JÖRG ARCHITEKTURMARKT UND

BECKER KREATIVWIRTSCHAFT

Experten rund um die Immobilie |

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In der Bundesrepublik sind ca. 120.000 Architekten, Innenarchitek-
ten, Landschaftsarchitekten und Stadtplaner tätig, zusätzlich sind in
diesem Bereich noch weitere ca. 20.000 – 25.000 Diplomingenieure
tätig. In rund 40.000 Architekturbüros erwirtschaften diese Kreativen
zusammen einen Jahresumsatz von über 7 Milliarden Euro.

Festzustehen scheint: Der Kreative als Architekt der Zukunft muss

sich ändern. Wenn der Markt für alle darin Tätigen zu klein ist,
könnte man beispielsweise versuchen, den zu verteilenden Kuchen
zu vergrößern. Konkret bedeutet dies, dass sich ein Architekt nicht
nur als Gestalter und Bauherrenvertreter, sondern als Experte rund
um die Immobilie sieht. Da für Bauherren der gute Entwurf eigent-
lich eine Selbstverständlichkeit ist, sollte die Kommunikation darü-
ber hinaus auch Aspekte wie Termine, Kosten, Mängelfreiheit, Qua-
lität, Rechts- und Finanzierungssicherheit mit einschließen.

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Kreative Umsatz/Wertschöpfung

120.000 Architekten, Innenar- Umsatz +/- 7 Milliarden Euro

chitekten, Landschaftsarchitek-
ten, Stadtplaner
20.000 Diplomingenieure im
Bereich Architektur

Marktstruktur Tätigkeitsmerkmale

40.000 Architekturbüros Markt überbesetzt

117.000 Erwerbstätige, davon Verdeckte Arbeitslosigkeit
72.000 Lohn- und Gehaltsemp- Branche kleinteilig strukturiert
fänger

Der Architekturmarkt in Deutschland ist der größte in Europa, aber

sehr kleinteilig strukturiert, d.h. größere Büros mit mehr als 10 Mit-
arbeitern machen in diesem Markt gerade mal einen Anteil von etwa
4 % aus, nur 15 % der Büros erwirtschaften einen Umsatz von über
250.000 Euro pro Jahr. Aber ein Drittel aller Büros liegt mit ihrem
Jahresumsatz unter 50.000 Euro. Diese kleinteilige Struktur bewirkt
eine strukturelle Gewinnschwäche. Trotz starker Konjunkturabhän-

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gigkeit der Branche ist diese von der reinen Anzahl der Kreativen
her überbesetzt und hat mit einer auch verdeckten Arbeitslosigkeit zu
kämpfen. Die Effizienz des Personaleinsatzes ist auch aufgrund der
kleinteiligen Struktur nicht immer die beste und wird auch durch
einen manchmal festzustellenden Mangel an betriebswirtschaftli-
chem Knowhow und Monitoring nicht besser.

Marktuntersuchungen haben gezeigt, dass der Tendenz nach Archi-

tekturbüros umso erfolgreicher sind, je größer sie sind und je älter,
d.h. je länger sie auf dem Markt sind. Denn je kleiner das Büro,
desto höher ist auch der Mitarbeiteranteil ohne Projektbezug und es
gibt mehr Personen, die abweichend oder entgegen ihren Qualifika-
tionen eingesetzt werden. Auch scheinen die Architekten erfolgrei-
cher zu agieren, wenn sie einen Schwerpunkt im Neubau oder
HOAI-geregelten Leistungen haben.

4
 Architekturmarkt-Keynotes

7
Auftragslage verbessern

Arbeitsplätze erhalten
6
Neue Tätigkeitsfelder
und Rollenbilder er-
schließen
5
Unternehmerische
Kompetenz aufbauen

4 Betriebswirtschaftliches
Monitoring stärken

Kultivierung des Dienst-

3 leistungsgedankens

Aus-, Fort- und Weiter-

bildung auf neue Anfor-
2 derungen ausrichten

Entwicklung vom Ge-

stalter und Bauherren-
1 vertreter hin zum um-
fassenden Immobilien-
Experten

0 Ausschöpfung von Opti-

onen wie beispielsweise
-2 0 2 4 6 8
Partnerschaften, Netz-
werke
-1

5
 Garten- und
Landschaftsgestalt
100%
ung = 2.300
95%
90% Orts-, Regional-,
85% Landesplanung =
80% 2.700
75% Hochbau und
Anzahl Innenarchitektur =
Architekturbüros 32.000

Garten- und
Landschaftsgestaltu
100%
95% ng = 450
90% Orts-, Regional-,
85%
80% Landesplanung =
75% 700
Umsätze Hochbau und
Architekturbüros Innenarchitektur =
in Mio Euro 6.500

Garten- und
100% Landschaftsgestaltu
95% ng = 6.400
90% Orts-, Regional-,
85% Landesplanung =
80% 10.000
75% Hochbau und
Erwerbstätige Innenarchitektur =
Architekturbüros 89.000

6
Im Rahmen einer Standortbilanz erfolgt eine umfassende Be-
schreibung und Analyse der Kultur- und Kreativwirtschaft bei
Becker, Jörg: Kultur- und Kreativwirtschaft im Netz der
Standortfaktoren – Bestimmung von Position und Wirkung, 2009,
ISBN 9783839116357

Kunst und Kultur haben als Wirtschaftsgüter einen sowohl privaten

als auch öffentlichen Charakter. Kultur soll das Leben abwechs-
lungsreicher, unterhaltender und spannender machen. Das kostet
auch Geld. Früher hätte man aber im Zusammenhang mit Kunst
kaum von einer ganzen Industrie oder Branche gesprochen. Heute
dagegen ist die Kultur- und Kreativwirtschaft einem wirtschaftlichen
und damit auch für ihre Standorte bedeutsamen Wandel unterworfen.

Mit der Vernetzung von Standortfaktoren im System einer Standort-

bilanz wird eine jedermann verständliche Kommunikationsplattform
angeboten, über die unterschiedlichste Personen mit unterschied-
lichsten Hintergründen und Interessen Kontakte herstellen und nach-
vollziehbare Entscheidungen vorbereitet werden können. Gleichzei-
tig kann damit eine Bewertungssystematik unterlegt werden, mit der
auch sogenannte „weiche“, d.h. qualitative Standortfaktoren wie vor
allem die der Kultur- und Kreativwirtschaft erfasst werden können.

Somit wird eine Verständigungsbrücke zu schöpferisch-kreativ-

orientierten Denkweisen von Kunst- und Kulturschaffenden gebaut.
Neue Möglichkeiten werden eröffnet, zwischen den oftmals herme-
tisch abgeschotteten Strukturen von Kultur, Wirtschaft und Wirt-
schaftsförderung Verkrustungen aufzubrechen sowie die Kommuni-
kation und das gegenseitige Verständnis zu verbessern. Es kommt
darauf an zu erkennen, an welchen Stellen sich positive Hebeleffekte
nutzen lassen und welches Positions- und Wirkungsfeld man der
Kreativwirtschaft im Potentialbild des Gesamt-Standortes einräumt.

- Schöpferische Vielfalt mit Innovationsdynamik

- Merkpunkte oder was die Teilmärkte umtreibt

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 - Architekturmarkt
- Buchmarkt
- Markt der darstellenden Künste
- Designwirtschaft
- Filmwirtschaft
- Kunstmarkt
- Musikwirtschaft
- Pressemarkt
- Rundfunkwirtschaft
- Markt der Computerspiele
- Werbung/Kommunikation
- Standortbilanz und was sie leisten kann
- Standortbilanz und wie man sie erstellt
- Wie ist es um die Standort-Kreativwirtschaft bestellt ?
- Das Faktorengerüst, auf dem der Standort ruht
- Kreativwirtschaft aus Sicht einer Standortbilanz
- Umsetzung der Qualitätsprofile in 4-Feld-Portfolios
- Verzahnung Standortentwicklung-Kreativwirtschaft
- Kreativwirtschaft im Wirkungsfeld des Standortes
- Potential-Hinweise aus der Standortbilanz
- Was wurde erreicht, wie sollte es weitergehen ?

Der Wandel macht vor dem Kulturbetrieb nicht halt, sondern beur-
teilt diesen mehr und mehr auch nach wirtschaftlichen Kriterien.
Wenn man Rechenschaft über die Verwendung von Fördergeldern
fordert, so bezieht man sich dabei aber im Wesentlichen auf Zahlen
und nicht auf Werte. Letztlich läuft es darauf hinaus: nur was in der
Kultur- und Kreativwirtschaft Kunden findet, kann auch umgesetzt
und produziert werden. Die Kultur- und Kreativwirtschaft ist als
eigenständiges Wirtschaftsfeld eine wichtige Triebfeder für die wirt-
schaftliche Entwicklung eines Standortes. Das nahezu unerschöpfli-
che Innovationspotential dieses facettenreichen Branchenkomplexes
trägt wesentlich dazu bei, die Dynamik des Standortes in Gang zu
halten. Um aber die Vielzahl, Stärke und Dauer wechselseitiger

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Beziehungen zwischen Standort und Kultur- und Kreativwirtschaft
wenigstens ansatzweise erfassen zu können, werden Instrumente
benötigt, mit denen man das Geschehen in seiner ganzen Dynamik
systematischer ausleuchten kann. Es gilt mit dem Mangel aufzuräu-
men, dass keinerlei aussagekräftige Bilanzen für die Image-, Unter-
haltungs-, Lebensqualität-, Wissens- und nicht zuletzt auch Finanzef-
fekte verfügbar sind, die von der Kultur- und Kreativwirtschaft für
Standorte und deren Wirtschaft erzeugt.

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