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Fiche conseil n°4

OOBBJJEECCTTIIFFSS EETT PPRROOGGRRAAMMMMEE((SS)) DDEE MMAANNAAGGEEMMEENNTT

1. Ce qu’exigent les référentiels

Environnement

SST

ISO 14001 4.3.3 : Objectifs, cibles et Programme(s) EMAS Annexe II.-A.3.3 : Objectifs, cibles et
ISO 14001
4.3.3 :
Objectifs, cibles et Programme(s)
EMAS
Annexe II.-A.3.3 : Objectifs, cibles et Programme(s)
Annexe II.-B.3 :
Performances environnmentales
OHSAS 18001 4.3.3 : Objectifs et programme(s)
OHSAS 18001
4.3.3 :
Objectifs et programme(s)

Correspondance avec

ILO OSH 2001 3.9 Objectifs de sécurité et de santé au travail
ILO OSH 2001
3.9 Objectifs de sécurité et de santé au travail

2. Introduction et points particuliers

C'est à travers la définition des objectifs et le ou les programmes de management qui en découlent, que se concrétise notamment l'engagement d'amélioration continue qui est le principe fondateur des systèmes volontaires de management. Les référentiels de ces systèmes ne fixant aucun niveau de performance spécifique, chaque organisme doit choisir à quel rythme il veut progresser et ainsi déterminer lui-même le niveau de performance qu’il souhaite atteindre.

Amélioration continue de la performance SSE ou du système de management ?

Les objectifs définis par les organismes visent en règle générale à obtenir une amélioration de la performance environnementale et/ou SST (diminution des rejets, des consommations, abaissement des taux de fréquence ou de gravité…) et les actions qui en découlent sont souvent relativement techniques. Ceci est particulièrement vrai lors de la phase de mise en place du SM, en particulier du fait de la mise en œuvre d’un plan d’actions visant à supprimer les non- conformités réglementaires identifiées. Cependant, il ne faut pas perdre de vue que les référentiels ISO demandent la mise en œuvre d’une amélioration continue 1 du système de management (et non de la performance environnementale ou SST qui normalement en découle). Il est donc logique que l’organisme définisse des objectifs visant à l’amélioration de la performance de l’organisation (par exemple des processus de formation, d'audit). Le respect de cette logique permet également d’éviter un écueil courant pour des sites certifiés depuis plusieurs années qui consiste à rechercher à tout prix des aspects significatifs en environnement afin de s’améliorer et de définir des objectifs pour les maîtriser. On se retrouve alors à l’extrême avec en seul aspect significatif le tri du papier sur des sites SEVESO ! Ainsi, un organisme ayant peu d'impacts sur l'environnement ou peu de risques pour la SST sera amené plus rapidement à se focaliser sur l'amélioration de son système de management. Attention cependant à la particularité du règlement EMAS, pour lequel l’organisme s’engage, au-delà de l’amélioration du SM, à améliorer de manière continue ses performances environnementales réelles au regard des aspects environnement directs et indirects (Annexe II-B.3.2).

1 Amélioration continue – définition de l’ISO 14001 2004 § 3.2 : Processus d’enrichissement récurrent du SME afin d’obtenir des améliorations de la performance environnementale globale en cohérence avec la politique environnementale de l’organisme.

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Fiche conseil n°4 – Objectifs et programme(s) de management

Notions d'objectifs, cibles dans les systèmes volontaires

Selon le référentiel, on rencontre plusieurs notions dont les définitions sont données ci-après :

ISO 14001:2004 :

Objectif environnemental : but environnemental général qu'un organisme se fixe en cohérence avec la politique environnementale.

Cible environnementale : exigence de performance détaillée, pouvant s'appliquer à l'ensemble ou à une partie de l'organisme, qui résulte des objectifs environnementaux, et qui doit être fixée et réalisée pour atteindre ces objectifs.

EMAS:2001 :

Objectif environnemental général : but environnemental global, découlant de la politique environnementale, qu’une organisation se fixe, et qui est quantifié dans la mesure du possible.

Objectif environnemental spécifique : exigence de résultat détaillée, quantifiée dans la mesure du possible, applicable à l’organisation ou à certaines de ses composantes, qui découle des objectifs environnementaux généraux et qui doit être définie et respectée pour atteindre ces objectifs généraux.

OHSAS 18001:1999 :

Objectif : but que s'est fixé un organisme concernant les performances en matière de SST.

La double notion d'objectif (ou objectif général) et de cible (ou objectif spécifique) utilisée en environnement est difficile à appréhender, notamment pour une PME. L’OHSAS 18001 (comme l’ISO 9001) se limite au concept d'objectif. Dans une approche intégrée, il est tout à fait possible de se limiter à la notion d’objectif ou bien de généraliser la notion de cible. A noter que, le découpage en objectifs et en cibles ne se justifie pas toujours, par exemple, pour les organismes de petites tailles (notamment les TPE) ou qui ont des problématiques environnementales relativement simples.

Programme annuel de prévention des risques professionnels et d'amélioration des conditions de travail

L'article L. 4612-16 du Code du Travail impose au chef d'établissement, la présentation au CHSCT, au moins une fois par an, d'un Programme annuel de prévention des risques professionnels et d'amélioration des conditions de travail. Ce programme liste les actions de prévention des risques professionnels, d'information et de formation ainsi que celles associées à la mise en place d'une organisation et de moyens adaptés. Il est donc logique de rechercher une cohérence (ou un recouvrement partiel) entre ce programme de prévention et le programme associé aux objectifs identifiés dans le cadre du SMSST, voire d'envisager un seul et unique programme répondant à ces deux obligations (ce qui implique concertation avec les instances représentatives du personnel y compris pour des objectifs qui ne sont pas nécessairement du ressort du programme de prévention : amélioration du processus d’audit, de la veille réglementaire…).

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3. Vue synthétique des actions à réaliser

AES ou risques SST Exigences légales et autres : Politique anticipation de la réglementation Points
AES ou risques SST
Exigences légales et autres :
Politique
anticipation de la
réglementation
Points de vue des
parties intéressées
Revue de direction : nouvelles
opportunités d’amélioration de la
performance E/SST et/ou de la
performance du SM
Options technologiques
Exigences financières
Exigences opérationnelles
Exigences commerciales

Etablir des objectifs techniques et organisationnels et définir les indicateurs de performance associés

et définir les indicateurs de performance associés Objectifs définis Indicateurs de performance associés

Objectifs définis Indicateurs de performance associés définis

définis Indicateurs de performance associés définis Etablir un ou des programme(s) Un ou des programme(s)

Etablir un ou des programme(s)

associés définis Etablir un ou des programme(s) Un ou des programme(s) définis Valider les objectifs et

Un ou des programme(s) définis

un ou des programme(s) Un ou des programme(s) définis Valider les objectifs et le programme CR

Valider les objectifs et le programme

programme(s) définis Valider les objectifs et le programme CR de revue de direction (contenant la validation

CR de revue de direction (contenant la validation des objectifs et du programme)

(contenant la validation des objectifs et du programme) Communiquer sur le programme et les objectifs Personnes

Communiquer sur le programme et les objectifs

des objectifs et du programme) Communiquer sur le programme et les objectifs Personnes informées FC4_V2 3

Personnes informées

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4.

Actions à mettre en œuvre

 

 

ETABLIR DES OBJECTIFS TECHNIQUES ET ORGANISATIONNELS ET DEFINIR LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ASSOCIES

 

Etablir des objectifs

 

Cette étape est en général pilotée par le responsable du Système de Management (SM) qui, en s’appuyant sur les différentes fonctions de l’organisme concernées, élabore des propositions d’objectifs, sur la base des données d’entrée précisées par les référentiels, qu’il convient de « prendre en considération » :

 

les exigences légales et autres,

 

les AES ou risques SST,

les options ou choix technologiques,

les exigences financières, opérationnelles et commerciales,

les points de vue des parties intéressées,

la politique.

 
  Il convient également de prendre en considération les conclusions des revues de direction et des

Il

convient également de prendre en considération les conclusions des revues de direction et des revues de processus,

sources essentielles pour l’établissement d’objectifs portant sur l’amélioration du système de management (cf § 2-Points particuliers).

 

Autres données d’entrée : le retour d’expérience, les évolutions planifiées des procédés, des activités, de l’organisation [Renvoi Fiche n°10- § Gestion des modifications]. Il convient notamment de se rappeler que les AES des projets nouveaux ou planifiés ont dus être identifiés [Renvoi Fiche n°2].

 

Comment prendre en compte les exigences légales et autres ?

La veille réglementaire [Renvoi Fiche n°3] permet d'identifier les nouvelles exigences qui vont s'appliquer à l'organisme à plus ou moins long terme. Il s'agit donc ici en premier lieu d'anticiper, de planifier les investissements nécessaires (mise en place éventuellement de provisions) pour garantir qu'à leur entrée en vigueur, les exigences seront respectées. Plus les exigences sont identifiées tôt, plus l’organisme a du temps pour analyser les conséquences sur ses activités et son organisation et évaluer les différentes solutions qui s’offrent à lui.

Il est fréquent, notamment lors de la mise en place du SM, qu’un ou des objectifs visant à éliminer les non-conformités réglementaires soient définis. En effet, ces non-conformités mobilisent, en général, une part importante des moyens disponibles consacrés à l’environnement et la SST. Le programme permet à la fois de mettre en évidence ce constat mais également de piloter efficacement le suivi de la mise en conformité (les objectifs faisant l’objet d’un suivi régulier spécifique).

Par la suite, l'INERIS préconise plutôt de traiter les non-conformités réglementaires (qui auront pu être identifiées lors des vérifications périodiques de la conformité réglementaire par exemple) via la procédure de traitement des non-conformités [Renvoi Fiche n°14] dans un plan d'action spécifique ou par le biais de fiches de non-conformité, et non au travers des objectifs et du programme.

 

Comment prendre en compte les AES ou risques SST ?

 

L’identification des AES et l’évaluation des risques SST doit guider la définition des objectifs puisqu’elles permettent d’identifier globalement les risques les plus importants sur lesquels il convient de porter les efforts en priorité.

Cependant, « prendre en considération » ne signifie pas « identifier absolument un objectif pour chaque AES ou risque SST ». Cela signifie, par contre, rechercher les améliorations possibles et les évaluer (bilan coûts/avantages notamment en matière de performance SST ou environnement).

Dans tous les cas, il convient de justifier les raisons qui conduisent à écarter un AES ou un risque SST lors de l’établissement des objectifs (décision qui peut être consignée dans le compte-rendu de revue de direction où le programme est validé par exemple).

A l’inverse, choisir de travailler sur un aspect non significatif ou un risque SST "mineur"

A

l’inverse, choisir de travailler sur un aspect non significatif ou un risque SST "mineur" et ce, aux dépens (et non en plus !)

d’AES ou de risques SST évalués comme plus importants et écartés pour des raisons insuffisamment justifiées, constitue un risque d’écart lors d’un audit.

 

AES / Risque SST

Objectif

  Emissions diffuses et canalisées de Composés Organiques Volatils (COV) Réduction des émissions en Composés
 

Emissions diffuses et canalisées de Composés Organiques Volatils (COV)

Réduction des émissions en Composés Organiques Volatiles

 

Production de Déchets Industriels Banals (DIB)

Valoriser les Déchets Industriels Banals

    Risques liés à la manutention manuelle Réduire le nombre d’accidents associés à la
   

Risques liés à la manutention manuelle

Réduire le nombre d’accidents associés à la manutention manuelle

 

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Fiche conseil n°4 – Objectifs et programme(s) de management

Options technologiques

L’élaboration d’un objectif d’amélioration va se baser, dans un certain nombre de cas, sur la mise en œuvre d’actions techniques destinées à prévenir ou limiter le risque (modification de procédé, d’équipement, mise en place de dispositifs de dépollution, de protection des personnes, etc.).

Dans le cadre de la recherche des options technologiques possibles, en environnement, les documents de références sectoriels peuvent être utiles [Renvoi Fiche n°2-2.Introduction et points particuliers]. En effet, les BREF établissent et analysent, par secteur d’activité, les différentes techniques à prendre en considération pour limiter ou supprimer un impact environnemental et proposent ainsi la majorité des options possibles ainsi que leurs avantages et inconvénients (d’un point de vue technique et économique), les meilleures étant qualifiées de MTD (Meilleure Technique Disponible).

Si l’organisme est une installation IPPC (soumises à certaines contraintes réglementaires, dont le bilan de fonctionnement

décennal par exemple), l’analyse relative au MTD se fait dans le cadre réglementaire [Renvoi Fiches n°3 et 14]. L’utilisation des MTD pour l’élaboration du programme de management (volontaire) sera donc délicate, possible en cas d’anticipation sur d’éventuelles contraintes futures.

Pour l’organisme non IPPC, les MTD sont des éléments utiles à exploiter à ce niveau.

De la même manière, si des documents de référence de type « meilleures pratiques de management » existent pour le secteur d’activité de l’organisme [Renvoi Fiche n°2-2.Introduction et points particuliers], ceux-ci peuvent être utiles lors de cette étape

Par ailleurs, il peut s’avérer qu’il n’existe pas de solutions techniques permettant d’améliorer le niveau de performance actuel (à

un coût économiquement acceptable) pour une problématique pourtant identifiée comme AES/Risque SST.

Par exemple :

- les rejets de gaz de combustion d’une chaufferie industrielle sont considérés comme significatifs même si le procédé est optimisé,

- le personnel est exposé à des produits chimiques pour lesquels il n’existe pas de produits de substitution moins dangereux.

Dans ce cas, en l’absence d’options technologiques susceptibles de prévenir ou limiter le risque, il sera nécessaire d’envisager les autres moyens d’agir, en particulier les actions organisationnelles, qui peuvent également faire l’objet de MTD.

Exigences financières

Il peut s’avérer également que les solutions envisagées présentent des retours sur investissement non raisonnables, le respect de la réglementation étant par ailleurs déjà acquis.

A l’inverse, des gains financiers substantiels peuvent parfois être mis en évidence, associés à une amélioration de la performance SSE.

Par exemple :

- réduction des consommations (énergie, matières premières, …),

- optimisation du tri et des filières de déchets,

- évolution technologique avec un retour sur investissement rapide grâce à de meilleurs rendements, à des diminutions de rejets entraînant mécaniquement une diminution des taxes,

- modifications de poste de travail entraînant une diminution des TF et TG, et donc baisse des coûts directs et indirects induits par les accidents du travail…

Exigences opérationnelles

Augmenter la capacité de production pour répondre à la demande client peut entraîner une augmentation des risques et des impacts déjà significatifs (bien qu’il soit possible d’agir sur le choix des procédés et l’aménagement des postes de travail pour limiter cette augmentation, voire la réduire si le process est modifié).

Autre exemple : La nécessité de travailler en 3X8 peut constituer une gêne pour le voisinage même si la réglementation sur le bruit est respectée et si de nombreuses améliorations ont déjà été apportées. Pour autant, les contraintes de production ne permettent pas forcément d’envisager d’autres modes de fonctionnement.

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Exigences commerciales

 

Les demandes clients spécifiques peuvent soit amener des contraintes supplémentaires, soit être source d’innovations qui peuvent parfois donner lieu à une augmentation des parts de marché de l’organisme.

Par exemple, un client peut demander à ce que les produits qu’il achète à l’organisme soient exempts de certains métaux lourds.

A

contrario, les exigences clients peuvent aller à l'encontre d'actions liées à la maîtrise d’un AES ou d’un risque SST. Par

exemple, le client impose, pour des raisons de qualité, l'utilisation de tel type de solvants de dégraissage lors de la fabrication, alors que les émissions associées sont significatives d’un point de vue de l’environnement et posent des difficultés en terme d’exposition des travailleurs. Ou bien encore, les exigences de livraison imposent de constituer des stocks de produits finis plus importants que par le passé, générant une augmentation des risques incendie.

Autre problème classique : concilier les besoins en terme de marketing concernant le produit et son emballage avec la maîtrise

des impacts environnementaux associés (diminution du nombre et de la quantité d’emballages).

 

Comment prendre en compte le point de vue des parties intéréssées ?

 

Dans le cadre de la communication interne et externe, le processus de collecte du point de vue des diverses parties intéressées est défini [Renvoi Fiche n°8]. Ces « avis ou demandes » doivent être pris en considération par l'organisme pour définir ses objectifs et peuvent l'amener à établir des objectifs particuliers en lien ou non avec les AES ou les risques SST. Là encore, la notion de « pris en considération » s’analyse en fonction des enjeux que ces « avis ou demandes » représentent en terme de conservation de part de marché, atteinte à l’image, pérennisation de l’organisme sur son site…

Par exemple :

 
 

Point de vue des parties intéressées

Objectif

 
Observations du médecin du travail relatives au bruit auquel sont exposés certains salariés dans les

Observations du médecin du travail relatives au bruit auquel sont exposés certains salariés dans les ateliers

Diminuer l'exposition au bruit des salariés des ateliers A et F

Observations de la CRAM relatives aux conditions d’intervention des sous-traitants

Fournir aux sous-traitants intervenant sur le site un environnement de travail sanitaire similaire à celui de des salariés de l’organisme

Plaintes et interrogations des riverains concernant les émissions de poussières Améliorer la communication

Plaintes et interrogations des riverains concernant les émissions de poussières

Améliorer la communication environnementale vers les riverains relativement aux émissions réelles de poussières et au plan d’actions engagé pour les réduire

Demandes clients portant sur la performance environnementale

Améliorer la communication environnementale vers les clients

Comment assurer la cohérence avec la politique ?  

Comment assurer la cohérence avec la politique ?

 

Il faut veiller à ce que les objectifs soient cohérents avec la politique. Ainsi, les enjeux et les axes d’amélioration inscrits dans la politique doivent se concrétiser en objectifs. Par contre, des objectifs supplémentaires peuvent éventuellement être définis bien que sans lien évident avec la politique.

 

Politique

Objectif

 

… mieux maîtriser les risques nouveaux générés par l'intervention croissante d'entreprises extérieures sur notre site…

Réduire les incidents et accidents liés aux Entreprises Extérieures (EE)

Par ailleurs, la direction peut afficher, au travers de la politique, la volonté de travailler sur une problématique particulière alors qu’elle n’est pas associée à un AES ou un risque SST important. D’autres enjeux peuvent sous-tendre des objectifs de ce type :

améliorer l’adhésion des personnels, définir des actions qui impliquent l’ensemble des salariés, alors que les AES et les risques

SST les plus importants ne concernent qu’un service particulier.

 

Comment identifier les opportunités d'amélioration de la performance du système de management?

 

Il

a déjà été indiqué (voir point particulier § 2), que l’amélioration de la performance du système de management doit être

recherchée (aussi !). Pour ce faire, il faut avoir recueilli et analysé les indicateurs susceptibles de donner ces informations. C'est notamment à l'occasion de la revue de direction que l'ensemble des éléments du SM est examiné et que les nouvelles opportunités d'amélioration sont discutées [Renvoi Fiche n°17].

 

Revue de direction – opportunités d'amélioration

Objectif

 

Les audits internes devraient davantage favoriser l’émergence des pistes de progrès (les résultats des audits mettant en évidence essentiellement des écarts relatifs à l’application des procédures)

Améliorer le processus d’audit pour qu’il soit un véritable outil de progrès

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Définir des cibles

Les référentiels environnementaux introduisent la notion de cible ou d’objectifs spécifiques (Cf § 2-Définitions).

La norme ISO 14004 précise qu’ « un objectif peut être exprimé directement par un niveau spécifique de performance ou peut être exprimé de manière générale et être plus détaillé par une ou plusieurs cibles ». On comprend donc que la notion de cible permet, quelle que soit la taille ou la complexité de l’organisme, de définir un nombre réduit d’objectifs (offrant une meilleure visibilité de la direction !) qui seront précisés par une ou plusieurs cibles (si besoin).

Sur un grand site industriel par exemple, on peut trouver des objectifs définis au niveau du site et des cibles définies au niveau de chaque secteur ou atelier.

Bien que l’établissement de cibles ne soit pas demandé par l’OHSAS 18001, il est logique d’assurer la cohérence des démarches environnement et SST : soit ne parler que d’objectifs, soit parler d’objectifs et de cibles.

Objectif

Cibles

Réduction des émissions en Composés Organiques Volatiles (COV) du site

Réduction des émissions de COV sur l'unité de chargement D3

Réduction des émissions de COV sur l'atelier 22

 

Réduction des émissions de COV sur l'atelier S4

  Réduction des émissions de COV sur l'atelier S4 ➨ Quantifier les objectifs et les cibles

Quantifier les objectifs et les cibles

Les objectifs doivent, autant que possible, être quantifiés. C’est encore plus vrai pour les cibles puisque l’on est beaucoup plus précis à ce niveau. Il est bien évident qu’il sera difficile de justifier qu’un objectif ou qu’une cible a été atteint (ou non d’ailleurs) si aucun niveau de performance n’a été fixé au préalable !

Objectif

Cibles

Réduction des émissions en Composés Organiques Volatiles (COV) du site de 20 %

Réduction des émissions de COV de 45 % sur l'unité de chargement D3

Réduction des émissions de COV de 50 % sur l'atelier 22

Réduction des émissions de COV de 12 % sur l'atelier S4

Lorsque l'objectif n'est pas quantifiable, on peut considérer qu’il est atteint lorsque toutes ses cibles associées sont atteintes (celles-ci étant quantifiées).

En audit, l’auditeur s’attachera à s’assurer, lorsqu’il identifie un objectif ou une cible non quantifié, qu’il était effectivement non quantifiable. Dans le cas contraire, cela constitue, en règle générale, un écart.

Naturellement, la quantification des objectifs et cibles se fait au regard des actions envisagées et des bénéfices attendus (performance des nouveaux procédés prévus…). Elle se fait donc en parallèle de l’établissement du plan d’actions associé.

A noter en environnement que l’utilisation des BREF (cf § Options Technologiques) pour l’élaboration des objectifs et cibles permet de s’appuyer sur les éléments de chiffrage en terme de gain environnemental qui sont en général établis pour chaque MTD. De la même manière, les documents de référence sectoriels créés dans le cadre du règlement EMAS comportent les indicateurs de performance propre au secteur, qui, s’ils existent, peuvent être un outil intéressant pour la quantification des objectifs.

secteur, qui, s’ils existent, peuvent être un outil intéressant pour la quantification des objectifs. FC4_V2 7

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Définir les indicateurs de performance

Quantifier un objectif ou une cible ne peut se faire que si on est capable de définir l’indicateur de performance qui permettra effectivement de mesurer l’atteinte ou non du résultat escompté.

Il peut s’agir d’indicateurs absolus (consommation d’eau en m 3 ) ou plus souvent d’indicateurs relatifs (consommation d’eau en m 3 par unité de production) tenant compte ainsi du fait que le niveau de production peut influer sur l’objectif (la consommation d’eau pouvant augmenter en absolu mais diminuer lorsqu’on la rapporte à la quantité de produits fabriqués du fait de l’augmentation de la production sur une année).

Objectif

Indicateur de performance

Réduction de 20 % les émissions en Composés Organiques Volatiles au niveau du site

Quantité de COV émis en Nm 3 (hors méthane) (canalisés + diffus), % année n+1 par apport à année n :

[n+1/ n] x 100

Réduire la consommation d’eau à moins de 5 L /m 2 de surface traitée / fonction de rinçage (activité de traitement de surface)

Litres d’eau consommée / m 2 de surface traitée / fonction de rinçage

Réduire à 80 dB le bruit ambiant dans l’atelier A

Mesure en 5 points de l’atelier A (cf. plan) du niveau sonore en dB(A) selon norme XX

A (cf. plan) du niveau sonore en dB(A) selon norme XX Il convient de bien distinguer

Il convient de bien distinguer les indicateurs de performance qui permettent de mesurer l’atteinte ou non d’un résultat et les indicateurs d'avancement (voir ci-après) des actions qui définissent simplement si ce qui était prévu a été ou non réalisé. L'ensemble des actions peut avoir été mené sans que l'objectif ou la cible n’ait été atteint (par exemple, parce que les performances réelles d’un nouvel équipement sont inférieures à celles annoncées).

Nota : la norme ISO 14031, Management environnemental – Evaluation de la performance environnementale – Lignes directrices, fournit des éléments pour la conception et l'utilisation des indicateurs de performance.

S’ils existent, les documents de référence sectoriels définissent des indicateurs de performance propre au secteur.

ETABLIR UN OU DES PROGRAMME(S)

Le ou les programmes peuvent se définir comme le ou les plans d’actions associés aux objectifs et cibles.

Pour un organisme ayant peu d'actions à mener, ce document pourra être unique et suffisant. Il devra alors être assez détaillé pour fournir toutes les informations nécessaires.

Le programme peut également être un document de synthèse qui renvoie, pour chaque objectif ou cible, à un plan d'action spécifique ou à un outil interne de gestion de la planification.

Enfin, chaque objectif peut faire l'objet d'une fiche déclinant le programme d'action.

Objectif

Cibles

Actions

Réduction de 20 % les émissions en Composés Organiques Volatiles du site

Réduction de 45% sur l'unité de chargement D3

Mettre en place un système de récupération des vapeurs / Plan d'action XS502

Réduction de 50% sur l'atelier 22

Mettre en œuvre une unité de dégraissage en circuit fermé / Plan d'action XS604

 

Réduction de 12% sur l'atelier S4

Mettre en place une unité de traitement des effluents / Plan d'action XS528

PPRROOGGRRAAMMMMEE DDEE MMAANNAAGGEEMMEENNTT

FFIICCHHEE OOBBJJEECCTTIIFF

Indiquer les responsabilités

Il est nécessaire de préciser les responsabilités inhérentes à l’atteinte des objectifs et à la réalisation des actions.

Classiquement, les organismes désignent, pour chaque objectif ou cible, un responsable en charge de sa bonne réalisation ; à lui de préciser (en concertation notamment avec le responsable du SM) le plan d’actions qu’il souhaite mettre en œuvre, les moyens nécessaires (en particulier, les contributeurs sur lesquels il compte s’appuyer pour sa réalisation, globalement ou par action) et les délais envisagés. Il peut être utile de ne pas indiquer nominativement les personnes mais les fonctions concernées.

Naturellement, il est préférable de ne pas confier l’ensemble des objectifs à une seule et même personne (couramment le responsable du SM !) mais bien de les affecter aux personnes les plus qualifiées par rapport aux actions à réaliser. Le responsable du SM sera quant à lui plus particulièrement chargé de s’assurer de l’avancée globale du ou des programmes.

quant à lui plus particulièrement chargé de s’assurer de l’avancée globale du ou des programmes. FC4_V2

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Fiche conseil n°4 – Objectifs et programme(s) de management

 

Etablir des indicateurs d’avancement des actions

Afin de réaliser le suivi de l'avancement du programme, il est nécessaire d’établir soit globalement au niveau des cibles, soit au niveau de chaque action, un indicateur permettant de mesurer leur réalisation.

Cet indicateur pourra être de type binaire (fait / pas fait) ou bien donnera une évaluation quantitative du pourcentage d'avancement (% d'actions menées). Des symboles graphiques peuvent être utilisés (Voir exemple de programme).

 

Fixer les moyens nécessaires pour réaliser les objectifs et cibles

Ces moyens sont de plusieurs ordres :

 

humains (en nombre d’heures, de jours, de personnes…),

financiers,

techniques.

 
Il est nécessaire d'accorder une attention particulière à l'évaluation des besoins humains car ce chiffrage

Il est nécessaire d'accorder une attention particulière à l'évaluation des besoins humains car ce chiffrage est souvent réalisé de façon trop aléatoire, engendrant des charges de travail excessives pour les personnes concernées. Ceci compromet alors la bonne mise en œuvre des actions programmées. L’évaluation des besoins peut, selon l’importance des actions, être réalisée au niveau de l’objectif, des cibles, de plusieurs, voire de chaque action.

 

Préciser l’échéance à laquelle les objectifs ou cibles doivent être réalisés

L’établissement d’une date d’échéance précise permet de mettre en place un suivi efficace de la réalisation des plans d’actions. Comme précédemment, des dates d’échéance peuvent être définies, selon l’importance des actions, au niveau de l’objectif, des cibles, de plusieurs, voire de chaque action.

Programme annuel ou pluri-annuel ?

Le programme de management est fréquemment annuel. Cependant, il est souvent préférable d’identifier des objectifs à moyen terme afin d'assurer une meilleure lisibilité de la stratégie de l'organisme. Ceci n’empêche absolument pas (bien au contraire) une révision du programme en phase avec les négociations et l’affectation des budgets (annuels, voire semestriels).

 

VALIDER LES OBJECTIFS ET LE PROGRAMME

En règle générale, la définition des objectifs et du programme est coordonnée par le Responsable du SM et validée par la direction qui est classiquement la seule à pouvoir allouer les ressources. Cette validation se fait la plupart du temps en revue de direction.

CCOOMMPPTTEE--RREENNDDUU DDEE RREEVVUUEE DDEE DDIIRREECCTTIIOONN

 

Dans le cas d'un fonctionnement spécifique de type collectivité, le programme pourra être validé une première fois en revue de direction avec la direction générale, puis validé de façon définitive avec l'instance la plus haute (Comité Syndical pour un Syndicat Mixte, Conseil Municipal pour les services techniques d'une ville…).

Il est souvent pertinent de valider en même temps les objectifs environnement et SST .

Il est souvent pertinent de valider en même temps les objectifs environnement et SST. La prise de décision est alors plus pertinente que lorsque leur validation intervient de manière séparée et décalée dans le temps. Ainsi, une entreprise pourra faire le choix de consacrer l’essentiel de ses budgets aux objectifs SST compte tenu d’une performance très dégradée plutôt que de s’efforcer de définir des objectifs en environnement où la performance apparaît comme satisfaisante. Cela suppose que les budgets puissent être gérés de manière commune. Cela suppose également une concertation en amont des acteurs de l’environnement et de la SST dans l’entreprise (lorsque les fonctions ne sont pas portées par les mêmes personnes).Dans le cadre du système SST, il est logique que le programme réponde également aux exigences du Code du Travail (art. L. 4612-16) concernant le programme annuel de prévention de risques professionnels et d'amélioration des conditions de travail (cf notamment § 2-Points particuliers). Dans le cas où un seul programme est établi pour répondre à ces 2 exigences, il est soumis à l'avis du CHSCT qui peut proposer un ordre de priorité et l'adoption de mesures complémentaires (art. L 4612-17), notamment au vu de sa propre analyse des risques SST (art.L. 4612-2) qui est éventuellement indépendante de celle menée par l'employeur.

Dans le cadre du SM SST, il est conseillé d'associer les instances représentatives du personnel aussi bien au processus d'évaluation des risques qu'à l'élaboration du programme de management.

Sont transmis pour information au Comité d'entreprise ou d'établissement, le programme de prévention des risques professionnels ainsi que l'avis du CHSCT. Ce dernier est également communiqué pour information à l'inspection du travail.

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Fiche conseil n°4 – Objectifs et programme(s) de management

COMMUNIQUER SUR LES OBJECTIFS ET LE PROGRAMME

Démultiplier le programme

Selon la taille de l'organisme et l'importance de ses impacts sur l'environnement ou de ses risques pour la SST, le programme pourra être unique ou démultiplié par service ou unité.

Dans ce dernier cas, on pourra avoir un programme de management global au niveau de la Direction (reprenant par exemple les objectifs et cibles), décliné en sous-programmes au niveau des différentes unités (reprenant par exemple les cibles les concernant et les plans d’actions associés). Le raisonnement est identique entre un groupe et ses sites, dans le cas d'un Système de Management (SM) unique pour l'ensemble du groupe.

Impliquer les responsables

noter qu’il est bien sûr nécessaire que les responsables et acteurs mentionnés dans le programme soient informés et donnent leur accord pour réaliser les nouvelles actions qui leur sont confiées (notamment au regard de leur plan de charge)

A

Les objectifs environnementaux fixés doivent revêtir, pour les personnes responsables de leur réalisation, la même importance que celle que la Direction leur attribue, ce qui dans la pratique n’est pas toujours constaté. Afin d'y remédier, il est souhaitable que ces objectifs soient intégrés à l'ensemble des objectifs fixés à chaque personne lors des entretiens individuels par exemple, et ce,

à

chaque niveau hiérarchique.

Sensibiliser l'ensemble du personnel

Les référentiels imposent de sensibiliser l'ensemble du personnel à leurs rôles et responsabilités pour réaliser la conformité à la politique environnementale et donc aux objectifs d'amélioration [Renvoi Fiche n°7].

Il

est nécessaire que cette sensibilisation permette à chaque employé de prendre conscience de son propre rôle dans la

réalisation des objectifs. Les personnes doivent être capables de faire le lien entre ce qu'elles ont à faire dans le cadre de leurs tâches quotidiennes et les objectifs et les cibles fixés au niveau de l'organisme ou de l'unité. C'est pourquoi la sensibilisation doit être concrète et adaptée à chaque métier.

DEFINIR LES MODALITES DE GESTION DU PROGRAMME

Les référentiels n'exigent pas de procédure en matière d'établissement des objectifs et du programme. Cependant, les modalités concernant leur gestion sont, en général, précisées au sein du manuel, voire au sein d'une procédure spécifique.

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Quelle révision ?

En règle générale, le programme de management est revu périodiquement (tous les ans lors de l’affectation des budgets) ou ponctuellement, sur proposition des responsables d'un objectif ou du Responsable du SM.

faut en particulier veiller aux besoins d’amendement (ajout d’objectifs, d'actions, délai repoussé…) du programme en cours d’exercice, en cas de :

Il

 

modification d’activités, produits ou services induisant une modification des AES, risques SST, impliquant ou pas une mise à jour de l’étude de dangers,

modification de structures au sein de l’organisme,

restriction budgétaire (perte de parts de marché), nouvelle exigence client…

Les révisions se font en principe dans le cadre des revues de direction puisque les personnes ayant l'autorité pour engager les moyens sont présentes (sauf nécessité d’amender le programme suite à un événement important).

Pour une collectivité, la validation du programme devra se caler sur les dates prédéterminées des réunions institutionnelles périodiques. La périodicité de ces réunions pouvant être de l'ordre du trimestre ou du semestre (voire plus en période électorale), cet élément pourra engendrer une inertie, dans la prise de décision, dont il faudra tenir compte.

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Fiche conseil n°4 – Objectifs et programme(s) de management

Quel suivi ?

- Suivi de l'avancement :

Il est nécessaire d’être capable de connaître, en cours d’exercice, l’avancement des actions programmées.

Les responsables des actions font un suivi régulier et un reporting soit au responsable de l’objectif, soit directement au Responsable du SM. Il est important de consolider cet avancement.

Ce suivi peut être réalisé sur le document programme ou bien à l’aide d’un fichier (tableau de bord) ou d’un logiciel informatique spécifiques. Il est dans tous les cas utile de disposer sur le programme global d'un indicateur d'avancement visuel (ex : smileys…) permettant d'identifier rapidement les points bloquants et dérives sur lesquels il faut agir.

- Suivi de la performance :

De la même manière, le suivi et le reporting réguliers relatifs à l’atteinte des objectifs et cibles doivent être réalisés (en même temps que l’avancement des actions dans la plupart des cas). Le suivi en terme de performance est traité au sein de la fiche n°13 concernant la surveillance.

Dans les deux cas, il est intéressant que le Comité de pilotage du SM, s'il existe[Renvoi Fiche n°5], ou tout organe équivalent impliqué dans le SM soit informé régulièrement.

Le suivi de l’avancement des actions et de la performance est, en général, relativement régulier : mensuel, bimestriel, trimestriel… Ceci afin de pouvoir réagir rapidement en cas de constatation d’une dérive.

5

Compléments

Exigences réglementaires en matière de programme annuel de prévention des risques professionnels et d'amélioration des conditions de travail

Voir Article L. 4612-16 du Code du Travail