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Fiche conseil n°17

REVUE DE DIRECTION

1. Ce qu’exigent les référentiels


− Environnement
ISO 14001 4.6 : Revue de direction
EMAS Annexe II.-A.6 : Revue de direction

− SST
OHSAS 18001 4.6 : Revue de direction

Correspondance avec ILO OSH 2001 3.14 Examen par la direction

2. Introduction et points particuliers


La revue de direction a pour objet de permettre à la direction à son plus haut niveau - i.e. la direction qui a signé la politique et donc
qui a alloué des ressources pour que le système de management (SM) soit mis en place, qu’il soit suffisant et efficace – de vérifier que
le SM répond bien à l’ensemble de ses attentes et notamment à sa politique et aux objectifs qu’elle s’est fixés.
Il est fréquent que les acteurs de la revue de direction aient une fausse perception des attendus de cet exercice et considèrent qu'il est
plus destiné à évaluer les performances du responsable du SM que celles du SM lui-même. Il est essentiel qu'une prise de conscience
se fasse à ce niveau de façon à ce que les données d'entrée soient communiquées de manière transparente et objective pour
permettre une réelle amélioration.

 Revue de direction Environnement et/ ou SST


La revue du SM par la direction est exigée par les référentiels Environnement et SST, ainsi que par le référentiel Qualité
ISO 9001:2008. Il y a tout intérêt, lorsque cela est possible, à ce qu'elle soit commune Environnement, SST et Qualité. En effet, la
revue de direction étant un lieu de prise de décisions, il est pertinent d'effectuer simultanément les choix concernant les différentes
composantes des SM.
Dans l’hypothèse où les SM ne sont pas intégrés, c’est-à-dire quand les exigences n’ont pas été déployées par processus, cet
exercice reste très compliqué et pas vraiment recommandé. Dans ce cas, il reste quand même possible de traiter certains points en
commun lors des revues de direction (ex : politique, audits, formation, gestion de la documentation..) afin d’éviter des redondances.

 Efficacité et efficience
Dans la partie 1 - « Ce qu’exigent les référentiels » - il est précisé qu’il est nécessaire de s’assurer que les systèmes de management
soient « efficaces ». Cette notion d’efficacité étant souvent mal comprise, il est intéressant d’en rappeler la définition. L’ISO 9000:2005
précise que le niveau d’efficacité consiste en une appréciation du « niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention
des résultats escomptés », c’est-à-dire de la proportion des objectifs et autres actions planifiés dans le cadre du système qui ont été
réalisés dans les délais et des résultats attendus qui ont bien été atteints.
Un autre critère d’évaluation apparaît souvent dans le jargon normatif : l’efficience. L’ISO 9000:2005 précise que l’efficience est le
« rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées », autrement dit, dans quelle mesure un objectif qui a été atteint l’a
été avec le juste nécessaire (ou un optimum) en termes de ressources financières, humaines et/ ou matérielles.

 Cas de l’EMAS : efficacité du SM et évaluation de la performance


Le règlement EMAS comporte la particularité d’être plus exigeant que l’ISO 14001 sur certains points, et notamment sur l’engagement
d’amélioration continue des performances environnementales réelles au regard des aspects environnement directs et indirects
(Annexe II-B.3.2). L’EMAS insiste sur le fait que le programme d’audit doit garantir que la direction reçoit les informations pour évaluer
les performances environnementales au même titre que l’efficacité du SM (Annexe III-A.1). Ainsi, la revue de direction doit également
s’attacher à proposer à la direction une grille d’analyse de ces résultats.

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 Bilan annuel HSCT et revue de direction SST


L'article L. 4612-16 du code du travail impose, pour les organismes de plus de cinquante salariés, la réalisation d'un bilan, au moins
annuel, de la situation générale de l'HSCT. Ce bilan, dont le contenu est précisément fixé par l'arrêté du 12 décembre 19851, doit être
présenté par le chef d'établissement au CHSCT.
Ce bilan nécessite de collecter un certain nombre d'informations qui sont également des données d'entrée de la revue de direction. Il
peut donc s’avérer utile de rapprocher réalisation du bilan HSCT et préparation de la revue de direction du système de management
SST.

1 Arrêté du 12 décembre 1985 précisant les informations devant figurer au rapport prévu a l'art. l236-4 du code du travail

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3. Vue synthétique des actions à réaliser

 Politique
 Objectifs et programme de management (année N) / état de réalisation
 Plan de formation (année N) / état de réalisation
 Plan de communication (année N) / état de réalisation ou communication interne
et externe réalisée sur l'année N, point de vue des parties intéressées
 Résultats des évaluations de la conformité aux exigences réglementaires et
autres exigences
 Programme d'audit (année N) / état de réalisation
 Résultats des audits
 Incidents, accidents
 Non-conformités, actions correctives préventives
 Revues de processus (si management intégré)
 Résultats de la surveillance / Indicateurs (suivi du tableau de bord)
 Changements (environnement du site, réglementation, activités et processus)
 Proposition pour l'amélioration

 Analyser les données et préparer la revue de direction

 Données d’entrée analysées, synthétisées et


mises en forme pour une présentation

 Organiser et animer la revue de direction

 Compte-rendu de la revue de direction :


 Liste des AES / risques SST validée
 Objectifs et Programme de management (Années N+1/N+2/…/N+X) y
compris nouvelles opportunités d’amélioration de la performance E/ SST
et/ ou de la performance du SM
 Plan de formation (Années N+1/N+2/…/N+X)
 Programme d’audit (Années N+1/N+2/…/N+X)
 Plan de communication (Années N+1/N+2/…/N+X)
 Décision concernant la communication externe (AES)
 Programmation des tests de situations d’urgence (Années
N+1/N+2/…/N+X)
 Politique (éventuels besoins de changement)
 Evaluation factuelle de la performance du SME

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4. Actions à mettre en œuvre

➊ ANALYSER LES DONNEES ET PREPARER LA REVUE DE DIRECTION


La revue de direction est un exercice délicat car il est réalisé en un temps limité au cours duquel des arbitrages seront rendus et les
décisions consignées. A ce titre, il est donc impératif de consacrer le temps nécessaire à sa préparation, gage d’une revue de direction
« efficiente » ! Cela contribue notamment à répondre à l’exigence suivante : « Le processus de revue doit garantir que l'information
nécessaire est recueillie de façon à permettre à la direction de mener à bien cette évaluation ».
Si par exemple le programme environnemental est validé en revue de direction, la définition préalable en concertation avec la direction,
des objectifs potentiels permettra de consacrer le temps prévu dans la revue uniquement à la sélection des objectifs qui seront conservés
au final dans le programme (et non à leur élaboration) ainsi qu'à la validation des budgets.
Quels sont les éléments à aborder en revue de direction ?
La revue de direction se doit d'aborder un certain nombre de points, d'une part parce que les référentiels l'imposent (par exemple examiner
les résultats des audits), d'autre part parce qu'il s'agit d’un moment privilégié pour le faire puisque les personnes qui ont autorité sont
présentes (valider les programmes d'actions et autres planifications). Il est nécessaire que le champ de la revue de direction couvre tous
les éléments du système de management (de l’analyse des AE/ risques SST à l'audit).
L'ensemble des sujets peut être balayé en une ou plusieurs revues au cours de l'année.
Il est donc conseillé d'élaborer un ordre du jour "type" de revue de direction reprenant l'ensemble des éléments à traiter. Préalablement à
chaque revue, seront identifiés, au sein de l'ordre du jour "type", les sujets à aborder. Ces derniers conditionneront la préparation et
notamment les données d’entrée à collecter.
 ORDRE DU JOUR TYPE
Quelles données d’entrée ?
Les données d’entrée sont clairement établies dans le cadre du référentiel ISO 14001 ; elles peuvent cependant être généralisées aux
systèmes de management SST. Elles portent notamment sur :
- l'état de réalisation des objectifs planifiés et des programmes associés,
- le suivi des actions décidées lors des revues précédentes,
- la réalisation du plan de formation de l'exercice précédent,
- la réalisation du programme d'audit de l'exercice précédent, respect des délais, report ou annulation d'audits…
- les résultats de la communication interne et externe, la réalisation du plan de communication de l'exercice précédent (s'il existe), y
compris le point de vue des parties intéressées : résultats des consultations du personnel, observations du médecin du travail, de
l'inspection du travail, de la CRAM, de l'inspecteur IC, bilans des plaintes et réclamations, point de vue des parties intéressées...
- le suivi du tableau de bord rassemblant les principaux indicateurs relatifs à la performance environnementale ou SST et à la
performance du système (notamment les résultats de la surveillance),
- les résultats des audits internes : analyse et résolution des écarts, efficacité des pistes d'amélioration proposées, appréciations sur les
auditeurs…
- les résultats des évaluations de la conformité aux exigences réglementaires et autres exigences,
- les incidents, accidents et le retour d'expérience associé, ainsi que maladies professionnelles survenues, situations de dangers
graves et imminents, recours à un expert, bilans des tests des situations d'urgence…
- la synthèse des non-conformités identifiées, l'état des actions correctives et préventives : taux d'avancement, traitement dans les
délais…
- les résultats des revues de processus (si management intégré),
- les changements de circonstances : les modifications des activités, produits, et services de l'organisme, le contexte économique
(difficultés, nouveaux marchés…), les résultats de l'évaluation des aspects environnementaux/ risques SST à partir des nouveaux
développements ou des développements planifiés, les modifications des exigences légales applicables et des autres exigences
applicables auxquelles l'organisme a souscrit, les avancées scientifiques et technologiques…
- de recommandations pour l'amélioration issues par exemple du benchmarking en matière de bonnes pratiques dans les autres
organismes,
- …

Qui fait quoi ?


La préparation peut par exemple être orchestrée par le responsable du système de management [Renvoi Fiche n°5]

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Celui-ci demandera éventuellement aux personnes responsables de la gestion et du traitement des données d’entrée nécessaires à la
revue de direction de réaliser des synthèses pour faciliter leur analyse ultérieure.
Les personnes en charge de collecter et/ ou d’analyser l’information sont par exemple :
- les pilotes de processus, le responsable environnement, le responsable sécurité, le responsable qualité, le responsable développement
durable, le responsable de la formation, le responsable des ressources humaines, les responsables de production, les relais HSE dans
les unités…
- les représentants du personnel (CHSCT, délégués du personnel), le médecin du travail…
L’existence d’un canevas pré-établi, définissant les informations à collecter par ces différents acteurs, peut être appréciable. Il permet
d'une part de ne pas oublier d'informations, et d'autre part d'en faciliter la synthèse globale, puisque tous les éléments sont remontés de
manière homogène.
Toutes les données d’entrées utiles à la revue de direction, après compilation et synthèse par le responsable du SM, peuvent être
diffusées aux participants de la revue avant la tenue de cette dernière afin de permettre à chacun de les étudier et de préparer
éventuellement leurs commentaires et propositions. Les possibles manques d’informations, conflits ou discussions complémentaires
pourront de ce fait être traités avant la revue de direction et en faciliter ainsi le déroulement. Les échanges lors de la revue seront ainsi
plus pertinents et la prise de décision pourra être plus efficace.

➋ ORGANISER ET ANIMER LA REVUE DE DIRECTION


La revue de direction vise à permettre à la direction à son plus haut niveau, en une seule ou plusieurs réunions :
⋅ de faire un bilan sur le fonctionnement du système de management pendant la période écoulée et de juger de son
efficacité sur cette période,
⋅ de conclure quant aux éventuelles modifications à apporter dans une perspective d’amélioration,
⋅ de planifier les actions de progrès à engager pour la période à venir.
Qui assiste à la revue de direction?
Les participants à la revue de direction sont :
⋅ des membres permanents (le comité de direction, le responsable du système de management, les chefs de site…),
⋅ des invités (chefs de service, opérationnels…), en fonction de l’ordre du jour.

➨ Faire le bilan du fonctionnement / évaluer l'efficacité du SM


La revue de direction consiste tout d’abord à analyser les données d’entrée relatives au fonctionnement du système en vue de statuer
sur son efficacité. Cette dernière tâche revient à la direction à son plus haut niveau, c’est-à-dire à celui ou ceux qui se sont engagés, à
travers la politique, à fournir des ressources pour mettre en œuvre le système de management et à atteindre les objectifs qu’ils se sont
fixés. La direction doit apprécier "l’aptitude du SM à remplir les fonctions pour lesquelles il a été mis en place".
Comment évaluer l'efficacité ?
En l’absence d’une approche structurée pour évaluer l'efficacité, la direction doit prendre sa décision à partir des éléments de synthèse et
des indicateurs (notamment ceux relatifs au fonctionnement du système) présentés et discutés en revue de direction pour juger de
l’efficacité.
Il est souhaitable d'établir une grille d'évaluation, qui reprenne, par exemple, pour chaque composante du système (veille réglementaire,
formation, communication, audit…), les critères d'appréciation quantitatifs et/ ou qualitatifs permettant de se prononcer objectivement sur
l'efficacité du système. Le fascicule de documentation de l’AFNOR FDX 50-174 propose une démarche d’évaluation de l’efficacité d’un
système qualité à l’aide d’une grille de cotation (à préciser) basée sur une échelle de 5 niveaux de progrès appliquée aux critères
d’évaluation du système définis par l’organisme. Cette méthodologie peut évidemment être appliquée aux systèmes de management
Environnement et SST.
Il est important de consigner l'évaluation de l'efficacité du SM, mais sans doute plus encore les raisons qui ont conduit à cette évaluation
et les décisions qui en découlent. Evaluer l'efficacité ne se résume pas à consigner à la fin du CR de la revue que "la direction considère
le SM comme efficace ou non". Il ne s'agit pas d'une conclusion binaire (tout blanc ou tout noir) mais plutôt d'évaluer la teinte de gris et de
décider des actions qui permettent d'aller vers le blanc. Certains éléments du SM peuvent donner satisfaction, alors que des besoins
d'amélioration peuvent être décelés pour d'autres. L'objectif est donc ici de ne pas s'arrêter à un simple constat "le SM est ou n'est pas
efficace", mais bien de s'appuyer sur cette évaluation pour identifier les opportunités d'amélioration (ex : améliorer le processus
d'identification des exigences légales applicables, afin que la conformité soit évaluée dans de meilleurs délais) et décider des actions à
mettre en œuvre [Renvoi Fiche n°4].

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Comment évaluer l’efficience ?
Au-delà de l’efficacité, il est intéressant mais difficile de statuer sur l’efficience d’un système, c’est-à-dire d’évaluer la pertinence de
l’organisation et des ressources mises en œuvre par rapport aux résultats obtenus. Par exemple, un organisme peut planifier un seul audit
interne annuel (audit complet réalisé par un organisme extérieur apportant une compétence spécifique et un regard tiers) ou au contraire
prévoir une douzaine d'audits ponctuels (participant à l'action de sensibilisation du personnel, et reposant sur l’utilisation de ressources
internes). Dans ce dernier cas, les moyens à mettre en œuvre peuvent être importants. Il convient alors de se poser la question : les
moyens mis en place sont-ils appropriés par rapport aux résultats obtenus ? Selon l'organisme, la solution la plus efficiente pourra être la
première ou la deuxième.
Cet exercice n’est jamais simple puisqu’il suppose l’existence d’indicateurs ou plus simplement d’informations en lien avec la "bonne"
utilisation des ressources.
Comment évaluer la performance environnementale ?
Dans le cas de la mise en œuvre du règlement EMAS, la revue de direction doit également être le lieu d’une évaluation par la direction des
performances environnementales au regard des impacts environnementaux réels (Cf §.2-Introduction et points particuliers). Pour se faire,
là encore la direction s’appuie sur les diverses données d’entrée qui vont venir caractériser la performance environnementales :
indicateurs en lien avec les impacts environnementaux, avancement des objectifs et cibles se rapportant aux aspects significatifs, etc.
L’article 4.4 du règlement précise que l’évaluation des performances environnementales de l’organisation est réalisée au regard du
document de référence sectoriel listant les meilleures pratiques de management et les indicateurs de performance associés (dans le cas
où ce document existe) [Renvoi Fiche n°2 – Introduction et points particuliers]. Cette évaluation peut se faire de manière approfondie au
sein de l’analyse environnementale. Cependant, en préparation de la revue de direction, il peut être judicieux d’élaborer une synthèse des
résultats de cette évaluation, afin de positionner la performance de l’organisme par rapport aux pratiques sectorielles de référence,
éventuellement au sein d’une grille d’analyse simplifiée.

➨ Entériner des décisions


Au-delà des décisions prises lors de l'étape précédente, les référentiels insistent notamment sur les éventuels besoins de modifications
des objectifs et de la politique. Ces évolutions peuvent notamment s'avérer nécessaires en cas de changement important du contexte
comme par exemple une évolution importante de la réglementation, une restriction importante des ressources affectées au SM, due à une
conjoncture économique difficile, ou bien une évolution importante de l'organisation…
Elles sont à la base du principe d’amélioration du SME.
La revue de direction est un espace de discussion privilégié pour la prise de décision. Il est donc opportun de prévoir de statuer sur
différentes obligations faites par les référentiels au cours de cette revue. Par exemple, l’obligation de statuer par écrit sur « l’opportunité
d’adopter des processus de communication externe portant sur les aspects environnementaux significatifs [Renvoi Fiche n°8] » peut être
traitée au cours de la revue.
Il en va de même pour :
⋅ la détermination du caractère significatif des aspects environnementaux,
⋅ la validation des objectifs et du programme environnemental ou santé, sécurité au travail, concernant les actions
techniques (associées notamment aux AES ou risques SST) et les actions liées à l’amélioration du système (issues
de la 1e étape de bilan du fonctionnement du SM),
⋅ la validation du plan de mise en conformité réglementaire,,
⋅ l’approbation du ou des plans de formation,
⋅ l’approbation du programme d’audit,
⋅ l’approbation du plan de communication
⋅ l’approbation du programme de test des situations d’urgence,
⋅ etc.

➨ Documenter la revue de direction


La revue de direction doit être documentée. Il est donc nécessaire d’une part de préparer un certain nombre de documents qui seront
présentés en revue de direction et d’autre part d’établir un compte-rendu reprenant l’ensemble des décisions prises.
Il est souvent utile de consigner les raisons qui ont conduit à rendre tel ou tel arbitrage. Par exemple, les objectifs qui n’ont pas été retenus
dans le programme peuvent être repris dans le compte-rendu ainsi que les justifications qui ont amené à les écarter. Ceci facilitera leur
réexamen.
 CR DE REVUE DE DIRECTION
Quelle diffusion pour les conclusions ?
Les conclusions de la revue de direction doivent être communiquées au personnel sous une forme adaptée. Cela peut faire l’objet d’une
présentation par la hiérarchie ou d’un affichage pertinent (synthèse).

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Fiche conseil n°17 – Revue de direction

 DEFINIR LES MODALITES DE REVUE DE DIRECTION


Aucune procédure n'est exigée par les référentiels. Il est cependant usuel de formaliser les modalités de revue de direction concernant la
préparation, la tenue et la documentation de la revue de direction, le plus souvent dans le Manuel.
 MANUEL
Quelle est la périodicité de la revue de direction ?
La périodicité de la revue de direction doit être définie. Elle peut évoluer au cours du temps, plus fréquente par exemple lors de la mise en
place du système et de sa pérennisation, plus espacée par la suite, dès lors que le système est jugé satisfaisant et que les outils
permettant de l’alimenter sont correctement mis en œuvre par le personnel (gestion des remontées d’information, des non-conformités,
réalisation des audits…). Classiquement la revue de direction est annuelle, voire semestrielle.
Le positionnement dans le temps de la revue de direction doit être décidé à la lumière du calendrier de l’organisme concernant l’allocation
des budgets et autres ressources afin de garantir la cohérence et la crédibilité des décisions prises.
Ces revues sont souvent utilement complétées à intervalles plus réguliers par des réunions d’un comité de pilotage ou de suivi [Renvoi
Fiche n°5] permettant de suivre en particulier l’état de réalisation du programme, le traitement des NC/AC/AP, les demandes externes et
les remontées d’information interne… Ceci permet de s'assurer du bon avancement des actions et de la progression des résultats vers les
buts à atteindre afin de détecter les dérives au plus tôt et de réagir rapidement.
A noter que, lors de la mise en place du système, les organismes certificateurs exigent d'avoir mené, au minimum, une revue de direction
complète (abordant l'ensemble des éléments du SM) avant l'audit de certification ou d'enregistrement.

5. Compléments

 Exigences réglementaires en matière de bilan annuel d'HSCT


- Voir article L. 4612-16 du code du travail
- Voir arrêté du 12 décembre 1985 précisant les informations devant figurer au rapport prévu à l'article L. 4612-16 du code du travail

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