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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Instituto Politécnico da PUC Minas
Engenharia Elétrica

Paulo Sérgio Dalvi

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Contagem
2017
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Paulo Sérgio Dalvi

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Relatório apresentado à disciplina de Tópicos

Especiais em Engenharia Elétrica da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais.

Palestrante: Júlio César Marques de Lima

Engenheiro Eletricista e Professor da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais –
Unidade Contagem

Prof. Júlio César Marques de Lima

Local da Palestra: Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais – Unidade Contagem
Data da palestra: 21/09/2017
Data de entrega do relatório: 09/11/2017
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Contagem
2017
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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................9
1.1 Conteúdo da palestra............................................................................................9
2 PLANEJAMENTO......................................................................................................9
3 ESCOPO DA PALESTRA..........................................................................................9
4 PREVISÃO DE FALHAS.........................................................................................10
4.1 Problemas Recorrentes......................................................................................10
5 HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GERENCIADOR DE PROJETOS................11
6 BENEFICIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.........................................12
7 PORTIFÓLIO DE PROJETOS.................................................................................12
8 METODOLOGIAS....................................................................................................13
9 SUCESSO DO PROJETO.......................................................................................14
10 CONCLUSÃO........................................................................................................15
11 ANÁLISE CRÍTICA DA PALESTRA......................................................................16
12 ANÁLISE CRÍTICA DO PALESTRANTE..............................................................17
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1 INTRODUÇÃO

1.1 Conteúdo da palestra

Palestra sobre o tema ‘Gerenciamento de Projetos’, apresentando o conceito

e metodologias a serem aplicadas e quais habilidades são necessárias para a
execução de uma tarefa, podendo ocorrer de formas variadas de acordo com o
objetivo final. São mostradas práticas, metodologias, noções de planejamento,
escopo de projeto, previsão de falhas, qualidades necessárias para um gestor,
portfólio, benefícios e como obter sucesso em um projeto.

2 PLANEJAMENTO

Para o gerenciador para estar apto a exercer essa função e imprescindível

que ele seja certificado no PMI- Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Institute PMI) e seguir todas as práticas adotadas por esta
organização, pois ele terá uma melhor preparo para executar todas as intervenções,
previsões e organização do projeto. E Dentro das qualidades de um gerenciador de
projetos, deve estar a maturidade, pois além de apresentar um planejamento com
escopo contendo cronograma, cálculo de custos, ele deve ter uma visão total do
projeto, não necessariamente tendo de conhecer sobre o ramo, e sim saber
coordenar, contratar bons profissionais da área, prever possíveis obstáculos e se
dispor a buscar soluções eficazes que permitam atingir o propósito sem atrasos.

3 ESCOPO DO PROJETO

O escopo do projeto é parte integrante do planejamento e está relacionado ás

etapa de sua execução, onde serão determinadas de maneira clara as ações que
serão adotadas, tais como: o tempo de execução, materiais a serem utilizado (caso
o objetivo seja a obtenção de um produto ou matéria prima), equipe qualificada,
atenção as prazos, cumprimento de custos, e se houver necessidade de aumento no
orçamento ou no prazo, deve ser feita uma solicitação de mudança por escrito
justificando os porquês ao requisitante do projeto. Antes do início da execução do
projeto, uma declaração de escopo deve ser emitida, descrevendo detalhadamente
todos seus aspectos.
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4 PREVISÃO DE FALHAS

Para que não ocorram falhas em sua execução, o escopo deve estar bem
definido e claro para não levantar dúvidas em seus envolvidos. Deve estar presente
um bom gestor que controle todas as etapas e integre a equipe para que não
ocorram problemas de comunicação. Todas as etapas devem se complementar e
cada membro da equipe deve desempenhar suas tarefas de acordo com o solicitado
no escopo para que os prazos e custos planejados sejam respeitados.

Por meio do estudo do escopo, é feito um estudo de viabilidade e após sua

aprovação, será emitida uma ‘Declaração de Escopo’, em que não serão mais
permitidas alterações.
Caso ocorra necessidade de mudança, primeiramente deve-se ser feita uma
solicitação ao patrocinador do projeto, retornar a fase de análise de viabilidade e
consequentemente realizar alterações em custos, prazos, e número de pessoal caso
preciso. Se ocorrer um erro de projeto, serão adotados os mesmos procedimentos.

4.1 Problemas Recorrentes

A previsão de falhas deve ocorrer a tempo para que não ocorram mudanças
bruscas no orçamento da obra ou até mesmo ocasionando seu impedimento. Se em
alguma etapa ocorrer algum problema que já estava previsto no escopo, o
gerenciador deve partir para uma nova negociação revisando esta etapa a fim de dar
continuidade ao programa, e posteriormente alterar o cronograma, reorganizar os
recursos e se necessário, fazer novas contratações e realocar a equipe.
Abaixo, são citados os problema que são mais recorrentes na execução de
projetos:

 Problemas de comunicação entre os membros.

 Não cumprimento de prazos.
 Escopo definido de maneira inadequada.
 Mudanças de escopo constantes.
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 Recursos humanos insuficientes.

 Análise de risco ineficaz.
 Falta de respaldo da equipe técnica e demais organizadores.

5 HABILIDADE NECESSÁRIAS AO GERENCIADOR DE PROJETOS

Pelos motivos aqui demonstrados, é preciso um gerenciador que saiba

conduzir uma equipe, que obedeça aos parâmetros de custos, tempos, recursos
envolvidos e qualidade.
Segue abaixo mais algumas qualidades que o gerenciador de projetos deve
ter:
 Ele precisa antecipar os riscos e situações desfavoráveis, e antever
etapas que possam prejudicar a entrega do projeto.
 Deve agilizar decisões se amparando de documentos e recursos para
tal.
 Aprimorar o controle e a percepção de custos.
 Otimizar a lotação de pessoal alocando devidamente cada uma de
acordo com sua função.
 Documentar a facilitar estimativas a fim de facilitar futuros projetos.
 Documentar problemas e eventos que possam via a ocorrer utilizando
palavras chaves e adicioná-las ao banco de dados para consultas
futuras visando auxiliar e aperfeiçoar projetos de outros profissionais.
 Fazer uso de experiências em projetos anteriores a fim de aperfeiçoar
o atual.
 Realizar pesquisas por projetos similares ao próprio para facilitar a
antecipação de contratempos por meio do compartilhamento de
experiências de outros gerenciador.
 Ser certificado pelo PMI- Instituto de Gerenciamento de
Projetos (Project Management Institute PMI) e seguir as práticas
adotadas pela organização.
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6 BENEFÍCIO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciador é a pessoa que tem visão total do projeto e deve promover

mudanças operacionais e estruturais para a boa execução do projeto, mas para isso
é necessário que ele tenha o respaldo dos responsáveis técnicos e patrocinadores.
Se ele precisar fazer uma mudança estrutural e esta não for aprovada, o
gerenciamento estará limitado e será ineficaz, podendo acarretar problemas ou
atrasos na entrega.
Empresas que utilizam as metodologias de gerenciamento e dão devido
amparo aos gerenciadores tem alto índice de sucesso na entrega dos projetos
diferenciando-se em diversos aspectos positivos das empresas que não utilizam:
 No aumento de comprometimento e na obtenção de resultados.
 Disponibilidade de informação para tomada de decisões.
 Melhoria na qualidade dos resultados do projeto.
 Aumento na integração entre as áreas.
 Melhor eficácia no cumprimento de prazos e custos.

7 PORTFÓLIO DE PROJETOS

Gerenciamento do portfólio de projetos é um banco de dados para projetos

futuros que prevendo a evolução dos sistemas, mudanças na sociedade e demais
fatores, então faz-se necessário oferecer de antemão projetos que atendam futuras
demandas. O gerenciador irá selecionar o que melhor atender a organização.
As empresas realizam um pré-estudo dessas futuras demandas e
estrategicamente, e de acordo com o mercado, coloca em prática determinado o
projeto que dará maior ganho a instituição. Conceituando novamente: é uma
previsão de novas intervenções que possam vir a ser necessárias e que já foram
previamente planejadas pelo gerenciador correspondendo às estratégias da
organização da qual presta serviço e quando chega o momento de implementá-lo,
ele sairá diretamente de um portfólio. Isto se denomina planejamento estratégico,
em que quando chegar o momento da aplicação do projeto serão realizados estudos
de viabilidade, levantamento de fundos e pessoal.
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Existem ferramentas que auxiliam na escolha de projetos que darão melhor

ganho ao gerenciador. Algumas diretrizes deverão ser adotadas para a melhor
escolha, como saber de qual lado partem as estratégias: do gerenciador ou do
gerenciador? Quais projetos terão mais sucesso? Devem-se priorizar os projetos
que dão melhor retorno ao gerenciador. Através dos critérios construídos pelo
gerenciador, os programas computacionais classificam os projetos por meio de
direcionadores psicológicos, e adotarão um que atenda a esses critérios.
Após sua conclusão, ele irá para o banco de dados realimentando o portfólio.

8 METODOLOGIAS

O gerenciador deve fazer uso de práticas coletas nos manuais do PMI, e

outros manuais, porém a metodologia deve ir de acordo com as necessidades do
projeto, tendo de ser adaptada conforme seu andamento.
O PMI auxilia os gerenciadores utilizarem as práticas por meio de seu livro,
seguindo uma divisão de projeto:

>Gestão de risco
>” ” Escopo
>” ” recursos humanos
>” ” de tempo
>” “ comunicação
>” “ qualidade
>” “ custo
>” “ formulário

O livro de Gerenciamento de Práticas do PMI descreve algumas etapas de

iniciação que podem ser adotas na execução de projetos:

 Processo de monitoramento e controle

 Processo de planejamento
 Processo de execução
 Processo de encerramento
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Todo projeto deve obedecer a três regras:

1- Obedecer aos custos fornecidos pelo patrocinador
2- Obedecer ao escopo.
3- Obedecer aos prazos.

Cabe o gerenciador aderir às práticas que melhor se enquadrarem ao ramo do

projeto, fazendo uso de experiências anteriores e adaptá-las a novos. Como por
exemplo, fazer uso de documento pré-existentes em novos projetos, quando não há
necessidade da criação de um novo.

9 SUCESSO DO PROJETO

O projeto bem sucedido é aquela que é realizado de acordo com o planeja no

escopo. Se em alguma etapa for comprometida, ele também pode ser entregue ao
seu final, mas pode ocorrer fora do prazo estipulado ou entregando um produto final
de má qualidade, caracterizando um projeto executado inadequadamente.
Para se alcançar o sucesso no portfólio ele deve estar de acordo com os
objetivos estratégico que a empresa a, verificar se está reduzindo o ciclo de vida do
projeto e se há retorno dos investimentos. Gerenciar o portfólio é realizar o projeto
que atende as expectativas do negócio. Depois de feito isso, deve ser efetuado um
bom gerenciamento do projeto, executando as etapas de maneira correta. O
sucesso dele é alcançado se os gerenciamentos forem bem feitos.
As instituições possuem visão, missão e objetivos estratégicos e depois de
definidos, são feitos os desdobramentos pelo gestão de alto nível de processos e
para a gestão de projetos.
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10 CONCLUSÃO

Um projeto para ser bem executado deve seguir todo o planejamento

corretamente, o gerenciador deve estar atento á todas as etapas e ter conhecimento
de todo projeto. Todos os envolvidos devem ter amplo acesso a ele, e até mesmo os
pequenos erros devem ser imediatamente comunicados para que não se perpetuem
e não alcancem um nível em que seja necessário pausar a obra ou cancelá-la. A
estimativa de custo deve ser feita com antecedência e fazer parte do escopo assim
como a estimativa de pessoal para que não ocorram surpresas futuras.
O gerenciador deve dar importância ao conhecimento compartilhado,
realizando pesquisas e fornecer dados para que outros gerenciadores possam
utilizar em seus projetos. O portfólio é de suma importância também, porque carrega
projetos em sua bagagem que podem vir a ser implementados caso estejam de
acordo com os objetivos da instituição, dando um retorno positivo ao gerenciador e à
empresa que utiliza seus serviços.
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11 ANÁLISE CRÍTICA DA PALESTRA

Palestra bem executada e de fácil entendimento, cumpriu com o objetivo de

esclarecer o tema de acerca de Gerenciamento de Projetos, auxiliando na
elaboração destes, proporcionando melhor entendimento das práticas que podem
ser adotadas em sua execução. O sistema de gerenciamento é crucial para a
graduação de Engenharia Elétrica, pois nesta área os estudos estão em torno da
elaboração de projetos com coleta de dados e resultados, e as metodologias aqui
demonstradas são uma ferramenta importante que funcionam como guia e permitem
alcançar melhores resultados.
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12 ANÁLISE CRITICA DO PALESTRANTE

Palestrante apresentou o tema com maestria, respondendo aos

questionamentos com paciência e precisão.