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Trabalho Técnico de Final de Curso – TTFC

Engenharia de Planejamento

Projeto Executivo para Construção de


um Parque de Tancagem para
Armazenamento de Diesel

Carlos Henrique Amorim dos Santos


Fábio Rodrigues Pereira
Gilberto de Souza Pereira

Marcelo Henrique Nepomuceno Silva


Priscila Brito Namorato
Queyla de Oliveira Gonçalves
Yuen Hi Wah

Professor Orientador: Ítalo Coutinho, Engenheiro, MSc.

Belo Horizonte – MG
Maio de 2012
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Autores do Trabalho

Carlos Henrique Amorim dos Santos, carlos_amorimbr@yahoo.com.br. Graduado


em Engenharia de Produção, atualmente trabalha na Potencial Engenharia, no
contrato de interligação de unidades off site da carteira de Diesel da REAGAP, atua
na área de planejamento há 15 anos em diversos segmentos (óleo e gás, mineração
e siderurgia). Principais áreas de interesse: Planejamento, Gestão de Projetos e
Engenharia.

Fábio Rodrigues Pereira; fabiorodrigues51@yahoo.com.br. Atuando na


empresa Máxion. Atuou na de fermentaria com os projetos 326 e 327 no qual se
refere na confecção de estruturas metálica de bancos automotivos na
empresa Resil Minas. Principais áreas de interesse: engenharia de planejamento,
custos e gestão de projetos.

Gilberto de Souza Pereira, giba13@oi.com.br; graduado em ciências contábeis com


ênfase em controladoria, atualmente trabalha na Concremat Engenharia e
Tecnologia S.A, no contrato de apoio a gestão na Petrobras, atuou na área de
suprimentos e logística na construção da UHDT e carteira de gasolina, na área de
planejamento atuou na fase de construção da Unidade de Cogeração, e atualmente
está trabalhando no planejamento e Controle do Off Site da Carteira de Diesel da
REGAP. Principais áreas de interesse: Planejamento, Gestão de Projetos de
Construção e Montagem e Comissionamento.

Marcelo Henrique Nepomuceno Silva, marcelocefetmg@yahoo.com.br; Engenheiro


Industrial Mecânico, Pós Graduado em Gerenciamento de Projetos. Atua na área de
planejamento á três anos na Petrobras. Atualmente trabalha no setor de
empreendimentos nas áreas de Planejamento e Controle dos contratos da Carteira
de Diesel da REGAP. Principais áreas de interesse: Planejamento, Gestão de
Projetos, Primavera, Engenharia de Custos.

Projeto de Engenharia para Construção de um Parque de Tancagem


Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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Priscila Brito Namorato, priscilanamorato@gmail.com. Graduada em Arquitetura e


Urbanismo em 2011. Atuando como autônoma em acompanhamento de pequenas
reformas em unidades residenciais. Atuou em projetos de adaptação para
acessibilidade universal, detalhamento e desenvolvimento de projetos para
construtora, levantamento de quantitativo para orçamentos. Principais áreas de
interesse: projetos arquitetônicos, acompanhamento e compatibilização, engenharia
de planejamento e gestão de projetos de construção civil.

Queyla de Oliveira Gonçalves, queyla@gmail.com Graduada em Engenharia Civil


em 2007. Atuando na empresa Ael Engenharia Ltda. Atuou nas empresas Oriens
Gestão e Empreendimentos Ltda., Irmãos Bretas, Filhos e Cia Ltda., Mano
Consulting., Construtora Forte Ltda, CREA – MG, Consorcio Camargo Correia Santa
Bárbara Engenharia S/A., SGO Construções Ltda., Construtora Uni Ltda., SAG
Empreendimentos Ltda. Principais áreas de interesse: planejamento e controle de
obras civis e execução de obras civis.

Yuen Hi Wah, yuen.xina@gmail.com. Atualmente trabalha na Petrobras, Engenharia


/ IEABAST / IERG / CAOP, no comissionamento e assistência à operação. Atuou
nos empreendimentos da Carteira de Gasolina (HDS e HDT) e da Cogeração na
Refinaria Gabriel Passos, em Betim – MG. Principais áreas de interesse:
comissionamento (planejamento e construção e montagem) e gestão de projetos

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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SUMÁRIO

I - Empreendimentos E Gerenciamento De Projetos ...............................................06


1.1 Empreendimentos - Visão Global e Desafios ......................................................07
1.2 Gerenciamento de Projetos............................................................,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.08
1.3 Questões Relevantes em Projetos de Engenharia...............................................14
1.3.1 - Questões Ambientais................................................................................14
1.3.2 - Questões Sobre Saúde e Segurança no Trabalho...................................15
1.3.3 - Administração de Contratos......................................................................17
1.4 Questões Centrais para análise de Viabilidade dos Projetos...............................19
1.4.1 Análise de Viabilidade de Projetos............................................................. 19
1.4.1.1. Payback simples..................................................................... 19
1.4.1.2. Payback descontado............................................................... 19
1.4.1.3. VPL (valor presente liquido).................................................... 20
1.4.1.4. TIR (taxa interna de retorno)....................................................22
1.4.2 Viabilidade técnica, estratégica e econômico-financeira.............................22
1.4.2.1. Viabilidade técnica...................................................................23
1.4.2.2. Viabilidade estratégica.............................................................23
1.4.2.3. Viabilidade econômico-financeira............................................23
1.4.3. O fluxo de caixa de um projeto...................................................................24
II - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS...............................................25
2.1- Planejamento de Projetos...................................................................................26
2.2 - Saídas (resultados) do Planejamento de um Projeto.........................................28
2.3 - Técnicas e Ferramentas Aplicadas ao Planejamento,
Programação e Controle.............................29
2.4 - SIGP - Sistemas Informatizados para Gestão de Planejamento.......................37
2.5 - Comunicação em Projetos.................................................................................39

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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LISTA DE FIGURAS

Fig. 1 – Organograma................................................................................................09

Fig. 2 – EAP (Estrutura Analítica de Projeto).............................................................31

Fig. 3 – Curva avanço físico ......................................................................................35

Fig. 4 curva avanço financeiro....................................................................................36

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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Resumo Executivo

Elaboração dos documentos de Engenharia para o planejamento de um


parque de Tancagem do Tie – in 0001820 até a entrada da bomba 410-P-01C.

O trabalho tem por objetivo apresentar diversas questões sobre Engenharia


de Planejamento para elaboração dos documentos de engenharia, levando em
consideração as ferramentas a serem aplicadas seguindo as normas com a
finalidade de um empreendimento autossustentável (segundo a norma Leed’s).

Palavras chave: Planejamento Monitoramento & Controle

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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Parte I - EMPREENDIMENTOS E GERENCIAMENTO


DE PROJETOS

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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1.1 - Empreendimentos - Visão Global e Desafios

A construção do empreendimento, do parque de tancagem, visa o


armazenamento e a mistura (blend) do Diesel de forma a atender a Resolução
Conama Nº 315 de 29/10/02, ou seja:

 Redução gradativa da oferta do Diesel S-1800 no setor automotivo;

 Oferta do Diesel S-50 em regiões metropolitanas e frotas cativas de ônibus


urbanos conforme localidades e cronogramas definidos;

 Oferta de Diesel de baixo teor de enxofre a partir de 2012 para veículos


transportadores de cargas P7 (Diesel S-50 em 2012 e Diesel S-10 a partir de
2013).

 Oferta de Diesel off - Road a partir de 2014.

Alem de atendimento a legislação ambiental este empreendimento torna-se, para


a empresa uma grande oportunidade de reforçar sua imagem no mercado como
uma empresa sustentável. Esta estratégia favorece seu valor de mercado além de
manter o índice Dow Jones.

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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1.2 - Gerenciamento de Projetos

Estrutura Organizacional

O estilo organizacional da empresa será o tipo Matricial Balanceado, pois se


trata de uma empresa de Projetos, onde possui uma carteira de diversos clientes.
Os profissionais de engenharia possuem suas próprias gerências de acordo com a
especialidade, porém atuam em diversos projetos. O Gerente do Projeto será
definido de acordo com o tipo de projeto. No caso, o gerente de projeto será da área
de mecânica, disciplina predominante neste projeto. E, a equipe será composta com
profissionais de elétrica, civil, instrumentação, comissionamento, segurança e saúde.

Figura 1 – Organograma

Tolerância á riscos

Para e execução deste trabalho, a empresa estuda os principais riscos ás


suas atividades e acompanha estes riscos durante todo o trabalho.

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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Existem alguns riscos comuns das atividades de projetos de executivo que, já


nesta avaliação inicial podem ser levados e avaliados quanto á sua tolerância. A
seguir, podemos listar alguns deles.

 Devido aquecimento do Mercado pode ocorrer (turn over) rotatividade de


profissionais de engenharia o que poderá impactar o prazo do projeto e
causar perda do histórico.

 Pelo fato do projeto ser executado em instalação existente pode ocorrer


dificuldade na obtenção de informações junto ao cliente, o que poderá
impactar o prazo do projeto.

 Devido ao fato do projeto ter sido orçado sem estudos geológicos prévios
poderá ocorrer excesso de gastos nestas atividades, devido a não previsão
das mesmas, impactando o orçamento do projeto.

Partes Interessadas

Este projeto conta com diversas partes interessadas. São as principais:

 Cliente que comprou o Projeto


 Equipe de Projeto
 Prefeitura (Irá liberar a licença de Instalação)
 Unidades Operacionais da refinaria
 Comunidades no entorno
 Entidades Ambientalistas.
 Sindicado das categorias, envolvidas em prol do projeto.
 Município.
 Associações de bairro.

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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Termo de Abertura do Projeto

Informações sobre o documento

Nome do Projeto: Construção de um Parque de Tancagem para Armazenamento de


Diesel;
Gerente do Projeto: Yuen Hi Wah
Método de Revisão de Qualidade: Queyla Oliveira
Elaborado por: Carlos Henrique Amorim
Revisado Por: Marcelo Henrique
Centro de Custo: SE46JBR55
Versão do Documento: 001
Data da Versão do documento: 24/05/12
Data da Preparação: 24/05/12
Data da revisão: 24/05/12

Designação

Yuen Hi Wah foi designado como Gerente de Projeto do Projeto de


Construção de um Parque de Tancagem para Armazenamento de Diesel, cuja
responsabilidade é assegurar que os requerimentos do cliente sejam satisfeitos e
que todos os produtos e serviços cotados ou contratados sejam entregues, assim
como é responsável pelo sucesso do projeto e por trabalhar próximo aos gerentes
funcionais apropriados para assegurar que todos objetivos do projeto sejam
atingidos.

Responsabilidades

 Revisar a documentação formal do projeto e tomar uma decisão para aceitar,


recusar ou aceitar com condições a responsabilidade pelo projeto;

 Atuar como ponto central de contato para toda a comunicação formal


relacionada ao projeto entre nossa organização e o cliente;

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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 Assegurar que os membros da equipe de projeto estejam cientes de suas


responsabilidades e também, que todos os compromissos assumidos pelos
indivíduos sejam realizados;

 Gerenciar os compromissos contratuais para realizá-los em tempo, dentro do


orçamento e com satisfação do cliente;

 Elaborar e atualizar o plano de projeto com anuência expressa do cliente;

 Controlar os custos, cronograma, orçamento e variações técnicas dentro das


margens estabelecidas do projeto;

 Manter toda documentação atualizada nos sistemas, bem como na base de


conhecimento;

 Seguir todos os processos e padrões metodológicos;

 Reportar formalmente o status do projeto á gerencia regularmente, evitando


surpresas.

Autoridade

 Engajar e substituir o pessoal da equipe de projeto quando necessário e


dirigir as atividades da equipe;

 Para acessar todos os contatos com o cliente em todos os assuntos relativos


a este projeto;

 Para acessar os gerentes de recursos em todos os assuntos relativos ao


projeto;

 Para controlar o orçamento do projeto;

 Para dirigir ações de monitoração de atividades referentes a tempo, custo,


risco, performance e qualidade de forma a garantir que todos problemas são
prontamente identificados, reportados e solucionados;

 Para contatar através das unidades funcionais e com os níveis de gerência


para realizar os objetivos do projeto;

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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 Para delegar a responsabilidade e autoridade do projeto dos membros de sua


equipe;

Objetivo

Projeto Executivo para construção de um parque de tancagem para


armazenamento de diesel.

Riscos

Para e execução deste trabalho, a empresa estuda os principais riscos ás


suas atividades e acompanha estes riscos durante todo o trabalho.
Existem alguns riscos comuns das atividades de projetos de executivo que, já
nesta avaliação inicial podem ser levados e avaliados quanto á sua tolerância. A
seguir, podemos listar alguns deles.
 Devido aquecimento do Mercado pode ocorrer (turn over) rotatividade de
profissionais de engenharia o que poderá impactar o prazo do projeto e
causar perda do histórico.

 Pelo fato do projeto ser executado em instalação existente pode ocorrer


dificuldade na obtenção de informações junto ao cliente, o que poderá
impactar o prazo do projeto.

 Devido ao fato do projeto ter sido orçado sem estudos geológicos prévios
poderá ocorrer excesso de gastos nestas atividades, devido a não previsão
das mesmas, impactando o orçamento do projeto.

Prazo

O prazo de execução será de 300 dias com data prevista para o termino em
24/03/2013.

Investimento

O investimento necessário para a execução deste projeto será de


R$ 1.380.000,00 (hum milhão trezentos e oitenta mil reais)

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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Principais envolvidos

 Cliente que comprou o Projeto


 Equipe de Projeto
 Prefeitura (Irá liberar a licença de Instalação)
 Unidades Operacionais da refinaria
 Comunidades no entorno
 Entidades Ambientalistas.
 Sindicado das categorias, envolvidas em prol do projeto.
 Município.
 Associações de bairro.

Aprovado por: Queyla Oliveira, Marcelo Henrique e Gilberto de Souza.

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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1.3 – Questões Relevantes em Projetos de Engenharia

1.3.1 - Questões Ambientais

Normas e Procedimentos previstos no projeto:

 Requisitos de SMS constantes da legislação vigente (leis, decretos,


resoluções, Instruções normativas, portarias, normas regulamentadoras, etc.);

 Normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT);

 Política Corporativa de SMS da PETROBRAS;

 Normas e Procedimentos de Segurança, Meio Ambiente e Saúde da


PETROBRAS;

 Plano Básico Ambiental, Licenças Ambientais e suas condicionantes;

 Normas de Gestão: NBR ISO 14001, OHSAS 18001.

Requisitos Legais:

Adotar sistemática de identificação dos requisitos legais aplicáveis às suas


atividades, produtos e serviços. Essas informações devem ser mantidas atualizadas
durante toda a vigência do contrato.

Atender as condicionantes e medidas mitigador-compensatórias explicitadas


nas Licenças Ambientais (LP e LI) e nos estudos/planos ambientais (EIA/ RIMA,
PBA, PAC, etc.), quando dentro do escopo do contrato.

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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1.3.2 - Questões Sobre Saúde e Segurança no Trabalho

Normas e Procedimentos previstos no projeto:

Requisitos de SMS constantes da legislação vigente (leis, decretos, resoluções,


instruções normativas, portarias, normas regulamentadoras, etc.);
Normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT);
Política Corporativa de SMS da PETROBRAS;
Normas e Procedimentos de Segurança, Meio Ambiente e Saúde da PETROBRAS;
Plano Básico Ambiental, Licenças Ambientais e suas condicionantes;
Normas de Gestão: NBR ISO 14001, OHSAS 18001.
NR 10 – Instalações de segurança em eletricidade;
NR 12 – Maquinas e Equipamentos; Esta NR estabelece os procedimentos
obrigatórios nos locais destinados a máquinas e equipamentos, como piso, áreas de
circulação, dispositivos de partida e parada, normas sobre proteção de máquinas e
equipamentos, bem como manutenção e operação.
NR 17 – Ergonomia; Esta NR visa a estabelecer parâmetros que permitam a
adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos
trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e
desempenho eficiente.
NR 18 – Indústria e Construção; Esta NR estabelece diretrizes de ordem
administrativa, de planejamento e de organização, que objetivam a implementação
de medidas de controle e sistemas preventivos de segurança nos processos, nas
condições e no meio ambiente de trabalho na indústria da construção.
NR 23 – Proteção Contra Incêndio; Esta NR estabelece os procedimentos que todas
as empresas devam possuir, no tocante à proteção contra incêndio, saídas de
emergência para os trabalhadores, equipamentos suficientes para combater o fogo e
pessoal treinado no uso correto.
NR 26 – Sinalização de Segurança. Esta NR tem por objetivos fixar as cores que
devam ser usadas nos locais de trabalho para prevenção de acidentes, identificando,
delimitando e advertindo contra riscos.

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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Requisitos Legais:

Adotar sistemática de identificação dos requisitos legais aplicáveis às suas


atividades, produtos e serviços. Essas informações devem ser mantidas atualizadas
durante toda a vigência do contrato.

Atender as condicionantes e medidas mitigadoras / compensatórias explicitadas nas


Licenças Ambientais (LP e LI) e nos estudos / planos ambientais (EIA / RIMA, PBA,
PAC, etc.), quando dentro do escopo do contrato.

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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1.3.3 - Administração de Contratos

Tipo de Contrato adotado no Projeto:

Contrato por empreitada ou preço fixo, preço global ou preço fechado.

Critérios para administração:

De acordo com o PMBOK, O processo garante que o desempenho do


fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com
os termos do contrato.

A Administração de Contratos está se tornando cada vez mais importante no


mundo empresarial e para o setor da engenharia não poderia ser diferente. Um
contrato bem redigido e bem gerenciado pode resguardar as empresas de muitos
problemas.

Para se ter uma boa gestão do contrato é necessária que se respeitem


algumas informações básicas: Atentar para que se tenha uma boa especificação
técnica dos serviços a serem contratados abordando todos os aspectos possíveis; o
escopo deve estar detalhado por meio do memorial descritivo da obra, critérios
gerais dos serviços, definições de limites de responsabilidades, projetos e desenhos,
e complementado pela visita técnica. Da mesma forma, é necessário que se elabore
uma Planilha de Quantidades e Preços - PQP. Ela é o elemento que apresenta os
itens do escopo, quantificados e precificados, ou seja, representa, de forma concisa,
o "o que" e "o quanto" custará a Petrominas o objeto a ser contratado.

Do ponto de vista administrativo, é necessário que se mantenha um arquivo


de contrato que contenha, no mínimo, o controle dos registros, alterações solicitadas
aprovadas ou não, documentação técnica, relatórios de desempenho, cópias de
medições, faturas e pagamentos, resultados obtidos, acompanhamento do
cronograma, pareceres técnicos de fiscalização e de auditorias, reuniões,
correspondências, diário de obra, e-mails. Apesar de ser burocrático, este processo
ajuda a garantir o cumprimento do contrato, fazendo com que Petrominas e
prestador de serviço atendam aos requisitos estabelecidos e atuem de acordo com
os termos do contrato.

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O art. 6º, do decreto nº 2.271/97 determina:

A administração indicara um gestor do contrato, que será responsável pelo


acompanhamento e fiscalização da sua execução, procedendo ao registro das
ocorrências e adotando as providencias necessárias ao seu fiel cumprimento, tendo
por parâmetro os resultados previstos no contrato.

Anotar em registro próprio as ocorrências de qualquer natureza verificadas


durante a execução do contrato;

Encaminhar á autoridade superior proposta de rescisão do contrato, quando o


objeto estiver sendo executado de forma irregular;

Comunicar a autoridade superior o término da vigência do contrato com


antecedência necessária á realização de processo licitatório ou prorrogação do
mesmo;

Atestar as futuras correspondências ás etapas executadas, após a verificação


da conformidade dos serviços, para efeito de pagamento.

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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1.4 - Questões Centrais para análise de Viabilidade dos Projetos

1.4.1 Análise de Viabilidade de Projetos

Á dois tipos de projetos: os que devem ser feitos e os que podem ser feitos.

No caso dos que devem ser feitos, cabe apenas à missão de realizar o projeto da
melhor forma possível, pois não há motivo de não executá-lo. Projetos desta
natureza são selecionados por uma gestão de portfólio, Já no segundo caso onde se
referem aos que podem ser feito, é aceitável a seguinte questionamento: “Vale a
pena investir nesse projeto?”. Projetos no qual requer necessidade de ser feito um
estudo de viabilidade. Independente do produto de um empreendimento. Sob esse
contexto, cabe expor algumas técnicas de análise de viabilidade de projetos:

PRAZO DE RECUPERAÇÃO DO INVESTIMENTO OU PAYBACK.·.

É utilizado como referência para julgar a atratividade relativa das opções de


investimento. Deve ser encarado com reservas, apenas como um indicador, não
servindo para seleção entre alternativas de investimentos, o payback pode ser
calculado de forma simples, pela razão entre investimentos e receitas.

1.4.1.1 PAYBACK SIMPLES

Mede o tempo de retorno do investimento, ou seja, o tempo em que o lucro líquido


acumulado se iguala ao valor do investimento, não leva em consideração diversos
fatores como a taxa de juros e nem a inflação.

1.4.1.2 PAYBACK DESCONTADO

Semelhante ao Payback Simples possui a diferença de considerar o valor do


dinheiro no tempo. Refere-se ao período de tempo necessário ao repagamento do
investimento nesse caso, vai depender da taxa de desconto considerada.

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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Calculo do Payback:

 Orçamento do projeto: $1.380.000,00


 Prazo do projeto: 10 meses (300 dias)
 Receita anual obtida com a comercialização do produto/serviço no final do
projeto: $ 150.000,00
 Prazo desejado para recuperação do investimento: 12 meses (360 dias)

Payback = Valor do investimento ÷ Valor da receita esperada

Assim,

Payback = 1.380.000 ÷ 150.000 = 9.2 meses

Conclusão:

Como o prazo desejado para recuperação do investimento era de 12 meses e o


cálculo do Payback resultou em um prazo de 9,2 meses, o projeto é considerado
viável.

1.4.1.3 VPL (Valor Presente Liquido)

É a soma álgebra de todos os fluxos de caixa descontados para o instante presente


t=0 a uma dada taxa de juros i.
Também considera o risco do projeto através da taxa de desconto. Um VPL positivo
indica um projeto com lucro. Um VPL negativo indica prejuízo. E um VPL igual à
zero significa que o projeto se paga. O resultado do VPL é o valor financeiro.
Formula:

Onde:

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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Calculo do VPL.

Orçamento do projeto: 1.380.000,00

 Receita com a comercialização do produto/serviço no 1º mês: 100.000,00

 Receita com a comercialização do produto/serviço no 2º mês: 120.000,00

 Receita com a comercialização do produto/serviço no 3º mês: 140.000,00

 Receita com a comercialização do produto/serviço no 4º mês: 170.000,00

 Receita com a comercialização do produto/serviço no 5º mês: 200.000,00

 Receita com a comercialização do produto/serviço no 6º mês: 230.000,00

 Receita com a comercialização do produto/serviço no 7º mês: 270.000,00

 Receita com a comercialização do produto/serviço no 8º mês: 310.000,00

 Receita com a comercialização do produto/serviço no 9º mês: 350.000,00

 Receita com a comercialização do produto/serviço no 10º mês: 350.000,00

 Receita com a comercialização do produto/serviço no 11º mês: 380.000,00

 Receita com a comercialização do produto/serviço no 12º mês: 400.000,00

Taxa de desconto (i): 2%

VP = VF / (1 + i)^n
●na qual
VP = Valor Presente
VF = Valor Futuro
i = taxa de juros adotada
n = numero de períodos entre o presente e o futuro (meses, por exemplo).

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Calculo:

VPL = -1.380.000 + (100.000/1.02) + (120.000/1.040) + (140.000/1.061) +


(170.000/1.082) + (200.000/1.104) + (230.000/1.126) + (270.000/1.148) +
(310.000/1.171) + (350.000/1.195) + (350.000/1.218) + (380.000/1.243) +
(400.000/1.268) =

VPL = -1.380.000,00 + 2.296.361,93 =

VPL = 916.361,93

Conclusão:

Como o VPL foi maior do que zero então o projeto é considerado viável.

1.4.1.4 TIR (Taxa Interna de Retorno)

TIR é um índice relativo que mede a rentabilidade do investimento por unidade de


tempo, necessitando, para isto que haja receitas envolvidas assim como
investimentos.
Em outras palavras; è o valor da taxa de desconto que anula o valor presente liquido
obtido pela soma algébrica de todos os fluxos de caixa.

1.4.2 Viabilidade técnica, estratégica e econômico-financeira.

Ninguém ou nenhuma organização deseja investir tempo e esforço com projetos que
não apresentem viabilidade.

Por esse motivo, os projetos passam por um estudo ou análise de viabilidade, que
pode ser técnica, estratégica e econômico-financeira.

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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1.4.2.1. Viabilidade técnica

Observa-se se o projeto atende aos requisitos técnicos, tais como:

• existência de conhecimento e tecnologia necessários para a realização do projeto.

• adequação às leis e normas, tanto do estado e país onde o projeto será realizado,
como às normas internas da própria organização.

1.4.2.2. Viabilidade estratégica

Observa-se se o projeto atende aos requisitos estratégicos, tais como:

• adequação ou contribuição aos objetivos estratégicos traçados no planejamento


estratégico da organização, se o projeto for corporativo;

• adequação ou contribuição aos objetivos estratégicos da área ou unidade de


negócio, se o projeto for tático ou operacional;

• adequação ou contribuição aos objetivos pessoais de médio e longo prazo, quando


o projeto é pessoal.

1.4.2.3. Viabilidade econômico-financeira

Observa-se se o projeto atende aos requisitos econômico e financeiro, tais como:

• existência de fontes de financiamento disponíveis e acessíveis no mercado, para


assegurar os recursos financeiros necessários para a realização do projeto.

• disponibilidade de recursos financeiros suficientes para realizar o projeto e manter


o produto/serviço do projeto operando.

• o fluxo de desembolso do projeto é factível.

• o retorno esperado com o produto/serviço do projeto é adequado ao investimento


realizado no projeto.

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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1.4.3. O fluxo de caixa de um projeto

A saída e entrada de recursos financeiros (dinheiro) no projeto são chamadas de


fluxo de caixa.

Em geral, durante o projeto, melhor dizendo: durante o ciclo de vida do projeto, há


despesa / investimento; e durante o ciclo de vida do produto/serviço há receita ou
recuperação do investimento feito no projeto.

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Parte II - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE


PROJETOS

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2.1- Planejamento de Projetos

Starr (1988) define que o Planejamento do Projeto dentro da gestão de projetos é o


processo para quantificar o tempo e orçamento que um projeto custará, e que sua finalidade
é criar um plano do projeto que um gestor de projeto possa usar para acompanhar o
progresso de sua equipe.

Como planejar um projeto

 Determine algumas condições para que o projeto seja finalizado ou completado.


Antes que estejam absolutamente claros quais são os objetivos do projeto.
 Faça um inventário da maioria do trabalho que precisa ser feito.
 Identifique os recursos necessitados para executar cada elemento terminal de cada
tarefa.
 Defina algumas dependências entre tarefas.
 Para tarefas para as quais seja impossível estimar o prazo com precisão, coloque-as
fora do caminho crítico e faça o planejamento em separado.
 Crie um cronograma do projeto.
 Obtenha o comprometimento da organização em iniciar a execução do projeto. Em
algumas organizações este pode ser um processo burocrático e que toma tempo; o
melhor a fazer é iniciar o projeto em paralelo enquanto a aprovação não é obtida.

Reis (1978) considera que um plano de projeto inclui as ações necessárias para definir,
coordenar e integrar todos os planos auxiliares do projeto. O conteúdo do plano irá variar
dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto. A elaboração do plano
antecede a etapa de planejamento de projeto.

O plano de projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado.


Esse plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento e inclui:

 Os processos de gestão de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de


projetos;
 O nível de implementação de cada processo selecionado;

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 As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses
processos;
 Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico,
inclusive as dependências e interações entre esses processos e as entradas e
saídas essenciais;
 Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto;
 Como as mudanças serão monitoradas e controladas;
 Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e
utilizada;
 A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas;
 A análise de riscos do projeto;
 O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases
associadas do projeto;
 As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo
para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões pendentes.

O plano de projeto permite responder às seguintes questões:

 O que deve ser feito no futuro para atingir os objetivos do projeto?


 Como vai ser feito?
 Quem o vai fazer?
 Quando estará feito?

O plano de projeto é criado na fase de planejamento do projeto e é usado constantemente


durante a fase de execução do projeto. Deve ser feita constantemente uma análise e
controle comparando o inicialmente estimado e planeado e o progresso efetivo. O plano de
projeto é assim uma ferramenta valiosa para que o projeto seja executado com sucesso
(Starr 1988).

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2.2 - Saídas (resultados) do Planejamento de um Projeto

Planejamento e controle de execução dos serviços

O planejamento de execução dos serviços se dará em função dos serviços


previstos e do prazo determinado. De posse destas informações, aliados aos marcos
contratual, serão definidos os serviços a serem desenvolvidos, inclusive previsão
para treinamento, mobilização, liberações e desmobilização.
Apresentamos também os seguintes anexos a este Documento: Planejamento
Preliminar:
 Cronograma;
 EAP;
 Histogramas de MOD, MOI e Equipamentos;
 Norma de Coordenação.

Com as definições descritas, nos possibilita dimensionar a equipe produtiva,


separada por tipo de profissional que será necessário em cada etapa da execução
do projeto e da obra, assim como, a mão de obra, equipamentos e o consumo dos
materiais. (todos estes estão previamente definidos nos cronogramas e recursos
apresentados conforme norma de coordenação em anexo).

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2.3 - Técnicas e Ferramentas Aplicadas ao Planejamento, Programação e


Controle.

EAP
A EAP será elaborada por base a Estrutura Analítica Geral do Projeto, abrangendo:
 Adequado detalhamento do escopo do contrato;
 Ponderação das atividades, com base em quantitativos;
 Elaboração do Cronograma Físico Detalhado e a programação das atividades;
 Elaboração das curvas de Progresso Físico previsto e realizado;
 Medição do progresso físico em termos percentuais.

Para a avaliação do progresso físico de um empreendimento será atribuído a cada


uma das subdivisões da EAP um peso relativo dentro do empreendimento, peso
este baseado em homens-hora e /ou custos envolvidos e/ou quantidades a serem
realizadas.
A EAP e seus respectivos pesos relativos por nível são considerados como a base
de cálculo para a composição do progresso físico do projeto e os pesos das
subdivisões da EAP, após suas definições, permanecerão inalterados durante todo o
período dos projetos.

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Figura 2 EAP (Estrutura Analítica de Projeto)

1 Projeto Executivo
1.1 Tanque A
1.1.1 Civil
1.1.1.1 Fundações / Bases
1.1.1.2 Terraplenagem
1.1.2 Mecânica
1.1.2.1 Fundo
1.1.2.2 Costado
1.1.2.3 Teto
1.1.2.4 Bombas
1.1.3 Elétrica / Instrumentação
1.1.3.1 Envelopes
1.1.3.2 Bombas / Instrumentação
1.1.4 Tubulação
1.2 Tanque B
1.2.1 Civil
1.2.1.1 Fundações / Bases
1.2.1.2 Terraplenagem
1.2.2 Mecânica

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1.2.2.1 Fundo
1.2.2.2 Costado
1.2.2.3 Teto
1.2.2.4 Bombas
1.2.3 Elétrica / Instrumentação
1.2.3.1 Envelopes
1.2.3.2 Bombas / Instrumentação
1.2.4 Tubulação
1.3 Tanque C
1.3.1 Civil
1.3.1.1 Fundações / Bases
1.3.1.2 Terraplenagem
1.3.2 Mecânica
1.3.2.1 Fundo
1.3.2.2 Costado
1.3.2.3 Teto
1.3.2.4 Bombas
1.3.3 Elétrica / Instrumentação
1.3.3.1 Envelopes
1.3.3.2 Bombas / Instrumentação
1.3.4 Tubulação

Cronograma Físico
O Cronograma contemplará:
 Obtenção dos Itens contratuais e legais tais como registros, licenças ou
autorizações de órgãos públicos e / ou regulamentadores;
 Formalização de contratos, subcontratos, garantias bancárias, procurações,
autorizações, etc.
 Mobilização de recursos necessários ao Projeto;
 Atividades iniciais de organização das áreas e disciplinas;
 Elaboração ou adequação de procedimentos e planos para o Projeto;
 Elaboração e emissão da documentação de Planejamento e Programação;
 Transferência de informações;
 Processo de compra dos equipamentos críticos.

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Curva S Física e Financeira do Parque de Tancagem

Uma das técnicas aplicada no projeto para o acompanhamento é a Curva S,


que, por sua concepção, é possível identificar claramente os desvios entre o
planejado e o realizado, de forma instantânea. Pelo histórico e o status atual
podemos visualizar tendências, uma vez que seus resultados contemplam todo o

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ciclo de vida do projeto. As informações descritas a seguir são relevantes e


necessárias para a elaboração da Curva de evolução física e financeira de seu
projeto.

Figura 3 – Curva avanço Fisico

O desempenho das atividades que compõem o projeto ou empreendimento


não ocorre de forma linear. Muitos são os fatores que contribuem para estes
aspectos. O objetivo do projeto, no caso, a Ampliação do Parque de Tancagem; o
contexto no qual o projeto está sendo desenvolvido; a quantidade de recursos;
tempo, dinheiro e o próprio planejamento, são alguns dos fatores que influenciam no
desempenho do projeto. O trabalho executado, distribuído em um espaço de tempo,
aumenta gradativamente até atingir um máximo (geralmente na metade do período),
tornando a baixar gradativamente, até o término do empreendimento.

Antes de ser traçada a Curva S temos a necessidade de formalizar uma


Estrutura Analítica do Projeto - EAP, tanto no que se refere à organização, como
para a distribuição dos pesos das tarefas, de acordo com percentual do projeto
como um todo. Para garantir a consistência das informações dos projetos, é
necessário realizar várias validações, pois, sem estas as curvas serão geradas
apesar de problemas no cronograma.

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Figura 4 – Curva Avanço Financeiro

A implantação do conceito de modelagem da Curva S pode ser feita com


auxílio de softwares de gerenciamento de projeto. Usualmente é comum a aplicação
de um processo longo de tentativas até que se chegue a um resultado, geralmente,
não satisfatório do modelo da curva. Uma alternativa para obtenção da modelagem
da curva seria disponibilizar os recursos segundo uma distribuição pré-estabelecida,
modelada conforme o tipo de curva S desejada, as características do projeto e
realizar os cálculos considerando as premissas e restrições que servirão de input
aos algoritmos de cálculo dos softwares de gerenciamento. Os cálculos serão
realizados com base na disponibilidade dos recursos (mão de obra/ equipamentos/
materiais), previamente modelada. O resultado obtido será semelhante à curva
previamente estabelecida, uma vez que, além de estar compatível com a
metodologia de execução, ou seja, de acordo com a rede de precedência, estará
associado à disponibilidade do efetivo (no caso de mão de obra) ao longo do
desenvolvimento do projeto (previamente modelado).

Análise de Valor Agregado

A análise de valor agregado em projetos é uma ferramenta cujo uso em


gerenciamento de projetos tem se difundido de forma muito rápida e eficaz. O
gerenciamento do valor agregado consiste em medir o desempenho pela
comparação de custo do projeto com seu valor agregado. De forma resumida,

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significa analisar três curvas de desempenho. Uma curva, representando o valor


planejado ao longo do tempo, outra, representa o valor realmente gerado até o
momento e a terceira curva representa o valor do custo do projeto. (fazer cálculo)

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2.4 - SIGP - Sistemas Informatizados para Gestão de Planejamento

Devido às constantes mudanças de estratégias organizacionais, face às rápidas


transformações de cenários, nos ambientes mais inconstantes e globalizados; os
sistemas de informação são importantíssimos; pois a informação gerada passa a ser
um fundamental ativo na gestão dessas corporações.

A implantação de sistemas informatizados é uma necessidade em todos os campos


de atividades, considerando a velocidade em que informações e fatos transitam
atualmente e, à agilidade e eficiência desses processos nas tarefas executadas.
Essa infinidade de informações, sob as mais diversas formas, potencializadas por
uma evolução tecnológica sem precedentes, provocam o surgimento de novos
sistemas e novas tecnologias. Pipocando novas ferramentas, cada vez mais
eficientes e poderosas, que tornarão a gestão em todos os campos de atividades
mais fácil.
Esses softwares que pipocam a todo o momento, não são necessários um Sistema
de Informação. Muitas vezes, nem são elementos que constituem uma parte dele.
Sistemas de Informação, na definição, nada tem a ver com informática, apesar de o
termo provocar essa confusão. Nesses sistemas descrevem-se os processos
existentes dentro de uma corporação, que constituem seu funcionamento e levam
esse nome, porque as saídas desse é exatamente isso: "informação".Afinal , o que é
informação? O Drucker, Peter, afirma: “a informação é a ferramenta do
Administrador “para Cautela, Alciney Lourenço, e Polloni, Enrico Giulio Franco,
informação é a transformação do conhecimento; Stair Ralph definem dados como os
fatos na sua forma primitiva e informação os organizados de uma maneira
significativa”. Gil, Antonio de Loureiro, por sua vez, considera dados como matéria
prima e informação como produto final. Concluindo, dados são itens básicos de
informação, antes de serem processados, enquanto que informações são os
resultados. Assim, os dados ( entrada ) são processados ( transformação ) e geram
resultados ( saídas ). Esse conjunto de informações, compilados na forma de
relatórios, direcionados a etapas específicas dentro do processo funcional dessa
corporação, proporcionam uma base para a tomada de decisões. Descrevem

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simplesmente uma maneira de coletar, organizar e distribuir informações pela


corporação.

Na análise desses sistemas, é necessário então iniciar a distinção sobre o que se


deseja fazer: analisar o sistema de informação, por exemplo, de uma agenda de
nomes e telefones ou analisar o software utilizado para execução desse processo?
Essa informatização, naturalmente, se aplica depois que o Sistema de Informação já
está definido. Essa agilidade com a utilização de ferramentas tecnológicas na
manipulação desse sistema, no nosso exemplo, deveria ser mais rápida consultar
um nome e número de telefone na agenda eletrônica do que na agenda tradicional.
É um exemplo simples, porém uma corporação financeira, com um conjunto infinito
de informações, é inimaginável o seu ágil funcionamento, sem a utilização da
informática nos seus Sistemas de Informação. Ou seja, não existe a obrigatoriedade
da utilização dos recursos de informática (computação eletrônica) para a
implementação dos sistemas de informação, porém são inegáveis, como os avanços
da informática auxiliam as corporações nesse sentido.

Concluindo, a informática é a ferramenta utilizada para auxiliar nas atividades da


corporação enquanto que um bom sistema de informação adequado, eficiente e
confiável é a base para uma ágil tomada de decisão.

Evidentemente, o sucesso ou o fracasso na utilização da informática nas


corporações esta na priorização de investimento em recursos tecnológicos, em
detrimento dos estudos dos processos, do conhecimento social, cultural e político da
corporação e do atendimento ao cliente.

Na gestão de planejamento desse empreendimento, implementaremos um sistema


informatizado ( SIG ) com vários pacotes de softwares ( ERP , MS Project ,
Primavera ) que buscarão integrar , manipular todos os dados importantes e
necessários ,sejam eles contábeis , financeiros , logísticos,de recursos humanos , do
cliente , dentre outros . Com o principal objetivo, o de fornecer informações ágeis e
eficazes para responder Como? Por quê? Quando? Quem? E Onde? Ao tomador
de decisão.

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2.5 - Comunicação em Projetos

Processo de Comunicação

Matriz Partes Interessadas:

Nome: Yuen He wha


Função: Gerente de Projeto
Interesse: Positivo
Contato: yuen@projetar.com.br – (33) 9999-9889

Cliente: Petrominas S.A


Função: Patrocinador (cliente)
Interesse: Positivo
Contato: E-mail / Telefone

Unidades Operacionais
Função: Operador da planta / comenta
Interesse: Neutro
Contato: E-mail

Meios de Comunicação
Intranet
Internet
E-mail
Correspondências
RDO
Reuniões (ata)
Mídia eletrônica
Armanezamento

Como: SIGEM - Sistema Gerenciamento de Documentação

Periodicidade

Documentação Periodicidade
EAP Semanal
Programação Semanal Semanal
Relatório de Atividades Mensal
Cronograma Quinzenal
RDO Semanal
Histograma Mensal
Boletim de Medição Mensal
Atas de reunião, Cartas, SITs Um dia após a criação do Documento
Planos de Ação Um dia após a criação do Documento

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Tipo de Informação
Documentos - LI
Desenhos - DE
Folha de Dados - FD
Solicitação de Informação Tecnica - SIT
Atas de Reuniões
RDO
Cartas
Documentos de Planejamento
Classificação da Informação

Distribuição
Ata: Da Projetar para Petrominas
Frequência: Um dia após a reunião
Como: impresso via GRDT

RDO: Da Projetar para Petrominas (quem)


Frequência: semanal
Como: e-mail e após aprovação impresso via GRDT

Documentação de projeto (LI – DE – FD – etc.).


Frequência: semanalmente durante a emissão de projeto
Como: via mídia eletrônica e via impressa

Atualização do plano
Frequência: o plano deverá ser atualizado sempre que haver mudança na equipe ou
bimestralmente

Logotipo e material visual


Etiqueta que deverá ser utilizada no projeto

Tamanho padrão da logo: 2,5x3,0cm


Cor: Vermelho 98, fundo Branco.
Extensão do arquivo:jpeg

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Modelo de cabeçalho de ata e RDO.

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Parte III- PLANEJAMENTO E CONTROLE DE


PROJETOS DE ENGENHARIA

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3.1 - Planejamento e Controle de Engenharia

[Inserir a norma para realizar o planejamento e controle de engenharia.]

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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3.1.1 - Engenharia Conceitual

[Apresentar os 12 VIP´s que serão utilizados pela Engenharia e exemplificar.]

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3.1.2 - Engenharia Básica

[Apresentar o Vendor List para aquisição de materiais e serviços para o projeto.]

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3.1.3 - Engenharia Detalhada

[Apresentar as principais normas de fabricação ou desenvolvimento para critérios de


engenharia Detalhada do empreendimento.]

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3.2 - Planejamento da Execução e Integração dos Projetos de Engenharia

[Determinar o fluxograma de alterações de projetos de Engenharia.]

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3.2.1 - Projetos Civis e/ou Arquitetônicos

[Caso existam, inserir a LD, número de A1 Equivalente, modelos de documentos,


programação de entrega.]

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3.2.2 - Projetos de Mecânica

[Caso existam, inserir a LD, número de A1 Equivalente, modelos de documentos,


programação de entrega.]

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3.2.3 - Projetos de Automação e Elétricos

[Caso existam, inserir a LD, número de A1 Equivalente, modelos de documentos,


programação de entrega.]

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IMPORTANTE: ao chegar nessa fase atualize


todos os demais documentos desenvolvidos
anteriormente para que o seu TTFC tenha
coerência e compatibilidade entre um
documento de planejamento e outro.

[esta página deverá ser retirada do trabalho final]

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Conclusão & Lições Aprendidas

[Descrever o aprendizado recebido durante o desenvolvimento desse trabalho


técnico e as lições aprendidas.]

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Revisão 03 – Data: 02/08/2012
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Referências

[conforme norma ABNT para apresentar as referências utilizadas no trabalho técnico]

Referência:

RIBEIRO, Wankes L. Como calcular a viabilidade de um projeto utilizando técnicas de


análise de investimento: Payback Simples, VPL e TIR. Disponível em:
http://www.wankesleandro.com.

Mota, Regis da Rocha.

Analise de investimento: tomada de decisões em projetos industriais/ Regis da Rocha Motta/


Guilherme Marques Calômba. -1.ed.-5.rempr.-São Paulo: Atlas, 2009.

Starr, Martin K. "Administração da Produção": Sistemas e Sinteses: Editora Edgard Blucher


LTDA, 2ª Edição 1988

Reis, Américo. "Administração da Produção": Editora Atlas S.A. 1ª Edição 1978

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Apêndice(s)

[numerar e inserir os apêndices, no máximo em folha tamanho A3]

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Anexo(s)

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