Estudo comparativo de modelos de gestão das competências (Uma visão da Europa)

Paulo Resende da Silva

DGE - Univ. de Évora

1. Introdução

Num mundo de mudança de paradigma, da digitalização das actividades económicas e da

vida social, da reorientação das actividades produtivas, da flexibilização e da polivalência das
relações laborais, da adaptabilidade permanente às novas tecnologias e às mudanças
estratégicas, a gestão dos recursos humanos não pode mais ser vista como um parente
meramente administrativo na gestão da organização.

Novas realidades com a gestão dos talentos, da evolução das capacidades individuais,
na captação dos conhecimentos necessários, da actualização dos saberes, na autonomia
crescente, na criatividade para a resolução de problemas, em suma, na gestão pela cultura,
pelo desenvolvimento humano e organizacional e pelas competências comportamentais e
técnicas, são colocadas hoje.

Desta forma, torna-se importante e urgente perceber o papel que a gestão das
competências tem no desenvolvimento organizacional, na aprendizagem organizacional e
pessoal, na gestão do conhecimento, na gestão da qualidade dos processos de gestão, dos
processos de criação de valor de negócio e na orientação estratégica da organização.

Contudo, para compreender a gestão das competências e capturar o seu modelo é

importante perceber as possíveis concepções do vocábulo competência, como ela se
enquadra na organização, qual o seu enquadramento teórico, como se capturam as
competências para o desenvolvimento organizacional, quais os seus impactos na gestão das
políticas de recursos humanos e nos seus modelos.

Gerir as competências e conceber modelos de competência tem por finalidade

conjugar os diferentes processos e as suas actividades, os seus requisitos de execução, as
rotinas existentes, a doutrina de orientação da organização, bem como as tecnologias de
suporte.

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 Neste sentido, podemos encontrar duas orientações da gestão das competências.
Uma em que só o indivíduo pode criar e desenvolver as suas competências, isto é, cada um
de nós individualmente deve criar o seu próprio portfólio de competências visando servir
aquele com quem contractualiza os seus saberes, conhecimentos, experiência e habilidades. A
segunda orientação centraliza-se nos empregadores, naqueles que procuram e necessitam das
competências para realizar ou produzir algo, isto é, as empresas devem identificar os seus
requisitos de competências, caracterizar o existente no interior da organização e verificar
como pode adquirir os gaps existentes (através de formação, contratação de novos
elementos, outsourcing, ou outra via).

Independentemente da orientação, a análise das competências deve partir sempre do

estudo dos conhecimentos exigido para o exercício de dado posto de trabalho

De uma forma simples, a definição de competência contém (Sundberg, 2001):

- Conhecimento – o que aprendemos no sistema educativo;

- Experiência – o que apreendemos e obtemos no trabalho que fazemos, no nosso

postos de trabalho e nas nossas relações sociais;

- Habilidades – como usamos o conhecimento e a experiência.

Por outro lado, podemos usar este vocábulo e o conceito genérico em diferentes
contextos, com significados distintos: autoridade, capacitação, competição, qualificação,
responsabilidade, certificação, etc. Cada um destes contextos, sendo nalguns casos conceitos
de aplicação complementares ou paralelos entre si, define formas de actuação e requisitos
específicos, em função das necessidades da organização, da sociedade e da economia.

Nesta comunicação e no trabalho que iremos apresentar estamos a usar o vocábulo

competência como qualificação, capacitação, competição e certificação, procura-se ver qual
o modelo de gestão das mesmas, não se procura aferir como se obtêm, onde e quando.

O texto está estruturado em duas partes. Na primeira abordamos as competências de

forma genérica, procurando posicioná-la perante a informação e o conhecimento, e os
modelos de gestão das competências através do papel da gestão de recursos e o seu
posicionamento na organização. Na segunda parte, apresentaremos o estudo realizado pela

2
ETDF – European Training and Development Federation, sobre A gestão das competências
na Europa.

2. Competência e modelos de competência

O vocábulo “competência” tem um duplo significado na Europa. Na origem latino-europeia a

competência é um saber apropriado, incorporado e pertencente a uma pessoa, ou seja, está
associado ao conhecimento implícito detido por uma dada pessoa, ao saber-ser. Por sua vez,
a sua origem anglo-saxónica associa a disposições, capacidades e atitudes específicas que
permitem a todos os sujeitos obterem resultados, i.e., está associado à noção de saber-estar e
saber-fazer.

Esta diferenciação traduz-se em visões e concepções diversificadas sobre o papel das

competências nas unidades económicas e na organização do trabalho, dirigindo a sua
centralidade para o sujeito, para o conhecimento, para os resultados ou para a estratégia.

Esta centralidade permite caracterizar dois modelos claramente distintos de gestão de

competências, um partindo da empresa, das suas características distintivas, e o outro, parte
do indivíduo, dos seus comportamentos e das suas características distintivas.

Contudo, definir e encontrar um enquadramento das competências não é fácil devido

à dificuldade de se definir, de uma forma clara, competência.

Todos nós, no nosso dia-a-dia, utilizamos o conceito de forma indiferenciada, não só

na oralidade como nas actividades e tarefas que realizamos.

Existem vários estudos que identificam as competências, que as caracterizam e

definem o seu conteúdo individualizado (Levy-Leboyer, 1997), mas mais importante do que
caracterizá-las é perceber as competências como sendo a junção entre as características
individuais e as qualidades requeridas para cumprir determinada missão profissional.

As competências podem ser comportamentais ou técnicas, gerais ou específicas,

intelectuais ou interpessoais, de experiência ou de personalidade. Estas diferentes leituras
sobre as competências tem como causa as percepções antagónicas sobre o conceito. Para o
CIPD (associação inglesa que agrega os profissionais de Gestão dos Recursos Humanos e da

3
Formação) as competências estão distribuídas por dois grandes grupos – as comportamentais
(competencies) e as técnicas (competency).

Por outro lado, existem diferentes concepções e aproximações aos resultados das
competências, não sendo possível encontrar elos de ligação entre eles. Existe uma visão
americana, onde a ênfase é colocada nos melhores, na individualização tout court das
competências, uma visão inglesa, onde o que se concebe são standards mínimos de
resultados, logo as competências focalizam-se nos postos de trabalho, uma visão francesa,
mais filosófica em que existe uma confluência de vários elementos para a conceptualização
dos resultados, eles são o reflexo da organização, da gestão e do indivíduo, entre outras
possíveis visões (Etdf, 2002).

Pela dificuldade em termos uma linguagem comum, devemos contextualizar o papel

das competências no conjunto mais vasto de valorização do homem, bem como na atitude
dos indivíduos perante os problemas e o trabalho.

As competências (Veloso e Felizardo, 1998, p. 71) são a capacidade do indivíduo

apreender o seu conhecimento tácito e o conhecimento explícito da organização. Por sua vez,
o conhecimento é a capacidade de aprender e interpretar os dados e a informação ao dispor
do indivíduo, seja em contexto organizacional ou societal, bem como em contexto educativo e
formativo.

A informação, em termos organizacionais, não é mais do que a forma como os dados

são interpretados através de padrões (informação = dado + padrão) (Zorrinho, 1991),
enquanto que o conhecimento é a forma como aprendemos a dar significado aos padrões,
como os interpretamos e aplicamos em função dos problemas ou situação em que actuamos
(conhecimento = informação + significado), podendo explicitar esse conhecimento ou não. As
competências, ou a competência, não é mais do que a forma como os indivíduos, o indivíduo,
apreendem esses significados, conseguem pensar, reflectir e agir sobre eles com a experiência
adquirida com a sua aplicação (competência = conhecimento + compreensão/apreensão).

O conhecimento é uma estrutura articulada de saberes diversos, integrada num todo

conceptual, mais ou menos harmonioso, e capaz de ser explicado e fundamentado (Bento e
Salgado, 2001). Aplicando-se esse conhecimento em contextos de trabalho, aperfeiçoa-se
esses saberes, apreende-se os seus significados e desenvolve-se o know-how do indivíduo.

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 Em resumo, recolhe-se informação para aprender a adquirir conhecimentos,
facilitando assim o desenvolvimento de competências individuais comportamentais e humanas.
Adquire-se conhecimento visando participar em actividades que promovam o
desenvolvimento de novos conhecimentos através da apreensão dos mesmos criando e
consolidando competências, facilitando o desenvolvimento e a captura de competências
técnicas e consolidando as individuais e humanas.

A necessidade de se pensar as competências, bem como construir e definir modelos

das mesmas, tem como causas as alterações significativas registadas na sociedade, na
economia, na competitividade e na concorrência.

Estas alterações são consequência da inovação tecnológica registada, bem como da

alteração progressiva (numa primeira fase) e exponencial (numa segunda fase, em que nos
encontramos hoje), da desregulamentação e da globalização.

As principais consequências, em termos de organização do trabalho e da relação

laboral, inserem-se na flexibilização das relações, nos tempos de trabalho e na produção, na
adaptabilidade para cumprir diferentes missões laborais em curtos espaços de tempo, na
permanente aprendizagem para actualização de conhecimentos e na individualização das
relações, apesar de se exigir cada vez mais trabalho em equipa.

Desta forma, torna-se importante gerir as competências e integrá-las nas políticas

estratégias de recursos humanos da organização. A gestão das competências, bem como dos
seus modelos de suporte, tem por finalidade dotar a organização com os quadros humanos
preparados, formados e com os requisitos essenciais para fazer face ao contexto de negócio,
à concorrência e à crescente globalização.

Em termos simples (visto não ser o objecto de estudo nesta comunicação) a função
Recursos Humanos tem três eixos essenciais de actuação (Martory e Crozet, 1998, p. 6-8):

- administração - aplicação dos normativos laborais e da legislação social,

assegurar as condições de segurança e higiene, bem como a sua gestão e
manutenção, e dialogar com as instâncias representativas para se aplicar os
procedimentos internos e dar as conhecer as decisões;

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 - comunicar – organizar os sistemas de comunicação interno, promover a
participação nos diferentes níveis hierárquicos e desenvolver os processos de
comunicação nos diferentes sentidos;

- gerir – organizar a formação, promover o rendimento individual, assegurar a

aquisição dos conhecimentos e das competências essenciais, conceber sistemas e
organizar a adaptação dos recursos humanos de acordo com as orientações
estratégicas e com as atitudes requeridas e recrutar (interna ou externamente) os
recursos necessários.

A gestão das competências surge assim como uma componente chave (senão a única
realmente relevante) na gestão dos recursos humanos, tendo-se assim de procurar criar e gerir
um modelo de competências na organização.

Esta procura por modelos de competências representa uma evolução da forma

tradicional dos modelos de gestão de recursos humanos, pelo facto de colocar a ênfase na
centralidade do indivíduo, nos saberes, na organização flexível e na integração das políticas
de recursos humanos na estratégia da empresa (Bartoli in Etdf, 2002, p. 7).

Se pensarmos que as competências são para colocar os indivíduos ao serviço da

produção de um bem ou serviço e para assegurar a performance da organização, então a
gestão do modelo de competências é essencial para fazer uma gestão previsional de recursos
humanos, acompanhar a progressão profissional dos indivíduos, dotar os mesmo com os
requisitos exigidos pela organização, assegurar a flexibilidade e a polivalência dos indivíduos
perante os sistemas e as novas formas de organização do trabalho e construir o balanço das
competências.

Por outro lado, a gestão de recursos, na gestão das competências, deve ter como
preocupação a organização, as suas necessidades, e os seus requisitos em termos estratégicos
e de trabalho. Com base nesta concepção as competências devem ter quatro parâmetros de
abordagem dos (Martory e Crozet, 1998, p. 17):

- saberes – conhecimentos gerais, saberes especializados, matriz de conceitos das

tarefas e das actividades;

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 - saber-evoluir – adaptabilidade, mobilidade, atitudes e potencial de
desenvolvimento;

- saber-fazer – tecnicidade, experiência necessária, conhecimentos tecnológicos

específicos; e

- saber-ser/estar – saber dirigir, organizar, decidir, controlar e comunicar.

Desta forma, as competências resultam da aprendizagem e estão associadas à prática,

i.e., elas só são reconhecidas depois de exercidas, não basta possuir conhecimento, é
necessário exercê-lo para se consolidar e apreendê-lo. A competência, em resumo,
representa o potencial de acção do indivíduo (Garf, 1998, p. 4).

As competências estão ligados a um contexto de trabalho, são difíceis de imitar e são

uma vantagem competitiva. Independentemente da abordagem ou modelo de gestão das
competências, elas são os elos de ligação entre o conhecimento das pessoas, as estratégias de
negócio e o conhecimento organizacional.

Podemos assim, de uma forma simples definir competências como “a capacidade de

mobilizar os saberes adquiridos de qualquer forma, a fim de os usar numa dada situação
profissional em diferentes condições de realização” (Garf, s/d, p. 3).

A gestão das competências e a introdução da lógica das competências nas

organizações e na estratégia de negócio implica uma abordagem dinâmica do processo de
gestão estratégica de recursos humanos. As competências requeridas e exigidas estão em
constante evolução, pela simples razão de existir uma exigência permanente para a
adaptabilidade do negócio e da empresa à concorrência, ao mercado e à satisfação das
necessidades dos clientes.

A inovação organizacional, gestionária e tecnológica são os factores chave de

sobrevivência da empresa, só ela permite consolidar e manter, dentro dos parâmetros
económico-financeiro-produtivos, os indicadores essenciais da empresa: a economicidade, a
rendibilidade e a produtividade.

Os modelos de gestão das competências procuram criar e definir a forma como

dentro de uma dada organização se procura gerir os conhecimentos das pessoas e associá-los

7
às tarefas, ao contexto da função e ao contexto da organização (Bento e Salgado, 2001, 70),
ou seja, em suma ao contexto de trabalho.

Temos assim, que o modelo de gestão das competências visa criar o equilíbrio entre
as competências (pessoais e dificilmente transmissíveis; numa linguagem económica, o capital
humano da empresa) e a organização (as variáveis organizacionais: estratégia, estrutura,
cultura e liderança). A procura deste equilíbrio visa encontrar o posicionamento adequado
entre os requisitos das rotinas e das doutrinas da empresa com os da infra-estrutura técnica e
tecnológica. Existem diferentes possibilidades de equilíbrio, bem como de posicionamento.
Estas alternativas dão origem a diferentes modelos de gestão das competências.

Para que as competências sejam a principal orientação estratégica da gestão dos

recursos é necessário identificar os seus impactos na organização (alteração da cultura e das
relações de poder internos, não sendo forçosamente necessária uma mudança na estrutura
formal), na gestão (altera as relações sociais na empresa, os sistemas de comunicação e as
políticas administrativas dos recursos humanos) e tecnológicos (no seu sentido abstracto, ao
se necessitar de novos instrumentos e ferramentas de trabalho na gestão dos recursos
humanos, novas aplicações informacionais).

3. Modelos de gestão das competências na Europa

Para se compreender a forma como a gestão de recursos humanos tem respondido à

mudança da sociedade industrial para a sociedade da informação e do conhecimento a
Associação Europeia de Formadores (ETDF - European Training and Development
Federation) procurou analisar como é que algumas empresas europeias se posicionavam na
gestão dos seus modelos de competências.

Ao se falar de competências pressupõe-se já uma evolução da orientação estratégica

da gestão de recursos humanos, ao passar de uma atitude passiva e administrativista, para
uma atitude mais activa e estratégica, com reflexos na orientação do negócio da empresa.

Em conformidade com esta finalidade, a Etdf procedeu a um levantamento sobre a

forma como se gere os modelos de competências. O estudo realizou-se entre Abril de 1999 e
Novembro de 2001, tendo sido apresentado o relatório final em Março de 2002.

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 As finalidades do estudo foram reflectir as realidades da gestão das competências,
compreender as diferentes concepções e práticas nacionais e promover a partilha de
conhecimentos no quadro do espaço europeu.

O estudo sobre as práticas dos modelos de competências na Europa realizou-se,

directa e indirectamente, em 6 países (França com 10 empresas, Suíça com 8, Itália com 5,
Inglaterra com 4, Irlanda com 3 e, indirectamente através de estudo autónomo, a Bélgica com
8 empresas) e em diferentes sectores de actividades (agregado pelo autor deste texto da
seguinte forma: banca e seguros com 8 empresas, alimentação e distribuição também com 8,
metalúrgica com 6, transportes e serviços de transporte com 4, telecomunicações e
electrónica com 4, energia com 3, química, farmacêutica e cosmética com 3 e indiferenciados
com 2 empresas), tendo sido analisadas um total de 38 empresas.

A nossa finalidade prioritária para avançar com estudo, tendo em conta a própria
missão da associação, era a seguinte: as competências são um factor-chave de
competitividade, conhecê-las e identificá-las permite detectar as disfuncionalidades da
estrutura de qualificações requeridas, aspecto determinante para uma adequada gestão da
formação.

Para responder a esta finalidade a metodologia de trabalho desenvolvida visava

unicamente apreender a realidade existente, tendo-se escolhido o método das entrevistas e de
inquéritos junto de empresas, para capturar informação nos países onde essa informação
estava recolhida.

Pelo facto de existirem documentos e trabalhos de pesquisa realizados nalguns países

procedeu-se à análise dos mesmos (caso do CIPD e da Bélgica com o estudo dos
professores Dirk Buyes e Tine Vandenbossche).

Desta forma a metodologia de trabalho foi a seguinte: análise de documentos sobre

gestão e modelos de competências, inquérito realizado junto de empresas, auscultação de
personalidades com ligações ao tema e avaliação e discussão no quadro das reuniões do
comité técnico do estudo e das reuniões da ETDF.

Desta forma, os principais instrumentos de trabalho foram: entrevistas realizadas em

França, Inglaterra, Irlanda e Itália; documento especificamente preparado para o efeito na

9
Suíça, denominado “Les practiques de management des compétences”; utilização de
estudo realizado na Bélgica “Le management des compétence dans 10 sociétés belges”,
pela Vlerick Leuven Gent Management School, sobre o contexto de gestão das competências
neste país; análise do documento de pesquisa sobre os referenciais de competências técnicas
realizado em Inglaterra pelo IRS Research para o CIPD; e pela auscultação de especialistas
na área da formação e das competências.

As políticas de competências, a sua gestão e organização, têm dois objectivos

estratégicos prioritários por parte das empresas, o crescimento, principalmente naquelas que
têm uma implantação mundial, e a criação de valor, e têm três objectivos complementares, a
orientação de marketing, os avanços tecnológicos e a re-focalização nas tarefas e no posto de
trabalho.

A razão pela qual as empresas, em geral, definiram estes objectivos nas suas políticas
de competências deriva do facto de o contexto económico ser cada vez mais exigente e
agressivo, com a necessidade de conhecer as crescentes exigências dos clientes e a
variabilidade da procura, de combater a guerra de preços derivada da concorrência
exacerbada, de evoluir nos modelos organizacionais e de estabelecer novas parcerias.

Para responder a estas causas e operacionalizar as políticas de competências da

empresa foram enquadrados quatro grandes princípios de orientação das políticas e recursos
humanos: conciliar os interesses da empresa com os dos assalariados, focalizar as políticas
nas performances, descentralizar as decisões e valorizar as competências a longo prazo.

Visando conseguir satisfazer estes princípios, as prioridades de acção dos decisores

dirigiram-se para o desenvolvimento de quadros, para o acompanhamento e evolução das
profissões, para o acompanhamento das mudanças e para a criação de uma rede comum de
políticas de recursos humanos, no caso das empresas que trabalham a uma escala
transnacional.

Desta forma, ainda encontramos alguma heterogeneidade no papel das competências

nas empresas e na Europa, não sendo nalguns casos ainda visível o esforço de gerir as
competências. Este facto tem origem na reduzida importância, até há muito pouco tempo, e da
reduzida preocupação da gestão das competências por parte dos decisores de recursos
humanos e da empresa.

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 Esta dificuldade traduz-se nas distintas concepções sobre a problemática do porquê
do desenvolvimento de modelos de gestão das competências nos diferentes países, sendo de
salientar as visões centradas nos indivíduos, as centradas no posto de trabalho, as centradas
nos resultados e as centradas na organização.

Independentemente destas diferenças, o estudo realizado caracteriza dois modelos de

gestão das competências, o modelo centrado nos comportamentos (cerca 70% dos casos) e
o modelo centrado na empresa (perto de 30% dos casos). Contudo, também existe em casos
muito particulares situações mistas, que no estudo realizado são empresas francesas, que
trabalham a uma escala global. De referir que quando se procurou analisar os documentos
realizados autonomamente neste estudo, numa escala local, o modelo comportamental tem
predominância.

O modelo centrado nos comportamentos coloca a ênfase nas capacidades individuais,

nas suas características distintivas, ou seja, primeiro procura-se dar instrumentos directamente
ao indivíduo, formando-o, ensinando-o a fazer, a maneira como se faz uma dada função. O
objectivo da gestão das competências é a gestão individual das competências, indivíduo a
indivíduo, tanto nas carreiras de gestão, como nas técnicas, procurando capturar os melhores
entre os melhores, para os desenvolver numa carreira internacional no negócio da empresa.

Neste tipo de modelo, as suas principais características são: sistema mais qualitativo,
procuram-se qualidades comportamentais e com elevados conhecimentos funcionais e espírito
multi-cultural e a mobilidade.

O modelo comportamental tem, assim, uma predominância da figura, por analogia, do

artesão, isto é, a capacidade de mobilizar para os objectivos, na ideia de ser o melhor
naquele conjunto de saberes, o detentor do saber.

Por sua vez, o modelo centrado na empresa a ênfase é colocada nas competências
técnicas e na tecnologia. Existem sistemas comuns de carreira para o universo da empresa e
os objectivos procurados são de cariz colectivo. O objectivo da gestão das competências é a
procura de resultados globais e colectivos, incentivando-se pouco a individualização e
procurando pontos de harmonia entre a evolução da organização e os métodos de trabalho.

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 As características principais deste modelo são: sistema muito estruturado,
direccionado para o posto de trabalho e para empregos-tipo (serralheiro, canalizador, técnico
da qualidade, etc.).

No modelo centrado na empresa, onde existe a predominância da função, privilegia-

se o material, os conhecimentos associados directamente à função, os saberes são colectivos
e partilhados. Parte da empresa para chegar ao indivíduo.

Para se compreender melhor a realidade das práticas de gestão das competências,

bem como justificar a sua importância recente, convém explicitar a forma como são vistas as
competências e a formação, ambos numa forma agregada de relevância na gestão dos
recursos humano.

A visão institucional das competências e da formação é-nos dada pela União Europeia
que identificou, com base numa task force de peritos, qual o papel delas na Europa e nas
empresas. Elas são determinantes para: o aprofundamento das aprendizagens,
desenvolvimento de acções de formação em situações de trabalho, a adaptabilidade à
mudança estrutural do emprego, a relação entre sistemas de qualificação e validação, o
desenvolvimento de novas possibilidades de formação aberta e à distância, a consolidação
das organizações aprendentes e o desenvolvimento da formação ao longo da vida.

Por outro lado, num estudo realizado junto de responsáveis pelos recursos humanos
pela Consulting Group (Etdf, 2002), em 1993 as competências não surgiam como uma das
preocupações dos gestores, enquanto que em 1998 ela era a segunda preocupação. A
primeira opção em 1998, o desenvolvimento organizacional, está profundamente associada à
gestão das competências, compreendendo-se assim o posicionamento das duas áreas de
preocupação,

Por outro lado, os factores indutores para o desenvolvimento da gestão das

competências são as mudanças para garantir a sobrevivência da empresa, a inserção e
adaptação à tecnologia, a necessidade de se possuir uma cultura de inovação, a necessidade
de gerir o conhecimento e a crescente internacionalização das empresas.

Apesar de existirem factores e causas contextuais que impulsionam as empresas para

o desenvolvimento deste tipo modelos, os benefícios para a gestão dos recursos humanos

12
compensam largamente o esforço de re-orientação estratégica. Os principais benefícios são a
melhoria dos resultados, da produtividade, uma melhor integração dos recursos humanos com
a estratégia de negócio, melhores níveis de motivação e de participação dos níveis
intermédios, oportunidades iguais, que criam alguma competitividade interna, e o surgimento
de novas técnicas de gestão.

O trabalho realizado pela ETDF permite ainda constatar os seguintes elementos:

- as empresas utilizam o desenvolvimento de competências através de políticas de

formação activas (em 63% dos casos) e através das entrevistas de avaliação de
desempenho (em 60% dos casos);

- a gestão das competências são um instrumento para a gestão das carreiras, para
a mobilidade, para a definição das políticas de recrutamento e para criar
estímulos para a mudança cultural;

- as práticas tradicionais mais usuais na gestão das competências são as entrevistas

de avaliação, a gestão previsional e a avaliação da função.

Sendo um trabalho que aborda o vocábulo e o conceito competência, julgámos

pertinente procurar identificar, sobre o caleidoscópio e a cartografia das competências, quais
as competências mais citadas pelos responsáveis das empresas e dos recursos humanos,
verificando-se:

- Para a eficácia humana, competências comportamentais – o trabalho em equipa,

a comunicação, a gestão das pessoas/relação com outros e como os motivar, e a
liderança;

- Para a eficácia do negócio, competências técnicas – orientação aos clientes,

orientação para os resultados e sensibilidade aos processos e ao negócio;

- Indiferenciadas – planificar e organizar e espírito e capacidade de decisão,

empreendedorismo internos.

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Conclusões

O trabalho que se apresentou representa o primeiro estudo comparativo na Europa sobre a

temática dos modelos de gestão das competências. Tinha como finalidade primária capturar a
realidade, o que se faz e como se aplica, para servir como veículo de apresentação de
práticas.

Na elaboração do trabalho a equipa confrontou-se com algumas dificuldades, sendo

de destacar a heterogeneidade da noção de competências, logo da forma como as mesmas
devem ser geridas, das diferentes leituras sobre a importância dos modelos de gestão das
competências e o desequilíbrio informacional entre os diferentes países.

Por outro lado, este estudo não pode ser considerado representativo da realidade
europeia, por três razões. A primeira, pelas empresas envolvidas, segundo, por não se ter
utilizado uma técnica amostral para seleccionar as empresas e, terceiro, por se terem utilizado
diferentes métodos de recolha de dados.

Apesar destes factos, é graças a este trabalho que:

- podemos hoje encontrar uma primeira pesquisa de apreensão das práticas de

gestão das competências no seio das empresas;

- temos uma primeira clarificação, uma análise comparativa dos conceitos e o

levantamento das percepções dos responsáveis sobre a gestão das
competências;

- podemos afirmar que as competências são hoje um dos factores chave para a
competitividade.

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