. (1985), Diagnosing the System for Organizations. John Wiley & Sons. London

and New York.

BCG. (2011). BBC History: 1968. The Star, the Dog, the Cow and the Question Mark.

Recurso electronico disponible en:

http://www.bcg.com/about_bcg/history/history_1968.aspx

BCG. (1970). The Product Portfolio. Recurso electrónico disponible en:

http://www.bcg.com/documents/file13255.pdf

Chang, K. & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested

Market Space and Make the competition irrelevant. Havard Business School

Publishing. Boston. Massachusetts

Chandler, A. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the American

industrial enterpise. MIT Press. Boston. Massachusetts.

David, F. R. (1986). The Strategic Planning Matrix -- Quantitative Approach. Long Range

Planning, 19(5), 102-107

David, F. R. (2001). Strategic Management Concepts 9th ed. Prentice Hall Inc. New York.

Humphrey, A. (2005). History Corner. SWOT Analysis for Management Consulting. The

SRI Alumni Newsletter. SRI Alumni Association. Menlo Park. California

Hamel, G. (2000) Liderando la Revolución. Harvard Business School Press. USA


92
Mintzberg, H. (1972). Research on strategy-making'. Proceedings of the 32nd Annual

Meeting of the Academy of Management, Minneapolis.

Mintzberg, H. (1978). Patterns in strategy formation. Management Science, pp. 934-948.

Mintzberg, H. & Waters, J. (1982). Tracking strategy in an entrepreneurial firm. Academy

of Management Journal, pp. 465-499.

Mintzberg, H. & Waters., J. (1985).Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic

Management Journal, Vol. 6, 257-272

Mintzberg, H., S. Otis, J. Shamsie and J. A. Waters. (1986). Strategy of design: a study of

"architects in copartnership". Grant, John (ed.) Strategic Management Erontiers, JAI

Press, Greenwich, CT,

Pahl, N. & Ritcher, A. (2007). SWOT Analysis - Idea, Methodology And A Practical

Approach: Scholarly Research Paper. Grin verlag. Norderstedt. Germany

Porter, M. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review,

marzo/abril 1979.

Porter, M. (1982) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.sisas

Porter, M. S1987) Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.

Sanabria, M. (2004). El pensamiento organizacional estratégico: una perspectiva

diacrónica. Revista Innovar (24): 59-81.

Serna, H. (2000). Gerencia estratégica: planeación y gestión - teoría y metodología. 3R

Editores. Bogota. Colombia

Senge P. (1990) La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al

aprendizaje. Agentina. Ediciones Granica

Stacey, R. (2000). Complexity and management. Editorial Routledge. Nueva York. USA

Treacy, M. & Wiersema, F. (1993). Customer Intimacy and other value disciplines. Harvard

Business Review, February, 84-93.

Treacy, M. & Wiersema, F. (1995). The discipline of marketleaders. London: HarperCollins

93
Weihrich, H. (1982), "The TOWS matrix - a tool for situational analysis", Journal of Long

Range Planning, Vol. 15, No. 2

Wiener, N. (1948). Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the

Machine. The Technology Press, Cambridge, Massachusetts.

94
Buy your books fast and straightforward online - at one of world’s
fastest growing online book stores! Environmentally sound due to
Print-on-Demand technologies.

Buy your books online at


www.get-morebooks.com
¡Compre sus libros rápido y directo en internet, en una de las
librerías en línea con mayor crecimiento en el mundo! Producción
que protege el medio ambiente a través de las tecnologías de
impresión bajo demanda.

Compre sus libros online en


www.morebooks.es
VDM Verlagsservicegesellschaft mbH
Heinrich-Böcking-Str. 6-8 Telefon: +49 681 3720 174 info@vdm-vsg.de
D - 66121 Saarbrücken Telefax: +49 681 3720 1749 www.vdm-vsg.de
View publication stats