FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION

UNIDAD 1

LA FILOSOFIA LEAN
 LA FILOSOFIA LEAN

• Desarrollo Histórico Filosofía Lean.

• Principios de la Filosofía Lean.
 DESARROLLO HISTÓRICO FILOSOFÍA LEAN.

➢ Sakichi Toyoda (1867), hijo de un humilde

carpintero en su juventud, utiliza sus
conocimientos de carpintería para
modernizar el viejo telar manual con el que
trabaja su madre.

➢ En 1891, Sakichi patenta su primer telar automático y se muda a Tokio

para comenzar un nuevo negocio de telares.
➢ En 1893, Sakichi contrae matrimonio y tiene un hijo al que llama Kiichiro.

➢ En 1896, desarrolla un telar automático que se detiene

inmediatamente cuando se produce una falla en la tela.
Las máquinas diseñadas por Toyoda cuestan la décima parte de las
Alemanas y la cuarta parte de los telares franceses.
 DESARROLLO HISTÓRICO FILOSOFÍA LEAN.
➢ En 1904 la demanda de algodón crece asi como de los telares
Toyoda.
➢ En 1907, Sakichi funda Toyoda Loom Works con 1 millón de
Yenes.
➢ Tres años más tarde, Sakichi viaja a los Estados Unidos y se
interesa por un nuevo producto, el automóvil.
➢ De vuelta en Japón, Sakichi funda Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltd y siembra las bases de la
corporación Toyota.
➢ En 1929, Toyoda vende los derechos de sus patentes (de telares) a la empresa británica Platt
Brothers y encarga a su hijo Kiichiro que invierta en la industria automotriz. Sakichi muere .
➢ Un año después y Kiichiro inicia las investigaciones para el desarrollo de motores de
combustión interna a gasolina.
➢ Dos años más tarde, funda la División Automotriz de Toyota Automatic Loom Works.
➢ En 1935 establecimiento de los preceptos de la filosofía Toyota (Toyota precepts) que
reflejan el espíritu de la compañía.
 DESARROLLO HISTÓRICO FILOSOFÍA LEAN

➢ Finalmente en 1937, Kiichiro logra producir el primer prototipo de automóvil y

establece los cimientos para fundar Toyota Motor Company Ltd. Kiichiro cambia la
d de su apellido por una t para facilitar su pronunciación.
Toyota AA

➢ En 1938, Kiichiro Toyoda construye la primera planta de producción a gran escala que hoy
es la Casa Matriz de la Corporación.
 DESARROLLO HISTÓRICO FILOSOFÍA LEAN
➢ En años 50 tras la segunda guerra mundial, la industria japonesa
y Toyota en particular tuvieron que enfrentarse a poner en pie la
industria de manufactura.
Se redefine la producción en base a una serie de ideas fundamentales
➢ Fabricar únicamente lo que se necesita.
➢ Eliminar aquello que no añada valor al producto.
➢ Detener la producción si algo va mal.
Así, los pilares de este sistema serán la producción Just in Time (producción de lo que se
necesita, cuando se necesita…) y Jidoka (calidad inherente al propio sistema de producción),
dentro de un clima de mejora continua y declarado respeto a las personas involucradas en el
sistema.
 DESARROLLO HISTÓRICO FILOSOFÍA LEAN.
➢ En la decada de los 70 el éxito de las ideas y su eficacia se da a conocer en occidente
durante la crisis del petróleo, el sistema permite la adaptación de la producción, acabando
con el dominio que Ford y General Motors habían tenido hasta ese momento en la industria
automóvil.

➢ En la década de los 80, Toyota y otras empresas japonesas exportan este sistema de
producción a fábricas de Europa y América, comienza a extenderse fuera de Japón y su
filosofía comienza a adaptarse más allá de la manufactura.
 DESARROLLO HISTÓRICO FILOSOFÍA LEAN
➢ En 1990 Se documentan la experiencia Lean en Estados Unidos, exponiendo el impacto de
esta filosofía en la industria del automóvil en el contexto económico mundial. Esta
publicación, acuñan el término Lean para referirse al sistema utilizado por Toyota.
➢ En 1992 se publican los 7 principios directores, como reflejo del tipo de empresa que
Toyota pretende ser: su filosofía de gestión, valores y métodos que ha adoptado desde su
fundación.
➢ En 1996, Se publican “Lean Thinking” que describe experiencias de implantación de Lean en
otros sectores.
➢ En 1997 Womack funda el Lean Enterprise Institute, organización sin ánimo de lucro cuyo
objetivo es la promoción de la filosofía Lean a todos los niveles.
➢ En 2001 se crea el Manual de Estilo Toyota “Toyota Way”, un documento interno de la
compañía donde se resume su filosofía e ideales, y en el que se identifican los dos pilares
principales de esta filosofía “Respetar a las personas” y “Mejora continua”.
➢ En el 2014 Liker resume el Estilo Toyota en 14 principios que constituyen una hoja de ruta
para la aplicación de los valores de la empresa por los todas las personas que forman
parte de ella, en su trabajo cotidiano y en sus relaciones con los demás.
 PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA LEAN
➢ La filosofía “Lean” no es una metodología tradicional de reducción de costes mediante
reducción de servicios o recortes de personal.
➢ Los principios fundamentales de esta filosofía son:
➢ El respeto a las personas.
➢ La satisfacción del cliente
➢ La eliminación de las actividades que no ofrecen valor (despilfarro o “Muda”).

➢ LEAN requiere de una cultura diferente:

✓ No esconder los problemas. Permiten la mejora continua.
✓ Sustituir la cultura de “ordeno y mando” por la de delegación para resolución de
problemas en cada nivel de jerarquía.
✓ Enfoque en el proceso y no solo en los resultados.
✓ Los problemas se ven y solucionan donde se generan.
✓ Trabajo en equipo.
✓ Gestión visual.
5 PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA LEAN
5 PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA LEAN
5 PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA LEAN
5 PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA LEAN
 UNIDAD 2

LEAN CONTRUCTION
 UNIDAD 2: LEAN CONSTRUCTION

• LEAN APLICADO A OBRAS

• DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE VALOR DESDE LA PERSPECTIVA DEL USUARIO FINAL.
• DEFINIR LA CADENA DE VALOR Y ELIMINAR LOS PASOS QUE NO AGREGAN VALOR
 LEAN APLICADO A OBRAS

CÓMO SE TRADUCE LA METODOLOGÍA LEAN EN LA CONSTRUCCIÓN?

➢ La metodología lean en la construcción, también se conoce en español como

construcción sin pérdidas.
➢ El objetivo final: reducir al máximo el tiempo invertido en acciones que no agregan
producto al valor final.

LEAN CONSTRUCTIÓN
➢ Filosofía de trabajo en la construcción, destinada a maximizar el valor del
producto para el cliente mediante la minimización o eliminación del desperdicio
➢ Proporciona varias herramientas que buscan lograr una producción más limpia y
sin grasas (lean = magro). Estas herramientas permiten disminuir la alta
variabilidad del sector
 LEAN APLICADO A OBRAS
ENFOQUE LEAN (GHIO 2001)
• Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:
▪ Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto
▪ Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales
▪ Trabajo No Contributorio (TNC): ir al baño

TP TC + TNC
(Actividades de conversión) (Pérdidas del proceso)

28% 72%
 Porcentaje de desperdicios del costo
PROBLEMÁTICA DE LA CONSTRUCCIÓN Total de la obra
MATERIALES: • Paros y operaciones adicionales por falta de
• Restos de mortero 3.5%
calidad de los materiales y procesos anteriores.
• Restos de tabique 5%
• Restos de madera • Perdidas financieras por atraso de las obras, y
• Trabajos de Limpieza costos adicionales de administración, equipos y 1.5%
• Retiros de material multas.
DOSIFICACIONES NO OPTIMIZADAS:
• Repintados, retoques, correcciones después de
• Concreto 2%
concluida la obra
• Mortero para enjarres
• Firmes 2%
• Revestimientos • Costos por obras entregadas y cambios por 5%
reclamaciones
ESPESORES ADICIONALES: • Proyectos no optimizados, arquitectura,
• Enjarre de techos estructuras, instalaciones Elect. y sanitarias 6%
• Enjarres de paredes o muros 5%
• Firmes, pisos, banquetas.

30%
 LEAN APLICADO A OBRAS

PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS

$
$
Utilidades
$ Utilidades Utilidades
$

Costos Costos Costos

Administración Administración
tradicional LEAN Método de trabajo
 VALOR DESDE LA PERSPECTIVA DEL USUARIO FINAL
➢ Se entiende por “valor” todo aquello por la que un cliente estará dispuesto a pagar, y una
actividad que no incremente o no esté incluida en el precio que pagaría el cliente genera
costos al proyecto.
➢ Estas tareas se consideran desperdicios tipo dos o “muda”, y se eliminan de la corriente
del valor; algunas tareas que son desperdicios, pero necesarias para terminar el proyecto
en tiempo y forma, son desperdicios tipo uno.
➢ El valor desde la perspectiva de un usuario final es sinónimo de calidad, sumado a la
mezcla única de producto, precio, servicio, relaciones e imagen que la empresa ofrece a
ese usuario final o cliente.
➢ El Lean Constructión ve el valor como una oportunidad de mejorarlo, agregando valor a un
objeto, mediante los procesos para obtener un producto o servicio para un beneficiario
final verá el resultado del trabajo;
➢ La idea de aplicación del Lean Constructión ,es la mejora de la calidad de la producción y
mejorar el rendimiento de los recursos, y eso se verá reflejado en el valor final.
 SOBRE-PRODUCCIÓN

INVENTARIO

Los 7 + 1
Desperdicios
Taiichi Ohno
DEFECTOS
TRANSPORTE

ESPERAS MOVIMIENTO
SOBRE-PROCESAMIENTO
 7 DESPERDICIOS
• Sobre - Producción
Producir más de lo que demanda el
cliente. De las peores formas de
desperdicio porque genera otra forma
grave de desperdicio: el inventario.

• Esperas
Tiempo durante un proceso que no
agrega valor. Incluye las esperas de
material, información, máquinas,
herramientas, cuellos de botella, etc.

• Transporte
Mover el material más de lo necesario.
Incluye ubicar cosas en lugares
temporales.
 7 DESPERDICIOS
• Sobre - Procesamiento
Mayor trabajo del necesario a un producto o servicio que no es parte
del proceso óptimo y que el cliente no está dispuesto a pagar. Es la
más difícil de identificar y eliminar.

• Inventario
Acumulación de productos y/o materiales en cualquier parte del
proceso. Genera otros tipos de desperdicios: esperas, transporte.

• Movimientos
Cualquier movimiento que no es necesario para completar de manera
adecuada una operación o actividad. Pueden ser de personas como de
máquinas.

• Defectos (Trabajos Rehechos)

Defectos de producción generan consumo de materiales, mano de
obra para reprocesar, re trabajar y atender las quejas de los clientes.
 CADENA DE VALOR Y ELIMINAR LOS PASOS QUE NO AGREGAN VALOR
En la construcción no se puede hacer una cadena de valor de todo el proyecto en global. En la contrucción
el concepto de la cadena de valor debemos dividir todo el proceso en 4 grupos diferentes:
➢ Grupo Administrativo: de liquidez.
➢ Grupo del diseño: Diseños que se puedan ejecutar.
➢ Grupo de trabajo en la obra: Flujo de actividades ejecutadas
➢ Grupo de aprovisionamiento: Flujo de transformación de materias primas.
 CADENA DE VALOR Y ELIMINAR LOS PASOS QUE NO AGREGAN VALOR

¿PORQUÉ CUESTATANTO IDENTIFICAR LOSDESPILFARROS?

1. Normalmente están ocultos.
2. Asumimos como productivas tareas que no lo son.
3. Las empresas se habitúan a convivir con ellos.
4. Los empleados no saben cómo identificarlos, no se
les ha formado.
5. No medimos ni cuantificamos el despilfarro, por lo
tanto no somos conscientes del dinero que
cuesta.
6. Usamos un sistema productivo focalizado en la
mejora del rendimiento de tareas individuales en
lugar de adoptar una visión que beneficie al
proceso entero.
Como consecuencia, los despilfarros y la
improductividad se enraízan en las empresas.
24
 CADENA DE VALOR Y ELIMINAR LOS PASOS QUE NO AGREGAN VALOR

EJEMPLOS DE ACCIONES PARA LA ELIMINACIÓN DE PÉRDIDAS

➢ Programar los mantenimientos y revisiones a los equipos.
➢ Definir un procedimiento ágil de compra de repuestos de equipos en obra.
➢ Planificación diaria de las rutas de transporte.
➢ Mantener registros de atrasos en los suministros. Estos constituyen respaldo
para evaluar a los proveedores.
➢ Crear formatos de pedido de materiales.
➢ Ajustar los pedidos a almacenes con la capacidad de producción.
➢ En resumen, desarrollar mecanismos formales de planificación y control que
integren la coordinación de las distintas etapas y procesos.
 LEAN CONSTRUCTION

Maximizar el valor al cliente

Minimizar el desperdicio

“Construcción sin pérdidas”

 UNIDAD 3

CONSTRUCTION MANAGEMENT Y
NUEVAS TECNOLOGÍAS
 UNIDAD III
CONSTRUCTION MANAGEMENT Y NUEVAS TECNOLOGÍAS
GESTION DE LA CONSTRUCCION

• INTRODUCCIÓN AL CONSTRUCTION MANAGEMENT

• INTRODUCCIÓN AL BUILDING INFORMATION MODELING (BIM)
• INTRODUCCIÓN AL VIRTUAL DESIGN AND CONSTRUCTION (VDC)
 INTRODUCCIÓN AL CONSTRUCTION MANAGEMENT

GESTION DE LA CONSTRUCCION
➢ El Construction Management utiliza técnicas especializadas de gestión de
proyectos para supervisar la planificación, diseño y construcción de un
proyecto, desde su inicio hasta su fin.
➢ El propósito de CM es controlar el tiempo, el costo y la calidad de un proyecto.
➢ Es compatible con todos los sistemas de entrega de proyectos, ya sea por
contrata o administración directa, en el sector público o privado.
➢ No importa el ajuste, la responsabilidad de un Gerente de Construcción es para el
propietario, y para un proyecto exitoso.
INTRODUCCIÓN AL CONSTRUCTION MANAGEMENT

RETOS DEL SECTOR

INTRODUCCIÓN AL CONSTRUCTION MANAGEMENT
RETOS DEL SECTOR
PROCESOS MEDULARES (BASE) Y FACILITADORES (AUXILIARES) DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Gerenciar el Medio Gerenciar las

Gerenciar la Seguridad Ambiente Finanzas

Gerenciar el alcance Gerenciar el tiempo Gerenciar el costo Gerenciar la calidad

Plan y INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS ÉXITO

control

Gerenciar las
Gerenciar el RRHH Gerenciar la comunicación Gerenciar el riesgo
adquisiciones
 INTRODUCCIÓN AL CONSTRUCTION MANAGEMENT

Inicio Planeación

Ejecución
Control

Cierre

ETICAY RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

LOS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION

 INTRODUCCIÓN AL CONSTRUCTION MANAGEMENT

SISTEMA DE PRODUCCIÓN EFICIENTE

❑ La forma de mantener el plazo y la productividad en un proyecto de

construcción es teniendo un sistema de Producción.
❑ Para tener un Sistema de Producción Efectivo se tiene que cumplir los
siguientes objetivos, en dicho orden de prioridad:
▪ Asegurar que los flujos no paren
▪ Lograr flujos eficientes
▪ Lograr procesos eficiente
 INTRODUCCIÓN AL CONSTRUCTION MANAGEMENT
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EFICIENTE

2.Lograr Flujos
Eficientes

1. Asegurar que
los Flujos no 3.Lograr Procesos
paren Eficientes

Sistema
de
Producción
Efectivo
INTRODUCCIÓN AL CONSTRUCTION MANAGEMENT
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EFICIENTE
 INTRODUCCIÓN AL CONSTRUCTION MANAGEMENT
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EFICIENTE
Principios de Física de
Producción

Tren de Actividades
1. Lograr Flujos
Eficientes

2. Asegurar que 3. Lograr Procesos

urar que
los Flujos no
lujos no Eficientes
parenaren

Sistema
Sistema de
de Producción
Producción
Efectivo
Efectivo
INTRODUCCIÓN AL CONSTRUCTION MANAGEMENT

SISTEMA DE PRODUCCIÓN EFICIENTE

Lograr Flujos
Eficientes

Asegurar que Lograr

los flujos no Procesos
paren Eficientes

Sistema de Optimización de
Procesos
Producción
Efectivo
 INTRODUCCIÓN AL CONSTRUCTION MANAGEMENT
LAST PLANNER SYSTEM (LPS)
SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR

❑ El SUP necesita medir el desempeño de cada plan de trabajo semanal para

estimar su calidad.
❑ Esta medición, que es el primer paso aprender de las fallas e implementar
mejoras.
❑ Se realiza a través del porcentaje de Asignaciones Completadas (PAC),
para una semana dada.
INTRODUCCIÓN AL CONSTRUCTION MANAGEMENT

LAST PLANNER SYSTEM (LPS)

SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR
 INTRODUCCIÓN AL BUILDING INFORMATION MODELING (BIM)
INTEGRACIÓN DEL MODELADO DE INFORMACIÓN BIM
❑ BIM sirve como fuente de conocimiento compartido para obtener
información sobre un edificio o instalación, que forma una base fiable para
tomar decisiones durante su ciclo de vida desde el inicio en adelante.
❑ BIM gestiona todo ciclo de vida de la construcción: definición conceptual,
diseño, ejecución y posterior mantenimiento.
❑ BIM es una representación digital compartida basada en estándares
abiertos para la interoperabilidad.
❑ BIM permite maximizar el valor que se entrega a todos los agentes que
participan en el proceso constructivo, reduciendo las actividades que no
benefician a ninguna de las partes.
 INTRODUCCIÓN AL BUILDING INFORMATION MODELING (BIM)

EL MODELO DIGITAL
➢ El Modelo BIM es un prototipo virtual que reproduce digitalmente lo que se
pretende construir o explotar en la realidad.
➢ Sobre la información contenida en el modelo se pueden realizar pruebas
virtuales (simulaciones) para la comprobación del funcionamiento de
instalaciones, comportamiento energético, evacuación, flujos,
coordinación de trabajos en obra, eficiencia de las medidas de seguridad,
seguridad vial, operaciones etc.
➢ El modelo puede contener, tanto información preexistente de la
construcción a gestionar, como información relativa a las diferentes fases
de las que se va realizar dicha gestión.
INTRODUCCIÓN AL BUILDING INFORMATION MODELING (BIM)

ELEMENTOS DEL BIM

 INTRODUCCIÓN AL VIRTUAL DESIGN AND CONSTRUCTION (VDC)
DISEÑO VIRTUAL Y CONSTRUCCIÓN
➢ El VDC utiliza como herramienta fundamental el modelamiento virtual al
BIM, que no solo sirve para detectar interferencias entre las
especialidades.
➢ Se apoya también en lo que se denomina la gestión de los procesos de
producción PPM (Project Production Management).
➢ En la parte técnica, permite también un valiosísimo aporte para la
evaluación de alternativas de diseño y correcciones oportunas.
➢ El proyecto de construcción listo en su forma virtual permite minimizar los
errores y los desperdicios en general, tanto en la etapa de proyecto como
en la de operación obteniéndose importantes economías.
 INTRODUCCIÓN AL VIRTUAL DESIGN AND CONSTRUCTION (VDC)

DISEÑO VIRTUAL Y CONSTRUCCIÓN

➢ Estas simulaciones permite programaciones más precisas al poder por

ejemplo modelar correctamente las secuencias de los procesos
constructivos y discutir alternativas de mejora de productividad a partir
del modelo.
➢ Todo el potencial que se pueda aprovechar de esta metodología dependerá
también del ambiente colaborativo que se genere y de la calidad de
profesionales que integren el equipo de proyecto.
➢ El VDC es un campo sin límites donde todo está condicionado
favorablemente.
GRACIAS