Introdução

INTRODUÇÃO

Hoje em dia estamos vivenciando um cenário em que a qualidade não significa apenas
controle de produção, ou a qualidade inerente de bens e serviços, ou o uso de
ferramentas e métodos de gestão, ou mesmo uma assistência técnica adequada.
Ampliando o entendimento, o conceito de qualidade total ou gestão de qualidade passou
a significar um modelo de gerenciamento que busca eficiência e a eficácia das
organizações. O fato é que a gestão da qualidade influencia o ser humano em sua
maneira de pensar e agir, pois compreende uma visão macro da existência humana
(MARSHALL JUNIOR, 2006).

O TQC (Total Quality Control), iniciado pelos japoneses há aproximadamente meio

século, originou o Controle para Gestão e, posteriormente, o conceito da Gestão da
Qualidade Total (GQT), o qual foi adotado em diversas organizações do mundo. O GQT
possui uma gama de ações que normalmente possibilitam as organizações a superarem
as constantes crises no mundo dos negócios, pois permite contornar os problemas
através da criatividade e comprometimento dos trabalhadores. Outro ponto de destaque
do GQT é proporcionar às organizações a facilidade em adequar o sistema de gestão
da qualidade, conforme os modelos da “família ISO 9000” (VIEIRA FILHO, 2007).

A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes internacionais para

sistemas de gestão da qualidade. Desde sua primeira publicação, em 1987, ela tem
obtido reputação mundial como a base para estabelecimento de sistemas de gestão da
qualidade.

A norma ISO 9000, assim como a ISO 14000, são conhecidas como normas genéricas
de sistemas de gestão, sendo que (MELLO, 2008):

• genérico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer tipo de
organização, grande ou pequena, seja qual for seu produto, inclusive quando ela é na
verdade um serviço, em qualquer setor de atividade, e seja qual for seu meio de negócio,
podendo ser uma administração pública ou um departamento do governo;

• sistema de gestão: refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus
processos e atividades.
Objetiva-se, aqui, mostrar a importância de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
com base na norma ISO 9001:2000, incorporando a este modelo de sistema de gestão
algumas das ferramentas gerenciais do GQT.
HISTÓRICO

Apesar de o conceito qualidade ser conhecido há milhares de anos, somente de modo

recente a qualidade apareceu como uma função gerencial, a qual se ampliou e
atualmente é considerada uma ferramenta essencial para o sucesso estratégico das
organizações. A história e evolução do entendimento da qualidade como gestão passou
por quatro estágios marcantes: inspeção do produto, controle estatístico da qualidade,
garantia da qualidade e a gestão estratégica da qualidade. O GQT alavancou os
princípios da gestão da qualidade e possibilitou a abordagem da qualidade no âmbito
estratégico dos negócios, criando um antagonismo favorável às organizações que
possuía um SGQ versus os tradicionais modelos de controle de qualidade. Igualmente,
o código de defesa do consumidor, as normas internacionais, como a “família ISO 9000”,
revolucionaram o conceito qualidade, consolidando-a em todos os pontos do negócio
(MARSHALL JUNIOR, 2006).

Com o aparecimento das normas BS 4891 e BS 5179, as quais tinham caráter de código
de práticas, sem qualquer aplicação em situações contratuais, mas que, em 1979
orientaram o surgimento da norma BS 5750, que continha, na sua parte 1, uma
especificação para sistema da qualidade, e nas partes 2 e 3, especificações para
sistemas de inspeção, o que permitiu a parte 1 da BS 5750 ser utilizada em relações
contratuais. Estas normas contribuíram para um padrão de referência internacional para
normalização de sistemas da qualidade e permitiram o Bristish Standard Institute (BSI)
iniciar um processo de certificação de terceira parte, para avaliar e cadastrar empresas
que estiverem em conformidade com o requisito dessa norma.

Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, profundamente baseada em

normas britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de especialistas e
representantes de diversos países, os quais conseguiram superar barreiras de
terminologia, conceitos e práticas e chegar a um resultado que podemos considerar
histórico e um marco na evolução da garantia da gestão da qualidade. Em 1994, foi
realizada a primeira revisão geral, com o objetivo de melhorar a sua interpretação e
garantir a inclusão dos aspectos preventivos da qualidade. Em 2000 ocorreu a segunda
revisão, mais significativa, tendo maior ênfase não só aos aspectos industriais de
manufatura, mas também os de serviços (MARSHALL JUNIOR, 2006).

O protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas a cada cinco anos
para determinar se elas devem ser confirmadas, revisadas ou aperfeiçoadas. A versão
1994 da família ISO 9000 foi revisada pelo Comitê Técnico TC 176 da ISO (International
Organization for Standardization) (MELLO, 2008).

Conceitos, Princípios e Estratégias de Implementação de G.Q.

CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

CONCEITOS

Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e

vocabulário, qualidade significa: grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz
a requisitos. Outras explicações para o termo qualidade são: conformidade com as
especificações; “valor” por dinheiro; adequação para o uso; atratividade de mercado; e
satisfação do cliente (MARANHÃO, 2006).

Há ainda outras cinco definições do conceito qualidade (MARTINS; LAUGENI, 2005):

• transcendental: entende-se qualidade como sendo constituída de padrões elevadíssimos,

mundialmente reconhecidos;

• focada no produto: a qualidade é constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos
e controlados, além de ser determinada e percebida pelo cliente. Para fins de controle, devemos
considerar os seguintes elementos: características operacionais principais, características
operacionais adicionais, confiabilidade, conformidade, durabilidade, assistência técnica,
estética e qualidade percebida;

• focada no usuário: segundo Juran, “a qualidade é a adequação ao uso”, mas existem enormes
dificuldades na conceituação de termos como: uso, satisfação, durabilidade ou mesmo na
identificação clara de usuário/cliente do produto;

• focada na fabricação: segundo P. Crosby a “qualidade é a adequação às normas e às

especificações”;

• focada no valor: Feigenbaum entende que, para o consumidor, a qualidade é uma questão de
o produto ser adequado ao uso e ao preço.

Sistema é um conjunto organizado de recursos e “regras” que faz com que um ser permaneça
vivo, em outras palavras, sistema é o composto de vários subsistemas (partes), que trabalham
de maneira harmônica para atender a um objetivo comum para o qual o sistema foi criado. Já a
NBR ISO 9000 define Sistema de Gestão da Qualidade como: “Sistema para estabelecer políticas
e objetivos, e para atingir estes objetivos para dirigir e controlar uma organização, no que diz
respeito à Qualidade” (MARANHÃO, 2006).
Devido à necessidade de padrões internacionais de engenharia, no período pós-guerra foi
realizada uma reunião em Londres, Inglaterra em 1946, com representantes de 25 países, os
quais decidiram criar uma organização internacional com a finalidade de facilitar, em nível
mundial, a coordenação e a unificação de normas industriais. Com sede em Genebra, Suíça essa
organização começou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de 1947 com a denominação
International Organization for Standardization (ISO), ou Organização Internacional de
Normalização (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Não é raro alguém notar a falta de correspondência entre a sigla oficial ISO e o nome
International Organization for Standardization, pois deveria ser IOS. O fato é que “iso” é uma
palavra derivada do grego isos, significando “igual”, a qual deu origem ao prefixo “iso-“, utilizado
em grande quantidade de termos (por exemplo, isométrico, isômero e isonomia). Além disso, a
sigla é válida nos dois idiomas oficiais da organização internacional: inglês e francês (MARSHALL
JUNIOR, 2006).

A “família ISO 9000” é composta de quatro normas conforme Tabela 1. E é neste arranjo que a
Norma NBR ISO 9000 é o ponto de partida, uma vez que ela fixa as bases para construção dos
Sistemas de Gestão da Qualidade: fundamentos e vocabulários, pois sem a terminologia não há
base consistente para estabelecer parâmetros para a desejada padronização. O objetivo da
terminologia é limitar a variedade de interpretações, permitindo fixar termos comuns como
referências para negociação de contratos (MARANHÃO, 2006).

G.Q 1

PRINCÍPIOS

Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito princípios de gestão da qualidade,
os quais formam a base para as normas de sistema de gestão da qualidade da “família ISO 9000”.
A NBR ISO 9000 esclarece que os oitos princípios de gestão da qualidade têm como objetivo
ajudar as organizações a alcançarem um sucesso sustentado. E a NBR ISO 9004 ainda reforça
que tais princípios, se utilizados com sucesso pela Alta Direção, resultarão em melhoria de
desempenho, em benefícios financeiros, na criação de valor e no aumento de estabilidade. A
seguir listaremos os oitos princípios de gestão da qualidade conforme descrito na NBR ISO 9000,
os quais são (MELLO, 2008):
I - Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que
atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, seus requisitos e procurem exceder as
expectativas.

II - Liderança: líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. Convém

que eles criem e mantenham o ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente
envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização.

III - Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a base de uma organização, e seu
total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da
organização.

IV - Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando

as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

V - Abordagem sistema para a gestão: identificar, entender e gerenciar os processos inter-

relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido
desta alcançar os seus objetivos.

VI - Melhoria contínua: melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um

objetivo permanente da organização.

VII - Tomada de decisão baseada em fatos: decisões eficazes são baseadas na análise de dados
e informações.

VIII - Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e seus fornecedores
são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em
agregar valor.

ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

A implementação do SGQ com base na “família ISO 9000” obedece ao princípio da abordagem
por processo, conforme sistemática apresentada na Figura 1 (MELLO, 2008).

G.Q 2
Definição da Unidade de Negócio

Unidade de negócios é um conjunto de pessoas que se unem para processar energia, materiais
e informações (conhecimento) provenientes da sociedade e, assim, produzir produtos para
satisfazer às necessidades de sobrevivência das pessoas dessa mesma sociedade.

Assim sendo, toda organização é composta por diversas unidades de negócio, ou seja, a unidade
de negócios é uma unidade organizacional, com definição de autoridade sobre processos afins
e responsabilidades sobre os resultados operacionais, que contribui para a realização da missão
da empresa. O comprometimento pessoal é vital para o sucesso da unidade de negócio e poderia
estar representado em termos de: missão, fornecedores, insumos, macro processo, produtos e
clientes, conforme apresentado na Figura 2 (MELLO, 2008).

G.Q 3

Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade

Primeiramente precisamos entender que visão, missão e política são termos distintos e não
abordam o mesmo assunto (MELLO, 2008):

• visão: a visão expressa o sonho da alta direção de como ela deseja que a sua empresa se
encontre dentro de uma ou meia década;

• missão: é o compromisso e dever da organização com as partes interessadas, ou seja, os

stakeholders, grupos de interesse, os quais podem ser influenciados ou influenciar a operação
produtiva. Os stakeholders são classificados como: internos (empregados da operação) ou
externos (sociedade, grupos comunitários, acionistas,

fornecedores, clientes e consumidores);

• política: uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes globais de uma organização,
relativas à qualidade, expressas pela alta direção. Assim, o processo de formulação da política
da qualidade deve levar em consideração a visão e missão da organização, bem como o estudo
da situação estratégica em relação aos seus concorrentes e ao mercado, para que possa servir
como uma diretriz para futuras ações gerenciais.
“Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir, enquanto a meta nos informa o
quanto e quando pretendemos atingir esse objetivo”. A NBR ISO 9001:2000, determina que os
objetivos da qualidade sejam instituídos nas funções e níveis pertinentes da organização,
mensuráveis e consistentes com a política da qualidade. É interessante que os objetivos da
qualidade devam ser: mensurável, compreensível, abrangente, aplicável, atingível, mantido com
facilidade e econômico. A Tabela 2 apresenta exemplos de objetivos e metas da qualidade

(MELLO, 2008).

G.Q 4

Gerenciamento e Mapeamento de Processos

A NBR ISO 9000 define processo como: conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas
que transformam entradas em saídas. Na realidade tudo o que acontece na terra, tudo que
percebemos ou fazemos são processos. A cada processo, identificamos a presença de três
agentes: entrada, transformação e resultado da transformação. “O cliente é a razão de ser do
processo”. A Figura 3 exibe o que denominamos intuitivamente de processo (MARANHÃO,
2006).

G.Q 5

Há quatro processos centrais, fundamentais que praticamente movimentam as organizações,

dos quais depende sua capacidade de proporcionar expressivo valor ao cliente, além de sua
sobrevivência e crescimento, os quais são:

desenvolver o produto/serviço; gerar pedidos; atender aos pedidos; e atender os clientes. Outro
conceito é a existência dos processos fundamentais ou primários, processos de apoio e
processos gerenciais, este último é aplicável quando a organização parte do foco do cliente.
(MELLO, 2008):

• processos primários: são os que tocam o cliente. Qualquer falha, o cliente logo identifica;
• processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na obtenção do sucesso
junto aos clientes;

• processos gerenciais: são os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos
processos primários.

Embora os processos possuam características comuns, eles podem variar expressivamente

quanto aos termos de modo de operação, conforme seu estágio de evolução, sua inter-relação
com outros processos e a natureza específica dos resultados produzidos. Além das
características comuns, os processos também compõem a estrutura organizacional por meio de
uma hierarquia (MELLO, 2008):

• macro processo: é um processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura
organizacional e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona;

• processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que

tomam uma entrada com um fornecedor, acrescentam valor a esta e produzem uma saída
(resultado) para o consumidor;

• atividades: são as coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso;

• tarefa ou operação: é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor micro-enfoque

do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade.

Para atendimento de todas as dimensões que envolvem os processos de uma organização, faz-
se necessária a identificação e gerenciamento dos processos inter-relacionados e interativos,
evento denominado de “abordagem de processo” pela “família ISO 9000” (MELLO, 2008).

A NBR ISO 9000:2000 traz o seguinte esclarecimento sobre a importância da abordagem por
processo:

Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que identificar e gerenciar
processos inter-relacionados e interativos. Quase sempre, a saída de um processo se constitui
na entrada do processo seguinte. A identificação sistemática e a gestão dos processos
empregados na organização, e, particularmente, as interações entre tais processos são
conhecidas como “abordagem de processos” (MELLO, 2008).
Apesar de toda a potencialidade, a abordagem por processos ainda não está devidamente
compreendida pelas organizações. A gestão organizacional com foco na abordagem por
processos provoca grandes melhorias na forma em que as atividades são realizadas,
proporcionando as organizações a oferecerem produtos e serviços de qualidade, aplicando
processos eficientes e eficazes para produzi-los e vendê-los. Em meio aos diversos benefícios
em adotar uma abordagem por processos, podemos citar os seguintes (MARANHÃO, 2006):

• aproximar o funcionamento da organização aos inúmeros exemplos existentes na natureza,

tornando-a mais eficaz e eficientemente possível, mais sinérgica;

• identificar, com precisão, quais são os clientes de cada processo;

• alinhar os processos com a missão, a visão e a estratégia;

• identificar e solucionar problemas e implementar melhorias;

• facilitar o alinhamento e a consistência da arquitetura organizacional;

• viabilizar as necessidade de mudanças na organização;

• auxiliar a identificação de inconsistências, duplicidades e omissões; e

• possibilitar a visualização de interações com entidades externas.

Além das vantagens acima relacionadas, a abordagem de processo proporciona a utilização do

Ciclo PDCA. O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como
ciclo de Deming, o responsável por seu

desenvolvimento e conhecimento. O ciclo PDCA é um método gerencial para promoção da

melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento
contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria
contínua e sistemática nas organizações, consolidando a padronização das práticas. As quatro
fases são mostradas na Figura 4 e explicadas a seguir (MELLO, 2008):

G.Q 6
• Planejar (Plan): estabelecer os objetivos e processos necessários para alcançar os resultados
de acordo com os requisitos dos clientes a com as políticas da organização;

• Executar (Do): implementar os processos;

• Verificar (Check): monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas, objetivos

e requisitos para o produto e registrar os resultados;

• Atuar corretivamente (Act): tomar ações para continuamente melhorar o desempenho do

processo.

Objetiva-se com a aplicação do PDCA a melhoria contínua de cada processo, proporcionando a

melhoria do macro processo e, conseqüentemente, a melhoria contínua do SGQ (MELLO, 2008).

Padronização dos Processos

Objetivando o complemento do mapeamento dos processos críticos, o fornecimento dos

detalhes a respeito da operacionalização de cada atividade, definindo quem, onde, como,
quando, e por que é imprescindível a padronização dos processos. Tal padronização busca
atender dois objetivos (MELLO, 2008):

• obter resultados previsíveis em processos repetitivos, garantindo assim a qualidade previsível

aos clientes;

• proporcionar e manter o domínio tecnológico das organizações. A padronização dos processos

é realizada mediante dois tipos de padrões (MELLO, 2008):

• padrões de sistemas: são documentos instituídos para assuntos que dizem respeito à
organização e suas interfaces. Exemplo: organograma, procedimento de aquisição,
procedimento de controle de documento, procedimento de projeto;

• padrões técnicos: são documentos instituídos para assuntos técnicos relacionados direta ou
indiretamente a um produto ou processo.
Exemplo: especificação de matéria-prima, desenhos técnicos de componente, planos de
controle, folha de processo.

Delineamento do SGQ

Após a definição do mapeamento dos processos e a definição da padronização, deve-se

descrever o SGQ. Para tanto, estaremos utilizando como base a norma NBR ISO 9001:2000. A
Tabela 3 apresenta os processos das etapas

de padronização e delineamento do SGQ (MELLO, 2008).

G.Q 7