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ESTRATEGIA EMPRESARIAL: CONCEPTOS, TEORÍAS Y PRINCIPALES HERRAMIENTAS
Book · April 2012
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Hugo-Alberto Rivera-Rodriguez Marleny Natalia Malaver Rojas

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ESTRATEGIA EMPRESARIAL
CONCEPTOS, TEORIAS Y PRINCIPALES HERRAMIENTAS
Hugo Alberto Rivera Rodriguez
Sergio Andres Pulgarin
Natalia Malaver Rojas

TABLA DE CONTENIDO
Introducción 3
Capitulo 1. Qué Es La Estrategia 4
1.1 Origen Del Campo 4
1.2 El concepto de estrategia 5

1.3 Qué estudia la estrategia 18
1.4 Disciplinas aliadas a la estrategia 22

1.5 Estado del arte 23
1.6 Referencias 26
Capitulo 2. De Las Principales Herramientas De La Estrategia 34
2.1 Argumentos iniciales 34

2.2 Las herramientas 35
2.2.1 Análisis DOFA y Matriz DOFA 35
2.2.2 Las Fuerzas competitivas de Porter 39
2.2.3 Estrategias genéricas 45
2.2.4 Las disciplinas de treacy y Wieserma 50
2.2.5 Análisis de crecimiento del mercado
y matriz Producto±Mercado de Ansoff 52
2.2.6 Análisis de crecimiento de portafolio y Matriz BCG. 55
2.2.7 Matrices cuantitativas de planeación estratégica 59
2.2.8 Estrategias deliberadas y emergentes 72

2.2.9 Modelo de Sistemas viables de Beer 81
2.2.10 Innovación en valor 85
2.2.11 El cuadro estratégico y el esquema de las cuatro acciones 86

2.3 De algunas otras herramientas 89
2.4 Conclusiones 90
2.5 Referencias 92
1
2
Introducción
Teniendo en mente que uno de los aspectos fundamentales en la formación de los
administradores es su capacidad gerencial y que ésta se íntimamente relacionada con las
decisiones estratégicas de las organizaciones, cobra sentido el presente documento, en el
que se hace una presentación de algunas reflexiones teóricas que permiten reflexionar
sobre el pasado, el presente y el futuro del campo de la estrategia.
Es importante indicar que la formación en estrategia empresarial se fundamenta en la
comprensión del entorno y de la relación que la organización establezca con éste. En
dicha línea de argumentación la formación gerencial debe contemplar el desarrollo de la
capacidad analítica a partir de marcos teóricos que faciliten la comprensión de las
situaciones que deben enfrentar las organizaciones en la dinámica de competir por
recursos y mercados. Para lograr este objetivo se entiende que los administradores de las
organizaciones deben tener formación, no solo en los campos típicos como son las
finanzas y el mercadeo, sino en ciencias sociales tales como la sociología, la ciencia
política y la filosofía. Esto como forma de dotar a los administradores de herramientas
conceptuales que les permitan enfrentar situaciones, cada vez más comunes, de
ambigüedad en las relaciones de causalidad y complejidad en las mismas.
3
Capitulo 1. Qué Es La Estrategia
1.1 Origen Del Campo
Aunque la dirección estratégica (Strategic management) es una disciplina relativamente
joven dentro de los estudios organizacionales, el término estrategia que proviene del
griego estrategeia que significa el arte del general en la guerra, y que surge de la unión de
dos palabras: strategos que significa ejercito y agein que significa conducir o guiar
aparece mencionado desde el Antiguo Testamento y cuenta con una continua y dinámica
evolución semántica en el ámbito práctico y académico (Bracker, 1980). La primera
aproximación sobre estrategia se orientó en el arte militar de dirigir 1, donde se resaltan los
trabajo de Sun Tzu en el año 300 a.c; las reflexiones de Jenofontes y Tucidides en Grecia;
y de Polibio, Pultarco, Tito Livio y Julio Cesar en Roma; y mucho más reciente
encontramos los trabajos de Nicolás Maquiavelo con su libro El Principe; y De la Guerra
de Clausewitz (1977).
Sanabria (2005) sostiene que el concepto de estrategia también ha sido usado por
grandes escritores como Shakespeare, Montesquieu, Kant, Hegel y Tolstoi, además de
ser aplicado por famosos militares y políticos como Maquiavelo, Napoleón, Bismarck,
Yamamoto y Hitler.
1
Ver: Diccionario De La Lengua Española - Vigésima segunda edición
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=estrategia
4
En cuanto a la estrategia como un concepto incorporado en la actividad económica, se
presenta después de la Segunda Guerra Mundial, a través de los escritos de Von
Newmann y Morgenstern sobre teoría de juegos, y en los estudios de la organización
industrial con el paradigma presentado entre 1950-1960 por Bain y Mason. Ellos
consideraron que la estructura de la industria determina la conducta de la firma y ésta a
su vez, desempeña su desempeño o rendimiento.
Pero sería su nacimiento formal como campo de estudio dentro del management
asumiendo el nombre de strategic management a mediados del siglo XX cuando en la
Escuela de Negocios de Harvard comienza a impartirse el curso de Business Policy,
donde se estudian algunos textos seminales del campo como son Strategy and Structure
(Chandler,1962), Corporate Strategy (Ansoff, 1965), Business Policy: text and Cases
(Learned et al, 1965/1969).
Sin embargo, y de acuerdo con lo planteado por Rivera y Malaver (2011), el surgimiento
del campo de la estrategia estuvo influenciado por desarrollos teóricos de algunos autores
de teoría organizacional; es el caso de Barnard (1938) y su concepción de la cooperación,
y Selznick (1957) con su concepción de la competencia distintiva. Desde la primera
concepción que aparece en la literatura de la gestión y la gerencia, provista por Drucker
(1954) en su semLQDOREUD µ/D SUiFWLFD GH OD JHVWLyQ¶ OD HVWUDWHJLD VH IXQGDPHQWD HQ HO
análisis de la situación presente, la definición de qué son los recursos y qué deberían ser
y la creación de los cambios considerados necesarios para lograr el futuro deseado.
1.2 El concepto de estrategia
El término estrategia es utilizado por diferentes disciplinas y ciencias para explicar los
fenómenos que ocurren al interior de ellas. Pero, ¿por qué razones estas acuden a un
5
tema aparentemente propio de las organizaciones? La razón está en que la estrategia no
es únicamente algo utilizado en el sector empresarial y en que, para llegar a ser
considerada un tema de estudio de carácter universal, fue poco a poco alimentándose de
diversos aportes: de la filosofía, la economía, el derecho, las ciencias políticas, etc.
¿Qué es la estrategia? Es una noción que aparece mencionada desde el Antiguo
Testamento2 y cuenta con una continua y dinámica evolución semántica en el ámbito
práctico y académico (Backer, 1980). Desde su concepción en el arte militar de dirigir3,
entendiendo que la estrategia consiste en la gestión de la coordinación del trabajo
cooperativo orientado, esto es, el desarrollo del ejercicio del poder para mantener el
control en la asignación de recursos y poseer nuevos territorios en posiciones
privilegiadas que faciliten doblegar al contrario y tomar dominio y propiedad de nuevos
recursos.
El término se incorpora en la actividad económica de las organizaciones después de la
Segunda Guerra Mundial, a través de los escritos de Von Newmann y Morgenstern
(Bracker, 1980), pero sería su nacimiento formal en la Escuela de Negocios de Harvard
en las décadas de 1950 y 1960, cuando, gracias a la preocupación por estudiar las
formas de dirección de compañías como General Motors, Estándar Oil, Duppont y Sears,
o de compañías japonesas como Honda y Toyota; las escuelas de negocios
norteamericanas comienzan a impartir cursos de Business Policy. Desde ese momento, el
por qué unas organizaciones son mejores que otras a pesar de convivir en el mismo
entorno ya era parte de la reflexión teórica de las facultades de administración
2
Ya desde el siglo IV antes de Cristo se reconoce la aparición de la palabra en el ámbito militar en
el caso de Sun Tzu (Mintzberg, 1990; Sanabria 2005).
3
Ver: Diccionario De La Lengua Española - Vigésima segunda edición
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=estrategia
6
Sin embargo, es necesario regresar a autores clásicos de la administración para buscar
los orígenes de la estrategia. La estrategia ha descansado en el espíritu de las obras
clásicas de la administración como la de Barnard y su concepción de la cooperación, y
Selznick y su concepción de la competencia (Spender, 1999; Mintzberg, 1990; Mintzberg
y Lampel, 1999). Desde la primera concepción que aparece en la literatura de la gestión y
OD JHUHQFLD SURYLVWD SRU'UXFNHUHQ VX VHPLQDOREUD µ/D SUiFWLFDGH OD JHVWLyQ¶GH
(Bracker, 1980: 220), la estrategia se fundamenta en el análisis de la situación presente,
la definición de qué son los recursos y qué deberían ser y la creación de los cambios
considerados necesarios para lograr alcanzar el futuro deseado.
Desde la obra clásica de la estrategia ³Estrategia y estructura´de Chandler, pasando por
$QVRII \ $QGUHZV TXLHQHV HQ HVSHFLDO ³VXJLHUHQ TXH ODV organizaciones obtienen
ventajas competitivas sostenibles al implementar estrategias que explotan sus fortalezas
internas respondiendo a las oportunidades del entorno, también neutralizan las amenazas
H[WHUQDV \ FRPSHQVDQ ODV GHELOLGDGHV LQWHUQDV´ 6DQDEULD KDVWD ODs visiones
contemporáneas de Porter y Grant, la evolución en la concepción de la estrategia no goza
actualmente de un consenso general por los académicos y los administradores (Sanabria,
2005).
Una corriente de pensamiento en la estrategia asume que el desempeño de la firma
depende de las condiciones del mercado. Desde el trabajo seminal de Bain (1951), al que
Porter (1980, 1985) complementó notablemente, esta corriente permite analizar el
panorama de las interacciones de las firmas con el entorno para crear una ventaja
competitiva (Sanabria, 2004). De otra parte, y siguiendo la tradición schumpeteriana, otros
investigadores se han concentrado en las ventajas internas que tiene una compañía para
7
generar una posición que le represente nuevas formas de competir y alterar el equilibrio
del mercado (Sanabria, 2004).
La estrategia descansa sobre la noción de competitividad, la cual está asociada en la
literatura a los escritos de Ricardo, Schumpeter y Penrose. La competitividad, desde la
concepción de la teoría basada en los recursos, deviene de la capacidad de relacionar
recursos para alcanzar mejores desempeños y rentabilidades, donde la innovación y la
imposibilidad de imitación que residen en las competencias y capacidades únicas de la
organización, son la base para asegurar la supervivencia y mejores desempeños (Grant,
1999).
La visión basada en los recursos, que tiene sus raíces en el pensamiento de Penrose y la
concepción estratégica de Andrews, fue propuesta por Wernerfelt (1984: 179) para
analizar las ³ILUPDVHQWpUPLQRVGHORVUHFXUVRVHQYH]GHHQWpUPLQRVGHVXVSURGXFWRV´
con el fin de crear barreras y definir su posición competitiva. Esta orientación teórica
ofrece una alternativa conceptual que permite orientar el análisis de las relaciones entre
recursos, competencias, capacidades, ventaja competitiva, y rentabilidades en el tiempo
(Grant, 1999). Los trabajos clásicos sobre los recursos como Rumelt (1984) y la
heterogeneidad de los recursos, Barney (1986) sobre la cultura y su intransferibilidad,
Teece (1987) sobre innovación y apropiabilidad, Prahalad y Hamel (1990) sobre
competencias centrales y Peteraf (1993) sobre las piedras angulares de las ventajas
competitivas, abrieron paso para que se revitalizaran las ideas de Penrose sobre la
coordinación de los recursos (Spender, 1999; Grant,1996; Rugman y Verbeke, 2002;
Sanabria, 2005).
8
La estrategia ha descansado en la idea de la planeación y es éste uno de los puntos más
álgidos en la discusión ya que tanto administradores como investigadores no saben a
ciencia cierta si realmente la planeación incide o no en el desempeño de las firmas, en
especial por dos fenómenos importantes. De una parte, la proliferación de consultores y el
isomorfismo en términos de la planeación de las industrias (Powell, 1992; Christensen,
1997), imposibilitaría la diferenciación y de, otra parte, la dirección estratégica que
deviene de los tiempos de turbulencia (Ansoff, 1991, citando a Drucker, 1980; Zajac,
Kraatz y Bresser, 2000, Grant, 2003), han fomentado el debate sobre la real utilidad de la
planeación en la diferenciación y el desempeño de las organizaciones.
Los académicos en la última década del siglo pasado cuestionaron arduamente la falta de
un paradigma dominante que realmente ayudara a las organizaciones a prosperar, y a la
teoría, a explicar y predecir. Por ejemplo Rumelt, Schendel y Teece (1994: 1) aseguran
TXH³in Kuhnian terms, perhaps strategic management is pre-SDUDGLJPDWLF´PLHQWUDVTXH
Prahalad y Hamel (1994: 5), anunciando que las antiguas recetas de distinción como la
calidad total, la reingeniería, el empoderamiento y otras modas empresariales ya no
IXQFLRQDQPiVDILUPDQTXH³LQWKHDEVHQFHRIDFRQVLVWHQWDQGXVHIXOVWUDWHJ\SDUDGLJP
that they can use, managers appear to have embraced attention to 'implementation' as
their saviour, more or less abandoning strategy as either unimportant or uninteresting.
$FDGHPLFVFRQWLQXHWRVHDUFKIRUQHZDSSURDFKHV´
La planeación estratégica ha demostrado en varios casos que a nivel corporativo puede
causar serias catástrofes (Grant, 1999; Collins, y Mongemery, 1999). De esta forma, los
académicos han enfocado sus críticas en los rituales de calendario (Grant, 2003, citando
a Hamel, 1996) que impiden a los administradores y sus organizaciones desarrollar un
9
proceso de aprovechamiento dinámico de sus recursos y capacidades para hacer frente a
los tiempos cambiantes (Grant, 2003).
Desde la visión basada en los recursos, Grant (2003) demuestra que no es disyuntiva la
planeación de largo plazo con el ajuste estratégico. Describe cómo las grandes
corporaciones continúan trabajando sobre planes de largo plazo como prescribe la
literatura clásica en estrategia, pero han cambiado sustancialmente sus formas y
estructuras para desarrollar el proceso estratégico y lograr un mejor desempeño.
Encuentra que la estrategia tiene lugar en sistemas más informales, de corta duración,
enfocados en una meta, y concentrados en los resultados financieros como reflejo de la
creación de valor, en los que se destaca la participación de los mandos medios. Pero
asegura que aún es poco lo que sabemos empíricamente del proceso estratégico real en
las organizaciones, de la incidencia de los tiempos de turbulencia y de cómo opera el
conocimiento como recurso esencial para crear y sostener una ventaja competitiva.
Finalmente podemos indicar que el concepto se encuentra en construcción. Para Rumelt
(1991) estrategia es acerca de la dirección de las organizaciones y específicamente de las
business firms; Al respecto, Porter (1996-1999) en ³What is strategy´ y ³On Competittion´
establece que la estrategia se trata de la generación de valor mediante integración de
actividades. Se refiere en dicho texto a la generación de ventajas únicas y difícilmente
imitables.
La evolución en el campo de la estrategia de la mano de otras disciplinas permite mostrar
que cada una de ellas realiza aportes con un elemento común, y son cuatro perspectivas
estratégicas que tienen como base cuatro concepciones filosóficas diferentes; el
10
racionalismo, el fatalismo, el relativismo y el pragmatismo. Brevemente se hace una
definición de cada una de ellas:
El racionalismo: Doctrina filosófica cuya base es la omnipotencia e independencia de la
razón humana.
El fatalismo: Creencia según la cual todo sucede por ineludible predeterminación o
destino.
El relativismo: Doctrina según la cual la realidad carece de sustrato permanente y
consiste en la relación de los fenómenos.
El pragmatismo: Movimiento filosófico iniciado en los Estados Unidos por C. S. Peirce y
W. James a fines del siglo XIX, que busca las consecuencias prácticas del pensamiento y
pone el criterio de verdad en su eficacia y valor para la vida.
Cada una de estas concepciones filosóficas tiene como finalidad demostrar cómo la
filosofía tiene que ver con la administración. Esas cuatro concepciones se identifican en el
siguiente esquema, que maneja dos grandes variables: los procesos (eje x) y los
resultados (eje y). El eje x tiene dos extremos, el derecho es un proceso emergente y el
izquierdo muestra organizaciones de índole deliberado.
11
Racionalismo Fatalismo
Clasica Evolutiva
Sistémica Procedimental
Relativismo Resultados Pragmatismo
Ilustración 1: Concepciones filosóficas
Fuente: Elaboración propia.
El eje y, indica que la organización en la parte superior tiene resultados económicos y en
la parte inferior los resultados son económicos y no económicos. El cuadrante número
uno (superior izquierdo) incorpora la perspectiva clásica, una relación con la concepción
racional. En este cuadrante se identifica que las organizaciones tienen como énfasis
alcanzar resultados económicos a través del uso de pautas, reglas, normas. La aplicación
de la escuela de la economía y de sus diferentes teorías se hace latente. Esta perspectiva
surge en la década de los años sesenta del siglo pasado, aparecen autores como
Andrews, Chandler; más adelante Porter y Ansoff.
Una segunda perspectiva que se presenta es la procedimental, que surge del
pragmatismo, en la década de los años 1970, la búsqueda de resultados económicos y no
económicos, unidos a una necesidad de tomar decisiones flexibles, permiten la
identificación de una segunda perspectiva. El uso de la experiencia, del ensayo y error
12
son características de dicha perspectiva, los emprendedores o visionarios hacen uso de
este esquema. Surgen eventos que originan que tal corriente se desarrolle, el caos y la
complejidad, los mercados turbulentos y que requieren dejar a un lado el racionalismo y el
positivismo por nuevas alternativas. Hannan y Freeman son algunos de sus defensores.
Una tercera perspectiva, que surge en la década de los años ochenta, tiene como
finalidad el alcanzar resultados económicos, pero de forma flexible, es así como una
doctrina fatalista, que identifica el cambio a través del apoyo de la economía evolutiva
(uso de la biología) permite identificar cómo las organizaciones deben cambiar y
adaptarse. La evolución natural de las especies surge como un aspecto a tener en cuenta
dentro de esta perspectiva.
Finalmente, en la década de los años noventa del siglo pasado, la preocupación por el
bienestar de las personas (intereses no económicos) aparece, unida a los intereses
económicos de la organización. Adicionalmente, esta perspectiva tiene como base un
proceso deliberado, planeado, estructurado, que da como resultado la perspectiva
sistémica.
¿Si las personas son subjetivas por qué aparece en un proceso deliberado? Debido a que
las personas tienen diferentes puntos de vista y deben ser alineados por alguien en la
organización, por un administrador que debe adaptar la persona a un grupo
(responsabilidad de la administración en un grupo).
Otra forma de clasificar lo trabajado en la estrategia es realizada por Mintzberg, quien, a
través de la analogía del Safari y de la naturaleza, indica que son diez grandes escuelas
13
Escuela del Diseño. Es la primera escuela de la estrategia que surgió gracias a los
aportes de Keneth Andrews y de su herramienta conocida como el DOFA, así mismo de
aportes de Selznick, quien, unido a Andrews, menciona las competencias distintivas de
las organizaciones. Esta escuela permite identificar cómo la organización se centra en los
elementos internos más que en los aspectos externos. Es una escuela prescriptiva en la
cual la disciplina de la economía se hace notoria, adicionalmente, junto con la corriente de
pensamiento llamada teoría basada en los recursos y la lógica de las capacidades,
soportan esta escuela. El animal que la representa es la araña.
Evoluciona luego la estrategia y es así como se hace necesario incorporar aspectos más
formales (planes, programas y presupuestos) debido a que tales herramientas de
diagnóstico eran solo eso, herramientas, que, al ser plasmadas en herramientas tangibles,
permitían a las organizaciones tomar decisiones frente al futuro. Uno de sus exponentes
es Ansoff, ya que su interés por la relación producto- mercado y la utilidad de los primeros
planes se dio en estas áreas estratégicas de negocios. El animal que representa esta
escuela es la ardilla.
Una tercera escuela que aparece es la del posicionamiento: Una vez se tiene un
diagnóstico y se ha plasmado en presupuestos, planes y programas, el camino de la
organización es el de atacar una posición y defenderla, así como el búfalo, que defiende
una posición y evita ser desplazado, la organización, a través del análisis de las cinco
fuerzas del mercado, identifica que puede competir con costos, segmentación o
diferenciación. En esta escuela prescriptiva su principal exponente es Porter en ella ya
piensa en el cambio
Estas tres primeras escuelas aportan al campo una serie de herramientas usadas en
consultaría que permiten realizar un análisis de la situación de la organización y de su
15
entorno. Matrices clásicas como el DOFA, matrices de crecimiento-participación del
Boston Consulting Group, el levantamiento de panoramas competitivos e infinidad de
alternativas, han aportado al campo. Sin embargo, son herramientas en su mayoría
lineales que se han construido para entornos de relativa estabilidad.
Las escuelas prescriptivas darán un paso a las descriptivas, lo deliberado es demasiado
rígido e impide flexibilidad y movilidad hacia nuevas posiciones y enfrentar el cambio de
una forma satisfactoria. Es acá en donde los emprendedores dan lugar a una escuela que
lleva su nombre, en donde la flexibilidad, el ensayo y el error, la innovación, la intuición,
(aportes de Schumpeter) aparecen, el visionario, un hombre que arriesga, se relaciona
con el lobo, animal sagaz y capas de visualizar condiciones cambiantes.
Esta escuela del emprendedor, visionario, arriesgado, no siempre es eficiente; se han
incorporado aspectos válidos como la flexibilidad, pero es necesario enfocar a las
personas dentro de la organización, es así como la escuela cognitiva o del proceso hace
su aparición. El administrador piensa y toma decisiones, es un hombre racional, que hace
uso de la doctrina de la economía en lo referente a la teoría de juegos para lograr
resultados económicos para la organización. La concepción filosófica de esta escuela se
podría encasillar en el fatalismo, el pragmatismo, el relativismo y el racionalismo, porque,
debido a que un hombre administrador debe relacionar las otras cuatro escuelas, debe
realizar un análisis del entorno y el ámbito, debe diseñar planes y programas, que le
permiten ganar y defender una posición; pero, además, debe tener la capacidad de definir
una visión (futuro deseable probable) que surge de los futuribles establecidos y
conseguirlos. El animal que representa esta escuela es el búho.
16
La sexta escuela es la del aprendizaje, que se basa en el incrementalismo o el
gradualismo lógico. La organización debe aprender permanentemente para poder
perdurar, el animal es el mono, quien desarrolla destrezas y habilidades que han sido
enseñadas por alguien más. Es una escuela descriptiva, ya que el aprender implica tener
en cuenta las expectativas y necesidades de los stakeholders, así como en la fase de
formulación de la estrategia. El animal que representa esta escuela es el mono.
Surge una séptima escuela, la del poder, donde la reflexión es que si se han desarrollado
recursos claves, como en la teoría basada en los recursos, es necesario utilizarlos para
vencer a las demás organizaciones, y para explicar la escuela del poder se debe remitir a
la relación entre la estrategia como perspectiva y como posición. La estrategia como
perspectiva indica qué elementos internos hacen que la organización pueda enfocarse y
ganar una posición externa. Así mismo, una organización debe desarrollar un poder
interno a través de reglas, procedimientos, normas que, al ser utilizados en una
negociación externa, permiten tener el macropoder o el dominio frente a un tercero en una
negociación. El animal que personifica el poder es el león, que usa sus recursos o
habilidades internos para derrotar a su presa.
La octava escuela es la cultural. En ella se muestra cómo una organización no debe
funcionar de forma lineal, es necesario tener relaciones internas, pero las relaciones no
lineales tienen problemas por ser emergentes en donde es claro que una organización, a
través de su administrador, debe lograr generar activos valiosos y diferentes, en este caso
El animal que representa esta escuela es el pavo real.
La novena escuela es la del medio ambiente. Es descriptiva, tiene que ver con el cambio,
quiere explicar que una organización debe atender al entorno y adaptarse a él, debe
17
cambiar para ser competitiva, asumir la posición de un avestruz, que logra resistir
temperaturas en la noche de -5 grados y en el día, temperaturas de 40 y 50 grados.
La diferencia con la última escuela está en que hay organizaciones que no pueden
adaptarse, sino transformarse, si se adaptan, desaparecen, deben cambiar
completamente, (de nuevo la destrucción creativa). El animal que representa esta escuela
es el camaleón.
1.3 Qué estudia la estrategia
Una de las grandes preocupaciones de cualquier campo de estudio, disciplina o ciencia se
encuentra en la delimitación de su campo de acción. El campo de la dirección estratégica
no es la excepción. Para Hoskisson, Hitt y Wam (1999) una de sus características es el
ser ecléctico.
Sin embargo, se encuentran en la literatura algunos trabajos orientados a delimitar el
campo. El primero de ellos fue el elaborado por Rumelt; Schendel y Teece (1994),
quienes al establecer los asuntos fundamentales de la estrategia, sostienen que son
cuatro grandes preguntas sobre las que descansa el campo: ¿Cómo funcionan las
organizaciones?, ¿Por qué las organizaciones son diferentes?, ¿Qué limita el campo de
acción de una organización?, ¿Qué determina el éxito o el fracaso a nivel internacional?.
Ellos plantean una serie de sub-preguntas. La figura siguiente permite tener una mayor
claridad.
18
¿Cómo funcionan las ¿Por qué las organizaciones
organizaciones? son diferentes?
¿Cuáles son las presunciones que ¿Incide la diferencia de recursos?

diferencian los modelos? ¿Es importante la localización?
¿Existen prejuicios en toma de ¿El equipo gerencial es
decisiones y comportamiento? determinante?
¿Cuál es la relación entre tamaño ¿Cuál es su modelo de negocio?
organizacional y comportamiento?
¿Qué determina el éxito o ¿Qué limita el campo de acción

fracaso a nivel internacional? de una organización?
¿Por qué son diferentes las ¿Cuál podría ser el valor agregado
organizaciones? de tener unidades centrales en una
¿Hasta qué punto las diferentes organización?
culturas generan ventajas
competitivas?
¿Existen reglas para la competencia
global?
¿Cuáles son las discontinuidades
que inciden en el éxito de una
industria de una industria?
Fuente: Rivera y Cardona (2011)
Durante los últimos años, la preocupación por establecer una definición única de
estrategia, y por comprender cuál es el alcance de sus reflexiones, ha llevado a
establecer que es una disciplina conformada de muchas otras, con límites difusos con la
economía, las ciencias políticas, la sicología, la sociología, etc. Sin embargo, sí existen
grandes conclusiones sobre lo estudiado.
Muchos coinciden con Andrews (1987) en que la estrategia corporativa es el patrón de
decisiones de una compañía, que determina y presenta sus objetivos, propósitos o metas.
Y genera las políticas y planes para lograr dichas metas. Asimismo define el negocio en el
que la compañía está y el tipo de organización humana y económica que intenta ser,
además de las contribuciones con los accionistas, empleados, clientes, y comunidad.
19
Posteriormente Whittington (2001) escribe el texto What is strategy,and does it matter?
donde indica que la estrategia se preocupa de dos aspectos fundamentales: los procesos
llevados a cabo por las empresas y la generación de resultados. Esta propuesta logró
delimitar el campo de una manera más precisa.
En escritos como los de Ramos y Ruiz (2004) se destacan los trabajos de Chandler
(1962), Andrews (1971) y Ansoff (1965), como los que han provisto la estructura sobre la
cual la disciplina de la estrategia se desarrolló posteriormente.
Más recientemente Nag, Hambrick y Chen (2007), a través de un análisis documental
ORJUDQ HVWDEOHFHU TXH ³The field of strategic management deals with the major intended
and emergent initiatives taken by general managers on behalf of owners, involving
utilization of resources, to enhance the performance of firms in their external
environments´S
Luego Nerur; Rasheed y Natarajan (2008) complementan dicho trabajo, haciendo un
seguimiento a la estructura intelectual del campo de 1980-2000. Buscaron definir
subcampos, determinar relaciones entre ellos y los principales autores. Concluyen que
entre 1980 y 1986 se presenta una fuerte influencia de la teoría organizacional y sobre el
surgimiento del campo de estudio; entre 1987 y 1993 se da una orientación ecléctica del
campo de estudio; entre 1994 y 2000 la influencia de la teoría organizacional es
balanceada por la teoría de la firma. En el mismo año Furre y Thomas (2008)
complementan el estudio anterior indicando que la internacionalización, la definición de la
misión, la generación de alianzas y la innovación hacen parte de las temáticas centrales
del campo.
20
Lo más reciente en la literatura sobre la delimitación del campo se encuentra en el trabajo
de Guerras (2011), quien sostiene que en el campo de la dirección estratégica existen tres
elementos que constituyen su columna vertebral: la empresa, el éxito y la estrategia como
decisión o conjunto de decisiones de alto nivel que definen la actuación básica de la
empresa. Siendo este último elemento lo que diferencia al campo de otros que estudian
diversos aspectos empresariales. En la tabla siguiente se puede encontrar la diferencia en
las investigaciones realizadas para delimitar el campo.
Estudios realizados para delimitar el campo de la estrategia
Autores Foco de la estrategia

Rumelt; Schendel y Teece (1994) Funcionamiento de las empresas,
diferencia de las empresas,
internacionalización, restricciones.
Whittington (2001) Procesos y generación de resultados
Nag, Hambrick y Chen (2007) Toma de decisiones, director general,
recursos, desempeño, firma, entorno.
Guerras (2011) La empresa, el éxito y la estrategia
Fuente: elaboración propia
El trabajo de Selznick (1957) plantea las bases para los conceptos de política de
organización e implementación de estrategias, que serían la base para la escuela del
diseño. Andrews (1982) plantea la determinación y la implementación de la estrategia
corporativa que luego sería la base de la escuela del diseño.
Para Mintzberg & Lampel (1999), luego de la aparición del campo de la estrategia en los
años sesenta del siglo pasado, se pueden identificar diez escuelas, tres prescriptivas y
siete descriptivas, descritas previamente.
Puede decirse que el campo de la estrategia contempla diversos temas, sin embargo, de
acuerdo con Nag, Hambrick y Chen (2008), los más comunes son: iniciativas estratégicas,
21
organización interna, administradores y propietarios, entorno, recursos, firma, desempeño.
Un año después Furre y Thomas (2008) complementan el estudio indicando otros temas:
internacionalización, misión, alianzas e innovación.
1.4 Disciplinas aliadas a la estrategia
Igualmente es importante establecer que en el campo existen disciplinas asociadas a la
estrategia y su contribución a éste.
La estrategia requiere del apoyo y contribución de otras disciplinas y ciencias para su
desarrollo: la economía, la sociología, la sicología, las ciencias políticas, etc. No puede
olvidarse el aporte de la biología, la física, la química. Cada disciplina, desde su óptica, ha
entendido el tema del grupo aportando elementos importantes para la evolución de la
estrategia.
Contribución de otras disciplinas a la estrategia
Economía Sociología
Aporta en las actividades

Aporta en el análisis de
del individuo como grupo
los recursos; el estudio
y en la descripción del
de las transacciones.
grupo de alta dirección.
Estrategia
Aporta el estudio de la
Aporta en el tema del
mente del individuo, y se
análisis del poder de
relaciona con el tema de
negociación y de la
las capacidades
cooperación.
dinámicas.
Ciencias
Sicología
Políticas
Fuente: Rivera y Cardona (2011)

22
Sin lugar a dudas son los asuntos sobre los cuales se dieron las bases de la estrategia.
Aún quedan preguntas sin resolver, y los límites con otras disciplinas, como el
comportamiento organizacional, el mercadeo, la tecnología, cada vez son más difusos.
1.5 Estado del arte
No puede negarse que el campo de la estrategia se encuentra en construcción; durante
sus más de cincuenta años de historia como disciplina independiente de la teoría
organizacional, las investigaciones se han encontrado orientadas a buscar alternativas
que permitan a las organizaciones tener un mejor desempeño. En este camino, de
acuerdo con Nag, Hambrick y Chen (2007), se han logrado identificar grandes temáticas
de investigación: performance, environment, resources, capabilities, internationalization,
alliances, innovation.
Sin lugar a dudas son los asuntos sobre los cuales se dieron las bases de la estrategia.
Aún quedan preguntas sin resolver, y los límites con otras disciplinas, como el
comportamiento organizacional, el mercadeo, la tecnología, cada vez son más difusos. Es
necesario avanzar en la generación de respuestas a las organizaciones sobre la forma
cómo, desde lo estratégico, pueden generar nuevos ingresos que les permitan perdurar
en el tiempo y es por ello que, al revisar las temáticas de los eventos programados por la
Strategic Management Society4 y las últimas publicaciones del Strategic Management
Journal, la agenda de investigación futura del campo de la estrategia se encuentra en los
siguientes temas:
4
http://strategicmanagement.net/
23
Estrategia en tiempos de turbulencia: En los últimos diez años la academia de la
administración y en particular la de la estrategia se han preguntado cómo enfrentar la
turbulencia, han aparecido un gran número de publicaciones que se preocupan por este
fenómeno y la manera de enfrentarlo. Solamente en formato de libros se pueden
mencionar, entre otros: ³Building Network Capabilities in Turbulent Competitive
Environments´ (Hong y Won, 2011), ³Trading Options in Turbulent Markets´ (Schover,
2010), ³Business Planning for Turbulent Times´ (Ramírez, Selsky, Van der Heijden, 2010),
³Leading Change in Turbulent Times´ (Lawson, 2010), ³The Upside of Turbulence´ (Sull,
2009), ³The Winning in Turbulence´ (Rigby, 2009), ³Chaotics´ (Kotler y Caslione, 2009),
³Marketing through Turbulent Times´ (Darroch, 2009), ³The Age of Turbulence´
(Greenspan, 2008), Leading the Revolution´ (Hamel, 2002).
En cuanto a artículos de revistas, la cifra es creciente; son más de veinte artículos
publicados en revistas de alto impacto en los últimos cinco años. Sin embargo, el estudio
de la turbulencia del entorno no es algo nuevo; ha sido tema de investigación de la
academia de la administración desde mediados del siglo XX, pero continúa vigente ante la
falta de claridad del concepto y las formas de enfrentar el fenómeno.
Estrategia e instituciones: Se hace relevante estudiar la importancia que tienen las
instituciones para la competitividad de las organizaciones y de los países. Cuatro premios
Nobel en economía han realizado trabajos en este sentido: Douglass North (1993),
Armartya Sen (1998), Elinor Ostrom y Oliver Williamson (2009). Vale la pena preguntarse
entonces, si las instituciones nacionales son esenciales para el crecimiento de las
economías, ¿de qué manera impacta la generación de ventajas competitivas en las
organizaciones? y ¿de qué manera las instituciones dan forma y restringen las acciones
de las organizaciones?
24
Multinacionales en mercados emergentes: La estrategia ha estado orientada a explorar
el papel de la internacionalización de las organizaciones. Sin embargo, en los últimos
años la importancia por estudiar la manera cómo las multinacionales de países
emergentes llevan a cabo dicho proceso. De acuerdo con el Boston Consulting Group,
dentro del top 100 de empresas de rápido crecimiento, las de economías emergentes
ocupan lugares importantes. Las razones son: acceso a recursos baratos y abundantes;
énfasis en segmentos de ingresos medios y bajos; explotación de ventajas de ingeniería y
capacidad de innovación o dominio de sus segmentos.
Grupo de alta dirección: Este tema de investigación està relacionada con el impacto que
tiene la conformación de las aéreas directivas de las organizaciones en el éxito de las
mismas. Una de las hipótesis por verificar, es si un grupo gerencial incide en la manera
cómo las organizaciones enfrentan la turbulencia.
Conocimiento e innovación: Conocimiento e innovación son dos capacidades clave
para el crecimiento de la organización. Es necesario explorar desde el punto de vista de la
estrategia cómo la generación de estas capacidades dinámicas incide en ellas,
adicionalmente, identificar qué capacidades, procesos, estructuras, contextos y rasgos
culturales aceleran la habilidad de las organizaciones para ser innovadoras.
Estrategia y otros campos: Como se ha visto, la estrategia requiere de otras disciplinas
y ciencias para poder comprender mejor a las organizaciones y su entorno; las
herramientas desarrolladas hace 50 años o menos se construyeron para entornos
estables y sin demasiadas modificaciones. Es necesario que la estrategia se apoye en los
nuevos conocimientos; aquellos que permitan ir más allá de lo lineal. El mundo cambia
25
rápidamente y es un imperativo buscar respuestas más contundentes a los momentos de
crisis.
1.6 Referencias
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33
Capitulo 2. De Las Principales Herramientas De La Estrategia
2.1 Argumentos iniciales
Uno de los principales retos en el campo la estrategia ha sido el desarrollo de
instrumentos que permitan diagnosticar la situación de una empresa y servir como soporte
al proceso de toma decisiones y planeación empresarial. Las herramientas de la
estrategia serían entonces la interfaz correcta entre las construcciones teóricas robustas y
los esquemas simples de diagnóstico, diseño, análisis e implementación de acciones
requeridas por la gerencia de las empresas, permitiendo así facilitar no sólo la toma de
decisiones sino también el logro de desempeños superiores en un entorno de negocio que
desde los años 50 poco a poco denotaba lo que hoy ya es bastante común: su capacidad
constante de cambio.
La estructura como han sido concebidas estas herramientas tiene por marco dos aspectos
fundamentales. El primero de ellos de orden epistemológico alineado con el paradigma
positivista, de allí que parte de las herramientas que se presentarán en este texto y
también las que se excluyen han sido diseñadas a la manera de matrices o esquemas
simplificados a un máximo de 4 variables, su metodología de desarrollo en general busca
la identificación de causas de los fenómenos para alterar las potenciales consecuencias, y
la validez y rigurosidad de su método se logra a través de un desarrollo matemático o
operacionalizando variables de tipo cualitativo.
No obstante, los trabajos de Mintzberg & Waters (1982; 1985) como critica a la
perspectiva clásica de planeación a largo plazo en la estrategia marcaron el surgimiento
tanto de nuevas corrientes de pensamiento en el campo de la estrategia convergentes a
fuentes epistemológicas más modernas, como de herramientas mucho mas holísticas,
34
adaptables a la dinámica de las empresas y a su relacionamiento e influencia con el
entorno.
El segundo marco, de orden empresarial se encuentra asociado a los requerimientos de
tipo técnico necesarios para la gestión asertiva de las empresas, lo que implica efectividad
de la herramienta y bajo costo de implementación e utilización. Las empresas entonces
requieren de herramientas de fácil apropiación y alto impacto atendiendo a una promesa
básica que de hecho se mantiene desde el origen de este tipo de instrumentos: El
desarrollo de estrategias efectivas para el logro de desempeños superiores.
En este capítulo se presentaran algunas de las herramientas de la estrategia que han
impactado el escenario empresarial desde los proceso de diagnostico y diseño
estratégico, hasta los asociados a despliegue y puesta en marcha. El criterio de
ordenamiento obedece en parte a la evolución del campo de la estrategia en los últimos
60 años, y a algunas de las transformaciones en el mundo de los negocios que han
demandado herramientas nuevas para atender las condiciones cambiantes del entorno.
2.2. Las herramientas
A continuación se presentan las herramientas seleccionadas para este documento.
2.2.1 Análisis DOFA y Matriz DOFA
La historia de esta herramienta tiene por origen los desarrollos introducidos
particularmente por Du Pont hacia la década de los 50 en el campo de la planeación a
largo plazo5 R ³ORQJ-5DQJH 3ODQQLQJ´6DQDEULD 7DOIXH VX LPSDFWR TXHSDUD ORV
5
la planeación a largo plazo se caracterizó por la definición de metas y programas a largo plazo que
oscilaban en periodos de tiempo entre 5 y 10 años. El sustento matemático de estas prácticas se basaba en la
extrapolación de variables tomando como fuente de los datos históricos de las compañías, con esta
información base se buscaba integrar los componentes operativos de la organización en una sola planeación
del negocio para toda la compañía (Sanabria, 2004)
35
siguientes 10 años las grandes compañías norteamericanas conocidas como las Fortune
500 tenían en su staff de dirección un gerente de planeación corporativa el cual
gestionaba los aspectos asociados a la planeación de largo plazo. Sin embargo, con el
pasar del tiempo y los resultados se observó una clara tendencia en la que el costo que
representaba para las compañías la construcción y sostenimiento de estas estructuras no
era equiparable con su nivel de éxito, pues a pesar de seguir siendo compañías sólidas y
operantes el fantasma del fracaso aún seguía latente y en ocasiones más fuerte que
antes.
(V HQ HVWH SXQWR FXDQGR HO ,QVWLWXWR GH ,QYHVWLJDFLRQHV GH 6WDQGIRUG R ³65,´ SRV VXV
siglas en inglés) financiado por varias de las Fortune 500 desarrollaron un proyecto
integrado por los investigadores Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger
Lie y Albert Humphrey a fin de identificar aquello que estaba sucediendo mal con la
planeación corporativa y al mismo tiempo crear un nuevo sistema para gestionar el
cambio (Humphrey, 2005). Uno de los supuestos esenciales de esta investigación fue que
la planeación a largo plazo no funcionaba del todo puesto que los negocios también
experimentaban cambios en el corto plazo y por supuesto la gestión del cambio no era
una tarea fácil.
Los resultados de esta investigación realizada en alrededor de 1100 organizaciones
llevaron a formular las siguientes preguntas ¿qué es bueno y malo en la operación? Al
mismo tiempo ¿qué es bueno y malo en el presente y el futuro? Así, aquello que es
identificado como bueno en el presente se clasifica como satisfactorio y lo bueno en el
futuro como una oportunidad; por el contrario lo malo del presente representa una falla y
lo malo del futuro una amenaza (Humphrey, 2005). La combinación de los cuatro
componentes marcaría el surgimiento del análisis S-O-F-T (por sus siglas en inglés)6
6
La sigla SOFT representa las iniciales de cada una de las posibles situaciones que se pueden presentar
durante el diagnostico de las variables que afectan el desempeño del negocio. Así, la letra S es
36
como herramienta que integraría tanto el corto plazo como el largo plazo en un solo
esquema de análisis.
En 1964 durante el seminario en planeación de largo plazo realizado en el hotel Dolder
Grand en Zurich Suiza Ulrick y Orr presentaron una versión modificada del S-O-F-T en la
cual la herramienta se aleja del diagnostico sobre una dimensión temporal para
focalizarse en variables endógenas y exógenas de la organización. Esto cambió
significativo se reflejó en la sustitución de la letra F por una W para así llamarlo análisis
SWOT7. Mientras Ulrick y Orr promovieron la herramienta por Gran Bretaña al mismo
tiempo el Harvard Business School General Managemt Group integrado por Edmund P.
Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews y William Guth desarrollaron el
análisis SWOT como parte del esquema de Business Policy publicado en el texto
³%XVLQHVV 3ROLF\ WH[W DQG FDVHV GH ´ 3DKO 5LWFKHU S LQWHJUiQGROR D OD
batería de herramientas que esta escuela ha logrado difundir y posicionar en el mundo.
La cúspide en el desarrollo del análisis SWOT es lograda por Weihrich (1982) al integrar
los componentes del mismo en un sistema matriz de doble entrada. Si bien Weihrich
reconoce que el conjunto de variables no es nuevo, la forma de presentación de las
mismas si lo es, así como también los fines para su utilización. Así, la matriz TOWS8
(como es presentada por Weihrich) reconoce a la empresa como una estructura
susceptible de ser afectada positiva o negativamente por un conjunto de variables tanto
internas como de entorno. Del nivel de incidencia de estas variables sobre la estructura
dependerá en gran parte el desempeño de la misma, asumiendo el supuesto que las
variables internas son controlables mientras que las variables externas no lo son. La
matriz permite dos acciones adicionales por encima del modelo original, 1) Diagnosticar la
situación de la empresa mediante el contraste de las variables y 2) Diseñar acciones
³VDWLVIDFWRU\´ que significa satisfactorio, OD2HV³RSSRUWXQLW\´que significa oportunidad, OD)HV³)DLO´ que

significa falla y poU~OWLPROD7HV³7KUHDW´ que significa amenaza
7
SWOT es el equivalente en español a DOFA.
37
desde la dirección para explotar las variables en respuesta a los siguientes interrogantes:
¿cómo explotar las fortalezas?, ¿cómo aprovechar las oportunidades?, ¿cómo eliminar
las debilidades?, ¿cómo defenderse de las amenazas?
Figura 1 . Aplicación de la matriz TOWS a Volkswagen. Fuente: (Weihrich, 1982)
Como lo ilustra la figura 1 la reorganización de las letras de SWOT a TOWS tiene un
sentido lógico, se trata de clasificar las variables en las dos que son de incidencia interna
³72´\ODVRWUDVGRVTXHVRQGHLQFLGHQFLD H[WHUQD³:6´/DPDWUL]HQWRQFHVFRQWUDVWDHQ
cada uno de sus ejes las variables permitiendo así desarrollar cuatro posibles estrategias
SO, ST, WO, WT. Las estrategias SO o (Maxi-Maxi) se desarrollan a partir del
aprovechamiento de las fortalezas para tomar ventaja sobre las oportunidades, en el caso
de las estrategias ST o (Maxi-mini) se trata de determinar cuáles fortalezas pueden hacer
frente a las amenazas del entorno; Las estrategias WO o (mini-Maxi) por su parte,
intentan minimizar las debilidades mientras al mismo tiempo maximizan las
oportunidades, por último las estrategias WT o (mini-mini) buscan minimizar tanto
debilidades como amenazas entendiendo que ésta es la posición más difícil de todas
(Weihrich, 1982).
38
A pesar de que el SWOT es una de las herramientas de diagnóstico y formulación
estratégica más comunes y utilizadas en las empresas es importante reconocer algunas
de sus debilidades. La primera de ellas se sitúa en su incapacidad para analizar
situaciones más allá de un momento específico en el tiempo es decir que la herramienta
no contempla las variaciones potenciales en las condiciones del entorno, esta situación
podría sesgar la construcción de planes y por supuesto estrategias congruentes con el
patrón cambiante de la realidad; lo segundo es que la herramienta limita el diagnóstico de
factores internos y externos de la empresa a sólo cuatro categorías de variable, esto
podría permear la valoración de la situación estratégica del negocio a un nivel escueto de
opciones si se compara con el universo de variables que afectan las condiciones de
desempeño de una empresa. Por último, la formulación de estrategias desde la
herramienta desconoce las potenciales reacciones del competidor. Tomando como
UHIHUHQWH XQD GH ODV OH\HV GH 1HZWRQ GRQGH ³tRGD DFFLyQ WLHQH XQD UHDFFLyQ´ es difícil
aceptar que las decisiones tomadas a partir de la herramienta que afectan de manera
directa las condiciones de entorno de negocio no representen ninguna acción por parte
del competidor.
2.2.2 Las Fuerzas competitivas de Porter
La principal contribución desarrollada alrededor de la perspectiva de estructura industrial
definitivamente es el modelo de fuerzas competitivas de Porter presentado por primera
vez en su artículo «How competitive forces shape strategy» (Porter, 1979). Éste modelo
ha sido quizá el primero en abordar de manera puntual factores asociados al entorno
donde se desenvuelve la industria, lo que le da un gran valor en el campo de la estrategia.
Abordar el entorno como un factor estratégico implica también la integración de actores
tales como los competidores quienes son determinantes en el buen desempeño de las
39
compañías, la construcción de panoramas más amplio y acertados acerca de la realidad
del negocio y unos mejores procesos de planificación y toma de decisiones.
Porter indica como todos los sectores industriales están integrados por grupos de
empresas las cuales particularmente fabrican entre sí productos sustitutos similares, esta
relación de similitud hace entonces que las empresas compitan influenciándose unas con
otras a fin de obtener desempeños superiores en el mercado comparativamente con sus
pares. En este escenario, se vuelve esencial el desarrollo de un conjunto de estrategias
en los sectores industriales orientadas a competir para desarrollar ventajas competitivas
sostenibles (Porter, 1987) entendiendo que la ventaja competitiva también está
relacionada con las características favorables de la industria donde la compañía se
desempeña.
Así, La naturaleza global de la competencia en cada industria se encuentra articulada por
un conjunto de fuerzas que delimitan el grado de competitividad de un sector industrial.
Como lo expone la figura 2 las fuerzas competitivas convergen alrededor del nivel de
rivalidad del sector industrial generando la tensión necesaria para alterar su
competitividad. Éstas fuerzas han sido clasificadas en cuatro categorías: 1) poder de
negociación de los proveedores, 2) poder de negociación de los clientes, 3) amenazas por
nuevos entrantes y 4) amenazar por productos o servicios sustitutos. La combinación de
estas fuerzas supone el grado de competitividad del sector y por supuesto la
caracterización de las estrategias pertinentes para que las empresas que compitan logren
desempeños superiores en mayores niveles de renta.
40
Figura 2. Las cinco fuerzas que gobiernan la competencia en la industria. Fuente:
(Porter, 1978)
El modelo de las cinco fuerzas reconoce también que el grado de atractividad de un
sector implica entre otras cosas la posibilidad de que los proveedores puedan convertirse
en competidores de una empresa mediante la integración hacia adelante así como
también que los compradores realicen la misma acción mediante la integración hacia
atrás, todo esto vinculado tanto a las barreras de entrada como a las barreras de salida
impuestas por el conjunto de industrias pertenecientes al mismo.
Amenazas de nuevos entrantes
De acuerdo con Porter, identificar aquellas empresas con la intención de ingresar a un
sector industrial es de suma importancia puesto que un nuevo competidor podría significar
una amenaza visible a la distribución de la participación del mercado y las rentas que ya
poseen las empresas existentes. En adición nuevos competidores representan
incrementos en la capacidad productiva del sector, y a menos que la demanda de los
bienes o servicios se encuentre en aumento la capacidad adicional significaría una
potencial reducción de precios a los consumidores y por ende menos ingresos y
rendimientos para las empresas que están en competencia.
41
En ocasiones las nuevas empresas competidoras tienen una estrategia orientada a
conseguir participación del mercado lo cual a pesar de representar un mayor nivel en la
competitividad puede terminar con la quiebra de varias de las empresas de ese sector. La
probabilidad de que una o varias empresas ingresen a un sector en particular depende
fundamentalmente de tres factores: 1) las barreras de entrada entendidas como el
conjunto de restricciones que impone los integrantes de la industria para dificultar el
ingreso de nuevas empresas, 2) las políticas gubernamentales puesto que de la manera
como se organicen los gobiernos, su estructura, su estabilidad y sus objetivos se
facilitarán las condiciones para hacer un sector atractivo, y por último 3) la respuesta de
los rivales puesto que una vez una empresa nueva ingresa o intenta ingresar a un sector
tratando de lograr participación en el mercado siempre existirán represalias por parte de
las empresas actuales unas en ocasiones muy leves y otras capaces de sacar del
mercado a estos nuevos competidores.
Poder de negociación de los proveedores
Según Porter, un proveedor puede utilizar aspectos como el aumento del precio o la
disminución en la calidad de los insumos a fin de ejercer su poder sobre aquellas
empresas que compiten en una industria. Si al mismo tiempo estas empresas no logran
recuperarse de estos incrementos en costos aplicando modificaciones a al precio o a la
estructura productiva, entonces las acciones de los proveedores tendrán grandes
repercusiones sobre la rentabilidad de una empresa. Los proveedores pueden ganar
poder derivado varios aspectos como el nivel de exclusividad del insumo y
consecuentemente el nivel de concentración de la industria que lo vende, la inexistencia
de algún sustituto satisfactorio para reemplazar el insumo original, el nivel de criticidad del
insumo en la cadena productiva, entre otras.
42
Poder de negociación de compradores.
En el planteamiento de Porter, la racionalidad de cualquier empresa es maximizar el
rendimiento sobre el capital que ha invertido, esto significa asignarle a los productos o
servicios el precio máximo que el cliente estaría dispuesto a pagar y al mismo tiempo
realizar un adecuado control de costos. Sin embargo, los compradores en contraparte
buscan adquirir el producto al precio más bajo posible, lo que implicaría una reducción en
los niveles de rendimiento de las empresas. Un comprador a fin de lograr reducir sus
FRVWRVEXVFDUHDOL]DU³QHJRFLDFLRQHV´TXHOROOHYHQDREWHQHUODPHMRUFDQWLGDGODPHMRU
calidad y por supuesto el precio más bajo. Un consumidor con alto poder de negociación
es aquel que tiende a propiciar grandes batallas de competencia entre las empresas de
un sector las cuales reducen sus precios para poder lograr ventas suficientes a sus
clientes, al mismo tiempo puede condicionar las políticas y estrategias de venta de las
empresas cuando sus compras representan una parte importante de la ingreso anual de
las empresas. Por último, un comprador con un amplio acceso a información crítica del
fabricante por ejemplo costos de producción, alternativas para las compras, bienes
sustitutos y canales de distribución amplia significativamente su capacidad de negociación
lo que se verá representado en la exigencia de un mejor precio vinculado a un menor
ingreso para la compañía.
Amenaza de productos sustitutos
De acuerdo con Porter, un producto sustituto es aquel bien o servicio que proviene de
afuera de una industria y al mismo tiempo cumple con funciones similares o iguales a las
del producto que produce esta industria. Un producto sustituto puede representar una
amenaza para una industria si su capacidad para reemplazar atributos tales como costo,
eficiencia, calidad, disponibilidad, acceso, entre otros es mayor. Si la relación costo-
beneficio del producto sustituto es superior a la del producto o servicio principal el
43
consumidor optara por preferir el bien sustituto lo que afectaría considerablemente los
ingresos de una industria en particular.
Nivel de rivalidad del sector
Según Porter, gracias al relacionamiento existente entre las distintas industrias de un
sector cualquier acción que decida emprender uno de los competidores siempre generará
alguna respuesta por parte de sus pares. La rivalidad entre competidores es mayor
cuando la acción de alguno de ellos se constituye en un reto para las otras empresas o
cuando éstas identifican alguna oportunidad para mejorar su posición de mercado antes
que los competidores lo que representa una mayor participación en ventas.
A pesar de que el conjunto de industrias de un sector rara vez son homogéneas; es decir
que no operan con los mismos recursos y capacidades puesto que buscan generar
diferenciación en sus competidores, tanto las similitudes como las diferencias constituyen
las dimensiones necesarias en las que se basa esta rivalidad. Así, las empresas en su
esfuerzo por ser cada vez más diferenciadas, estimulan la rivalidad con sus pares. El
efecto también se logra gracias a aquellos aspectos en los que tienden a ser similares. La
rivalidad con los competidores propicia el aumento en la dinámica de los mismos viéndose
reflejado no sólo en el flujo de nuevos productos sino en la introducción de un conjunto de
nuevas innovaciones que aumentan considerablemente la dificultad para competir en
estos sectores.
Las limitaciones del modelo de cinco fuerzas competitivas de Porter se observan
esencialmente en dos escenarios; 1) la comprensión de empresa en su conjunto
supeditada exclusivamente al contexto industrial, lo cual limita considerablemente la
herramienta a estructuras basadas en transformación de insumos en productos sobre
líneas de ensamble excluyendo otros tipos de negocio negocios basados en servicios y
productos intangibles y 2) el modelo es excluyente de los entornos de negocio que son
44
capaces de generar rentas lejos de un escenario de competencia como lo son las
fundaciones, cooperativas, algunas organizaciones del estado, y también empresas
privadas.
2.2.3 Estrategias genéricas
Las herramientas basadas en la formulación de estrategias genéricas representan un
esfuerzo por parte de los autores en el campo de la estrategia para categorizar los
posibles escenarios de apuesta en marcos referenciales particularizados que definen una
trayectoria de acción y focalizan el proceso de toma de decisiones. Según Serna (2000)
los modelos que presentan la formulación de estrategias genéricas son los siguientes:
1. Estrategias Genéricas de Michael Porter.
2. Las disciplinas de Treacy y Wieserma.
3. Análisis de crecimiento del mercado y matriz Producto±Mercado de Ansoff.
4. Análisis de crecimiento de portafolio y Matriz BCG.
Estrategias genéricas de Porter
A pesar de que en su artículo «How competitive forces shape strategy» Porter (1979)
reconoce la necesidad de formular mecanismos que permitan a las empresa crear
posiciones defendibles ante las condiciones del sector industrial (o fuerzas competitivas)
bien sea tomando acciones ofensivas y/o defensivas, no fue sino hasta 1980 que el autor
introdujo el concepto de estrategias genéricas en su libro «Competitive Estrategy» (Porter,
1982) de una manera descriptiva y sistemática. Tan importante fue el desarrollo de la
propuesta de Porter alrededor de este modelo, que posteriormente introdujo un conjunto
de modificaciones al mismo a fin de consolidar una propuesta más robusta de cara a las
necesidades de la industria.
45
Así, las estrategias genéricas pueden ser descritas desde dos perspectivas. En el
escenario del texto de 1982 donde la apuesta principal de Porter es hacia la ventaja
estratégica (Porter, 1982), estas estrategias se conciben como el mecanismo para hacer
frente de manera eficaz a la intensidad de las fuerzas competitivas 9 para así obtener un
retorno sobre la inversión superior en el largo plazo comparativamente con el competidor.
Por su parte, el texto de 1987 refiere las estrategias genéricas como las posibles rutas
hacia el logro de la ventaja competitiva (Porter, 1987), es decir tomar una posición relativa
superior al promedio del sector industrial a fin de obtener altas tasas de rendimiento así
en ocasiones la estructura del sector no sea la mejor y por supuesto la rentabilidad
promedio sea mínima.
Figura 3. Comparativo de las tres Estrategias Genéricas 1982 ± 1987. Fuente:
(Porter, 1982; 1987)
La figura 3 expone la manera como el modelo de las tres estrategias genéricas evolucionó
metodológicamente de un texto a otro resaltando sus diferencias más prominentes. En
términos generales se observa una variación en la posición de Porter ya no originada
desde la industria como eje central del desarrollo de la estrategia sino partiendo de una
relación complementaria con el entorno, lo que construye una posición más congruente
9
Ver: Porter, M. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard business Review, marzo/abril
1979.
46
con el marco de la estructura industrial. Al mismo tiempo en el ámbito estructural del
modelo se modificaron algunos aspectos puntuales: 1) la introducción del concepto de
panorama competitivo reemplazando al de objetivo estratégico, lo que significa reconocer
que el logro de desempeños superiores está vinculado a las condiciones y estructura del
entorno, 2) la segmentación del nivel de enfoque en dos categorías lo que permite
puntualizar aún más en la ruta estratégica a seguir y 3) la introduccion del concepto de
ventaja competitiva sostenible entendida como el desempeño superior en el largo plazo
de una empresa en comparacion con las demas en la industria (Porter,1987).
Para el caso del panorama competitivo Porter da un salto en su planteamiento desde un
enfoque internalista de la estrategia hacia uno de corte externalista. Es decir que la
decisión estratégica de enfocarse o no ya no se sustenta en la formulación de un objetivo
estratégico desde la empresa sino desde la observación y comprensión de un mercado o
escenario estratégico. Con respecto a la estrategia de enfoque se dividen las posiciones,
en el texto de 1982 Porter identifica las estrategias genéricas en tres categorías todas
enfocadas para atender las fuerzas competitivas; por su parte el texto de 1987 no inicia
con el planteamiento de las estrategias sino por el contrario refiriéndose a la construcción
de ventajas competitivas, para ello el autor menciona la existencia de dos niveles
superiores a la estrategia, en el primero de ellos se encuentran las dos posibles opciones
de ventaja competitiva sostenida que para el caso serían la ventaja en el costo y la
diferenciación. Estos dos tipos de ventaja al combinarse con el panorama competitivo
dando surgimiento a los dos esquemas de enfoque y por supuesto a la construcción de
los cuatro tipos de estrategias genéricas. Por último, la transición de ventaja estratégica a
ventaja competitiva significa puntualizar el problema estratégico de la empresa en la
relación de rivalidad con los competidores. Así, las empresas no logran desempeños
superiores per se sino también porque compiten en un escenario de mercado por la
obtención de los mismos. A continuación se describen las tres posiciones estrategicas:
47
Diferenciación:
La estrategia de diferenciación significa recorrer el camino hacia la exclusividad absoluta
construyendo dimensiones únicas en el sector industrial junto a otras ampliamente
valoradas por el cliente. Se trata de desarrollar un conjunto reducido de atributos
percibidos por el consumidor cliente como de suma importancia, lo cual al mismo tiempo
se ve reflejado en un precio superior. La dificultad para la diferenciación se sustenta en la
particularidad de los atributos que llevarían al cliente a tomar la decisión de compra, no
sólo por ser en su mayoría particularmente intangibles sino por que pocas veces están
vinculados a los atributos del producto.
Las empresas que logran obtener diferenciación obtienen los suficientes ingresos
adicionales no sólo para cubrir los costos extras asociados a la posición única que
desarrollan sino también para mantener un desempeño superior en comparación con sus
competidores, esto no significa que el costo en general deje de ser un aspecto importante,
simplemente pasa a un segundo plano de prioridad.
Liderazgo de costo:
Ser líder en costo significa transitar el camino hacia producir con el menor costo de todo el
sector industrial aprovechando el conocimiento y la experiencia que se tiene sobre el
mismo. Lograr una posición de esta naturaleza significa focalizarse en la eficiencia
máxima, es decir el desarrollo de economías de escala altamente eficientes, el control
riguroso de gastos variables y fijos, la estructuración de esquemas de producción en
masa y por supuesto reducir los costos principalmente en actividades de investigación y
desarrollo, publicidad, mercadeo, entre otras.
Aquellas empresas que logran sostener una estrategia de liderazgo en costo se
constituyen en timoneles del mercado en comparación con el promedio de competidores
48
en su sector, eso sí manteniendo siempre los precios en promedio o por debajo de sus
rivales. La reducción en costos es al mismo tiempo un mecanismo de defensa contra la
rivalidad de competidores debido a que los costos bajos permiten obtener utilidad a pesar
de las luchas en el mercado, en adición, permite sostenerse a pesar del poder de los
compradores poderosos, puesto que éstos ejercen poder sólo para bajar los precios al
nivel del siguiente rival más eficiente (Porter, 1982).
La estrategia de liderazgo de costo no desconoce la importancia de la diferenciación, es
importante que el cliente pueda desarrollar valores de comparación y aceptabilidad en
términos del producto de lo contrario se haría necesario descontar un precio muy por
debajo de la competencia para así obtener la venta.
Enfoque:
Como se mencionó previamente la estrategia de enfoque se describe con algún grado de
diferencia entre el texto de 1982 y el de 1987. En el marco de la estrategia competitiva, el
enfoque significa el logro desempeños superiores tomando como referente un segmento
particular en vez del total de la industria, así una empresa puede optar por dar un servicio
excelente en un mercado particular o por ejemplo tener el mejor de los precios en un
segmento muy específico.
Por su parte en la ventaja competitiva el enfoque se sustenta en la identificación de un
panorama de competencia estrecho asociado a las características de sector industrial, allí
se selecciona un segmento blanco o desatendido en el cual se busca desarrollar una
ventaja competitiva aunque ésta no se constituya para todo el sector. La posición de
enfoque se alinea entonces en dos escenarios posibles 1) el enfoque de costo entendido
como la obtención de una posición privilegiada en un segmento específico asociada al
mejor costo y 2) un enfoque en diferenciación donde se busca la exclusividad en la
atención de un conjunto de necesidades muy particulares. Si bien por su parte el enfoque
49
en diferenciación se preocupa de necesidades puntuales del comprador en ciertos
segmentos el enfoque en costo se centraliza en los costos de algunos segmentos,
entendiendo para los dos casos que en ocasiones en la generalidad del sector industrial
existen algunos espacios puntuales que no están atendidos de la manera adecuada.
2.2.4 Las disciplinas de treacy y Wieserma
Treacy y Wieserma buscaron de cierta forma dar continuidad a los trabajos de Porter en el
marco de las acciones necesarias para obtención de ventajas competitivas introduciendo
como medio la generación de valor. Para ello, después de la publicación en el Harvard
Business Review de su exitoso artículo «Customer Intimacy and Other Value Discipline»
en 1993 donde introducen el concepto de sistemas de valor (Treacy & Wieserma, 1993),
proceder a presentar lo que sería su obra cumbre al ser catalogada como uno de los best
sellers del momento. El libro «The Discipline of Market Leaders» (Treacy & Wieserma,
1995) presenta una clasificación de tres alternativas con las cuales se podría brindar valor
al cliente: 1) la excelencia operacional, 2) el liderazgo del producto y 3) las relaciones
íntimas con el consumidor. Estas disciplinas homologables a las estrategias genéricas en
su conjunto permitirían entonces a las compañías dominar sus mercados al punto de
obtener desempeños superiores y por supuesto la ya mencionada ventaja competitiva.
Figura 4. Las tres disciplinas del valor. Fuente: (Treacy y Wieserma, 1995)
50
Excelencia operacional
Una compañía que posea excelencia operacional es aquella capaz de combinar precio
calidad y facilidad para la compra de sus productos como ninguna otra compañía del
mercado a pesar de no presentar una posición innovadora en cuanto sus productos y
servicios o modelo de negocio poseen una capacidad para funcionar de manera
adecuada garantizando a sus clientes no sólo precios bajos sino valores de servicio
rápido y a la medida.
La excelencia operacional como estrategia se centra en el logro de eficiencias y la
coordinación de esfuerzos, busca el perfeccionamiento y optimización de cada uno de los
procesos tanto internos como externos de negocio. Esto significa que las compañías
deben llegar a un estadio de estandarización máxima incluso hasta al nivel de sus propios
activos fijos.
Liderazgo de producto
Esta estrategia genérica significa el desarrollo de productos y servicios por encima de
atributos asociados a los productos y servicios existentes, es decir, desarrollar un altísimo
nivel de especificaciones que trascienda más allá de las necesidades identificadas por el
consumidor cliente. Así, un líder de producto siempre es aquel que ofrece el mejor
producto.
Una empresa que logre el liderazgo en producto es aquella que se especializa en
procesos estructurados de innovación, a diferencia de la perspectiva anterior no posee un
proceso estandarizado sino por el contrario se sustenta en una dinámica emprendedora y
transformadora que da paso al contexto de la creatividad. Este tipo de empresas no
articulan su actividad por áreas funcionales sino por el contrario por proyectos con
objetivos claros y resultados en el tiempo, esto significa focalizarse en la meta y
51
desligarse del proceso llevando así a la generación de múltiples ideas y caminos para un
mismo fin.
Relaciones íntimas con los consumidores.
Esta estrategia procura por la generación de valor mediante la construcción de relaciones
detalladas o intimas con los clientes como aquellas que suceden entre un tendero de un
vecino del barrio, esto significa generar un nivel de personalización tan alto del producto
que las compañías trascienden de las necesidades del mercado para enfocarse en lo que
cada cliente quiere. Éste tipo de negocios requieren un nivel de almacenamiento elevado
se debe conocer con detenimiento tanto los productos y servicios como a aquellos que los
necesitan.
Una empresa que logra desarrollar relaciones íntimas con sus consumidores cultiva una
relación de largo plazo con los mismos, les permite construir un sistema de información
detallada generando un conocimiento profundo acerca de los procesos relacionados al
cliente que termina en una relación vitalicia con el mismo, la clave se encuentra en dar la
solución puntual a los problemas del consumidor pues así los niveles de venta no sean
elevados los pocos clientes que poseen compensan los intereses de rentabilidad.
2.2.5 Análisis de crecimiento del mercado y matriz Producto±Mercado de Ansoff
Los trabajos de Ansoff significaron un importante legado al concepto de diversificación y
por supuesto al de las estrategias genéricas. El planteamiento general del autor descrito
en su artículo «Strategies for diversification» (Ansoff, 1957) introduce cuatro caminos
IXQGDPHQWDOHV SDUD ORJUDU FUHFLPLHQWR HQ ODV FRPSDxtDV (Q SDODEUDV GH $QVRII ³las
compañías que quieren al menos retener su posición en el mercado deben ir por el
camino del crecimiento y el cambio. Para mejorar esa posición deben crecer y cambiar al
PHQRV GRV YHFHV PiV GH OR QRUPDO´ (Ansoff, 1957: p 114), sólo las compañías que
52
introducen procesos de innovación y compiten en el mercado logran mantenerse en la
cima. Para ello existen cuatro alternativas puntuales de crecimiento: 1) penetración en el
mercado, 2) desarrollo del mercado, 3) desarrollo de producto y 4) diversificación.
Todo negocio se encuentra compuesto por dos elementos básicos, el producto entendido
como un resultado de las acciones de una empresa y el mercado como el conjunto total
de consumidores; generando así en conjunto una estructura Producto-Mercado. En este
escenario Ansoff introduce el concepto de misión al indicar que desde la perspectiva
tradicional de producto una misión es interpretada como el trabajo para el que ha sido
diseñado el producto (Ansoff, 1957). Sin embargo, el concepto de misión trasciende más
allá de las barreras del producto ubicándose en el mercado, puntualmente en el
consumidor. Así, la misión describe el conjunto alternativas del mercado requeridas por el
consumidor. Una estrategia Producto-Mercado es la suma de una línea de producto más
su correspondiente conjunto de misiones.
Figura 5. Matriz de alternativas de crecimiento para estrategias Producto-Mercado.
Fuente: (Ansoff, 1957)
La figura 5 describe cada una de las posibles estrategias genéricas en las cuales las
FRPSDxtDV SXHGHQ JHQHUDU FUHFLPLHQWR IXWXUR (O VtPEROR ³ʌ´ UHSUHVHQWD HO FRQMXQWR GH
OtQHDVGHSURGXFWR\HOVtPEROR³´UHSUHVHQWDHOFRQMXQWRGHPLVLRQHVDVtODUHODFLyQ³ʌ\
´ HV XQD SRVLEOH HVWUDWHJLD SURGXFWR-mercado (Ansoff, 1957). Existen entonces cuatro
diferentes tipos de estrategia:
53
a. 3HQHWUDFLyQHQHOPHUFDGR/RVYDORUHVʌ0 y μ0 representan la línea de producto y
el mercado de origen, es decir el espacio natural que ya posee la compañía en el
cual ya goza de una importante participación del mercado. En este escenario los
esfuerzos se centran principalmente en incrementar las ventas, para ello se busca
incrementar el volumen de pedidos en los consumidores presentes o buscando
nuevos consumidores para el mismo producto.
b. Desarrollo del mercado: Esta estrategia implica el desplazamiento horizontal a
través de las diferentes alternativas del mercado pasando desde μ 0 hasta μm
tomando como base una línea de producto ya existente. Así, las compañías
intentan adaptar sus productos actuales a nuevas misiones introduciendo
innovaciones a las características de los productos, de tal suerte que se acoplen
con nuevas misiones.
c. Desarrollo de producto: Esta estrategia se origina a la inversa de la anterior, parte
del mercado original o ya existente y a partir de allí desarrolla líneas de producto
TXHYDQGHVGHʌ0 KDVWDʌx. Esto significa retener la misión actual y a partir de ello
desarrollar un conjunto de productos que posean nuevas y diferentes
características a fin de mejorar el desempeño de esa misión.
d. Diversificación: Esta es tal vez la apuesta más interesante que plantea Ansoff,
VLJQLILFD HO HPSUHQGLPLHQWR QR VyOR GH QXHYDV OtQHDV GH SURGXFWR ³ʌ x´ VLQR
WDPELpQ LGHQWLILFDU QXHYDV PLVLRQHV ³m´ 3DUD ODV FRPSDxtDV HVWR UHSUHVHQWD QR
sólo la introducción a un nuevo espacio de negocios desconocido lo cual implica un
riesgo elevado sino también una oportunidad importante para el logro de altos
márgenes de utilidad derivado del grado de innovación del producto.
54
Figura 6. Matriz de estrategias Producto-Mercado. Fuente: (Ansoff, 1990)
El éxito de la herramienta llevó a Ansoff a desarrollar una versión más sintetizada del
modelo descrita en su libro «Implanting Strategic Management» (Ansoff, 1990) a fin de
facilitar los procesos de implementación en las empresas. Como se observa en la figura 6
esta nueva descripción se centraliza en la construcción de una matriz 2x2 que vincula una
estructura producto mercado con la condición de ser actualidad y novelas en el mercado
para a partir de ello proponer las mismas cuatro estrategias genéricas que se describieron
previamente.
2.2.6 Análisis de crecimiento de portafolio y Matriz BCG.
Esta metodología surge en 1968 a partir de los esfuerzos del naciente Boston Consulting
Group por formalizar una conjunto de herramienta que facilitaran clasificar 1) el
desempeño tanto de las unidades estratégicas de negocio (UEN) como 2) los productos
de una compañía en términos de su tasa de crecimiento, su participación en el mercado y
el flujo de caja positivo o negativo (BGC, 2011). Para estos fines se desarrollaron dos
herramientas similares en su estructura pero diferentes en su formulación y conclusiones.
La primera de ellas conocida con el nombre de análisis de crecimiento de portafolio, al
igual que en las herramientas de Porter se enfoca en valorar aspectos externos de las
compañías que al ser contrastados producen una matriz 2x2 (ver figura 7) con cuatro
posiciones que caracterizan la situación de una compañía con respecto al mercado donde
55
estase desenvuelve. La segunda, denominada matriz BCG (Ver figura 8) a pesar de ser
similar en sus características y variables a analizar, puntualiza específicamente en la
posición de los productos ya no midiendo un valor relativo al mercado sino la posición
absoluta del producto.
/DPDWUL]³FUHFLPLHQWR-SDUWLFLSDFLyQ´\OD³%&*´VHVXVWHQWDQHQHOFRQFHSWRGHFXUYDGH
experiencia para identificar la posición estratégica de las (UEN´s) y de un producto a fin
de facilitar las decisiones sobre cómo distribuir la inversión entre cada una de las mismas.
Para ser exitosas las empresas deben tener un portafolio de productos con diferentes
tasas de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado generando un balance
entre los productos de alto crecimiento que requieren mayores inversiones y los productos
de bajo crecimiento que por el contrario deben generar excedentes de efectivo (BCG,
1970).
Figura 7. Matriz de crecimiento ± Participación. Fuente: (BCG, 2011)
La figura 7. Expone la matriz que analiza el problema de la compañía desde sus (UEN´s).
Como se observa cada una de las categorías representa también una de las etapas del
ciclo de vida del producto. Así, se comienza con una fase introductoria con los
interrogantes pues no se tiene una claridad sobre el futuro desempeño del producto, luego
esto se convertirán en estrellas a medida que va aumentando su crecimiento y una vez
llegan a su fase de madurez se transforman en vacas lecheras para después de cierto
período de tiempo en el que el nivel de flujo de efectivo generado por estos productos
tienda a cero se transformen en perros. Es importante denotar que esta matriz trasciende
56
más allá de la simple construcción del ciclo de vida del producto pues puede utilizarse
para formular las estrategias de inversión de acuerdo a la posición de cada unidad, para
la asignación de otro tipo de recursos a las mismas y por supuesto para la maximización
de la utilidad en el largo plazo.
En términos generales el equilibrio financiero se logra al redistribuir el efectivo generado
por las vacas lecheras puntualmente en aquellos productos que mañana asegurarán los
flujos de efectivo, el crecimiento y la rentabilidad. Este equilibrio también implica
desarrollo de negocio en cada una de las cuatro categorías de una manera cíclica, así
mientras cada día se generan nuevos interrogantes que se transformarán en estrellas al
mismo tiempo están emergiendo nuevos perros que posteriormente saldrán de
producción.
Figura 8. Matriz de Portafolio de productos. Fuente: (BCG, 2011)
La matriz de portafolio productos (Ver figura 8) o matriz BCG es muy similar al anterior,
sólo que esta permite realizar una clasificación de los productos relacionando las
características del flujo de efectivo con la participación relativa del mercado por producto.
Esta clasificación permite identificar cuatro posiciones básicas a partir de las cuales se
pueden desarrollar estrategias. La primera posición se logra cuando los productos poseen
un alto crecimiento y al mismo tiempo una alta participación en el mercado y son
clasificados como productos estrellas, se caracterizan por tener generalmente los
57
márgenes de utilidad más elevados pero al mismo tiempo necesitan amplios flujos netos
de efectivo para sostener su participación en el mercado. El camino ideal es que los
productos estrellas se conviertan en vacas lecheras o productos de alta rentabilidad en la
medida en que su crecimiento disminuye debido a la maduración del mismo.
La combinación entre altos niveles de crecimiento pero con baja participación en el
mercado da como resultado los productos llamados interrogante. Su nombre se debe a
que a pesar de generar una gran expectativa en el mercado aún no se define con claridad
su nivel de éxito en el mismo, no obstante los requerimientos de efectivo para su
sostenimiento son bastante altos. Si se tiene éxito con estos productos entonces se
convertirán en nuevas estrellas, que a su vez en el futuro tenderán a convertirse en vacas
lecheras. La última clasificación es llamada productos perros su bajo nivel de participación
en el mercado así como también su estancamiento en términos de crecimiento le da la
condición más desfavorable de las anteriormente mencionadas, un producto perro se
mantiene en el portafolio hasta el momento en el que deje de contribuir en algún grado
con el flujo de efectivo.
A pesar que las estrategias genéricas son útiles en la definición de posiciones
estratégicas para la empresa, así como también en la caracterización de las acciones
necesarias para el logro de estrategias las cuatro herramientas presentadas convergen en
el mismo conjunto de carencias. La primera de ellas tiene que ver con la apuesta a una
única posición. Para todos los casos la organización debe seleccionar una de las
posiciones, diseñar una estructura para garantizar su proliferación y ejecutar acciones
alrededor de ella que garanticen su sostenimiento. En un escenario de recursos limitados
como es el de la empresa, una apuesta de esta naturaleza implica renunciar a las demás
opciones estratégicas posibles lo que representa un riesgo bastante alto para la
organización, puede darse el caso que el diagnostico no sea el correcto y por supuesto la
58
estrategia seleccionada tampoco derivando en un fracaso que acabaría con la empresa
en el corto plazo.
La segunda carencia está asociada al periodo de tiempo que para todos los casos es el
largo plazo. Las estrategias genéricas procuran acciones en amplios periodos de tiempo
para garantizar resultados, lo cual en un entorno cambiante como el de hoy resulta difícil
de sostener. Puede que una posición estratégica sea funcional en el corto plazo y que
aparentemente en el largo plazo también lo pueda ser, sin embargo ante un cambio
abrupto del entorno las nuevas condiciones de negocio generarían una vulnerabilidad en
la organización y una potencial quiebra.
2.2.7 Matrices cuantitativas de planeación estratégica
A causa del éxito de Weihrich (1982) al transformar el análisis SWOT en un sistema de
matriz de doble entrada que encajo una perspectiva teórica en una herramienta
simplificada de aplicabilidad empresarial, se abrió el espacio a la introducción de toda una
batería de herramientas estratégicas diseñadas también a la manera de matrices que
tenían por objetivo facilitar el proceso de formulación de las estrategias empresariales.
Los principales desarrollos en este aspecto fueron sintetizados y presentados a manera
de modelo por David, (1986) en su artículo «The Strategic Planning Matrix ± A
Quantitative Approach» y posteriormente se perfeccionaron en el libro «Strategic
Management Concepts» (David, 2001) también de su autoría. David introduce el
concepto de matrices cuantitativas de planeación estratégica R³4630´SRUVXVVLJODVHQ
inglés10, para referirse a un conjunto de herramientas que buscan organizar tanto la
información cualitativa como cuantitativa de la empresa facilitando el logro de decisiones
efectivas en escenarios con condiciones de incertidumbre.
10
La sigla QSPM significa Quantitative Strategic Planning Matrix
59
Figura 9. Esquema analítico para la formulación de la estrategia. Fuente: (David,
2001)
Como observa en la figura 9 el proceso de formulación de la estrategia se desarrolla en
tres etapas las cuales a su vez se encuentran integradas por un conjunto de matrices que
ayudan a los estrategas a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias. La etapa 1 o
etapa de aportación de información permite resumir la información necesaria para la
formulación de la estrategia, para ello se desarrolla un proceso de selección y
clasificación de variables distribuidas en tres categorías: 1) las variables que afectan a la
empresa de manera externa 2) las variables que afectan a la empresa de manera interna
y 3) las variables que definen la posición estratégica de la empresa en relación con sus
principales competidores.
Matriz de evaluación del factor externo (EFE)
La primera fase del proceso permite identificar y evaluar variables asociadas al contexto
que generan incidencia tanto positiva como negativa en la empresa, estas variables
pueden ser de tipo cultural, social, ambiental, político, económico, gubernamental, legal,
competitivo, entre otras. Para poder identificar este conjunto de factores se hace
necesario el desarrollo de un proceso acucioso de auditoría externa que permita
aproximar la realidad del entorno a la caracterización de la herramienta.
60
Figura 10. Ejemplo de Matriz de evaluación del factor externo. Fuente: (David, 2001)
Como ilustra la figura 10 la matriz EFE está integrada por cuatro componentes. El primero
de ellos denominado como factores externos clave lista los aspectos de entorno que
afectan tanto positiva como negativamente a la empresa es decir los asociados a las
oportunidades y amenazas; el segundo componente denominado valor busca darle un
peso proporcional a cada una de los factores asegurándose que la suma total de los
pesos no sea superior a 1.00, esto con el fin de diferenciar aquellas variables que poseen
un mayor grado de incidencia en la empresa en comparación con aquellas que no lo
poseen. El componente denominado Clasificación busca dar una calificación de 1 a 4 a
cada uno de los factores a fin de indicar el grado de eficacia de las estrategias actuales de
la empresa con respecto al factor, en este sentido 1 representa una calificación deficiente,
2 un nivel promedio, 3 un nivel por encima del promedio y 4 un nivel excelente; por último
el componente denominado valor ponderado multiplica cada uno de los valores por la
clasificación y al final totalizar a fin de determinar el valor ponderado total de la empresa.
61
Independientemente de la cantidad de amenazas y oportunidades que se desarrollan en
la matriz, el resultado de valor ponderado nunca podrá ser menor de 1.0 y mayor de 4.0.
Cuando el valor ponderado total está entre 3.0 y 4.0 significa que la empresa presenta un
desempeño superior utilizando sus estrategias de manera eficaz en términos de las
oportunidades así como también en la reducción de los efectos negativos vinculados a las
potenciales amenazas externas. Una calificación entre 2.0 y 3.0 significa un desempeño
intermedio o promedio y una calificación entre 1.0 y 2.0 representa un grado total de
ineficacia en las estrategias para abordar los factores externos de la empresa.
Matriz de evaluación del factor Interno (EFI)
En esta segunda fase se pretende por el contrario identificar y evaluar las variables
asociadas a la empresa que la afectan tanto positiva como negativamente, es decir el
conjunto de debilidades y fortalezas principales inherentes a las áreas funcionales de la
misma. A pesar de ser resultado también de un proceso en este caso de auditoría interna,
David (2001) reconoce la necesidad de realizar juicios intuitivos por parte de los
evaluadores durante la construcción de los factores internos clave.
Figura 11. Ejemplo de Matriz de evaluación del factor interno. Fuente: (David, 2001)
62
Al observar la figura 11 se evidencia la similitud con la matriz EFE, de hecho
metodológicamente los únicos aspectos que varían son los relacionados con las variables
de análisis pues en este caso el abordaje se realizará desde las fortalezas y debilidades
inherentes a la empresa, para todo lo demás el procedimiento resulta ser el mismo.
Matriz de perfil competitivo (MPC)
Como su nombre lo indica en esta última fase se busca establecer cuál es el perfil
competitivo de las empresas pertenecientes a un sector, este perfil está supeditado a la
forma cómo fluctúan los factores importantes para el éxito que para el caso se refieren a
las características básicas requeridas por un sector para que las empresas que
pertenecen al mismo pueda lograr el éxito.
Figura 12. Ejemplo de Matriz de Perfil Competitivo (MPC). Fuente: (David, 2001)
Como se observa en la figura 12, la matriz presenta el total de competidores principales
en el sector específico. Al igual que en las anteriores matrices la columna de valor le da
un peso proporcional a cada uno de los factores que sumados no pueden ser superiores a
1.00; por el contrario para la columna de clasificación los criterios de calificación ya no
tienen que ver con el grado de efectividad de la estrategia, sino con la representatividad
del factor importante para el éxito en cada una de las empresas competidoras. Así, una
calificación de 4 significa que el factor representa para la empresa una fortaleza mayor,
63
una calificación de 3 una fortaleza menor, una calificación de 2 una debilidad menor y por
último una calificación de 1 representaría una debilidad mayor.
Una vez se completan los datos para las columnas de valor y clasificación en cada una de
las empresas se realiza el cálculo del puntaje individual multiplicando los dos valores, los
resultados finales evidenciarán cuáles de las compañías poseen un mayor nivel de
fortalezas para el éxito en el sector y cuáles por el contrario poseen debilidades.
La etapa 2 o etapa de ajuste busca alinear el conjunto de habilidades y recursos internos
con las oportunidades y riesgos creados por los factores externos (David, 2001: p 199)
para realizar el ajuste al esquema de formulación estratégica es necesario construir cinco
matrices cada una de ellas con una connotación y un resultado en principio diferente pero
que al final converge en el conjunto de estrategias posibles y eficaces para llevar a la
empresa al éxito.
En esta sección desarrollaremos la matriz de la posición estratégica y evaluación de la
acción (PEEA), la matriz interna y externa (IE) y la matriz de la estrategia principal. La
matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) o SWOT por sus
siglas en inglés y la matriz del Boston Consulting Group (BCG), son herramientas que por
su grado de importancia se desarrollaran de una manera individual y mucho más profunda
a través de este texto.
Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA)
La matriz (PEEA) permite categorizar el tipo de estrategia más adecuado para una
empresa después de diagnosticar y analizar cuatro dimensiones; dos de ellas internas
(fortaleza financiera y ventaja competitiva) y las dos restantes de carácter externo
(estabilidad ambiental y fortaleza industrial).
Mediante un esquema de cuatro cuadrantes distribuidos en el total del plano cartesiano,
se clasifican las diferentes estrategias en intensivas, conservadoras, defensivas y
64
competitivas resultado de asignar un valor de calificación entre 1 y 6 a un conjunto de
variables clasificadas en las 4 dimensiones mencionadas previamente. Para cada una de
las dimensiones se calcula un promedio simple sumando las calificaciones de las
variables y dividiéndolas por el total de las mismas.
Una vez calificado el total de variables, se debe sumar los dos puntajes correspondientes
a eje X y los dos correspondientes al eje Y a fin de identificar el punto de intersección
entre los dos. Por último se grafica un vector que va desde el origen de la matriz PPEA
atravesando el punto de intersección, el cual define no solo la estrategia, sino su
intensidad y tendencia.
Figura 13. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA). Fuente:
(David, 2001)
Como se observa en la Figura 13 cada una de las cuatro dimensiones representa una
configuración de posiciones diferente para la empresa. En el caso de que el vector
atraviese el cuadrante intensivo (o superior derecho) la empresa se encuentra en el punto
optimo para hacer uso de sus fortalezas internas, en este cuadrante es posible usar
estrategias como penetración en el mercado, desarrollo de mercado y/o producto,
65
integración de la cadena de valor, diversificación o una estrategia mixta que atienda
circunstancias muy particulares del negocio.
Si por el contrario el vector atraviesa el cuadrante conservador (o superior izquierdo) la
empresa debe asumir una posición prudente procurando evitar riesgos excesivos. Las
estrategias posibles a realizar son penetración de mercado, desarrollo de mercado,
desarrollo de producto y diversificación concéntrica. En el caso de ubicar el vector en el
cuadrante defensivo las acciones de la empresa deben enfocarse en evitar las amenazas
externas y disminuir las debilidades internas mediante estrategias como enajenación,
liquidación, recorte de gastos y diversificación concéntrica.
Por último, cuando el vector atraviese el cuadrante competitivo (o inferior derecho) indica
unas condiciones favorables del entorno donde la empresa se desenvuelve, en este
espacio la empresa debe hacer uso de estrategias competitivas entre las que se
encuentran alianzas estratégicas, desarrollo de mercado y producto e integración hacia
adelante, atrás y horizontal.
Matriz interna y externa (IE)
La Matriz IE es un esquema de nueve cuadrantes que permite identificar una posición
estratégica en la empresa de acuerdo con los factores internos y externos que influyen
sobre la misma. Toma como fuente de información los resultados expresados en la matriz
EFE y EFI en la columna de valor ponderado total los cuales al ser cruzados generan una
ubicación en una de las casillas de la matriz.
La herramienta puede ser desarrollada desde dos perspectivas. La primera permite
identificar la posición estratégica del total de la empresa y con ello formular una estrategia
hacia una posición deseada; la segunda al igual que la Matriz BCG permite ubicar las
diferentes divisiones (o unidades estratégicas de negocio) de una empresa en un una
posición diferente de acuerdo con su desempeño.
66
Figura 14. Esquema de la Matriz Interna y Externa (IE - Empresa). Fuente: (David,
2001)
La figura 14 presenta el primer tipo de matriz IE. En esta, el cuadrante que definirá la
posición estratégica de la empresa se obtiene luego de contrastar los resultados de la
matriz EFE y EFI. Como los resultados se construyen en un rango entre 1.0 y 4.0 los
cuadrantes de la grafica están definidos bajo esos mismos límites. Si una empresa se
ubica en los cuadrantes I, II y IV, su posición estratégica será de crecer y construir, la
empresa debe optar por el desarrollo de estrategias intensivas como lo son penetración
de mercado, desarrollo de mercado y producto; Si la posición se ubica en III, V, VII la
posición es conservar y mantener y se deben realizar estrategias de corte más reservado,
penetración en el mercado y desarrollo de producto son muy comunes en este escenario.
Por último la ubicación en los cuadrantes VI, VIII y IX representa una posición de
Cosechar o enajenar aquí las empresas deben tomar estrategias decisorias como recorte
de gastos y redefinición de la propuesta de valor de la empresa, de lo contrario lo mejor
será desposeer o vender el negocio.
67
Figura 15. Esquema de la Matriz Interna y Externa (IE - UEN). Fuente: (David, 2001)
La figura 15 presenta el segundo tipo de matriz IE que relaciona la posición estratégica
con las unidades estratégicas de negocio de la empresa. La matriz integra dos
componentes, 1) el relativo a la posición de la unidad estratégica de negocio en la matriz,
y 2) el tamaño del círculo que representa el porcentaje de utilidad de cada división. Al ser
la metodología para ubicar la posición igual a la descrita en el primer tipo de matriz IE las
decisiones estratégicas sobre desarrollo, compra y venta de unidades de negocio se
determina al contrastar el margen de utilidad generado con la posición estratégica y las
expectativas de crecimiento.
Matriz de la estrategia principal
Al igual que en las matrices anteriores, la funcionalidad básica de esta matriz es la
formulación de alternativas de estrategia. Como se observa en la figura 16 para identificar
a la empresa y sus unidades de negocio en alguno de los cuadrantes es necesario
realizar un análisis de la situación del mercado donde se desenvuelve la empresa y al
mismo tiempo identificar cual es su posición competitiva respecto de sus competidores.
68
relocalizando los recursos de la empresa o la venta de algunas de las unidades de
negocio.
Por último, una empresa ubicada en el cuadrante IV posee fortalezas internas gracias a
su posición competitiva pero se ve afectada por una industria de crecimiento lento. Entre
las posibles alternativas estratégica esta la diversificación de mercados hacia algunos que
tenga un mayor nivel de fluidez aprovechando las fortalezas en términos de liquidez de la
empresa.
Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
En la etapa 2 o etapa de Decisión el fin último es la obtención de estrategias eficaces no
es suficiente con realizar las matrices inherentes a la etapa 1 y a la etapa 2, se hace
necesario construir una herramienta que permite identificar cuáles estrategias resultan ser
las mejores es decir aquellas que tienen la capacidad de explotar de una manera más
concisa el conjunto de fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas. Es entonces
cuando la matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) toma un papel de
relevante en este proceso al tomar como fuente de de información los datos obtenidos
durante los análisis de la tapa uno y los resultados de ajuste obtenidos durante el análisis
en la etapa dos que permitieran elegir de manera objetiva entre todas las posibles
alternativas estratégicas.
la matriz (MPEC) permite determinar el grado relativo de atracción de las diversas
estrategias obtenidas a través de los análisis realizados en el DOFA, la PEEA, la BCG y la
matriz IE identificando aquellas que tienen mayor posibilidad de aprovechamiento o
mejora de los factores críticos de éxito en la compañía
70
Figura 17. Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC). Fuente: (David,
2001)
Como se observa en la gráfica la matriz está integrada por tres componentes macro que
definen su estructura. El primero de ellos es el de los factores clave donde se listan todo
el conjunto de variables obtenidos en el desarrollo de la matriz EFE y EFI. El segundo de
ellos es la columna titulada como valor, esta columna se construye a partir de la
información suministrada tanto en la matriz EFE y EFI, los mismos valores porcentuales
que tienen estas matrices deben ser los mismos también de la matriz MPEC. Por último
encontramos el conjunto de columnas que listan todas las posibles estrategias, esta
columna integral mismo tiempo un factor de calificación (en la subcolumna PA) que define
qué tan atractivo es la estrategia para afrontar ese factor clave. Así, una calificación de 1
significa ningún atractivo, una calificación de 2 significa algo atractivo; una calificación de
3 significa más o menos atractivo y por último una calificación de 4 significa muy atractivo.
71
Una vez se ha completado el proceso de calificación del total de estrategias listadas en la
matriz se procede a multiplicar el valor que se le ha dado previamente a cada una de las
variables por el factor de calificación y con esto se obtiene un total; la suma total de los
factores (en la subcolumna PTA) obtenidos en esta operación matemática definirán cuáles
de las estrategias tienen un mayor grado de efectividad entendiendo que aquellas que
tengan la calificación más alta representan estos fines.
Las matrices cuantitativas de planeación estratégica que han sido expuestas previamente,
presentan en conjunto las mismas debilidades que se describieron en la matriz TOWS o
DOFA. Carecen de una continuidad en el tiempo lo que las extrae de la realidad
cambiante de la empresa, la definición de variables está sujeta a las características de la
herramienta y reducen la complejidad de la empresa a esquemas de pocas variables. No
obstante son herramientas útiles para dibujar el panorama donde se desenvuelve la
empresa y facilitar el proceso de toma de decisiones.
2.2.8 Estrategias deliberadas y emergentes
El concepto de estrategias deliberadas y emergentes desarrollado por Mintzberg en los
años 80 más que una clasificación de instrumentos para la gestión estratégica de la
empresa, representa el espacio de transición entre las herramientas sujetas a la
identificación de relaciones causa-efecto, la planeación a largo plazo y el logro de
estrategias efectivas y las nuevas herramientas capaces de dimensionar las turbulencias
y transformaciones constantes del entorno, valorar situaciones de corto plazo y producir
acciones reactivas al respecto. Esto significó para la estrategia como campo de estudio y
por supuesto para sus herramientas una ruptura significativa es el método, filosofía y
comprensión marcando un nuevo rumbo para su desarrollo.
72
Durante más de una década las investigaciones de Mintzberg asociadas al proceso
HVWUDWpJLFRFRQYHUJtDQHQODGHILQLFLyQGHHVWUDWHJLDVFRPR³un patrón en una secuencia
de decisiones´ 0LQW]EHUJ 0LQW]EHUJ DQG :DWHUV 0LQW]EHUJ HW DO
1986). Esta definición se obtiene como resultado de identificar diferencias importantes
entre los planes e intenciones de los directores de empresa y la forma particular como
éstos se ejecutan, al parecer estos dos sucesos establecen una diferencia en la estrategia
entre su pretensión y su realización (Mintzberg and Waters, 1985).
Figura 18. Tipos de estrategia. Fuente: (Mintzberg and Waters, 1985).
Es en el espacio entre la estrategia pretendida (intended strategy) y la estrategia realizada
(Realized strategy) que Mintzberg & Waters, (1985) introducen el concepto de estrategias
deliberadas y estrategias emergentes para explicar cómo la estrategia puede
transformarse desde su proceso de planeación hasta su ejecución. La figura 18 describe
de manera gráfica el proceso. Toda estrategia pretendida surte un camino deliberado
resultado de la planeación en el largo plazo que ha formulado un líder o para el caso un
estratega. Sin embargo, a medida que las condiciones del entorno cambian, las
características propias de la estrategia deben al mismo tiempo cambiar. Permitiendo así
que la estrategia también emerja en la organización como respuesta a las
transformaciones del entorno.
73
Figura 19. Tipos de estrategias deliberadas y emergentes. Fuente: (Mintzberg and
Waters, 1985).
Para Mintzberg & Waters, (1985) las estrategias se transforman poco a poco de
deliberadas a emergentes derivado de las condiciones cambiantes del entorno que alteran
el proceso de toma de decisiones por parte del líder y hacen que exista una continua
emergencia de la misma. Asi, introducen un conjunto de subniveles explicativos que
describen la transición de las estrategias desde las puramente deliberadas hasta aquellas
más reflexivas y con características emergentes como se observan en la figura 19. Esos
niveles o tipos de estrategias deliberadas y emergentes son descritos a continuación.
La estrategia planeada.
Planeación significa intenciones articuladas supuesto el desarrollo de un sistema formal
de control que garantice el logro de las mismas. Por tal razón la estrategia planeada se
origina desde el líder como parte principal de la formulación e implementación de
acciones colectivas que al ser tomadas por una única persona garantizan la mínima
distorsión en el proceso de articulación de las intenciones en un plan general para la
compañía. En este tipo de estrategia todos aquellos que estén fuera del proceso de
planeación, es decir personal operativo y mandos medios pueden participar de las
acciones mas no de las decisiones asociadas al plan, delimitando aún más el campo de
formulación a las altas esferas de la empresa.
74
Una estrategia puramente deliberada como esta asume un supuesto de ejecución libre, es
decir a pesar de reconocer su desenvolvimiento en un entorno lo aborda como una
estructura controlable y al mismo tiempo predecible, en el tiempo donde los planes son lo
suficientemente poderosos como para imponerse sobre su propio entorno.
La estrategia emprendimiento
En este tipo de estrategia el foco de acción no se centran en la planeación formal sino en
la visión impuesta y distribuida por un ³HPSUHQGHGRU´ con alta capacidad de liderazgo
quien en la mayoría de las ocasiones resulta ser el propietario de la compañía. Tomar
como fuente de direccionamiento la visión implica no sólo reducir los niveles de precisión
en las acciones sino también ampliar el campo de las intenciones articuladas, la
planeación aquí es poco más permisiva al disminuir el grado de especificidad de las
intenciones aunque mantiene el sentido mismo de la perspectiva a largo plazo.
Este conjunto de condiciones evidencian algunas características emergentes. Al ser la
visión una apuesta del emprendedor este puede transformarla y tomar otro camino a su
voluntad si las condiciones del entorno así se lo exigen, en adición la visión sólo da un
marco general del camino a seguir lo que implica posibles variaciones asociadas a la ruta
por seguir. Para ambos casos la transformación vinculada al desempeño genera un
distintivo notorio respecto de la estrategia planeada.
Es evidente que este tipo de estrategias es mucho más común en pequeños negocios
donde la presencia de un emprendedor es más visible, sin embargo en algunos casos en
las grandes empresas también se puede dar la situación, principalmente en aquellos
75
escenarios donde las condiciones de crisis hacen que emerja un actor que de
direccionamiento para la construcción de una nueva visión de la compañía.
La estrategia ideológica
Este tipo de estrategia podría describirse como una fase de transición natural que cumple
las estrategias de emprendimiento una vez se han posicionado en la mente y el
comportamiento de los individuos que se ven influenciados. En otras palabras cuando la
visión trasciende de un sentir individual centrado en el líder hacia un valor colectivo
reconocido, aceptado y valorado este puede llamarse entonces ideología.
Al integrar este concepto a un escenario de metas por lograr y direccionamiento del
negocio estamos entonces hablando de estrategias ideológicas. Una visión colectiva o
ideología es más difícil de transformar en el tiempo que una visión individual, en principio
por que el colectivo de personas genera un mayor nivel de resistencia al cambio en
cualquiera de sus niveles. Sin embargo, las estrategias ideológicas también evidencian
patrones de emergencia, de hecho bastante similares a los evidenciados en las
estrategias de emprendimiento. Si bien la ideología define un patrón, este tiene la
posibilidad de varias en concordancia con las experiencias del entorno definiendo un
conjunto de posibles matices asociados a la misma finalidad o visión.
La estrategia sombrilla
76
En la estrategia sombrilla las condiciones restrictivas del control se atenúan
considerablemente, lo que incrementa el nivel de autonomía en las actividades de cada
uno de los actores en la organización. La dirección se centra en el desarrollo de un
HVTXHPD GH ³OtQHDV JXtD´ TXH GHILQHQ OLPLWHV GH JHVWLyQ \ no normas de acción,
permitiéndole a los actores una capacidad de maniobra ante la situación cambiante del
entorno.
Este tipo de estrategia acepta las características complejas, inciertas e incontrolables del
entorno permitiendo responder ante las mismas, pues las decisiones no necesariamente
se toman en un punto central sino se distribuyen a través de los diferentes niveles de
mando en la organización. La definición de límites y líneas guía prácticamente crea una
nueva categoría de clasificación entre deliberadas y emergentes, se podría decir que en
este escenario las estrategias son Deliberadamente emergentes pues desde la dirección
de organización se han creado las condiciones para que las estrategias emerjan.
De cierta manera las estrategias sombrilla guardan una relación con las de
emprendimiento específicamente en el componente de la visión, en ambos casos es una
visión central la que define el horizonte de la organización y sus actores: Sin embargo en
la estrategia sombrilla no se realiza control sobre el cumplimiento de la visión, solo sobre
los limites alrededor de la misma.
Es de resaltar que en este tipo de estrategias el trabajo del líder se transforma haciéndose
cada vez más complejo. Si bien algunas de las funciones de control se reducen
considerablemente aquellas asociadas a la coordinación se agudizan. Es la función
principal de líder velar por el desarrollo de la organización dentro de los limites o líneas
guía establecidas y al mismo tiempo procurar que la visión se mantenga y se propague
77
por todas las instancias de la organización. A pesar de ser una tarea más descentralizada
agudiza la actividad del líder en los procesos.
La estrategia de proceso
En este nivel la responsabilidad de la estrategia en la organización se transfiere de
manera directa a los pequeños grupos de actores de la misma tomando como estructura
de organización los procesos y subprocesos. Esta dinámica le da la misma flexibilidad y
capacidad de reacción ante los cambios del entorno que poseen los dos tipos de
estrategia anteriormente presentados. La responsabilidad del líder se limita al diseño de la
estructura necesaria para el logro de la visión y la coordinación de ejecución sobre los
límites establecidos por el propio diseño. En otras palabras la estructura se hace funcional
y dinámica gracias a la descentralización en la operación y las decisiones así como
también por alto nivel de empoderamiento sobre los actores. La operación de la
organización se enfoca en los procesos específicamente en el desarrollo de las conocidas
unidades estratégicas de negocio.
La estrategia desconectada
Mintzberg & Waters, (1985) describen a este tipo de estrategia como el más sencillo de
todos. Esta descripción se realiza gracias a la naturaleza desarticulada y como su nombre
lo dice desconectada que profesa este tipo de estrategia al transferir toda responsabilidad
de dirección, coordinación y control a cada individuo.
78
Al no existir un direccionamiento centralizado en un individuo ni la definición de
parámetros de control, se podría decir que en este tipo de estrategia cada individuo es un
líder en sí mismo, con una visión propia y conocimiento de las actividades a realizar. El
sentido de las acciones está definido por las intenciones prioritarias que emergen desde
cada actor y que en conjunto construyen un rumbo no planeado por ningún líder. A pesar
de que individualmente cada actor podría tener una estrategia deliberada, la suma de
todos los actores hace que en el escenario emerjan estrategias muy de la mano de los
cambios del entorno.
La estrategia consensuada
En la estrategia consensuada la convergencia de las acciones no está direccionada por
intenciones generales de una estructura central, por una visión compartida o por unas
acciones prioritarias compartidas entre los actores, por el contrario se trata de una
convergencia natural dada por la simple interacción de actores con algún tema común que
resulta también ser relevante en la organización.
A diferencia de la estrategia ideológica en la cual la convergencia se presenta por un
conjunto amplio de creencias comunes, en la estrategia consensuada solo se requiere de
al menos dos actores con posiciones comunes que den respuesta a condiciones
puntuales del entorno haciendo que este tipo de estrategias emerjan principalmente de las
acciones colectivas y no de las intenciones colectivas.
La estrategia impuesta
79
Este tipo de estrategia es clasificable dentro de las puramente emergentes por estar
completamente separada del ámbito de decisión en la organización en cualquiera de sus
niveles, lo que la hace tal vez de las más difíciles de realizar. Si bien los tipos anteriores
en mayor o menor escala procuran por la imposición de condiciones sobre el entorno. En
la estrategia impuesta la situación sucede de manera contraria, pues es desde el entorno
de la organización de donde se imponen condiciones que fuerzan a introducir acciones y
decisiones a pesar de la presencia de un plan y un sistema central de control.
Esto significa que los cambios emergen a partir de la dinámica inherente a los grupos de
interés de la organización. Esta situación no solo implica una incertidumbre máxima sino
también un elevado nivel de complejidad donde las organizaciones no pueden tener un
libreto definido de acción pues los cambios discontinuos y gestados desde los diferentes
grupos de interés hacen que sea necesario acciones reactivas a fin de mantener una
condición deseada.
A pesar del nivel de despliegue explicativo realizado por Mintzberg & Waters, (1985)
acerca de todos estos tipos de estrategia, resulta difícil clasificar con precisión a una
empresa en una de las categorías planteadas lo que puede entorpecer la definición de
tareas asociadas a toma de decisiones y acciones de apoyo a las mismas en función de
uno de los tipos seleccionados. En adición los autores no definen si estos tipos de
estrategia son alternativas de estructuración de la empresa o si son situaciones
particulares que se presentan en distintos momentos de vida de la empresa, lo que hace
que hace que estas tipos de estrategia puedan no tomarse mas allá de valores
descriptivos. En contraparte y si bien los tipos de estrategia no son susceptibles de ser
HQPDUFDGRV FRPR ³herramientas de la estrategia´ VL VRQ XQ FRPSRQHQWH HVHQFLDO HQ OD
definición de estructura de negocio necesaria para que exista la estrategia en la
80
organización lo que le da la relevancia suficiente al menos para ser considerando en el
proceso de definición de estrategia y estructura (Chandler, 1962) en la organizacion.
2.2.9 Modelo de Sistemas viables de Beer
El modelo de sistemas viables se constituye como uno de los primeros acercamientos de
la cibernética (Weiner, 1948) y la teoría general de sistemas (Bertalanffy, 1968) a los
procesos de diagnóstico y diseño estratégico en las organizaciones. Este modelo
desarrollado por Stafford Beer en su libro «Diagnosing the System for Organizations»
(Beer, 1985) busca describir una organización a través de la condición de viabilidad es
decir su capacidad para operar de manera independiente. El modelo propone una manera
diferente para la construcción de un mapa de la organización que trascienda más allá del
concepto clásico de organigrama llevándolo a una estructura basada en el principio de
recursividad es decir que todo sistema viable contiene otros sistemas viables y a la vez es
parte de un sistema viable mayor (Beer, 1985).
Beer se vale de la ley de la variedad requerida (Ashby, 1956) para explicar que en
cualquier sistema el elemento con mayor flexibilidad en su comportamiento controlara el
sistema. Así propone la ecuación de variedad organizacional donde las empresas que
busquen desempeños superiores deben atenuar su variedad de control y amplificar la
variedad en el entorno. Para lograr esto se debe diseñar la organización en el marco de
cinco funciones que en conjunto permiten responder a las condiciones cambiantes del
entorno. Beer ha nombrado estas cinco funciones simplemente llamándolas sistema 1,2,
3.4 y 5 las cuales se distribuyen de la siguiente manera:
81
Esta función determina aquello que hace el sistema y contiene los elementos que le dan
identidad al mismo. Así, un sistema está integrado por un conjunto de actividades
principales, un conjunto de actividades de apoyo y un entorno en el que éste se
desenvuelve. Todas estas funciones poseen algún grado de independencia para realizar
sus respectivas actividades de transformación a fin de permitirle la viabilidad al sistema
como un todo.
En un sistema viable existen dos tipos de actividades de transformación 1) actividades
tecnológicas, que están destinadas a la construcción de productos o servicios que
constituyen la razón de ser de la organización y 2) actividades reguladoras, entendidas
como las actividades de apoyo y administración para el logro de las anteriores.
Función de coordinación o sistema 2
Debido a que todos los sistemas 1 o de implementación se encuentran conectados unos
con otros se hace necesaria una función de coordinación que evite una toma de
decisiones descoordinada. Esta función se encarga de reducir las descoordinación es al
mínimo, lograr acuerdos en términos de los objetivos comunes, establecer el camino a
seguir por parte de las actividades primarias y de apoyo acorde con los objetivos globales
de la organización y por último se encarga de evitar la imposición de control restrictivo
estimulando la autonomía y el empoderamiento.
Función de control o sistema 3
83
El sentido principal de la función de control no es la restricción del sistema sino el
monitoreo de las operaciones que se realizan al interior del sistema de implementación. El
objetivo de este sistema es absorber el mayor grado de complejidad de los sistemas de
implementación mediante el monitoreo en el flujo de recursos utilizados por el sistema.
Desde esta función se concentra y se entregue información de la situación interna del
sistema a los directivos a fin de poder realizar un control efectivo del mismo.
Función de inteligencia o sistema 4
La función de inteligencia le permite al sistema la búsqueda de oportunidades y amenazas
en tiempo real puesto que es se encuentra de manera directa conectada con los
diferentes entornos atendiendo a sus posibles variaciones. Al tener un sistema de alerta
sincronizado con el entorno se facilita la adaptación de la organización a las posibles
variaciones del mismo puesto que se logra prever de cierta manera los posibles cambios.
En adición, está función procura por entregar información tanto del medio ambiente actual
como el futuro a la función de políticas, procura construir proyecciones a futuro para
hacerlas viables valiéndose de la capacidad del sistema para influenciar la organización y
su entorno.
Función de políticas o sistema 5
Esta función es la responsable de eliminar todos los posibles desequilibrios que puedan
existir entre los sistemas de control e inteligencia que puedan potencialmente
comprometer la estabilidad interna de la organización y su futuro.
84
Al ser éstos desequilibrios de carácter externo no pueden ser atenuados por la función de
coordinación, por tal razón mediante el uso de la comunicación y la coordinación este
sistema debe ser capaz de elegir las mejores respuestas a las amenazas y oportunidades
del entorno. La función de políticas brinda claridad acerca de la dirección global los
propósitos y valores de cada una de las unidades organizacionales.
Las debilidades del Modelo de Sistemas Viables se presentan en la propia fuente. Los
modelos cibernéticos tienen grandes dificultades para ser asimilados dentro de las
organizaciones, en principio por su grado de complejidad de diseño, estructuras con
múltiples variables son difíciles de comprender y los diferentes actores de las empresas
tienden a perderse en el intento. No obstante si se logra superar estos obstáculos son una
alternativa poderosa en el crecimiento de las empresas.
2.2.10 Innovación en valor
Este modelo es el sustento de la estrategia del océano azul (Chan & Mauborgne, 2005)
focalizada en el desarrollo de mercados no explorados que permiten elevar los niveles de
diferenciación y por supuesto altos márgenes de rentabilidad. La innovación en valor
implica desligarse del concepto de victoria sobre la competencia, por el contrario su
objetivo es hacer que ésta pierda total importancia mediante la realización de un salto
cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía. La innovación en
el valor se presenta no por la modificación de atributos asociados a los productos y
servicios sino por el contrario por la alineación entre precio, la utilidad y la posición de
costo. Así, este concepto busca integrar la diferenciación y la reducción de costos en un
solo componente.
85
Figura 21. Esquema del Innovación en valor. Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005)
En la figura 16 se observa la interacción entre la diferenciación y el bajo costo que
permite la innovación en valor. La creación de un océano azul significa reducir costos y
elevar al mismo tiempo el valor para los compradores logrando un salto cualitativo en
valor que hará que la empresa tome distancia importante en relación con sus
competidores. Es importante denotar que la innovación en el valor trasciende más allá del
concepto de innovación, convirtiéndose en un aspecto de tipo estratégico que abarca el
conjunto total de actividades de una compañía. No puede existir innovación en valor si las
compañías no integran todos sus sistemas hacia el objetivo de lograr ese salto cualitativo
necesario para diferenciarse del mercado.
2.2.11 El cuadro estratégico y el esquema de las cuatro acciones
El modelo de innovación en valor propone el desarrollo de dos herramientas
complementarias que llevarían a la formulación de las Estrategias del Océano Azul. La
primera de ellas es el cuadro estratégico, este esquema (ver figura 17) es una
herramienta de diagnóstico y un mapa básico para iniciar a construir una Estrategia de
Océanos Azules. La herramienta permite capturar la estructura actual de la competencia
86
en un mercado ya explorado en términos de sus atributos y características a fin de
identificar los espacios de acción de cada uno de los actores.
Figura 22. Ejemplo de cuadro estratégico. Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005)
Para poder construir una Estrategia del Océano Azul es necesario ir más allá de las
características identificadas en el cuadro estratégico es decir que la compañía no debe
enfocarse en las acciones de los competidores sino por el contrario en las potenciales
alternativas de desarrollo así como también, no en los clientes actuales sino en quienes
serían los no clientes de la organización (Chan & Mauborgne, 2005). Si se está en la
búsqueda tanto de valor como el costo, el camino a seguir implica dejar a un lado la
tradicional la perspectiva de compararse con los competidores existentes así como
también de elegir entre ser el líder en diferenciación o el líder en costo. Al renunciar a
estos términos se abre la posibilidad de definir el problema de la ventaja desde otras
perspectivas y por consiguiente reconstruir los elementos de valor que para el cliente
existen mucho más allá de las fronteras actuales establecidas por el sector. Un cuadro
estratégico permite visualizar las alternativas del mercado que se encuentran más allá de
los límites comparativos con la competencia.
87
La segunda herramienta es el esquema de las cuatro acciones que permite la
construcción de elementos de valor para el cliente dentro de la creación de una nueva
curva de valor (Chan & Mauborgne, 2005). Con el objetivo de romper la distancia
existente entre diferenciación y bajo costo y con ello crear una nueva curva de valor se
hace necesario plantear cuatro preguntas esenciales con el fin de cuestionar la lógica
estratégica así como también el modelo de negocio en la industria. Según los autores las
preguntas son:
1) ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
2) ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la
industria?
3) ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de
la industria?
4) ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha
ofrecido? (Chan & Mauborgne, 2005: p32)
Figura 23. Esquema de las 4 acciones. Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005)
88
Una vez resueltas estas cuatro preguntas se pueden avizorar un conjunto de posibilidades
de desarrollo del negocio orientadas hacia escenarios no explorados y de alto nivel de
ventaja, el siguiente paso sería el diseño de la estrategia del océano azul que se le
permita la empresa ser único en ese segmento particular del mercado.
El modelo de innovación en el valor tiene dos problema fundamental, no todas las veces
ser el líder es la mejor opción y no todas las veces las condiciones del entorno son
propicias para el desarrollo de este tipo de empresas. Casos como el del Circo del Sol
que son referentes en esta herramienta también han sido resultado de un gran esfuerzo
económico por parte del gobierno canadiense que ha impulsado la iniciativa como parte
de sus inversiones en proyectos culturales del país. Por otra parte modelos de
cooperación o las estrategias de seguidor también pueden generar altos niveles de
rentabilidad, como es el caso de Shick y Gillette o Renault y Nissan.
2.3 De algunas otras herramientas
La pretensión de este texto no es la de recorrer el total de las herramientas de la
estrategia sino por el contrario busca exponer algunas que han impactado
considerablemente el escenario de las organizaciones empresariales. De seguro durante
el desarrollo de este proceso se han omitido varias herramientas también de relevancia
mayor, por tal razón a continuación presentamos un resumen de otras herramientas con
el fin de reconocer también su grado de importancia las cuales serán abordadas en un
trabajo posterior de este texto. El Modelo de las 5C de Ohmae es una herramienta de
diagnostico y diseño estratégico concebida para formular estrategias efectivas acordes
con el desempeño de la organización; el Modelo de Cadena de Valor de Porter es una
89
herramienta de diseño para lograr lo que Porter (1987) llamó encajes de primer orden y
estructurar posiciones competitivas; el Modelo de Sistemas blandos es una herramienta
de la sistémica que asume objetivos y visiones difusas como el punto de origen de la
gestión empresarial, es decir que las empresas nunca llegar a una meta especifica sino a
un espacio posible de meta y la gestión estratégica del negocio se hace alrededor de esta
premisa. Por último el Balanced score card y los Mapas estratégicos permite en diseño
estratégico de la organización mediante la integración de cuatro perspectivas crecimiento,
procesos, finanzas y mercados todas alineadas con un fin único concebido en la visión
corporativa.
2.4 Conclusiones
El desarrollo de las herramientas descritas a través de este texto deja por visto parte del
concatenamiento histórico y filosófico que tienen estas con el campo de la estrategia. Si
es posible organizar la estrategia por tipos de pensamiento donde se encuentran en su
orden histórico el pensamiento analítico, el pensamiento sistémico y en la actualidad el
pensamiento complejo, entonces la evolución de las herramientas de la estrategia tiene
un claro sentido.
Las herramientas basadas en matrices y los esquemas de análisis con a lo sumo 4
variables que de hecho en su mayoría se desarrollaron hasta mediados de los años 80
tiene un claro matriz analítico y lineal, se caracterizan por tratar de identificar causas y
buscar reducir la complejidad de las empresas a un conjunto escueto de variables
OODPDGDV ³esenciales o criticas´ \ D SDUWLU GH HOOR VH FRQVWUX\HQ JHQHUDOL]DFLRQHV \
extrapolaciones sobre los eventos futuros que se dan por hecho en la empresa. Aun en
los años 80 y principalmente en los 90 muchas de las herramientas que surgieron
convergían en una procedencia más sistémica. Posiblemente por el impacto de los
desarrollos de autores como Senge (1990) y Hammel (2000) entre otros, que ampliaron la
90
perspectiva sobre la organización, sus procesos y su estructura dándole un vuelco
significativo a la forma como se abordarían sus problemas desempeño. Las herramientas
que se formularon pasaron de ser simplemente analíticas para convertirse en
exploratorias, abordaron en el entorno como un elemento difícilmente manipulable donde
la adaptación y la transformación son las claves del éxito.
Sin embargo, el golpe crucial en el campo de la estrategia lo da Mintzberg (1982) con la
introducción del concepto de ³HPHUJHQFLD´ en la estrategia. Esto marco la transición del
mundo de la estrategia al propiciar la renuncia a la perspectiva del largo plazo que había
permeado el campo de la estrategia por más de tres décadas, y abrir paso a una nueva
batería de opciones donde las acciones reactivas y el corto plazo también hacen parte de
la planeación para el logro de objetivos y desempeños superiores.
En la actualidad y desde principios del SXXI las herramientas de la estrategia se alinean
con las nuevas aproximaciones del pensamiento estratégico hacia las turbulencias, los
escenarios alejados del equilibrio y por su puesto la complejidad. En un mundo que se
transforma cada vez en menores periodos de tiempo, donde la indeterminación y la
incertidumbre reinan el estudio de los fenómenos de la realidad, la estrategia a tomado
posición construyendo un conjunto de aproximaciones teóricas que hacen posible el
proceso estratégico en escenarios de dinámica organizacional (Stacey, 2000). Asi, las
herramientas de la estrategia actuales no son exploratorias sino comportamentales, se
basan en procesos de simulación y dinámica de sistemas que permiten hacer
organizaciones súper reactivas capaces de adaptarse rápidamente a las condiciones del
entorno así como también coocrear los futuros posibles.
91
2.5 Referencias
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94
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL: CONCEPTOS, TEORÍAS Y PRINCIPALES HERRAMIENTAS

Book · April 2012

Hugo-Alberto Rivera-Rodriguez Marleny Natalia Malaver Rojas

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CONCEPTOS, TEORIAS Y PRINCIPALES HERRAMIENTAS

Hugo Alberto Rivera Rodriguez

Sergio Andres Pulgarin

Natalia Malaver Rojas

Capitulo 1. Qué Es La Estrategia 4

1.1 Origen Del Campo 4

1.2 El concepto de estrategia 5

1.4 Disciplinas aliadas a la estrategia 22

Capitulo 2. De Las Principales Herramientas De La Estrategia 34

2.1 Argumentos iniciales 34

2.2.8 Estrategias deliberadas y emergentes 72

2.2.10 Innovación en valor 85

2.2.11 El cuadro estratégico y el esquema de las cuatro acciones 86

Teniendo en mente que uno de los aspectos fundamentales en la formación de los

administradores es su capacidad gerencial y que ésta se íntimamente relacionada con las

decisiones estratégicas de las organizaciones, cobra sentido el presente documento, en el

sobre el pasado, el presente y el futuro del campo de la estrategia.

Es importante indicar que la formación en estrategia empresarial se fundamenta en la

comprensión del entorno y de la relación que la organización establezca con éste. En

dicha línea de argumentación la formación gerencial debe contemplar el desarrollo de la

capacidad analítica a partir de marcos teóricos que faciliten la comprensión de las

situaciones que deben enfrentar las organizaciones en la dinámica de competir por

finanzas y el mercadeo, sino en ciencias sociales tales como la sociología, la ciencia

política y la filosofía. Esto como forma de dotar a los administradores de herramientas

ambigüedad en las relaciones de causalidad y complejidad en las mismas.

1.1 Origen Del Campo

Aunque la dirección estratégica (Strategic management) es una disciplina relativamente

evolución semántica en el ámbito práctico y académico (Bracker, 1980). La primera

encontramos los trabajos de Nicolás Maquiavelo con su libro El Principe; y De la Guerra

grandes escritores como Shakespeare, Montesquieu, Kant, Hegel y Tolstoi, además de

presenta después de la Segunda Guerra Mundial, a través de los escritos de Von

Newmann y Morgenstern sobre teoría de juegos, y en los estudios de la organización

consideraron que la estructura de la industria determina la conducta de la firma y ésta a

su vez, desempeña su desempeño o rendimiento.

asumiendo el nombre de strategic management a mediados del siglo XX cuando en la

Escuela de Negocios de Harvard comienza a impartirse el curso de Business Policy,

(Learned et al, 1965/1969).

de teoría organizacional; es el caso de Barnard (1938) y su concepción de la cooperación,

y Selznick (1957) con su concepción de la competencia distintiva. Desde la primera

concepción que aparece en la literatura de la gestión y la gerencia, provista por Drucker

y la creación de los cambios considerados necesarios para lograr el futuro deseado.

1.2 El concepto de estrategia

es únicamente algo utilizado en el sector empresarial y en que, para llegar a ser

considerada un tema de estudio de carácter universal, fue poco a poco alimentándose de

diversos aportes: de la filosofía, la economía, el derecho, las ciencias políticas, etc.

¿Qué es la estrategia? Es una noción que aparece mencionada desde el Antiguo

Testamento2 y cuenta con una continua y dinámica evolución semántica en el ámbito

práctico y académico (Backer, 1980). Desde su concepción en el arte militar de dirigir3,

entendiendo que la estrategia consiste en la gestión de la coordinación del trabajo

control en la asignación de recursos y poseer nuevos territorios en posiciones

privilegiadas que faciliten doblegar al contrario y tomar dominio y propiedad de nuevos

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analizar las ³ILUPDVHQWpUPLQRVGHORVUHFXUVRVHQYH]GHHQWpUPLQRVGHVXVSURGXFWRV´

TXH³in Kuhnian terms, perhaps strategic management is pre-SDUDGLJPDWLF´PLHQWUDVTXH