UNIDAD 1: TEORIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIÓN
● Entidades sociales
● Dirigidas a metas
● Diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados
● Vinculadas con el ambiente externo.
● Formadas por personas y las relaciones que tienen unas con otras.
Existe cuando la gente interactúa para desempeñar funciones esenciales que la ayude a alcanzar metas
Importancia de una organización
● Reúne los recursos para alcanzar las metas y resultados deseados
● Produce bienes y servicios con eficiencia
● Facilita la innovación
● Utiliza fabricación moderna y tecnología
● Se adapta e influye en un ambiente cambiante
● Crea valor para los propietarios, clientes y empleados
● Acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de desarrollo profesional y la motivación y
coordinación de los empleados
Las organizaciones deben luchar y acomodarse a los desafíos de la diversidad de la fuerza de trabajo de la
actualidad, las preocupaciones crecientes sobre ética y responsabilidad social, a los cambios en los patrones de
desarrollo profesional y encontrar formas efectivas de motivar a los empleados a trabajar para lograr las metas
de la organización.
Organizaciones como sistemas
✓ Sistema: conjunto de elementos interactuantes que adquiere insumos del ambiente, los transforma y
descarga su producto en el ambiente externo.
✓ Sistema cerrado: no depende de su ambiente, es autónomo, encerrado en sí mismo. El ambiente es estable
y predecible, y no interviene para causar problemas. El tema principal de la administración es llevar las cosas
con eficiencia.
✓ Sistema abierto: debe interactuar con el ambiente para sobrevivir, consume recursos y exporta recursos al
ambiente. Debe deshacerse de la producción y controlar y coordinar las actividades internas.
Ambiente

Materias primas
PROCESPepO Productos
Gente Proceso de Salidas
Entradas DE SALIDAS Y
tranformación
Información
TRANSF. Servicios
Rec. Financieros

Trasciende Prod, Trasciende

Subsistemas Limites mantenimiento, Limites
adm

Teoría del caos

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Vivimos en un mundo complejo, lleno de aleatoriedad e incertidumbre. Los administradores no pueden medir,
predecir o controlar el drama que se desenvuelve dentro o fuera de la organización.
Una característica de estos sistemas es el efecto mariposa que es de interés para los gerentes de hoy. Significa que
los hechos pequeños pueden tener efectos gigantescos.
Para el manejo de las organizaciones caóticas se debe realizar un cambio hacia los equipos de trabajadores,
permanecer conectados con el cliente, delegar facultades de acción y decisión al personal (empowerment de los
empleados) y una estructura basada en procesos de trabajo horizontal más que vertical.
Subsistemas organizacionales
Una organización está formada por varios subsistemas. Desempeñan 5 funciones:
● servir de enlace sobre los límites de la organización
● producción
● mantenimiento
● adaptación
● administración.
DIMENSIONES DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Corresponden a dos tipos:
Dimensiones estructurales: proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización.
✓ Formalización: cantidad de documentación escrita. Describen el comportamiento y las actividades.
✓ Especialización: grado en que las tareas se subdividen en puestos separados (división de trabajo).
✓ Estandarización: medida en que se desempeñan actividades similares de trabajo de una manera uniforme.
✓ Jerarquía de autoridad: quien reporta a quien y el tramo de control de cada gerente
✓ Complejidad: número de actividades o subsistemas y se mide en 3 dimensiones: vertical, horizontal y
espacial
✓ Centralización: nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones
✓ Profesionalismo: nivel de educación formal y capacitación de los empleados
✓ Proporciones de personal: dedicación de gente a varias funciones y departamentos
Dimensiones contextuales: caracterizan a toda la organización, describen el marco organizacional que influye y
modela las dimensiones estructurales
✓ Tamaño: número de personas
✓ Tecnología organizacional: naturaleza del subsistema de producción e incluye acciones y técnicas que se
emplean para transformar los insumos en productos
✓ Entorno: elementos fuera de los límites de la organización
✓ Metas y estrategia: propósito y técnicas competitivas que la distinguen de otras organizaciones
✓ Cultura: conjunto subyacente de valores, creencias, puntos de vista y normas claves compartidas por los
empleados
Estas 13 dimensiones contextuales y estructurales revelan una información significativa sobre una organización.

TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
Forma de pensar acerca de las organizaciones

Historia: Comenzó en el siglo XX, con el punto de vista de la administración clásica, que incluía los enfoques tanto de
administración científica como de principios administrativos.
Paradigma de la organización posmoderna: Los cambios que ocurren en las organizaciones como reacción a las
modificaciones en la sociedad general se reflejan como un giro del paradigma de la organización moderna a la
organización posmoderna
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 MODERNA VARIABLES CONTEXTUALES POSMODERNA
Estable Ambiente Turbulenta
Dinero, edificios, maquinas Forma de capital Información
Rutinaria Tecnología No rutinaria
Grande Tamaño Pequeña a moderada
Crecimiento, eficiencia Metas Aprendizaje, efectividad
Dar por sentado a los emple Cultura Delegar facultades a los emp.
RESULTADOS ORGANIZACIONALES
Rígida, centralizada, lim claros Estructura Flexible, descentralizada, lim
borrosos
Autocrática Liderazgo Liderazgo de servicio
Formal, escrita Comunicación Informal, oral
Burocrática Control Autocontrol
Gerentes Planeación y toma de decisiones Todo mundo
Patriarcal Principios guiadores Igualitaria

Puntos de vista múltiples de la teoría de la organización:

✓ Contingencia racional: orientación implícita de los gerentes hacia la eficiencia y el mantenimiento del statu
quo (equilibrio global) organizacional
Contingencia: “todo depende de”, para que la organización sea efectiva debe haber una bondad de ajuste entre su
estructura y condiciones en su ambiente externo
✓ Marxismo radical: los administradores toman decisiones no para alcanzar mayor eficiencia y productividad,
sino para mejorar y/o conservar su posición. También la creencia en cambiar el statu quo. La meta de esta
teoría debería ser liberar a los empleados de la alineación, explotación y represión
✓ Economía de transacción y costo: los individuos actúan en su propio interés y los intercambios de bienes y
servicios podrían ocurrir en el mercado libre

MARCO DE REFERENCIA:

Niveles de análisis
Las organizaciones se caracterizan por 4 niveles de análisis:
● ambiente externo,
● nivel de análisis organizacional
● nivel de análisis de grupo
● nivel de análisis individual.
La teoría de la organización se enfoca en el 2°, pero con preocupación en los grupos y ambientes.
El comportamiento organizacional es el microenfoque porque se concentra en los individuos dentro de las
organizaciones como las unidades adecuadas para análisis. Se refiere a las diferencias cognitivas y emocionales entre
las personas (psicología de la organización).
La teoría de organización es un macroexamen porque analiza a todo la organización como unidad (sociología de la
organización).
La mesoteoria se refiere a la integración de los niveles de análisis micro y macro. Considera que los individuos y
grupos afectan a la organización y a su vez la organización influye en ambos.

El sistema abierto: La administración estratégica y la efectividad organizacional

Dirección estratégica de la alta dirección

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La responsabilidad de la alta dirección es determinar las metas, estrategias y diseño de una estructura de
organización, con lo que la organización se adapta a un ambiente cambiante.
El diseño de la organización es la administración y ejecución del plan estratégico, este es el papel de la teoría de la
organización.
Ambiente externo
Oportunidades, amenazas,
incertidumbre,
disponibilidad de recursos
Diseño organizacional
Administración estratégica
Forma estructural, Resultados de
tecnología de efectividad
Director general, Definir Seleccionar
información y Recursos. Eficiencia,
equipo de alta misión, objetivos
producción, política de logro de objetivos,
dirección objetivos operativos,
recursos humanos, intereses, valores
oficiales estrategias
cultura organizacional. competitivos
competitivas
Vínculos
Ambiente interno interorganizacionales
Puntos fuertes y débiles,
competencia distintiva,
estilo de líder, desempeño

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Misión (objetivos oficiales):

Objetivo global, describe la visión de la organización, los valores y creencias que comparte y su razón de ser. Recibe
el nombre de objetivos oficiales (alcance y resultados de negocios que la organización trata de lograr)

Objetivos operativos:
Designan los fines que se buscan mediante los procedimientos de operación y explican lo que la organización
intenta. Describen resultados medibles.

✓ Desempeño global: reflejado por la rentabilidad.

✓ Aprovisionamiento: adquisición de recursos materiales y financieros necesarios del entorno.
✓ Mercado: participación o posición deseada de la organización en el mercado.
✓ Desarrollo de los empleados: capacitación, promoción, seguridad y crecimiento de la fuerza laboral.
✓ Innovación: flexibilidad interna y disposición para adaptarse a cambios inesperados
✓ Productividad: cantidad de producto que se obtiene a partir de recursos disponibles
Propósito de los objetivos:

Tipo de objetivos Propósito de los objetivos

Objetivos oficiales Legitimidad
Dirección y motivación de los empleados
Objetivos operativos Directrices para las decisiones
Entandares de desempeño

✓ Legitimidad: declaración de misión, comunica legitimidad a los interesados internos y externos.

✓ Dirección y motivación de los empleados: El fin expreso hacia el cual se mueve una organización y las
estrategias para llegar allí son motivos que dicen a los empleados para qué están trabajando.
✓ Directrices para decisión: actúan como lineamientos para la toma de decisiones de los empleados.
✓ Criterios de desempeño: el nivel de desempeño de la organización necesita una base para su evaluación.
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
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 Estrategia: plan para interactuar con el entorno competitivo que permite lograr las objetivos organizacionales

Estrategias competitivas de Porter

✓ Liderazgo bajo en costos: trata de incrementar la participación en el marcado al hacer hincapié en el

costo bajo en comparación con los competidores. Tiene que ver con la estabilidad.
✓ Diferenciación: tratan de distinguir sus productos o servicios de otros en la industria. Enfoque en los
consumidores que no están preocupados por el precio.
✓ Focalización: se concentra en un mercado regional o un grupo de compradores. Trata de lograr una
ventaja baja en costos o de diferenciación dentro de un mercado bien definido.
Estrategias para la excelencia organizacional

✓ Orientación estratégica: estar cerca del cliente, ofrecer una respuesta rápida y tener foco y metas de
negocios claros.
✓ Alta dirección: visión de liderazgo, orientación hacia la acción y promoción de una base de valores
centrales.
✓ Diseño de la organización: forma simple y personal mínimo, descentralización para incrementar el
espíritu empresarial y equilibrio entre las medidas de desempeño financieras y no financieras.
✓ Cultura corporativa: encauzar la energía y entusiasmo de los empleados. Clima de confianza, estimulo de
la productividad mediante la gente y con una visión de largo plazo.
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Efectividad organizacional: Medida es que una organización alcanza sus objetivos. El resultado financiero no es la
única medida.

Eficiencia organizacional: se refiere a los procesos internos de la organización. Es la cantidad de recursos que se
utilizan para producir una unidad de producto. Una organización puede ser altamente eficiente, pero no alcanzar sus
objetivos porque elabora un producto sin demanda.

Enfoques tradicionales

Ambiente externo

Organización
Produccion Entrada de Pro bienes y
de bienes y recursos Actividades y servicios
servicios procesos
internos

Enfoque de Enfoque de
Enfoque de
recursos de metas de
proceso
sistema sistema
interno

Enfoque de objetivos

Consiste en identificar los objetivos de productos y determinar cuán bien las ha alcanzado.

✓ Indicadores: considerar los objetivos operativos

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 ✓ Utilidad: identificar los objetivos operativos no es sencillo, es frecuente que un solo indicador no pueda
determinar la efectividad. Un alto desempeño en una meta puede significar un bajo desempeño en otra
Enfoque de recursos de sistema

Observa el lado de los insumos del proceso de transformación. Deben obtener los insumos y mantener el sistema
organizacional para ser efectivas. Deben obtener recursos escasos y valiosos de otras organizaciones.

✓ Indicadores:
➢ Posición de negociación: capacidad para explotar su ambiente en la adquisición de recursos escasos
y valiosos
➢ Capacidad de quien toma las decisiones: interpretar las propiedades reales del entorno externo
➢ Mantenimiento de las actividades internas diarias
➢ Capacidad para reaccionar a cambios en el entorno

✓ Utilidad: valioso cuando otros indicadores de desempeño son difíciles de obtener

Enfoque de proceso interno

Mide la salud y eficiencia internas de la organización. Organización efectiva tiene un proceso uniforme.

✓ Indicadores:
➢ Cultura corporativa fuerte y ambiente de trabajo positivo
➢ Espíritu de equipo, lealtad y trabajo en equipo
➢ Confianza, confiabilidad y comunicación entre trabajadores y administración
➢ Toma de decisiones cerca de la fuente de información
➢ Comunicación horizontal y vertical sin distorsiones
➢ Recompensa a los administradores por el desempeño, crecimiento y desarrollo
➢ Interacción entre la organización y sus partes
Un segundo indicador es la medida de la eficiencia económica.

✓ Utilidad: uso eficiente de los recursos y un funcionamiento interno armónico son formas de medir la
efectividad
Enfoques contemporáneos

Enfoques de intereses

Se concentra en los interesados de la organización. Un interesado es un grupo dentro o fuera de la organización que
tiene cierto interés en el desempeño de la misma.

✓ Indicador: satisfacción de los interesados.

Interesado Criterios de efectividad

Propietarios Rendimiento financiero

Empleados Satisfacción de trabajador, sueldos

Clientes Calidad de bienes y servicios

Acreedores Solvencia

Comunidad Contribución a los asuntos comunitarios

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 Proveedores Transacciones satisfactorias

Gobierno Obediencia de leyes y reglamentos

✓ Utilidad: adopta una visión amplia de la efectividad y examina factores ambientales y organizacionales.
Incluye la idea de la comunidad de la responsabilidad social. Reconoce que no hay una sola medida de la
efectividad. El bienestar de los empleados es tan importante como alcanzar los objetivos del propietario.
Enfoque de valores en competencia

Combina los factores de desempeño utilizados por administradores e investigadores

✓ Indicadores: la primera dimensión de valor es el foco organizacional, valores dominantes tienen que ver con
temas internos o externos de la empresa. El foco interno es preocupación de la administración por el
bienestar y la eficiencia de los empleados; el foco externo es el interés por el bienestar de la organización
respecto del ambiente. La segunda dimensión estructura de la organización, si es estable o flexible.
➢ Modelo de sistemas abiertos: foco externo y estructura flexible. Las metas primarias son el
crecimiento y adquisición de recursos. Las alcanzas mediante las submetas: flexibilidad, estar listos y
evaluación externa positiva.
➢ Modelo de meta racional: foco externo y control estructural. Las metas son la productividad,
eficiencia y utilidades. Subtemas: planeación interna y establecimiento de objetivos.
➢ Modelo del proceso interno: foco interno y control estructural. Metas: ambiente organizacional
estable que se mantiene de manera ordenada. Submetas: comunicación eficiente, manejo de
información y toma de decisiones.
➢ Modelo de relaciones humanas: foco interno y estructura flexible. Metas: desarrollo de los recursos
humanos, empleados adquieren oportunidades de autonomía y desarrollo. Submetas: cohesión,
estado de ánimo y oportunidades de capacitación.
✓ Utilidad: integra diversos conceptos de efectividad, incorpora ideas de metas de productos, adquisición de
recursos y desarrollo de recursos humanos. Llama la atención sobre los criterios de efectividad como valores
de la administración y muestra cómo pueden coexistir valores opuestos. Los administradores deben decidir
qué valores desean seguir y que valores recibirán menos atención.
El ambiente externo

DOMINIO AMBIENTAL

Entorno organizacional se define como los elementos que existen fuera de los límites de la organización y que tienen
el potencial de afectarla en todo o en parte.

El dominio es el campo de acción ambiental escogido, define el nicho de la organización y los factores externos con
los cuales interactuara para alcanzar sus metas.

El entorno comprende varios sectores del ambiente externo que contienen elementos similares. Se analizan 10
sectores: industria, materias primas, recursos humanos, recursos financieros, mercados, tecnología, condiciones
económicas, gobierno, aspectos socioculturales e internacionales.

Actividades del entorno

Incluye sectores con los cuales la organización interactúa directamente y que tienen un impacto directo en su
capacidad para alcanzar sus metas. Las actividades del entorno son: industria, materias primas, mercados y quizás,
recursos humanos e internacionales.

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Entorno general
Sectores que pueden no tener un impacto directo en las operaciones diarias pero que influyen indirectamente en
ella: gobierno, condiciones económicas y socioculturales, tecnología y recursos financieros.

Contexto internacional
Puede afectar de manera directa a las organizaciones y se ha convertido en un factor de extrema importancia: ideas,
inversiones de capital, estrategia de negocios, productos y servicios.

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:
Las organizaciones deben enfrentar y manejar la incertidumbre para ser efectivas.

Incertidumbre: Significa que quienes toman las decisiones no tienen información suficiente sobre factores
ambientales y pasan momentos difíciles en la predicción de cambios externos. Incrementa el riesgo de fracaso para
las respuestas organizacionales y dificulta calcular los costos y las probabilidades asociadas con las alternativas de
decisión.

✓ Dimensión simple-compleja: complejidad ambiental, se refiere a la heterogeneidad o número y diferencias

de elementos externos que son de interés para las operaciones.
✓ Dimensión estable-inestable: se refiere si los elementos del entorno son dinámicos. Estable si permanece
igual en un periodo de mesas o años. Inestable si cambian en forma abrupta (puede tener lugar cuando los
competidores reaccionan con movimientos y contramovimientos constantes.
Simple + estable= baja incertidumbre Complejo + estable= incertidumbre baja-
moderada
Pocos elementos externos y son similares Gran cantidad de elementos externos y son
Los elementos permanecen iguales o cambian disimiles
con lentitud Elementos iguales o cambian con lentitud
Ej: embotelladores de refrescos Ej: universidades, aseguradoras
Simple + inestable= incertidumbre alta- Complejo + inestable= alta incertidumbre
moderada
Pocos elementos y similares Gran cantidad de elementos externos y son
Elementos cambian con frecuencia y en forma distintos
impredecible Elementos cambian con frecuencia y en forma
Ej: cosméticos, ropa impredecible
Ej: fabricantes de computadoras

Adaptación a la incertidumbre: ¿Cómo se adaptan las organizaciones a cada nivel de incertidumbre ambiental?

Puestos y departamentos: Conforme se incrementa la complejidad del entorno también lo hacen el número de
puestos y departamentos, lo que aumenta la complejidad interna.

Amortiguador y enlaces sobre los límites de la organización: El papel del amortiguador es absorber la incertidumbre
del entorno. El núcleo técnico desempeña la actividad primaria de producción y los departamentos de
amortiguamiento lo rodean e intercambian materiales, recursos y dinero entre el entorno y la organización. Un
enfoque más reciente es no crear amortiguadores y exponer al núcleo técnico al ambiente incierto para estar más
conectados con los clientes y proveedores.

Las funciones de enlaces sobre los limites se refieran a un intercambio de información al detectar e incorporar
información sobre cambios en el entorno y enviar información hacia al entorno que presenta a la organización bajo
una luz favorable.

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Diferenciación e integración entre departamentos:
Diferenciación: diferencias en orientaciones cognitivas y emocionales entre los ejecutivos de diferentes
departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal de tales departamentos. Deben dedicarse más
tiempo y recursos para una buena coordinación entre departamentos.
Integración: cualidad de la colaboración entre los departamentos.

Procesos de administración orgánicos y mecánicos:

Organización mecánica: si el ambiente externo es estable, la organización interno se caracteriza por reglas,
procedimientos y una clara jerarquía de autoridad, organizaciones formales, centralizadas.
Organización orgánica: si el entorno cambia con rapidez, la organización interna es más suelta, de libre flujo y
adaptable. La autoridad de toma de decisiones es descentralizada.

Mecánica Orgánica
Tareas se desglosan en partes especializadas yEmpleados contribuyen a la tarea común del
separadas. Se definen rígidamente departamento. Tareas se ajustan y redefinen
Estricta jerarquía de autoridad y control por medio del trabajo en equipo
Comunicación vertical Menos jerarquía de autoridad y control
Comunicación horizontal
Conforme se incrementa la incertidumbre ambiental, las organizaciones tienden a ser más orgánicas.

Imitación institucional: En condiciones de alta incertidumbre, las organizaciones imitan a otras que se hallan en el
mismo entorno institucional.

Planeación y proyecciones: Cuando el entorno es estable, la planeación y proyecciones de largo plazo no se

necesitan porque las demandas ambientales en el futuro serán las mismas de hoy. Caso contrario con una
incertidumbre ambiental creciente.

Baja incertidumbre Incertidumbre baja-moderada

Estructura mecánica, formal, centralizada Estructura mecánica, formal, centralizada
Pocos departamentos Muchos deptos, algunos enlaces sobre los
Estable Ninguna función de integración limites
Poca imitación Pocas funciones de integración
Orientación a las operaciones actuales Alguna imitación
Alguna planeación
Incertidumbre alta-moderada Alta incertidumbre
Estructura orgánica Estructura orgánica
Inestable Pocos dtos, muchos enlaces sobre los limites Muchos dtos, extensos enlaces sobre los limites
Pocas funciones de integración Muchas funciones de integración
Rápido para imitar Mucha imitación
Orientación de planeación Planeación y proyección extensas
Simple Complejo

Dependencia de recursos: significa que las organizaciones dependen del entorno, pero luchan para adquirir el
control sobre los recursos para minimizar su dependencia.

Control de los recursos ambientales

Se adoptan dos estrategias para el manejo de recursos en el entorno externo: establecer enlaces favorables con
elementos claves en el ambiente y modelar el dominio ambiental. Estrategias:

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Establecimiento de enlaces interorganizacionales

✓ Propiedad: usan la propiedad para establecer vínculos cuando compran una parte o adquieren el control de
otra.
✓ Alianzas estratégicas formales: cuando hay un alto nivel de complementariedad entre las líneas de
negociaciones, posiciones geográficas o habilidades. Acuerdos de licencia, compra del derecho de usar un
activo durante un tiempo específico y convenios con los proveedores, contratan la venta del producto de
una empresa a otra.
✓ Cooptación, directorios entrelazados: cooptación, líderes de sectores importantes del ambiente son hechos
partes de la organización. Directorio entrelazado, vínculo formal cuando un miembro del consejo de
administración de una compañía es parte del consejo de administración de otra. Entrelazamiento directo,
una persona es el enlace entre dos compañías; entrelazamientos indirecto, director de una compañía y el
director de otro son directivos de una 3°.
✓ Reclutamiento de ejecutivos: transferencia o intercambio de ejecutivos.
✓ Publicidad y relaciones públicas.
Control del dominio ambiental

✓ Cambio de dominio: puede buscar nuevas relaciones ambientales y eliminar algunas viejas. La adquisición y
desinversión son técnicas para modificar el dominio.
✓ Actividad política, regulación: técnicas para influir en la legislación y regulaciones gubernamentales. Se usa
para levantar barreras regulatorias contra nuevos competidores o para hacer abortar una legislación
desfavorable.
✓ Asociaciones industriales.
✓ Actividades ilegitimas: para controlar su dominio ambiental. Ciertas condiciones como ganancias bajas,
presión de los altos ejecutivos o recursos ambientales escasos, pueden llevar a los gerentes a adoptar
comportamientos que no se consideran legítimos.

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 UNIDAD 2: ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

LOS TRABAJOS DE TAYLOR, FAYOL Y OTROS:

Los nombres de los individuos que iniciaron y sentaron principios de organización que perdurarían por siempre:

Taylor: su idea cardinal gira alrededor de un punto: “La obtención de un mayor rendimiento mediante la aplicación
del mejor método para ejecutar el trabajo”. Sus cuatro principios fueron:

1. Desarrollo de una ciencia para analizar cada elemento del trabajo humano.
2. Selección del mejor trabajador para cada tarea y un adiestramiento para que actúe con eficiencia
3. Cooperación estrecha entre dirigentes y obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los
principios científicos.
4. Distribución equitativa del trabajo y la responsabilidad entre los empresarios y los obreros. Los dirigentes
deben tomar todo el trabajo que exceda la capacidad de los obreros, mientras que en el pasado casi todo el
trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaían sobre los obreros.
Introdujo el concepto de funcionalidad (autoridad basada en la especialización).
La influencia de sus estudios se ha hecho sentir en especial a nivel de obrero.

Fayol: como Taylor tuvo horror al despilfarro en la vida de las empresas. El Fayolismo es la “doctrina del gobierno de
la empresa”
Los caminos de Fayol y Taylor se acercaron para confluir en las teorías modernas de organización. Se resume sus
teorías en cuatro principios:

1. Principio de unidad de dirección. “Un solo jefe y un solo programa de operaciones destinadas a un mismo
fin”
2. Principio de unidad de comando. “ Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que
de un jefe”
3. Principio de forma de responsabilidad” A cada nivel debe acomodársele un margen de iniciativa para
permitir la toma de responsabilidades”
Llama iniciativa “a la posibilidad de concebir y ejecutar”
Concebir un plan y asegurar el buen éxito es una de las satisfacciones más vivas que puede experimentar el hombre
inteligente
4. Principio de ejercicio de la responsabilidad “Para cada responsabilidad deben verdaderamente delegarse los
poderes correspondientes”
Rimailho: Compatibilidad de ideas con Taylor y Fayol sobre la estructura organizativa. Introdujo un sistema de
comando con autoridad jerárquica (directa) y funcional (indirecta-especializada). A su forma se le dio el nombre de
“Staff and Line”.

Sloan: Introduce la “despartamentalización” en empresas de tamaño más reducido, orientadas a la fabricación de

determinados productos.

Urwick: introdujo el concepto de relación de Estado Mayor (autoridad consejera) dirigida hacia el nivel superior.

EMPRESA

Institución o agente económico que toma decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener
bienes y servicios que se ofrecen en el mercado.

Clasificación

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Por su finalidad:

✓ Lucrativas: buscan beneficios económicos, se crean para producir bienes y servicios rentables y están
constituidas por personas que desean multiplicar su capital.
✓ No lucrativas: manejan recursos, obtienen beneficios pero no obtiene utilidades.
Por su actividad

✓ Industriales: realizan actividades de transformación, reciben insumos o materias primas y les agregan valor
al incorporarles procesos
✓ Comerciales: comprar bienes o mercancías para la venta posterior. Realizan procesos de intercambio.
Agregan valor de distribución o la disponibilidad
✓ Agropecuarias: dedicadas a la producción agrícola o ganadera
✓ Servicios: lleva a cabo relaciones e interacciones sin importar los atributos físicos. Los servicios son: relación,
negociación, comunicación
Estructura

Organigrama: representa la organización de una empresa, o sea su estructura organizacional.

La estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de sus funciones

componentes. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante su
supervisor inmediato.

Las organizaciones se clasifican según cuatro tipos de esquemas:

Organización lineal

Se encuentra en los comienzos de las pequeñas empresas. Tiene 2 características:

✓ Cadena de mando: forma de definir la autoridad y la responsabilidad que va decreciendo desde los niveles
más altos a los más bajos
✓ Funciones de línea: relación directa con los objetivos básicos de la organización
Ventajas:

✓ Precisión: cada miembro sabe cuáles son sus funciones

✓ Sencillez
✓ Rapidez
✓ Responsabilidad: existe una división bien neta de autoridad y responsabilidad y cada agente está sujeto a un
solo control
✓ Disciplina
✓ Estabilidad
✓ Enseñanzas
✓ Coordinación
Inconvenientes:

✓ Sobrecarga: a unos pocos jefes, descuidando el planeamiento sobre la investigación y análisis constructivos
✓ No desarrolla la cooperación de grupos, exagera la importancia de los jefes y no estimula iniciativa de los
subordinados
✓ Organización rígida e inflexible
✓ Perdida de una de los jefes puede desajustar toda la organización
✓ Difícil obtener coordinación y cooperación horizontal
✓ Carece de la visión de conjunto para conocer los fines empresarios
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Organización de línea-staff: suele encontrarse en la mayoría de las empresas modernas.

Ventajas:

✓ Al añadir la función asesora a la línea de autoridad, da mayor flexibilidad.

✓ Mayor seguridad en el trabajo de los ejecutivos lineales.
✓ Se acentúa el principio de especialización y coordinación de funciones.
✓ Más tiempo libre a los jefes lineales para el desempeño de sus funciones ejecutivas.
✓ Más oportunidades al ascenso de los trabajadores capaces.
Inconvenientes:

✓ La opinión de los asesores se confunde con la de los ejecutivos.

✓ Algunos ejecutivos llegan a confiar y depender excesivamente de los asesores.
✓ Se no se comprenden los límites de las funciones asesores y ejecutivas pueden llegar a surgir roces o
desinteligencias. Sirve la confección de gráficos y manuales de organización y de tareas.
Organización funcional

El operario recibe instrucciones especializadas de cada área central de la organización. Se diferencia de la lineal en la
cadena de mando ya que en esta puede haber una múltiple dependencia funcional.

Ventajas:

✓ Máximo uso del principio de especialización y separación de las funciones intelectuales y manuales.
✓ Se reduce el número de obreros necesario con condiciones excepcionales.
✓ Simpleza de controles.
✓ Eliminación del control unipersonal.
✓ Inspectores en número suficiente sin necesidad de preparación diversificada y excepcional, lo que conduce a
un abaratamiento de costos y hace más flexible a la organización.
✓ Facilita la coordinación entre los jefes y entre capataces.
Inconvenientes:

✓ Al obrero le resulta difícil comprender sus responsabilidades hacia cada capataz, al romperse el principio de
unidad de mando.
✓ No es dable encontrar especialistas capataces.
✓ Resistencia de los encargados subalternos a coordinar sus esfuerzos.
✓ Tendencia a relajar la disciplina entre los obreros.
✓ Cuando el control está dividido, la rapidez de acción tiende a disminuir.

Organización por comités

Suplementa el sistema lineal y funcional, mediante comités que tienen funciones de carácter permanente o de
carácter temporal. Son creadas cuando se desee obtener la mejor opinión coordinada de un grupo particular. El
comité es un grupo asesor que investiga cuestiones de trabajo o funcionamiento.

Ventajas:

✓ Mayor coordinación de funciones. Hay dos tipos de autoridad: de mando y de situación (intervención de los
integrantes del comité en el establecimiento de cada norma).
✓ Decisiones tomadas tienen un carácter de impersonalidad.
✓ Los miembros del comité son los que mejor conocen lo que sucede en los departamentos, pudiendo
colaborar con otros individuos o departamentos.

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 ✓ Unifica los criterios de las ejecuciones, a través de los análisis efectuados en conjunto.
✓ Las reuniones de los comités se usan como medio instructivo sobre situaciones de la empresa.
Inconvenientes:

✓ Si los miembros son numerosos, la acción puede diluirse o resultar lenta.

✓ Existe el peligro de agentes dominadores que imponen su criterio a los demás integrantes.
Cualidades que debe reunir una estructura:

Responsabilidad y autoridad
Responsabilidad: obligación por parte de una persona de llevar a cabo un trabajo dado, encomendado por un
superior. Tener en cuenta que la responsabilidad no se delega.
Autoridad: derecho que tiene alguien para ordenar la ejecución de un trabajo a otra persona. La autoridad es
delegada y fluye desde arriba hacia abajo.

Equilibrio
Desarrollo armónico de los distintos departamentos y sectores de la empresa, donde cada uno tenga una
importancia adecuada a las funciones que realiza.

Estabilidad y flexibilidad
Estabilidad: dotar a la empresa de un mecanismo tal que permita la continuación del funcionamiento efectivo ante
los diversos problemas. Herramientas que cuenta una empresa: manual de organización y guía de posiciones, en
ausencia de tal personal otro puedan resolver los problemas; y cursos de capacitación.
Flexibilidad: concepto similar pero referido a los productos. Si una empresa dedicada a la producción de un artículo,
observa que si la venta del mismo continua pero no al ritmo deseado, se decide seguir produciendo pero se prevé la
necesidad de expansión, realizando producto nuevos.

La empresa es un organismo vivo, dinámico y su flexibilidad debe ser tal que permita absorber cambios radicales sin
pérdida de eficiencia.

Límite o alcance del control o supervisión

Si el ejecutivo tiene muchos subordinados directos, puede reducir su número pero se origina un aumento en el
número de escalones, aparece una cadena de mando de mayor longitud (ante la necesidad de crear no solo
Departamentos, sino también Divisiones, Secciones y Oficinas).
Si tenemos una organización con menos escalones (cadena de mandos más corta) produce un aumento del número
de relaciones a supervisar.
Debe llegarse a una solución de compromiso que se logra cuando el ejecutivo supervisa entre 3 y 6 personas en
forma directa.

Comunicación
Puede ser vertical, siguiendo la cadena de mando, originando un flujo de órdenes y reflujo de información; u
horizontal, se establece entre miembros de igual nivel. Son imprescindibles, a fin de destruir la compartimentación
estanca.

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 UNIDAD 3: PLANIFICACION DE LA PRODUCCION

OBJETIVO

La planificación de empresas es un proceso por el cual cada uno de los departamentos organiza sus recursos en el
tiempo con el objeto de optimizar su uso y conseguir el mayor beneficio posible para la empresa.

El objetivo es responder a las necesidades del cliente al menor costo posible para la empresa y de forma que los
recursos disponibles se utilicen de la mejor manera posible.

Proceso de planificación:

Largo plazo
Planificación estratégica

Planificación agregada

Planificación maestra y producción

nivelada

Planificación de necesidades

Corto plazo

Secuenciación Secuenciación
contra stock contra pedido

✓ Planificación estratégica: afecta a las decisiones estratégicas. El horizonte varía entre 1 y 3 años (a largo
plazo).
✓ Planificación agregada: determina los niveles de producción, inventario y mano de obra necesarios para
satisfacer la demanda. Comprende desde 1 mes a 1 año.
✓ Planificación maestra de producción: planificación de los productos con demanda independiente (demanda
no depende de la demanda de otros productos) y es consecuencia de la planificación agregada. Varía entre 1
semana y 1 mes.
✓ Planificación de materiales: centra su acción en los productos con demanda dependiente (demanda que
depende de otros productos). Utilización de medios informáticos para su ejecución. Mismo horizonte que la
planificación maestra.
✓ Planificación detallada (secuenciación): prepara el programa de fabricación que realizara cada máquina y
cada operario. Es el nivel de planificación más complejo.
Se debe controlar lo que se ha planificado comprobando que se está realizando según lo establecido, lo que
permite:

✓ Tomar medidas para corregir desvíos observados

✓ Hacer efectivas las responsabilidades por incumplimiento
✓ Capitalizar experiencia para la planificación y programación de nuevos proyectos
PLANIFICACION CON/CONTRA STOCK Y CONTRA PEDIDOS

Fabricación contra stock: los productos son retirados del almacén de productos terminados de acuerdo con la
demanda del cliente.

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Mixta: el pedido del cliente da lugar a un pedido de producción por una cantidad mayor que la demandada,
guardándose el resto del pedido en el almacén.

Para que se inicie el proceso productivo debe haber un pedido del cliente (contra pedido) o una reposición del
almacén (contra stock).

Planificación con/contra pedidos

Se usa para diferenciar la planificación de empresas en la que el ciclo de pedido y el de fabricación son
independientes.

En estas empresas la demanda anual es conocida y se traduce en planes maestros de producción o la empresa
decide cuanto fabricar en base a las previsiones.

Criterios de fijación de mínimos y máximos

La relación entre el stock real y el máximo estima la capacidad de trabajo no aprovechada que conviene reducir.

Stock mínimo: debe cubrirse para que no se produzcan perdidas, y depende del monto mínimo de las ventas, con el
cual la empresa ni gana ni pierde.

La relación entre el stock real y el mínimo sirve para definir el punto que divide las ganancias de las perdidas.

Programación del trabajo

Se determina el tiempo en que ha de ser ejecutada cada operación consignada en la hoja de ruta para concluir el
trabajo en la fecha establecida. Es preciso fijar la fecha de iniciación de cada operación y la fecha en que las distintas
partes del producto deben hallarse disponibles para su montaje.

Comprende 3 fases sucesivas:

✓ Programa general: fija las fechas de terminación de ciertas etapas importantes.

✓ Programa de trabajo: asigna el tiempo total necesario para hacer una determinada parte del trabajo.
✓ Programa de operaciones: tiempo requerido para cada operación de detalle de un determinado trabajo.
Para controlar los programas de trabajo se utilizar diagramas sobre ocupación de máquinas y gráficos de control:

✓ Grafico hombre-máquina: muestra el trabajo potencial y efectivo del operario en relación con su máquina, e
indica el tiempo ocioso de ambos.
✓ Grafica de realización de proyecto: programa por adelantado el trabajo de los hombres o del equipo.
✓ Gráfico de carga: representa el trabajo por realizar en cada máquina.
✓ Ordenes de fabricación o producción: da la autorización para comenzar la producción.
✓ Gráfico de progreso: señala el progreso de adelantos realizados con respecto al plan previsto y demuestra
donde se producen fallas.
Las técnicas más utilizadas para la programación y control de tareas:

✓ Diagrama de barras: en escala de tiempo se ubica tareas programadas y realizadas.

✓ Diagrama de barras por etapas: en cada actividad se indican por subfases, lo que suministra mayor
información sobre la situación del programa en la fecha de control.
✓ Diagrama de grafos: se agrega información sobre la interrelación de actividades con lo que puede evaluarse
la mayor importancia relativa de ciertas fases del programa.
✓ P.E.R.T: Programa Técnico de Evaluación y Revisión. Diagrama lógico de precedencias.
✓ C.P.M: evalúa fechas probables de culminación del programa y las tareas críticas que condicionan la
duración del proyecto.

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 ✓ Diagrama calendario: visualiza las tareas críticas y no críticas, y los márgenes disponibles
✓ Diagrama de carga: incluye datos numéricos sobre recursos requeridos por cada actividad
✓ Diagrama de Gantt: mediante una escala de tiempo permite el cotejo entre la tarea programada y realizada.
Consiste en una escala horizontal. En un desarrollo vertical se ubican nombre de operarios o maquinas o
equipos. En cada línea se indica la carga de trabajo. Diariamente al controlar el trabajo realizado, se coloca el
% del trabajo realizado. La línea fina indica lo realizado en el día. La línea gruesa es acumulativa, es el trabajo
realizado en toda la semana. En la columna final de observación se indican las anormalidades que
perturbaron la tarea.
Relación del departamento de planificación con costos, métodos, tiempo, expedición.

Planes de producción

Se debe determinar con antelación y de acuerdo al presupuesto de ventas, el volumen de producción probable para
un periodo dado. Luego se debe calcular el presupuesto de producción para cada clase de mercadería y por
departamentos.

Bases para el pronóstico de producción:

✓ Capacidad de trabajo de planta y equipo.

✓ Posibilidad y conveniencia de ampliar planta y equipo.
✓ Producción mensual según las necesidades de ventas y variaciones estacionales.
✓ Mano de obre directa. Cantidad de horas-obrero de producción.
✓ Materias primas necesarias.
✓ Gastos de fabricación (mano de obra indirecta, número de obreros y nivel de salarios).
✓ Rendimiento de cada sección y maquinas.
Con los costos de producción se prevé el volumen de operaciones más conveniente, ya que a mayor producción se
reducen los costos por la menor influencia de los costos fijos. No se debe forzar un aumento excesivo de la
producción para reducir costos, si con ello se obtiene un volumen desproporcionado con respecto a las ventas. Por
lo tanto no siempre el volumen de producción obtenida con el costo mínimo es el que proporciona el mayor
beneficio.

Costo probable

Para determinar el costo de producción probable tener en cuenta:

✓ Cantidad de obreros.
✓ Sistema de retribución de mano de obra.
✓ Horas hombre de producción.
✓ Volumen de materias primas.
✓ Precio de materias primas.
✓ Gastos fijos y variables de fabricación.
Para determinar el gasto de fabricación se incluye:

✓ Gastos funcionales.
✓ Gastos conservación (reparación y mantenimiento).
✓ Amortización de planta y equipos.
✓ Gastos dirección técnica.
✓ Gastos administrativos.
Para el cálculo del monto probable de los gastos de fabricación se deberá contar con los datos de:

✓ Volumen físico de producción

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 ✓ Cuota gastos fijos y proporción gastos variables en periodos anteriores a cada unidad productiva.
✓ Expansión de los gastos fijos que puede originar el aumento de la producción.
Expedición

Tiene a cargo todo lo relacionado con la entrega de mercaderías vendidas. Su acción comprende:

✓ Preparar y acondicionar las mercaderías por entregar.

✓ Determinar el uso de vehículos propios o de transportistas.
✓ Planeamiento racional de la utilización de los equipo de transporte.
✓ Balancear y rendir cuentas de la cobranza de las mercaderías percibidas contra entrega.
PLANIFICACION CONTRA PEDIDO

Prescripción de cantidades

Se realiza una previsión de todos los elementos relacionados con los gastos futuros, incluso los de producción
(PRESUESTO DE PRODUCCION). Lo importante es definir un programa de fabricación que fija el volumen de
producción para cada semana o mes, durante un periodo de forma anticipada. Se ocupa de cantidades globales y de
tiempos. Su objetivo es mantener la producción a un nivel uniforme.

Prescripción del método que debe seguirse

Se diferencia la producción en masa y fabricación contra pedido.

Producción en masa: los planes para las operaciones y las rutas de trabajo son estándar hasta que se decida alguna
modificación en el proceso. Son mantenidas hasta nueva orden. Antes de entrar a la producción efectiva se debe
considerar: planeamiento de las operaciones, orden de realización de las operaciones, control de los materiales y
análisis de las maquinas.

Trabajo contra pedido: cada pedido nuevo exige para implementarlo un estudio especial de las operaciones
necesarias y el orden de ellas. Los datos usados son similares a los necesarios para el trabajo de repetición pero
como se usan una sola vez el estudio de los tiempos debe ser menos laborioso y se deben usar datos anteriores
tabulados en las maquinas. No se puede empezar nada hasta que no se reciba el pedido.

Planeamiento de rutina (ya sea producción en masa o fabricación contra pedido)

✓ Desde el punto de vista de los materiales: conocer el análisis de producción.

✓ Desde el punto de viste de producción: conocer el análisis de las operaciones determinando: mejor método,
tiempo de cada operación y orden de la operaciones.
✓ Determinación de los tamaños de lotes para la fabricación repetida.
Al hacer el planeamiento de las operaciones, se determina el tiempo necesario para cada operación.
Los tiempos de las operaciones y el orden de ejecución de cada uno son información imprescindible que fija fechas y
tiempos.

Prescripción y planes de fechas y tiempos

Al analizar las máquinas y estudiar las operaciones fabriles se obtienen resultados de valor, relacionados con las
TARIFAS para los trabajos por piezas. Su objetivo se logra al establecer un cuadro de tiempos de trabajo para las
operaciones de taller, que se complementa con el control de los materiales.

Aceptación y rechazo de pedidos

En la fabricación contra pedido no es posible una previsión tan exacta, se puede estudiar las necesidades de materia
prima basándose en la demanda probable y en las posibilidades de la fábrica con que se podrá aceptar o rechazar el
pedido.
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El prestigio de la empresa se logra dando calidad y cumplimiento de entrega. Si se tiene una fabricación mixta,
cuando domina la fabricación de productos comerciales se averigua la capacidad excedente de la máquina y se
extienden órdenes de fabricación contra pedido absorbiendo ese exceso, lo que puede producir cierta lentitud en
cumplir pedidos de clientes. En caso contrario la capacidad excedente se ajusta a la producción de productos
comerciales, lo que puede producir una inseguridad en su fabricación.

Conviene interrumpir la fabricación de comerciales en momentos oportunos para hacer contra pedidos, pero sin
mucha frecuencia.

19
 UNIDAD 4: COSTOS

DETERMINACION Y CONTROL

Costo: suma total de los gastos efectuados para convertir una materia prima en un producto terminado.

Contabilidad de costos

Contribuye al control de las operaciones y facilita la toma de decisiones y proporciona procedimientos para registrar
y analizar los gastos de un negocio:

✓ Por las divisiones de la fábrica.

✓ Por las actividades funcionales dentro de cada una.
✓ Por elementos de costos.
✓ Por productos y partes componentes para cada etapa de fabricación.
Objetivo:

✓ Controlar los gastos eliminando el despilfarro.

✓ Colocar precio a los productos.
✓ Suministrar una base para los planes de acción o normas de la fabricación.
Diferencia entre costo y gasto

Costo y gasto se refiere a los desembolsos necesarios que tiene que realizar una empresa para su funcionamiento.
Todo costo se transforma en un gasto, es decir en un débito a una cuenta de resultado. Esto ocurrirá cuando el bien
adquirido o producido haya dejado de prestar utilidad.

El costo se destina a la producción y el gasto a la distribución, administración y financiamiento.

Gasto: sacrificio económico para la adquisición de un bien o servicio, derivado de la operación normal de
organización y que no se espera que pueda generar ingresos en el futuro. 2 tipos:

✓ Propiamente dichos: surgen como gasto y no se activan.

✓ Costos expirados o consumidos: en su origen son un costo pero luego se transforman en gastos cuando son
consumidos.
Los costos generan un ingreso en el futuro al ser transformados y vendidos como producto terminado.

Erogaciones o desembolsos: es un concepto estrictamente financiero que representa la salida de dinero.

METODOLOGIAS PARA LA DETERMINACION DE COSTOS

✓ Costeo por absorción: se prorratean todos los costos en el costo del producto.
✓ Costeo variable: consiste en la exclusión en el costo del producto de todos los elementos que no posean la
característica de variar con el volumen de producción, incluye solo costos variable directos o indirectos.
Costos variables del área de producción =costos de fabricación. Los demás son gastos cubiertos por la contribución
marginal total.
Precio de venta unitario – Costo variable unitario = Contribución marginal unitaria.
Contribución marginal unitaria x Unidades vendidas = Contribución marginal total.

Costeo variable vs. Costeo de absorción

Los que están a favor del costeo por absorción expresan que la empresa incurra en todos sus costos con el propósito
de recuperarlos a través del precio de venta. Considera a los costos de administración y comercialización como
perdidas del producto.

20
Pero considera erróneamente que los costos fijos tienen naturaleza de activo (tiene la propiedad de producir un
ingreso en periodo futuros).

Los autores del costeo variable sostienen que todos los costos deben ser recuperados. Algunos se reconocen como
causa de la fabricación concreta y otros se producen como consecuencia del transcurso del tiempo.

Los costos indirectos fijos no son costos de producción, son costos de la estructura de la empresa, no son necesarios
para producir, ni vender ningún producto.

CLASIFICACION DE LOS ELEMENTOS DE COSTOS

Elementos de un producto

Materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. Brinda la información necesaria para la
medición del ingreso y la fijación del precio de venta.

Materia prima: materiales comprados que se integran al producto por el proceso de fabricación.

✓ Directa: costo de materiales integrados al productos. Pueden identificarse fácilmente.

✓ Indirecta: materiales que están involucrados en la elaboración del producto, tienen poca importancia y
difícilmente identificables.
Mano de obra: factor que interviene en la producción. Se compone del costo del tiempo de los trabajadores
invertido en el proceso productivo, ya sea esfuerzo físico o mental.

✓ Directa: involucrada en la fabricación del producto, puede asociarse con facilidad y tiene un gran costo en la
elaboración.
✓ Indirecta: no se relaciona directamente con el producto, si no que ayuda. Constituida por sueldos de altos
funcionarios, jefes de dptos., empleados administrativos, etc.
Costos indirectos de fabricación: costos que se acumulan de los materiales y la mano de obra indirectos mas todos
los incurridos en la producción (gastos generales de fabricación). No son fácilmente identificables.

Capacidad para asociar los costos

Costos directos: la gerencia es capaz de asociar con los artículos o áreas específicos.

Costos indirectos: comunes a muchos artículos y no son directamente asociables a ningún artículo o área.

Relación con el volumen

Costos fijos: no varían en su importe total al modificarse la producción.
Costos variables: varía su importe total en proporción directa con la intensidad de la producción.
Costos semivariables: su importe total varía cuando cambia el volumen de producción pero no en la misma
proporción. Son combinaciones de costos fijos y variables.

Departamento donde se incurrió en los costos

Departamentos de producción: contribuyen directamente a la producción e incluyen los departamentos donde
tienen lugar los procesos de conversión o de elaboración.
Departamentos de servicios: no están directamente relacionados con la producción. Su función es suministrar
servicios a otros departamentos.

Actividades realizadas (costos funcionales)

Costos de producción: se relacionan con la producción de un artículo.
Costo administrativo: se incurren en la dirección, control y operación de una compañía e incluyen el pago de salarios
21
a la gerencia y al staff.
Costos de distribución y ventas: se incurren en la promoción y venta del producto. La distribución comprende todas
las actividades necesarias para convertir en dinero el artículo manufacturado y abarca los gastos de venta,
administración y financieros.

Proceso de distribución:

✓ Creación de la demanda: despertar el interés hacia el producto.

✓ Obtención de la orden: convertir la demanda en una venta real por medio de la orden del cliente o el
contrato.
✓ Manejo y entrega del producto: almacenamiento, empaque, transporte, entrega.
✓ Control de la venta: funciones para conseguir que la venta se traduzca en dinero recibido.
Costos de distribución se clasifican en: gastos directos de venta, propaganda y gastos de promoción de venta, gastos
de administración, almacenaje, gastos de concesión de créditos y cobranzas, gastos financieros y gasto de
transporte.

✓ Costo financiero: se relacionan con la obtención de fondos para la operación de la empresa. Incluyen el
costo de los intereses que la compañía debe pagar por los préstamos, así como el costo por otorgar créditos
a clientes.
CENTROS DE COSTOS

Las empresas están divididas en departamentos y para los fines de los costos se conocen como centro de costos.
Finalidad:

✓ Separar los diferentes procesos de la producción.

✓ Lograr el movimiento más suave posible de la producción.
✓ Establecer líneas de responsabilidad para el control físico y monetario.
✓ Establecer la relación insumo/producto en los departamentos que colaboran con la elaboración del
producto.
Centros de costos: unidad en que se divide la organización de una empresa en consideración a operaciones que le
corresponden un desembolso.

Centros de gastos: sectores en donde se produce una acumulación de costos. No se determina la relación
insumo/resultados. Se puede determinar costos con respecto a las actividades secundarias que realizan.

Hay 2 tipos de centro de costos:

✓ Directos o de producción: departamentos dedicados a fabricar el producto.

✓ Indirectos, de servicios o no productivos: no se efectúan operaciones productivas, pero las facilitan mediante
la prestación de un servicio.
COSTOS MEDIO-AMBIENTALES:

Los costos medio-ambientales

A todas las empresas, al margen de su magnitud, se les plantea la necesidad de gestionar la repercusión
medioambiental de sus actividades. Esa gestión debe ser entendida como una parte del sistema general de
administración de la empresa.
Este problema es en gran medida generado como resultado de la complejidad de los procesos industriales y la
consecuente utilización de elementos contaminantes y en muchos casos no degradables, produce costos, que
pueden ser analizados desde dos puntos de vista:
1. El avance tecnológico genera beneficios con respecto a toda la población y sus costos deben ser considerados
como un resultado inevitable que debe ser medido mediante un análisis de costos-beneficios.

22
2. Ese avance tecnológico, al margen de sus beneficios, desarrolla afectaciones con respecto al medio ambiente que
ocasionan deterioros en la vida humana y llegan hasta producir alteraciones incorregibles en las condiciones
naturales del desarrollo humano.

Las empresas que generan daños medio ambientales solucionables, deben incorporar en sus costos aquellos
insumos que faciliten esas soluciones, considerándolos como integrantes insoslayables de la gestión empresarial.

23
 UNIDAD 5: PROGRAMACION Y CONTROL DE EJECUCION DE PROYECTOS

GRAFOS

Conjunto de elementos entre los que existen ligadura orientadas. Se simboliza G=(X,T). Lo podemos representar con
“representación sagital del grafo” o mediante una matriz.

En la teoría de Conjuntos se llama grafo a toda aplicación de un conjunto en sí mismo.

Vértice: cualquier elemento de un conjunto que forma un grafo.

Arco: par orientado formado por los vértices xj y xi. Al conjunto de arcos se llama U.

Camino: sucesión de arcos adyacentes que permite pasar de un vértice a otro.

Circuitos: camino cuyo vértice inicial coincide con el final.

Bucle: arco cuyo origen y extremidad se confunden.

Longitud de un camino o circuito: número de arcos del camino o circuito.

Arista: dos vértices diferentes están unidos mediante un arco, en un sentido o en el otro. Es un concepto “no
orientado” del grafo.

Cadena: sucesión de aristas adyacentes, es decir sucesión de arcos adyacentes en la que no se tiene en cuenta la
orientación de los arcos. Todo camino es una cadena, pero la inversa no siempre es cierta.

Grafo conexo: cuando entre todo par de vértices existe por lo menos una cadena. Fuertemente conexo si entre todo
par de vértices existe por lo menos un camino.

Representación de un programa

Programa: conjunto de operaciones necesarias para la realización de un objetivo, tales que se conozcan para cada
una de ellas su duración. Los arcos representan “tiempo operatorio” de las operaciones Pij (tij). Los vértices son
“acontecimientos” (Ei).

El grafo de un programa no puede tener circuitos.

La primera tarea es establecer una lista de operaciones. Se deben elegir aquellas que sean simple y sus tiempos
operatorios sean de magnitudes similares. Luego se determina las precedencias correspondientes a cada una de las
operaciones

Operaciones compuestas: operación a esta compuesta por a1, a2 y a3, de modo que la operación c sigue a a1, d a a2
y b a a3.

Operaciones paralelas (dibujo)

Fecha en que el proyecto se hallara terminado- Camino critico

Camino crítico: De todos los caminos que parten del nodo o acontecimiento de origen al nodo o acontecimiento final
habrá uno que sumara el tiempo máximo. Cada una de las operaciones que componen este camino se denomina
críticas.

Considerando como duración del proyecto la suma de los tiempos operatorios sobre el camino más desfavorable,
puede estarse seguro de que todas las operaciones previstas podrán realizarse efectivamente.

24
Las operaciones críticas deben comenzar en las fechas correspondientes a cada acontecimiento crítico. Si se retrasa,
todo el programa quedara retrasado.

Intervalos de flotamiento-Márgenes

Intervalo de flotamiento: el intervalo dentro del cual puede situarse el acontecimiento no critico sin peligro de
dilatar el tiempo total de ejecución del proyecto. Estos intervalos se reducen a 0 para los acontecimientos críticos, lo
que implica una fecha fija obligatoria.

Margen libre: retraso que puede sufrir la puesta en marcha de Pij sin peligro de perturbar la fecha de realización del
acontecimiento Ej. Si ti y tj son fechas previstas para Ei y Ej que limitan las operaciones Pij, de duración tij, el margen
libre es = ti – tj – tij

Los márgenes libres de las operaciones críticas con nulos.

Margen total: retraso máximo que puede sufrir el inicio de la operación sin alterar la fecha final del programa. Se
calcula = tj* - ti – tij.

Los intervalos de flotamiento y los márgenes libres miden la elasticidad del programa, cuanto más reducido sean
más rígido será este.

Un programa totalmente rígido es aquel que todos los caminos fueran críticos (no existirían ni intervalos de
flotamiento, ni márgenes libres, no podría tolerarse que ninguna operación sufriera el menor retraso).

PERT – OPERACIONES DE DURACION ALEATORIA

Cuando se conocen las distribuciones de los tiempos operatorios se puede determinar la duración media y las
variaciones de cada operación. Cuando estas se ignoran, se supone en este método que dichos tiempos se
distribuyen según la ley β. Tiene una función de distribución de probabilidad semejante de la Gauss pero acotada a
derecha e izquierda.

( ) ( )

( )

A y B = limites inferior y superior de la variable aleatoria

M= valor más probable
A=aij= duración mínima posible de Pij = estimación optimista
B= bij= duración máxima posible Pij= estimación pesimista
M= mij = duración más probable de Pij =moda
Conociendo para cada operación el valor medio y la variancia del tiempo operatorio podemos utilizar el método del
camino crítico.

En el grafo tendremos:

✓ En los acontecimientos las fechas serán las medias.

✓ En los arcos se indican los valores obtenidos para los tiempos esperados.
✓ Los intervalos de flotamiento y los márgenes libre se calculan igual.

CPM-PERT

Optimización de la función económica de los costos

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Los tiempos operatorios varían en función del costo de la operación. La aceleración de una tarea se traduce en un
aumento de su costo. Cada tiempo operatorio varía entre 2 cotas:

✓ Dij: el tiempo operatorio de Pij de duración correspondiente al costo mínimo.

✓ dij: tiempo operatorio de Pij acelerada al máximo, con un costo máximo.
✓ pij: costo de operación Pij con una duración tij, pij =f (tij).
El costo crece cuando tij decrece hasta dij, tiempo más allá del cual ya no se puede efectuar la operación.
El costo pasa por un límite mínimo y luego aumenta para las condiciones anormales del trabajo correspondientes al
empleo de medios insuficientes (mano de obra y materiales).
Si se toma Dij se obtiene un programa de costo mínimo.
Si se acelera al máximo cada operación y por tanto se toma el tiempo operatorio dij se obtendrá un programa
acelerado.

Disminución del costo total de un programa

Consideramos un programa donde los tiempos operatorios son dij tij Dij (1)

El costo total es p = ∑ pij (2)

Para disminuir el costo total del programa hay que actuar sobre las operaciones no críticas, reduciendo los márgenes
libres dentro de los límites impuestos por (1). Esto equivale a aumentar su tiempo operatorio que se traduce en una
disminución de su costo (a ).
Podrá ocurrir que se formen nuevos caminos críticos, esto sucederá cuando se anulen los márgenes libres de todas
las operaciones que forman un camino.

Suponemos que el aumento de los costos es proporcional a la disminución de los tiempos críticos, por lo tanto el
grafico se reduce para cada operación a segmentos rectilíneos.

La mejora inmediata es aumentar los tiempos operatorios de cada operación no crítica. Por lo tanto se compara Dij
vs. (ML + tij) y se elige el menor.

La economía realizada en cada operación se obtiene multiplicando por Cij el incremento que ha sufrido la duración
de la operación.

Cuantos más caminos críticos hay, más restringido está el sistema.

26
 UNIDAD 6: ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA CAPACIDAD

UBICACIÓN DE LA PLANTA INDUSTRIAL

Se consideran dos etapas:

● Radicación o elección de la zona.

● Localización (lugar dentro de la zona).
El objetivo es lograr que el costo del producto que llegue a manos del consumidor sea un mínimo.
COSTO = COSTO MP+COSTO ELAB+COSTO DISTRIBUCION.

Factores de radicación

Materia prima: factor decisivo teniendo en cuanta la gravitación de los fletes.

Elaboración:

✓ Mano de obra: es especial cuando se requiere que sea especializada.

✓ Energía: disponibilidad y su economía.
Distribución: importancia en los productos de precios relativamente bajos o perecederos.

Mercado de consumo: su proximidad.

Clima: influye en ciertas industrias al aire libre.

Vías de comunicación: esencial tanto para la obtención de la materia prima como para la colocación de los
productos elaborados.

Disponibilidad de capitales: facilita la cercanía de la industria a grandes centros poblados.

Factores de localización

Disponibilidad de terrenos: difícil la instalación en zonas céntricas (elevados precios de los terrenos), búsqueda de
espacio en los suburbios.

Facilidad de transporte: acceso del personal, materias primas y productos elaborados.

Disponibilidad de mano de obra: abundancia, factores gremiales, costos.

Dependencias industrias auxiliares: su cercanía facilita la fiscalización, solución de problema de fabricación, etc.

Reglamentaciones restrictivas: ordenanzas que prohíban los desprendimientos de humo, ruidos molestos, etc.

Condiciones especiales: necesidad de agua, proximidad a un rio, residuos a eliminar.

Impuestos: política de fomento industrial.

Lugares para instalar:

Ciudad

Ventajas:

✓ Mano de obra abundante.

✓ Rapidez de suministros.
✓ Medios de comunicación

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 ✓ Servicios públicos.
✓ Industrias auxiliares.
Inconvenientes:

✓ Dificultad de adquirir terrenos grandes.

✓ Dificultades de expansión futura.
✓ Altos impuestos.
Campo

Ventajas:

✓ Terrenos baratos y amplios.

✓ Mano de obra económica.
Inconvenientes:

✓ Vivienda del personal.

✓ Carencia de servicios públicos.
Suburbio: solución más común, se forman los cinturones industriales.

Parques industriales: predios dedicados al establecimiento de la actividad industrial, cuyo objetivo es potenciar el
desarrollo de la industria nacional.

Ventajas:

✓ Dotación básica de infraestructura y facilita la implementación de redes de servicios públicos.

✓ Mayor complementariedad productiva entre empresa permitiendo la internalización de efectos externos
desaprovechados.
✓ Acceso a las políticas públicas de estímulo a la industria.
✓ Mejora las condiciones de seguridad en base a tener un único acceso vial y peatonal, protección perimetral y
vigilancia permanente.
✓ Mayor protección y control del medio ambiente.
✓ Fomentan el asentamiento de los emprendimientos productivos.
Desventaja:

✓ Costo.
EL EDIFICIO DE LA FÁBRICA Y SUS INSTALACIONES

Al diseñar la planta se debe conseguir la máxima economía en el transporte material a través de la instalación y
proceso, habrá que disponer las maquinarias de manera que el material se desplace en todo el sistema siguiendo
una trayectoria mínima y sea manipulado en forma tal que el proceso se realice sin interrupciones. La planta
industrial debe funcionar como si fuese una maquina única en la cual el material circula, sin interrupciones.
Existen dos tipos básicos de industrias:

Industrias continuas: el material circula sin interrupción a través de una serie de procesos que se operan en forma
de una unidad orgánica única. Los edificios y los sistemas de transporte se ajustan al proceso y al tipo de
maquinarias que contienen.

✓ Analíticas: entrada de un solo producto o materia prima principal y salida de múltiples productos
terminados.
✓ Sintéticas: toman una seria de materiales y los reúnen en un producto final luego de diversos procesos.
Industrias intermitentes: toman varias clases de materia prima y las transforman hasta determinado grado de
elaboración, almacenando los productos semiterminados e iniciando nuevos tipos de procesos llegando al

28
ensamblaje de determinadas piezas para constituir el producto terminado. Tiene menor exigencia con respecto a los
edificios e instalaciones, siendo posible que la industria se adapte al edificio o local.

DISTRIBUCION EN PLANTA (LAY OUT)

Disposición de máquinas, materiales, equipos, personal y servicios auxiliares que permite fabricar un producto a un
costo suficientemente bajo para venderlo con beneficio en un mercado de competencia.

Objetivos

✓ Facilitar el proceso de fabricación: disponer de máquinas, equipos y zonas de trabajo de forma que el
material pase sin incidentes a través de las mismas, eliminar todos los retrasos y establecer condiciones que
mantengan la calidad.
✓ Reducir al mínimo el manejo de los materiales: los materiales avancen siempre hacia su expedición y
procurando realizar la mayor cantidad de procesos de transito con mínima distancias.
✓ Mantener flexibilidad: para facilitar los casos en que es necesario alterar una distribución.
✓ Mantener la alta rotación del trabajo en proceso.
✓ Reducción de las inversiones en equipos.
✓ Utilización efectiva del espacio disponible.
✓ Facilitar la utilización efectiva de la mano de obra.
✓ Proporcionar confort y seguridad a los empleados.
Razones para el estudio de la redistribución

✓ Distribución existente no eficaz: acumulación de materiales, incumplimiento de plazos, materiales

averiados, excesivo inventario, alta proporción de accidentes.
✓ Cambio en los productos: cambio de diseño, adición de nuevos productos, supresión de fabricaciones
antiguas.
✓ Cambio de volumen: por cambios de diseños del producto, aumento de demanda, eliminación de producto
anticuados.
Las redistribuciones pueden ser:

✓ Periódicas: fabricas que cambian de modelo cada cierto tiempo (automotriz).

✓ Continuas: fábricas en las que se han preparado un plan a varios años y todas las redistribuciones que se
hagan tienen en cuenta ese plan.
✓ Accidentales: se hacen conforme se van presentando los problemas y dándole soluciones parciales.
Tipos de distribución

Distribución por posición fija o por situación fija del material: el material o componente principal permanece en un
lugar fijo, no puede moverse (cuando el material es difícil de transportar).

Ventajas:

✓ Se reduce la manipulación de la unidad principal o producto.

✓ Los obreros completan su trabajo en un puesto o zona.
✓ Se pueden hacer cambio de diseño del producto.
✓ Adoptada a variedades de producto y a una demanda intermitente.
✓ No requiere técnica de distribución costosa o muy organizada.
Se utiliza cuando:

✓ Las operaciones de elaboración precisen herramientas manuales o simples.

✓ Se está fabricando una o algunas piezas de un producto.
✓ El costo del movimiento de la pieza es elevado.
29
 ✓ Se desee fijar la responsabilidad de la calidad del trabajo a un operario.
Distribución por proceso o por funciones: Todas las operaciones del mismo proceso se agrupan juntas. Se aplica
cuando la producción se encuentra diversificada en varios productos que se elaboran simultáneamente y que
periódicamente son suplantados o adicionados nuevos artículos. Supone mayores costos de transporte, control de
producción y de inventario de material, ya que una misma pieza tendrá que desplazarse por distintas secciones de la
planta.

Ventajas:

✓ Utilización más completa de las maquinas (menor inversión en maquinarias).

✓ Se adapta a una gran variedad de productos.
✓ Adaptada para una demanda intermitente variando el plan de producción.
✓ Mayor incentivo del trabajador para elevar el nivel de su obra.
✓ Mayor facilidad para mantener la continuidad de la producción en caso de: averías en equipos, escasez de
materiales y ausencia de obreros.
Se utiliza cuando:

✓ La maquinaria es costosa y no fácil de mover.

✓ La demanda del producto es pequeña o intermitente.
✓ Dudas sobre la duración de la vida de un producto.
✓ Productos inestables o cuyo diseño cambia rápidamente.
Distribución en línea o por producto: un producto se fabrica en un área determinada, pero el material se mueve. Se
dispone cada operación inmediatamente adyacente a la siguiente.

Ventajas:

✓ Reducción del manipuleo del material.

✓ Reducción de la cantidad de producción y una inversión menor de materiales.
✓ Utilización más efectiva del trabajo.
✓ Control más sencillo.
✓ Reducción en la congestión y en la superficie que en otro caso habría que destinar a almacenaje y pasillos.
Se utiliza cuando:

✓ Hacer una gran cantidad de productos o piezas.

✓ El diseño del producto sea inalterable.
✓ La demanda sea constante.
✓ Dificultad para encontrar mano de obra especializada.
✓ Hay elevadas tarifas de transporte, material en inventario.
Los gastos fijos serán menores en la distribución por procesos que en línea y los gastos variables serán inferiores en
línea que en la distribución por proceso.

Modelos básicos de disposición en línea:

La disposición ideal de una fábrica es aquella en la cual los operarios y el material recorran las mismas distancias con
un esfuerzo mínimo.

✓ Línea recta: mejor disposición para el movimiento de materiales, proporciona dependencia del equipo con
las zonas de trabajo y resulta fácil la instalación de transportadores. Se puede disponer el equipo en 2 líneas
paralelas, permite obtener una agrupación más compacta y conseguir que un operario atienda a más de
una máquina.

30
 ✓ Línea zig-zag y serpentina.

✓ Línea de U: disposición más compacta, adecuada para fabricaciones y montajes pequeños y suele empezar
y acabar en el mismo pasillo.

✓ Línea circular: permite el almacenaje de material y realizar el trabajo desde el interior del círculo. Se emplea
para casos en los que el retorno de cajas o de fijaciones es fundamental. También cuando se hacen
conexiones de elemento auxiliar que tiene que permanecer durante varios puestos de trabajo.

✓ Línea quebrada: se van colocando unas máquinas a continuación de otras, sin prestar atención a la forma
en que quedan, teniendo cuidado de que el paso de material se haga en buenas condiciones. No permite un
fácil acceso a las máquinas para mantenimiento y supervisión.

En general se preferirá siempre la línea recta.

Importancia del equilibrio: El equilibrado pretende conseguir un paso uniforme y rápido del material juntamente
con la máxima utilización de mano de obra y máquinas.

Factores que intervienen en la distribución

✓ Material: incluye diseño, variedades, cantidades, operaciones y su secuencia.

✓ Maquinaria: equipo de producción y herramientas y su utilización.
✓ Hombre: supervisión y servicios auxiliares, mano de obra directa.
✓ Movimiento: transporte interno e interdepartamental y manipulación en las operaciones, almacenajes e
inspecciones.
✓ Espera: almacenajes temporales y permanentes y demoras.
✓ Servicios: mantenimientos, inspección, desperdicios, programación y expediciones.
✓ Edificio: aspectos exterior e interior y aprovechamiento del equipo y distribución.
31
 ✓ Cambio: versatilidad, flexibilidad y expansión.
Principios básicos para lograr una perfecta distribución en planta (LAY OUT)

1. Planear el total, después de los detalles. Determinar condiciones generales en relación con el volumen de
producción y desarrollar distribución básica de circulación dentro de la planta.

2. Preparar el plan teórico ideal sin tener en cuenta las condiciones existentes. Realizar ajustes necesarios para
incorporar las limitaciones de costo, edificio y otros factores hasta obtener una distribución simple y rápida.
3. Planear el proceso y maquinarias de acuerdo con las necesidades del producto a fabricar:
● El diseño del producto y las especificaciones de fabricación determinan los procesos a utilizar.
● Siguiendo las necesidades del producto se determinaran las operaciones y se especificará la
maquinaria. Implica la realización de:
⋅ Lista de piezas componentes.
⋅ Operaciones a realizar en cada pieza, conjunto o subconjunto: HOJA DE PROCESOS.
⋅ Secuencia de operaciones: HOJA DE RUTA.
⋅ Maquinarias, equipo y herramientas necesarias: HOJAS DE HERRAMIENTAS.
⋅ Análisis de tiempos: HOJAS DE TIEMPO O CRONOMETRAJE.
⋅ Características y/o necesidades de máquinas existentes o a adquirir.
⋅ Carga de máquinas y frecuencia de preparación o puesta a punto: HOJA DE CARGA DE
MAQUINAS.
4. Planear la distribución (lay out) de acuerdo con el proceso y la maquinaria :
● Una vez seleccionados los procesos de producción comienza la disposición de espacio donde se
debe tener en cuenta:
⋅ Maquinaria y equipo: área entre maquinarias para circulación de operarios, mat,etc.
⋅ Material en espera: tamaño base de la unidad, tamaño de lotes en circulación, vol, peso.
⋅ Servicio o actividades auxiliares: relación de cada uno de los servicios o actividades y
asignarles el espacio.
⋅ Pasillos, escaleras, montacargas: un 15% para edificios de una sola planta y 22% para
edificios de varias plantas.
⋅ Necesidades especiales: necesidad de superficies especiales, necesidad de superficies para
expansión y cambios previstos.
● Análisis de necesidad de proximidad de máquinas y/o equipos. Diagramas de circulación o
proximidad: el núcleo principal de cualquier lay out es la secuencia de operaciones como base de la
circulación del material. Cuando el número de productos es demasiado grande para clasificarlos, no
resulta adecuado un gráfico de proceso de conjunto, ya que con el número de caminos que
intervienen es mejor utilizar el diagrama de proximidad o gráfico cruzado.
5. Planear construcción de elementos y/o edificios auxiliares para el logro de la distribución.
⋅ Planear construcciones adicionales para el mejor logro y eficiencia del lay out.
⋅ Proyectar dispositivos y/o equipos adicionales para cada puesto de trabajo.
6. Comprobar la distribución:
32
 ● No podrá lograrse la mejor distribución si no se consigue la colaboración de todas las personas de
las áreas que van a participar de la distribución.
● Se debe realizar la comprobación exhaustiva de cada elemento que participe en cada etapa. Utilizar
sistemas de control: diag, de hilos, etc.
● Realizar las preguntas generales de comprobación de un lay out.
● Estudio técnico económico de la distribución: demostrar que la inversión que se realizo en el nuevo
lay out es ventajosa y se amortizará a corto plazo.
7. Ejecutar la distribución: ejecución y puesta en marcha del nuevo lay out.
8. Seguir los ciclos de desarrollo de la distribución solapando las etapas sucesivas: realizar el estudio del nuevo
lay out en forma ordenada de manera de ir solapando las etapas y no dar marcha y contramarcha sobre un
mismo proyecto, ya que pierde seriedad, eficiencia y respaldo en la tarea que el ingeniero en distribución
desarrolla.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA CAPACIDAD

Capacidad: cantidad de producción que un sistema puede conseguir durante un periodo especifico.

Planeación de la capacidad:

✓ Largo plazo: cuando se requiere mucho tiempo para adquirir o disponer de recursos de producción.
✓ Mediano plazo: varía por alternativas como la contratación, despidos, nuevas herramientas.
✓ Corto plazo: proceso de programación semanal o diario, ajustes para eliminar la diferencia entre producción
real y planeada.
Su objetivo es proporcionar un modelo para determinar el nivel general de capacidad de los recursos intensivos en
capital que mejor apoya a la estrategia competitiva a largo plazo de la compañía.

El nivel óptimo de operación es el nivel de capacidad para el cual el proceso fue diseñado y el volumen de
producción al que se minimiza el costo unitario medio.

La tasa de utilización de la capacidad revela la proximidad de una empresa a su mejor punto de operación y es igual
a la relación entre capacidad utilizada y nivel óptimo de operación.

Flexibilidad de la capacidad

Habilidad para incrementar o reducir rápidamente los niveles de producción o para cambiar de capacidad de
producción rápidamente de un producto o servicio a otro.

Plantas flexibles: equipo móvil, paredes desmontables e instalación de fácil acceso, la planta puede adaptarse
rápidamente al cambio.

Proceso flexibles: equipos sencillos y de fácil instalación.

Trabajadores flexibles: capacidad para cambiar con facilidad de una a otra tarea.

Consideraciones para aumentar la capacidad

Mantenimiento del equilibrio del sistema: en la práctica lograr el equilibrio es difícil ya que los niveles óptimos de
operación difieren para cada etapa, además de la variabilidad en la demanda del producto y los procesos en sí. Para
eliminar el desequilibrio se puede aumentar la capacidad de las etapas que constituyen los cuellos de botella o

33
utilizar los excedentes de inventarios en la etapa donde se forma el cuello de botella, para garantizar que en esa
etapa se tenga siempre algo en que trabajar.

Frecuencia de los aumentos de la capacidad: costo de aumentarla con mucha frecuencia es elevado ya que los
costos directos incluyen eliminar y sustituir el equipo viejo y capacitar a los empleados y el costo de oportunidad de
mantener parada la planta durante el periodo de cambio. Costo de aumentarla con poca frecuencia también es
costoso ya que se adquiere en exceso y se clasifica como gasto indirecto hasta que se utilice.

Fuentes externas de la capacidad: resulta menos costoso que aumentarla, se puede realizar una subcontratación o
capacidad compartida.

Determinación de los requerimientos de capacidad

✓ Aplicación de técnicas de proyección para predecir las ventas de productos individuales de cada línea de
producto.
✓ Calculo de las necesidades de equipo y mano de obra.
✓ Proyección de la disponibilidad de equipo y mano de obra en el horizonte de planeación.
La empresa decide mantener un excedente de capacidad (superior a la demanda esperada) entre los requerimientos
que se proyectan y la capacidad real. Cuando la capacidad es menor que la que se necesita para satisfacer la
demanda, el excedente de capacidad es negativo.

Capacidad de servicio

✓ Tiempo: los servicios no pueden almacenarse, por lo tanto debe haber capacidad disponible para producir
un servicio cuando se necesite.
✓ Ubicación: debe ubicarse cerca del cliente. La capacidad de distribuirse primero al cliente y enseguida se
puede producir el servicio.
✓ Volatilidad de la demanda: es alta, ya que no se puede usar el inventario para atender a la demanda y los
clientes interactúan directamente con el sistema de producción y estos con frecuencia tienen diferentes
necesidades. Además se ve afectada por el comportamiento del cliente.
UBICACIÓN DE INSTALACIONES

Métodos de ubicación de plantas

Sistema de clasificación de factores: proporciona un mecanismo que permite combinar diversos factores en un
formato fácil de entender. Cada sitio se evalúa respecto a cada factor y se elige un valor. Se comparan los puntos
asignados a cada sitio. Se elige el de mayores puntos. No tienen en cuenta los costos que pueden presentarse dentro
de cada factor.

Método de transporte de programación lineal: aplicación a problemas relacionados con la transportación de

productos de diversas fuentes a diversos destinos. Objetivos: minimización del costo de envío o maximización de las
ganancias por el envío de n unidades a m destinos.

Método del centroide: localiza instalaciones únicas, toma en cuenta las instalaciones existentes, las distancias entre
ellas y el volumen de bienes que van a distribuirse. Supone que los costos de entrada y salida son iguales, y que no
incluyen costos especiales de envío de cargas incompletas.

DIAGRAMAS DE FLUJO

Diagrama de cuadros: el más simple, pero menos descriptivo. Consiste en cuadros que representan una sola
operación unitaria o toda una sección de la planta. Están conectados por flechas que indican la secuencia del flujo.
Útil en las etapas iniciales del proceso y valioso para presentar los resultados de estudios económicos u
operaciones.
34
Diagrama de flujos de procesos: se usan flechas para indicar la dirección del flujo, líneas más gruesas para las líneas
principales del flujo e indicando temperatura, presiones y cantidades de flujo. Se presentan datos como capacidad
de intercambiadores de calor, datos de diseño de los recipientes, etc. Se ilustran instrumentos esenciales al control
del proceso.

Diagrama gráfico: se utiliza en publicidad, reportes financieros e informes técnicos, en los cuales ciertas
características del diagrama requieren un énfasis adicional.

Diagrama de ingeniería

Fuente central de información para todos los grupos de diseño- sirve como lugar común de reunión para los
ingenieros de diseño y ejecutivos.

Equipo de proceso: se muestran todos los renglones de equipo de proceso, incluyendo los de repuesto. Se emplean
vistas sencillas de elevación, pero alteradas para que aparezcan todas las conexiones.

Notaciones: adyacente a cada reglón de equipo se debe proporcionar cierta información esencial.

Notaciones individuales: a todas las unidades del equipo se le debe asignar un número individual que debe aparecer
sobre o junto al equipo que se trate.

Información de proceso: proporcionar una lista con información importante sobre el proceso.

Tuberías y válvulas: las líneas de servicio se dibujan usando símbolos para permitir la diferenciación. Las válvulas se
indican pero las bridas y accesorios no se muestran. Tamaños de válvula diferentes al de la línea se muestran
adyacentes a la válvula.

Instrumentación: para el control, registro e indicación de la operación.

PLANOS

Plano maestro de conjunto: Muestra la localización de cada unidad de proceso, calles y edificios. La planta se divide
en bloques separados por calles.

Plano unitario: muestra la localización en vista de planta de cada pieza de equipo dentro de una sola unidad de
proceso. Los detalles son mayores debido al gran número de elementos. Pasos:

1. Enlistar las piezas de equipo mayor. Indicar tamaño y peso de cada una.
2. Decidir cual equipo será elevado.
3. Estudiar los procesos de flujo y procedimientos de operación.
4. Determinar métodos de mantenimiento de cada pieza
5. Estudiar los peligros de operación
6. Planear las áreas de trabajo
7. Estudiar los problemas de instalación de los equipos

35
 UNIDAD 7: GESTION DE STOCK

PLANEACION DE INVENTARIOS ABC

El gráfico ABC es una técnica utilizada en la gestión de inventarios. Se debe determinar qué artículos representan la
mayor parte del valor del mismo y si justifican su consecuente inmovilización monetaria.

Estos artículos son aquellos cuyas valoraciones (precio unitario*consumo o demanda) constituyen % elevados
dentro del valor del inventario total. Generalmente el 20% del total de los artículos, representan el 80% del valor del
inventario, mientras que el restante 80%, alcanza el 20% del valor del inventario total.

El grafico ABC permite visualizar esta relación y determinar cuáles artículos son de mayor valor, optimizando la
administración de los recursos del inventario y permitiendo tomar decisiones más eficientes.

Los artículos se clasifican en 3 clases:

✓ A: los más importantes a los efectos del control.

✓ B: artículos de importancia secundaria.
✓ C: los de importancia reducida.
La designación de las 3 clases es arbitraria. Se debe tener unos pocos artículos significativos y un gran número de
artículos de relativa importancia.

Se aplica a:

✓ Ventas de la empresa y los clientes (optimización de pedidos).

✓ Valor de los stocks y el número de ítems en los almacenes.
✓ Costos y sus componentes.
✓ Beneficios de la empresa y los artículos que los producen.
GESTION DE STOCK

Stock: mecanismo que cumple la función de surtir a las secciones de una empresa de los elementos necesarios para
su funcionamiento recurriendo a algún tipo de almacenamiento.

Gestión de stock: métodos y normas o leyes que debe ajustarse el mecanismo de stock. Una adecuada gestión de
stock posee influencias favorables en los siguientes factores:

✓ Funcionamiento de la empresa sin entorpecimientos por faltantes imprevistos de elementos.

✓ Mejoras en la programación financiera.
✓ Reducción de costos.
Conceptos económicos de la gestión del stock

Si un artículo es comprado o fabricado y almacenado para luego ser utilizado o vendido, tendrá en el
momento de su utilización un costo superior. A este costo habrá que adicionarle el costo de gestión de
Stock. Elementos de este costo:

✓ Gastos administrativos: para lograr que un lote compuesto de x unidades ingresa al

almacenamiento. Cuando mayor sea x, menor su incidencia.
✓ Gastos financieros: derivados de mantener un capital inmovilizado.
✓ Gastos de almacenamiento.
Gestión de Stock basadas en lotes de gran tamaño presenta ventajas:

✓ Pocas compras anuales y por lo tanto disminución del costo administrativo.

36
 ✓ Baja probabilidad de que se produzcan faltantes.
Inconvenientes: elevado costos financieros y gastos de mantenimiento

Gestión optima de Stock: aquella gestión que cumple con los objetivos que se preestablezcan. Por lo tanto
una de las condiciones para una gestión óptima es minimizar el costo de un elemento en el momento de
su utilización.

Elementos básicos comunes a los problemas de stock:

✓ Organización administrativa del sistema.

✓ Lugares para el almacenamiento.
✓ Leyes que rigen los ingresos y egresos del producto almacenado.
✓ Información económica financiera de los elementos puestos en juego.
✓ Información sobre las restricciones que se imponen.
Los modelos matemáticos:
La optimización de la gestión de stock a través de la matematización del problema es abordada por la
investigación operativa.

Se distinguen las siguientes etapas:

● Análisis del comportamiento real del fenómeno y determinación de las constantes fundamentales.
● Obtención de una o varias relaciones matemáticas que expresan la vinculación y dependencia entre
las distintas magnitudes que participan en el problema.
● Verificación y corrección reiterada del modelo.
● Empleo del modelo matemático para inferir las decisiones que optimicen la gestión.
En la construcción de modelos matemáticos debe tenerse presente:

● Que se ajuste con precisión suficiente al fenómeno real estudiado.

● Ser lo más sencillo posible.
Se requiere que se actúe con criterio muy elevado y equilibrado y constituye una etapa clave en el
problema de optimización.

Simbología y unidades:

U=unidad de producto

E=velocidad de egreso.Cantidad egresada del lugar de almacenamiento durante un año. (u/año).

d= velocidad de egreso expresada en u/mes.

V=velocidad de ingreso al almacenamiento (u/año).

V=velocidad de ingreso al almacenamiento (u/mes).

X=tamaño del lote. Expresada en u.

L=gastos fijos totales. Expresado en S.

c= costo de una unidad de producto colocada en el almacenamiento. (S/u).

f= costo de una unidad de producto colocada en el almacenamiento, deducido al costo debido a L. (S/u).
37
M= nivel máximo alcanzado por el almacenamiento, expresado en u.

b= coeficiente dimensional, expresado en S/u año.

q(x)= función de existencia.

T= periodo de la función existencia cuando la misma es periódica. Expresada en años.

i= tasa anual de interés. Expresada en i/año.

Ω=costo total en el momento de utilización de un lote de extensión x, expresado en S. Es función de x.

w= costo medio por unidad de producto. Expresado en S/u.

La función de existencias:

La función existencia q(t), existencia en el almacenamiento en el instante t, expresado en u.

Presenta distintas características según la empresa y el articulo que se considere. Es difícil que se
mantenga estática en el tiempo, aún para gestiones de stock. La función, está influenciada por: políticas
adoptadas para la gestión, leyes de la demanda, leyes de ingreso y restricciones de especio.

Comportamientos posibles de la función q(t):

● El comportamiento escalonado que presenta en

a) es el más frecuente y más acorde a la realidad.
(DEMANDA DISCONTINUA)
● b), c) y d) son funciones de DEMANDA CONTINUA.

Modelo general para casos determinanticos periódicos

sin restricciones:

Se quiere obtener una función económica general aplicable a una gran diversidad de casos.

Hipótesis del modelo:

✓ q(t) está unívocamente determinada.

✓ q(t) es función periódica con periodo T (expresado en años) , es decir, dentro del lapso de tiempo
considerado se verifica que q(t) = q(T+t).
✓ No existen restricciones especiales como falta de lugar de almacenamiento o insuficiencia
financiera.

38
 M(x): nivel máximo alcanzado por las existencias.
Depende del tamaño x del lote a ingresar al
almacenamiento. Expresado en u.

( ) ∫ ( ) Valor importante en
costo financiero de la gestión de stock.

Obtención de la función económica

Función económica: da el costo por unidad de producto en el momento de su utilización. Es función del
tamaño x del lote. Hay que determinar el valor x* que hace mínima a la función económica.

Un lote de extensión x que ha sido utilizado en su totalidad es considerado un costo total Ω

Ω1 = f*x f: costo de una unidad de producto colocado en el almacenamiento deducido el costo debido a L.
expresado en $/u. f es función de x ya que la política de precios de los vendedores depende de la magnitud
del lote.

Ω2 = L L: gastos fijos totales, independientes del tamaño del lote, en que se incurre cada vez que se
compra o fabrica un lote para su ingreso al almacenamiento. Expresado en $.

C: costo de una unidad de producto colocado en el almacenamiento. $/u

Ω3: C*i*A(x) es el costo financiero que debe agregarse al lote como consecuencia de la inmovilización de
capital. i: tasa anual de interés 1/año

C es función de x, por lo tanto α(x)= C(x)*i

Ω4 : gastos de almacenamiento durante un periodo T, necesario para que el lote de extensión x haya
cumplido su ciclo completo. Esta interpretado por los gastos de lugar, gastos por deterioros y todo otro
gasto que no sea financiero.

Ω4 = b*M(x)*T b: $/u*año, se lo obtiene de dividir los gastos anuales totales de almacenamiento de un

ítem por la existencia máxima que ese ítem. Es prácticamente constante. (Gastos del lugar de
almacenamiento, gastos por posibles deterioros, seguro sobre la mercadería almacenada, etc).

E: velocidad de egreso, cantidad egresada de lugar de almacenamiento durante un año

( ) ( ) ( ) ( )

El costo medio por unidad de producto en el momento de utilización será:

( ) ( ) ( )
( ) ( )

Aplicaciones del modelo determinístico periódico sin restricciones

39
Hipótesis:

✓ f=cte.
✓ Egresos continuos y uniformes, función de egresos en lineal en el tiempo.
✓ Stock de seguridad nulo. En el momento en que se produce la entrada de un lote a
almacenamiento la existencia es nula.
✓ No se producen faltantes.
✓ Ingreso instantáneo del lote de extensión x, es decir que el lote x ingresa en su totalidad al
almacenamiento en un momento dado.
Hallar el valor x* que minimice la función W(x)

M(x)=x, ocurre cuando la entrada de un lote de extensión x se produce en su totalidad en un instante y

cuando la existencia es nula, la existencia máxima en el almacenamiento será x.

( ) α(x)= f*i

( )
( ) ( ) ( )

Para determinar el valor de x , debemos hallar el punto en el cual se anula la primera derivada de w:

( )

Al determinar x , se calculan otros valores característicos de la gestión de stock:

( )
Numero de lotes anuales √

Periodo optimo √ ( )

Observación: dada la naturaleza de la función w(x), si se emplean valores de x no muy alejados de x , la

variación de w resulta muy pequeña. Permitiendo en la práctica elegir un periodo T que resulte cómodo,
por ejemplo si el valor de T es de 27 días, adoptaríamos 30 días, con lo que haríamos una compra
mensual. Es conveniente calcular el valor de w correspondiente al lote óptimo y el nuevo valor de w para
definir el criterio a adoptar.

UNIDAD 8: DIRECCION ESTRATEGICA EN LA INDUSTRIA DE PROCESOS

HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DESICIONES

Proceso de toma de decisiones

Una buena decisión se basa en la lógica y considera todos los caminos disponibles y todas las alternativas posibles. 6
etapas:
40
 ✓ Definir con claridad el problema y los factores que influyen en él.
✓ Desarrollar objetivos específicos y mensurables.
✓ Desarrollar un modelo (relación entre objetivos y las variables).
✓ Seleccionar la mejor alternativa
✓ Aplica la decisión y establece un calendario para llevar a cabo su aplicación.
Todo aquel que toma decisiones se enfrenta a alternativas y estados de naturaleza.

Alternativa: línea de acción que puede elegir quien toma la decisión.

Estados de naturaleza: acontecimiento o situación sobre el que quien toma la decisión tiene poco o ningún control

Tablas de decisiones

Para cualquier alternativa y estado de naturaleza particular existe una consecuencia o resultado, que se expresa
como un valor monetario. Se conoce como valor condicional.

Estados de naturaleza
Alternativas
Valores condicionales

Toma de decisiones en condiciones de incertidumbre: cuando existe total incertidumbre sobre cuál de los estados de
naturaleza de la tabla puede presentarse se cuenta con 3 métodos de decisión:

✓ Maximax: alternativa que maximiza el resultado máximo de todas las alternativas. Se localiza la alternativa
con mayor ganancia posible, criterio de decisión optimista
✓ Maximin: selecciona la alternativa que maximiza el resultado mínimo de todas las alternativas. Localiza la
alternativa que presenta la menor ganancia, criterio de decisión pesimista
✓ Equiprobabilidad: halla la alternativa con el mayor resultado medio. Se calcula el resultado medio para cada
alternativa. Se escoge la alternativa con valor más alto. Suposición de que cada estado de naturaleza tiene la
misma probabilidad de ocurrir
Toma de decisiones en situación de riesgo: pueden aparecer varios estados de naturaleza con una probabilidad
estimada. Estos deben ser mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos y la suma de probabilidades debe
ser 1. Se puede determinar el valor monetario para cada alternativa, es el valor esperado o resultado medio si
pudiéramos repetir la decisión en un gran número de ocasiones. Es la suma de los posibles resultados de la
alternativa multiplicada por la probabilidad de que ocurra.

La diferencia entre el resultado en condiciones de certidumbre y resultado bajo riesgo: valor esperado de la
información perfecta. El valor esperado es condiciones de certidumbre es la ganancia media esperada si se ha tenido
una información perfecta antes de tomar la decisión. Para el cálculo, se elige la mejor alternativa para cada estado
de naturaleza y se multiplica su resultado por la probabilidad de que ocurra.

Arboles de decisión

Representación gráfica del proceso de decisión que indica las alternativas de decisión, los estados de naturaleza y
sus respectivas probabilidades y los resultados para cada combinación de alternativa y estado de naturaleza. Se usa
cuando existen dos decisiones secuenciales y las decisiones finales se basan en el resultado de las anteriores. Etapas:

1. Definir el problema

41
 2. Construir el árbol de decisión
3. Asignar las probabilidades a los estados de naturaleza
4. Estimas los resultados para cada posible combinación
5. Resolver el problema calculando los valores monetarios esperados para cada nodo de un estado de
naturaleza. Se empieza por la derecha del árbol y volviendo hacia atrás.
Nodo de estado de naturaleza: fuera del cual tendrá lugar dicho estado.

MODELOS DE COLAS DE ESPERA

CARACTERISTICAS

Llegadas o entradas al sistema:

✓ Tamaño de la población de llegada: puede ser bien ilimitados, cuando el número de clientes o llegadas
presentes en cada momento dado es solo una pequeña parte de todas las llegadas potenciales, o bien
limitadas.
✓ Patrón de llegadas al sistema: los clientes llegan a las instalaciones del servicio siguiendo una programación
conocida o aleatoriamente, cuando son independientes una de otra y su aparición no puede precisarse con
exactitud. El número de llegadas por unidad de tiempo puede calcularse, usando la distribución de poisson.
✓ Comportamiento de las llegadas: los clientes que llegan son clientes pacientes, personas o maquinas que
esperan en la cola hasta que les atiendan y no se pasan de una cola a otra. Los clientes se rehúyen se niegan
a ponerse en la cola de espera porque es demasiado larga. Los clientes que renuncian son aquellos que se
ponen en la cola pero luego se impacientan y se van sin terminar la transacción.
Disciplina de la cola: una cola es limitada cuando no puede, por ley o restricciones físicas, aumentar hasta una
longitud infinita. Es ilimitada cuando su tamaño no tiene restricciones. La 2° característica hace referencia a la
disciplina de la cola, regla según la cual van a ser atendidos los clientes. La mayoría de los sistemas usa regla del
primero que entra, primero que sale (FIFO).

Instalaciones de servicio:

✓ Diseños básicos de los sistemas de colas: los sistemas de servicios se clasifican según su número de canales
y su número de fases. Podemos tener sistema de cola de canal único, con un solo servidor; o sistema de
cola de canales múltiples. En un sistema de fase única se atiende al cliente desde un solo puesto, y luego
este sale del sistema. En un sistema multifase se atiende al cliente en varios puestos antes de que salga del
sistema.
✓ Distribución del tiempo de servicio: si el tiempo de servicio es constante, lleva el mismo tiempo atender a
cada cliente. Si los tiempos de servicios son aleatorios se describen según la distribución exponencial
negativa de probabilidades, la probabilidad de un tiempo de servicio muy largo es muy baja.
Costes de las colas:

El coste total es la suma de los costes de servicio esperados más los costes estimados de espera. Los costes del
servicio aumentan a medida que una empresa intenta aumentar su nivel de servicio. A medida que este mejora, el
coste del tiempo empleado en la espera disminuye. El coste de la espera puede reflejar la pérdida de productividad
de los trabajadores mientras las herramientas o maquinas esperan a ser reparadas, o bien puede ser una estimación
del coste de los clientes perdidos por culpa de un mal servicio y largas colas.

42
Variedad de los modelos de colas

Los modelos de colas tienen 3 características comunes: llegadas que siguen una distribución de Poisson, disciplina
FIFO y una fase de servicio única. Los ritmos de llegada y servicio permanecen estables durante el análisis.

Modelo de cola de canal único y tiempos de servicios exponenciales

Las llegadas forman una cola única que será atendida en un puesto único. Las llegadas son independientes de las
anteriores, pero el número medio de llegadas no cambia. Los tiempos de servicio varían de un cliente a otro y son
independientes, pero se conoce un ritmo medio. El ritmo de servicio es más rápido que el ritmo de llegada.

Modelo de cola de canales múltiples

Dos o más servidores o canales están disponibles para atender a los clientes que llegan. Los clientes forman una cola
única y luego pasan al primer servidor disponible. Los tiempos de servicio se distribuyen exponencialmente.

Modelo de tiempo de servicio constante

Cuando los clientes o equipos son procesados siguiendo un ciclo fijo. La longitud media de la cola como el tiempo
medio de espera se reduce a la mitad.

Modelo de población limitada

Hay una relación de dependencia entre la longitud de la cola y el ritmo de llegada. A medida que la cola de espera se
alarga, el ritmo de llegada de clientes o maquinas disminuye. Se usan tablas para determinar el valor de D
(probabilidad de que una máquina que tiene que ser reparada espera en la cola) y F (factor de eficacia del tiempo de
espera).

Tipos de decisión:

CARACTERISTICAS SUPUESTOS

● Reversible: la decisión puede modificarse ● Compromete de manera irrevocable

por completo, ya sea antes, durante o cuando no existe ninguna otra alternativa
después de iniciada la medida acordada. satisfactoria.
● Nunca debe usarse para solventar la
incertidumbre.

43
● Reversible: la decisión puede modificarse
por completo, ya sea antes, durante o
después de iniciada la medida acordada.
● Experimental: La decisión no es definitiva
hasta que aparezcan los primeros
resultados y demuestran que es
satisfactoria.
● Ensayo y error: tomada sabiendo que los
cambios serán el resultado de lo que ocurra
durante la aplicación de la medida.
● En etapas: a la decisión inicial le siguen
otras decisiones a medida que cada etapa
de la decisión acordada se completa.
● Cautelosas: la decisión permite considerar
contingencias y problemas. Los ejecutivos
se cubren las espaldas.
● Condicionales: La decisión se modifica si
surgen circunstancias imprevistas.
● Retrasada: Puesta en espera hasta el
momento adecuado. Se autoriza cuando se
cumplen los factores necesarios.
● Permite reconocer un error al principio
del proceso.
● Puede ser útil cuando se considera que
las circunstancias pueden cambiar y
podría ser necesario una modificación.
● Requiere una reacción positiva antes de
poder decidir una medida.
● Útil cuando la medida correcta no está
clara, pero se sabe el sentido general que
debe tener.
● Permite adaptar los planes de mera
continua antes del compromiso final.
● Requiere reacciones positivas y negativas
antes de seguir con las medidas.
● Permite un control estrecho de los
riesgos a medida que se acumulan
indicios relativos a los resultados y
obstáculos.
● Permite obtener reacciones obtener
reacciones y seguir discutiendo antes de
aplicar la siguiente fase de la decisión.
● Limita los riesgos, pero también puede
limitar los logros finales.
● Permite reducir un proyecto que parece
demasiado arriesgado en principio.
● Permite reaccionar si la competencia da
otro paso o si la estrategia cambia de
manera radical.
● Permite reaccionar con velocidad ante las
circunstancias cambiantes del mercado.
● Evita tomar decisiones en el momento
inadecuado o antes de saber todos los
datos.
● Puede significar que se pierden
oportunidades en el mercado que
requerían una medida rápida.
44
Examinar decisiones: Si no se tiene una autonomía completa para actuar, asegurarse de consultar a la autoridad
pertinente por sus opiniones. Siempre es positivo que los planes sean examinados por cualquier colega
superior, cuya opinión y experiencia inspiran confianza.

Comprometer a otros en la toma de decisión:

METODOS CARACTERÍSTICAS CUÁNDO EMPLEARLOS

Compromiso bajo: decisiones tomadas De información: el gerente toma Cuando el plazo es ajustado o en
por directivos y son poco una decisión unilateral sin una situación de emergencia.
consultadas. consultar.

De venta: el gerente decide, pero Cuando se necesita una venta ya

otros pueden cuestionárselo. que el consenso es imposible.

De presentación: el personal Cuando un gerente tiene

conoce el progreso de la discusión. opiniones sólidas de las que desea
informar.

Compromiso medio: aunque la De sugerencia: el gerente presenta Cuando las opiniones de los
decisión final la toma el gerente, opciones para discutir y puede colegas pueden aportar opciones
se consulta al personal. estar dispuesto a cambiar de útiles.
opinión.

De consulta: se solicitan opiniones Cuando una decisión requiere

antes de obtener las de los opiniones de un especialista u
directivos, pero el gerente tiene la otras aportaciones.
palabra.

Compromiso alto: la toma de
decisiones es un proceso
democrático en el que a todo el
personal se le invita a participar.
De solicitud: el gerente determina
los aspectos que se discutirán,
pero el equipo es el responsable.
De participación: todo el personal
se reúne para discutir las opciones
y tomar decisiones por consenso.
Cuando la mejor decisión requiere
la consulta y el compromiso del
equipo.
Cuando el compromiso con la
decisión tiene una importancia
esencial para el éxito del plan.

Manejar la información: Antes de introducir la información en el proceso de toma de decisiones, se debe organizar
y comprobarla.

Las conclusiones deben figurar al principio del informe, los datos acreditativos deben estar dispuestos en orden
lógico y toda la información pertinente debe estar reunida en apartados coherentes.

Localizar la información:

FUENTES FACTORES QUE TENER EN CUENTA

45
Recursos de la empresa: biblioteca, estadísticas
internas, departamento de contabilidad y colegas.
Fuentes individuales: amigos, contactos externos,
competidores, seminarios, informes de prensa y
publicaciones.
● Buen punto para reunir cualquier información.
● Puede llevar mucho tiempo si hay que investigas
muchos datos superfluos para encontrar algo
pertinente.
● Depende de la cooperación de los colegas.
● Es posible obtener ideas y aportaciones útiles de
muchas personas en cualquier nivel de la
empresa.
● Puede resultar difícil aprovechas muchas
fuentes de información informales e
individuales.

Expertos: la administración y otros asesores, la ● El nivel de conocimientos debe ser elevado.

investigación económica y de mercado y los expertos
académicos.
Medios electrónicos: internet, PC y otras redes de
ordenadores y todos los servicios de información por
cable.
● Puede llevar tiempo encontrar una información
pertinente.
● Puede que la calidad del servicio sea elevada,
aunque haya que comprobar las propuestas y
las referencias.
● Internet y otros servicios similares proporcionan
abundante información útil, tal vez en exceso.
● Las redes son lentas en las horas punta.
● A veces, la información puede no ser accesible
ni correcta.

Estrategias infalibles:

Los ejecutivos deben tener criterios amplios y considerar el impacto de diversos resultados. Una vez evaluados los
riesgos, se deben incorporar redes de seguridad para minimizarlos. Ello permitirá lograr un éxito seguro o fracasar lo
mínimo.

Planificar marcos hipotéticos:

Al evaluar los riesgos que supone una decisión, se deben realizar una serie de preguntas para ser razonable. No hay
que ser excesivamente optimista ni pesimista, pero esta forma sencilla de planificar un marco hipotético muestra si
el “mejor escenario” justifica tomar los riesgos que supone el “peor escenario”.

46
Comunicar una decisión:

Una vez que una decisión ha sido tomada y planificada, se debe transmitir a aquellos colegas que deben estar
informados.

Aclarar una decisión a los colegas:

Dar a conocer la información:

Se debe asegurar que las personas, a las que se les dan a conocer la información, comprendan qué ha sido decidido
y por qué. Se deben comunicar las medidas alternativas que ha considerado y el motivo por el cual se optó por la
elegida. Se debe estar abierto a las preguntas y se deben eliminar las dudas.

Mantener el contacto:

En las fases de puesta en práctica una decisión, todos deben estar informados sobre el progreso y los cambios de
política. Las reuniones de equipo son ideales para comentar problemas relacionados con el trabajo y obtener
soluciones.

47
UNIDAD 9: ESTRATEGIAS DE CALIDAD Y PROCESOS

CALIDAD Y SU NECESIDAD

El proceso de innovación da como resultado la obtención de un proceso o producto que cumpla con las expectativas
del usuario del mismo a lo largo de su vida útil.

Calidad: capacidad de un proceso o producto para cumplir las expectativas del usuario a los larga de su vida útil.

La calidad es un concepto relativo, relacionada con

⋅ El diseño del producto.

⋅ La fiabilidad del proceso productivo.
⋅ La facilidad de mantenimiento.
⋅ La seguridad de funcionamiento.
⋅ El consumo energético.
⋅ La protección del medio ambiente.
Cualquiera de las características es susceptible de ser mejorada y cualquier modificación que contribuya a ellos
constituye en mayor o menos medida una innovación.

Política de calidad de la administración pública y privada:

La política de calidad tiene dos aspectos complementarios:

✓ Elevación de la calidad de los productos a través de:

⋅ Acciones de fomento de la normalización técnica.
⋅ Desarrollo de sistemas de certificación.
⋅ Promoción de laboratorios de ensayos.
⋅ Ayudas a empresas para mejorar sus sistemas productivos.
⋅ Promoción de la innovación en las empresas a través de la subvención de proyectos innovadores.
⋅ Mentalización del usuario para que exija calidad.
✓ Impedir la entrada en el mercado propio de productos de baja calidad que no cumplan con las condiciones
mínimas a través de:
⋅ Cumplimiento de normas técnicas.
⋅ Homologación de productos.
Sistema integrado de calidad industrial: conjunto de actuaciones de la administración que propician la mejora de la
calidad y son realizadas por distintas instituciones técnicas externas. Estas actuaciones se dividen en:

✓ Normalización.
✓ Certificación.
✓ Ensayos y calibración.
✓ Inspección y control.
Normalización

Actividad que establece las características que debe tener todo producto industrial aportando de esta forma
soluciones repetitivas. Convierte la ciencia en técnica definiendo procedimientos y parámetros que permitan
obtener soluciones prácticas con un coste adecuado a la aplicación.
El resultado de la normalización son las normas, que son especificaciones técnicas aprobadas por una institución
reconocida con actividades de normalización para su aplicación y cuya observancia no es obligatoria.

Estas normas contribuyen a la mejora de la calidad de los productos y servicios ya que:

48
 ⋅ Elevan la competitividad de las empresas.
⋅ Garantizan la documentación de los equipos tecnológicos y permiten su representación por computador.
Efectos de la normalización:

La finalidad de la normalización (de acuerdo con las directrices de la ISO):

⋅ Obtener soluciones repetitivas que optimicen los recursos humanos, energéticos, etc., en la fabricación de
productos y permiten asegurar la intercambiabilidad de los mismos facilitando el comercio internacional.
⋅ Garantizar los intereses de los usuarios mediante la elevación de la calidad y garantía de la misma.
Efectos positivos de la normalización:

⋅ Define las características de un producto en lo que hace referencia a su vida útil, fiabilidad y facilidad de
mantenimiento.
⋅ Asegura la intercambiabilidad de los productos.
⋅ Establece el control de calidad en los procesos productivos.
⋅ Provoca un efecto de difusión tecnológica porque las normas son el producto de una decantación de
procesamientos y constituyen un documento que aporta conocimiento a una empresa a un coste reducido.
⋅ Facilita la fabricación modular de productos industriales.
⋅ Permite la implementación de métodos de diseño asistido por computador.
⋅ Hace posible establecer métodos de ensayo y medida que dan lugar a actividades de certificación y
homologación.
⋅ Fija niveles de calidad de productos.
⋅ Establece definiciones con lenguaje comprensible para fabricantes y usuarios.
Acción normalizadora:

La creación de las normas en el desarrollo tecnológico hace necesario que su creación se realice a través de un
proceso adecuado, que para establecerlo se debe tener en cuenta las siguientes premisas:

⋅ Su creación debe producirse después de un período de análisis y decantación de procedimientos.

⋅ Se requiere de la participación activa de las empresas en el proceso, ya que la norma afecta de manera
especial a las empresas.
⋅ Los técnicos son los agentes responsables de la actuación de acuerdo con las normas de las empresas.
⋅ La administración pública debe ser uno de los agentes involucrados en el proceso de normalización.
Las normas y el sistema educativo: La enseñanza de las normas debe ser considerada en todos los niveles de la
enseñanza:

✓ Nivel de formación básica y profesional: Se hace necesario incorporar a los pequeños estudiantes en las
escuelas que sin normalización sería imposible el desarrollo de las tecnologías que transforman bienes
naturales en bienes útiles al hombre. La enseñanza de la normalización debe tener en cuenta que cada
norma surge de una necesidad y supone una mejora.
✓ Nivel universitario: Se divide en dos categorías: la que tiene como misión formar profesionales capaces de
aplicar el conocimiento de áreas específicas que se basan en la correcta aplicación de las normas existentes,
y la otra categoría es la que tiene como misión formas científicos que tienen como función específica realizar
investigación básica que eleve el nivel científico del país con el menor número de normas posibles.
✓ Nivel de posgrado: Ya que la normalización evoluciona a la par de lo que lo hace el dominio de la tecnología
por parte del hombre, es necesaria la formación permanente desde los altos ejecutivos hasta los obreros
especializados.
Certificación

49
Actividad que consiste en la emisión de un documento que manifiesta que un proceso productivo, producto o
servicio, o una empresa se ajusta a unas determinadas normas técnicas. Logra que la calidad de sus productos sea
reconocida por el mercado.

Ventajas de certificación: distinguirse de los competidores que venden baratos productos de baja calidad, estimular
a los miembros para mejorar el sistema de control de calidad y ampliar su mercado.

Se puede realizar a dos niveles:

● Certificación del producto, que puede ser realizada:

⋅ Por la propia empresa que posee el proceso productivo, fabrica el producto o da el
servicio.
⋅ Por la administración pública dando lugar a la homologación.
⋅ Por un organismo diferente aceptado como certificador, no dependiente del
fabricante y del usuario.
● Certificación de la empresa: actividad que complementa a la anterior y consiste en el reconocimiento de que
una empresa tiene implantado un adecuado sistema de gestión de la calidad. Para llevarla a cabo es
necesario de la existencia de una normativa adecuada y de general aceptación.

Homologación

Certificación realizada por la administración pública, aprobación oficial del cumplimiento de la norma. El sistema de
homologación garantiza los derechos del usuario e impide que se produzca la aparición en el mercado de servicios o
productos que resientan su confianza.

Ensayos y calibración

Para llevar a cabo la certificación y homologación es necesaria la realización de los ensayos adecuados. Esta
actividad está tutelada por la administración pública, que establece las condiciones a cumplir por los laboratorios,
coordinarlos entre sí y con el resto de los componentes del sistema.

La labor de ensayo se complementa con la calibración de los instrumentos y equipos utilizados en su realización.

Inspección y control:

El cumplimiento de normas de un producto o el adecuado control de calidad de una empresa deben ser
comprobados periódicamente. Esta actividad no debe ser ajena a la administración.

Política de calidad de la empresa:

La calidad depende de todos los departamentos de una empresa industrial. Se requiere de una gestión global de la
calidad de la empresa.

● Departamento de diseño del producto I+D: el diseño debe tener en cuenta la problemática de la facilidad de
reproducción, tolerancia de los componentes, fiabilidad del producto final, etc.
● Departamento de compra: La adecuada selección de las materias primas es vital para segurar la calidad del
producto final. Se selecciona en base a calidad-precio.
● Departamento de producción: se debe seleccionar adecuadamente los equipos, métodos de trabajo y
sistemas electrónicos de control.
● Departamento de gestión de calidad: establece procedimientos de medidad, define métodos de muestreo y
graficos de representación.

50
 ● Departamento de servicio postventa: permite conocer la respuesta del mercad, comprobando la adecuación
al uso del producto o servicio.
Es fundamental el papel de la dirección:

⋅ Planifica todas las actividades con la calidad como objetivo.

⋅ Establece adecuados programas de formación en técnicas de gestión y control de calidad de miembros de
todos los servicios productivos.
⋅ Define y establece proyectos.
⋅ Establece canales de comunicación que favorecen el intercambio de ideas, normas, procedimientos, etc.,
entre los trabajadores.
⋅
JUST IN TIME

Serie integral de actividades que pretende alcanzar una producción de gran volumen, empleando inventarios
mínimos de materias primas, producción en proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la siguiente estación de
trabajo justo a tiempo, donde son terminadas y pasan por la operación velozmente. Está sustentada en la idea de
que no produciremos nada sino hasta que se necesite.

Cada etapa del proceso debe tener un alto grado de calidad, relaciones sólidas con las compañías proveedoras y una
demanda previsible para el producto final.

Cuando el JIT se aplica satisfactoriamente puede:

● Reducir los niveles de existencias (en un 50%).

● Mejorar los niveles de calidad.
● Reducir los porcentajes de rechazos y reprocesos.
● Reducir los plazos de fabricación (en un 50 a 75%).
● Mejorar los niveles de servicio al cliente.
● Mejorar la moral de los empleados.
El JIT grande trata de eliminar el desperdicio en todos los aspectos de las actividades de producción: relaciones
humanas y con proveedores, tecnología, administración de materiales e inventarios. El JIT pequeño programa
inventarios de bienes y ofrece recursos de servicios cuando y donde se necesitan.

Desperdicio: todo aquello que exceda el mínimo de equipo, materiales, partes y trabajadores que sean esenciales
para la producción. Tipos: debido al exceso de producción, derivado del tiempo de espera, en el transporte, en los
inventarios, consecuencia de los procesos, referido a los movimientos y defectos de los productos.

El JIT no da espacio para las existencias de reserva, ni el excedente de éstas, tampoco permite las reservas porque si
no usamos algo inmediatamente, entonces no necesitamos fabricarlo enseguida, porque sería un desperdicio.

Se requieren 7 elementos para eliminar los desperdicios:

✓ Redes de fábricas enfocadas: pequeñas plantas especializadas integradas en forma vertical.

✓ Grupos de tecnología: agrupar en familias las partes similares y ordenar en una célula de trabajo los
procesos necesarios para fabricar estas partes. Eliminan el movimiento y el tiempo de espera, reducen
inventarios y disminuye la cantidad de empleados necesarios. Los trabajadores deben tener la flexibilidad
necesaria para operar varias maquinas y procesos.
✓ Calidad de fuente: intención de hacer las cosas bien desde el principio, y cuando sale mal se detiene el
proceso de inmediato. Los trabajadores son sus propios inspectores y además tienen la facultad para
efectuar el mantenimiento o limpieza mientras se arregla un problema.

51
 ✓ Producción JIT: producir solo lo que se necesita, cuando se necesita y nada más. Se aplica en el caso de
producción repetitiva, es decir, cuando se fabrican elementos iguales, uno tras otro. El tamaño ideal de los
lotes es la unidad. La meta es bajar a cero todas las colas de espera de los inventarios para reducir al mínimo
la inversión en inventarios y acortar los tiempos de entrega.
✓ Cargas uniformes en la planta: equilibrar el flujo de producción para amortiguar las ondas que se presentan
como reacción ante variaciones en las actividades programadas, significa repartir cargas uniformes en la
planta. La empresa utiliza el tiempo de ciclo para ajustar los recursos que necesita, con el fin de producir una
cantidad precisa.
✓ Sistema de control de la producción empleando kanbanes: emplea un aparato de señales para regular los
flujos JIT. Kanban: señal o tarjeta de instrucción, representan la cantidad de contenedores de material que
fluyen de ida y vuelta entre las áreas de suministro y uso. Cada contendor representa el tamaño mínimo de
lote de producción que es abastecido.
✓ Reducir al mínimo los tiempos de preparación de máquinas: preparación interna se realiza con la máquina
que no está en funcionamiento; y la externa se hace mientras la maquina está funcionando.
Si el JIT se aplica satisfactoriamente puede: reducir niveles de existencia, mejorar niveles de calidad, reducir
porcentajes de rechazos y reprocesos, reducir plazos de fabricación, mejorar niveles de servicios al cliente y mejorar
la moral de los empleados.

Principios de la filosofía JIT:

✓ Atacar los problemas fundamentales: tiene poco sentido enmascarar los principales problemas como los
cuellos de botella de la capacidad o proveedores de baja calidad. Es mejor resolver estos problemas
fundamentales.
✓ Eliminar despilfarros: eliminar cualquier actividad que no añada valor, para mejorar el funcionamiento
global de la empresa.
✓ Buscar la simplicidad: simplificar el flujo de materiales y superponer un control simple
✓ Crear sistemas para identificar problemas: mecanismo que dejen que los problemas salgan a la superficie.
Estos son: control calidad estadístico, que controla el proceso de fabricación y atrae la atención hacia
cualquier tendencia de producción defectuosa y los sistemas de arrastre/Kanban, que identifica las áreas de
producción con cuellos de botellas
Fases:

1. Poner el sistema en marcha: incluye compresión básica, educación preliminar, análisis coste/beneficio,
compromiso de la alta dirección, identificación del equipo de proyecto. Mínimo de 4 meses.
2. Educación: cambio en la filosofía de la empresa que se puede materializar a través de un proceso de
educación
3. Mejoras en el proceso: producir lotes pequeños en plazos de tiempos cortos. Reducción del tiempo de
preparación y cambios en la líneas de flujo por familias de productos
4. Mejora del control: uso de sistema de arrastre, funcionamiento visible para el personal, limitan la cantidad
de productos en curso y los tiempos ciclos de fábrica.
5. Relaciones proveedor/cliente: Significa un cambio gradual hacia un solo proveedor de gran volumen para
cada producto.
Estas últimas 5 fases pueden tener un tiempo de duración de 12 meses.

El resultado final de la aplicación de las cinco fases será la mejora de las operaciones de fabricación.

Inconvenientes posibles:

✓ No se obtiene compromiso de la alta dirección: se necesita del compromiso de la alta dirección para que la
implantación sea eficaz.

52
 ✓ Programa de educación inadecuado: el programa debe continuar durante los años siguientes para garantizar
el mantenimiento de la filosofía.
✓ Ayuda externa inadecuada.
✓ Subestimar el trabajo: el personal que interviene en la toma de decisiones debe estar preparado.
✓ Plazo de implantación demasiado largo o demasiado corto: si es demasiado largo se corre el riesgo de
perder el entusiasmo. Si es demasiado corto, existe el riesgo de hacer falsas economías.
✓ No se consiguen integrar las mejores del proceso y del control: Si alguna de estas fases se realiza sin la otra
la mejora global será mínima, mientras que si se integran, las mejoras podrán ser importantes.
✓ Ausencia de software: aunque el JIT no es un software, el software puede ser útil.
✓ Precipitar los vínculos con el proveedor: es decir, hacer que la compañía dependa de excesivamente de esos
proveedores.
✓ JIT no es un proceso continuo: hay que esperar beneficios sustanciales a largo plazo

Seis sigma:

Se refiere a la filosofía y los métodos que utilizan compañías para eliminar los defectos en sus productos y
procesos. Un defecto es simplemente cualquier componente que no tiene cabida dentro de los límites de
las especificaciones del cliente. Cada paso o actividad es una oportunidad en una compañía para que
ocurran defectos y los programas Seis Sigma buscan reducir la variación en los procesos que conducen a
esos defectos. Considera esas variaciones como un enemigo de la calidad.

Un proceso que está bajo control Seis Sigma no producirá más de dos defectos en mil millones de
unidades. Muchas veces, esta proporción es de cuatro defectos por millón de unidades, que es lo que
ocurre cuando alguna parte del proceso sólo está funcionando con un sigma de las especificaciones que se
han fijado como objetivo.

Uno de los beneficios del pensamiento Seis Sigma consiste en permitir que los gerentes describan el
desempeño del proceso en términos de su variabilidad y que comparen diferentes procesos utilizando una
métrica común. La métrica se denomina defectos por millón de oportunidades (DPMO), para calcularla se
requiere de los siguientes datos divididos en tres partes:

1. Unidad: el articulo producido o bien al que se le está dando servicio.

2. Defecto: cualquier artículo o suceso que no cumple con los requerimientos del cliente.
3. Oportunidad: probabilidad de que ocurra un defecto.
DPMO =

Metodología Seis Sigma:

Los métodos Seis Sigma utilizan herramientas estadísticas que se utilizan en forma sistemática orientada a proyectos
a través de un ciclo: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC). El ciclo DMAIC es una versión más
detallada del ciclo PCDA, que es la base de la mejora continua (mejorar de manera continua la maquinaria,
materiales, uso de mano de obra y método de producción mediante la aplicación de sugerencias e ideas de los
equipos de la compañía) y que consta de cuatro pasos: planear, hacer, verificar y actuar.

53
Este ciclo, al igual que Seis Sigma, hace hincapié en el método científico, sobre todo en la prueba mediante hipótesis
sobre la relación entre las entradas (X) y las salidas (Y) del proceso utilizando métodos de diseño de experimentos
(DOE).

El enfoque más amplio de la metodología está en comprender y lograr lo que el cliente quiere, ya que esto se
considera como la clave para lograr la rentabilidad de un proceso de producción.

El enfoque estándar de los proyectos Seis Sigma es a metodología DMAIC, que se describe como:

1. Definir (D):
⋅ Identificar a los clientes y sus prioridades.
⋅ Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos de Seis Sigma, basado en los objetivos del
negocio, así como en las necesidades y la retroalimentación del cliente.
⋅ Identificar las características críticas para la calidad (CCC) que para el cliente son las que tienen
más impacto sobre la calidad.
2. Medir (M):
⋅ Determinar cómo se mide el proceso y como se está desempeñando.
⋅ Identificar los procesos internos clave que influyen en las CCC que para el cliente son las que tienen
más impacto sobre la calidad.
3. Analizar (A):
⋅ Determinar las causas más probables de los defectos.
⋅ Comprender por qué se generan los defectos, identificando las variables claves que con mayor
probabilidad crean una variación en el proceso.
4. Mejorar (I, por Improve):
⋅ Identificar los medios que puedan eliminar las causas de los defectos.
⋅ Confirmar las variables clave y cuantificar sus defectos sobre las CCC.
⋅ Identificar el nivel máximo de aceptación de las variables clave y un sistema para medir las
desviaciones de las variables.
⋅ Modificar el proceso de manera que se mantenga dentro de un nivel aceptable.
5. Controlar (C):
⋅ Determinar cómo mantener las mejoras.
⋅ Establecer las herramientas necesarias para asegurar que las variables se mantengan dentro de los
niveles máximos de aceptación en el proceso modificado.
Herramientas analíticas para Seis Sigma y la mejora continua:

La integración de estas herramientas analíticas en un sistema administrativo que opera a nivel de toda la
corporación, hace que su aplicación en Seis Sigma sea única.

Las herramientas comunes son:

● Organigramas: hay muchos tipos, entre ellos el SIPOC (proveedor, entrada, proceso, salida, cliente), es un
modelo formalizado de entrada-salida utilizado en la etapa de definición de un proyecto.
● Gráficas de las corridas: representa la tendencia de los datos a lo largo del tiempo, y ayudan a comprender
la magnitud de un problema en la etapa de definición. Trazan la media de un proceso.
● Gráficas de Pareto: ayudan a desglosar un problema en contribuciones relativas de sus componentes.
Basadas en el descubrimiento de que un gran porcentaje de los problemas se debe a un pequeño porcentaje
de causas.
● Hojas de verificación: ayudan a estandarizar la recopilación de datos.
● Diagramas de causa y efecto: (diagrama de espina de pescado), muestran las relaciones hipotéticas entre
problemas que se están estudiando y sus causas potenciales.

54
 ● Diagrama de flujo de oportunidades: para separar los pasos del valor agregado de aquellos que no lo son.
● Gráficas de control: Gráficas con una secuencia en el tiempo. Para asegurar que los cambios introducidos
estén bajo control estadístico.
● Análisis del modo falla y efecto: para identificar, estimar, dar prioridad y evaluar el riesgo de las posibles
fallas en cada etapa de un proceso. Sugiere emprender una acción para eliminar la condición que ocasiona la
falla, asignando a una persona o a un departamento responsable para que resuelva la falla mediante un
rediseño del sistema, el diseño o el proceso, para después volver a calcular el índice que indica el número de
prioridad de riesgo (RPN) para cada modo de falla.
● Diseño de experimentos (DOE): determina la relación de causa y efecto entre las variables de la entrada (X) y
la salida (Y) del proceso. Permite la experimentación simultánea de muchas variables mediante la cuidadosa
selección de un subconjunto de las mismas.
Funciones y responsabilidades de Seis Sigma:

La instauración exitosa de Seis Sigma se basa en el uso de prácticas sólidas de personal, así como metodologías
técnicas. Prácticas del personal:

● Lideres ejecutivos que de verdad estén comprometidos con Seis Sigma y que promuevan a nivel de toda
la organización.
● Capacitación a nivel corporativo de los conceptos y herramientas de Seis Sigma: para transmitir las
necesidades de atacar de manera enérgica los problemas, se asigna a los profesionales títulos de las
artes marciales que reflejan sus habilidades y funciones: cinta negra: capacitan o guían a un equipo de
mejora de Seis Sigma; cintas negras maestros: reciben una capacitación a fondo en las herramientas
estadísticas y el mejoramiento del proceso y cintas verdes: son empleados que han recibido la
capacitación suficiente en Seis Sigma para participar en equipo.
● Establecer objetivos amplios para la mejora.
● Refuerzo continuo y recompensa.
El sistema Shingo:

Se desarrolló en forma paralela y muchas veces en conflicto con el enfoque del control de la calidad basado en la
estadística.

Sus dos aspectos son: cómo lograr reducciones drásticas en los tiempos de preparación del equipo mediante
procedimientos de cambio de molde de un solo minuto (SMED) y el otro, es el uso de la inspección de la fuente y el
sistema poka-yoke para lograr cero defectos.

La forma de impedir que surjan los defectos al final de un proceso es introducir controles dentro de dicho proceso.

55
 UNIDAD 10: INNOVACION Y DESARROLLO EN INDUSTRIAS

Aproximación conceptual al proceso de la innovación tecnológica:

Diferencia entre innovación e I+D

La innovación tecnológica implica una actitud de la empresa hacia la aplicación rentable de la tecnología, es decir:

● Las actividades de innovación deben involucrar a toda la empresa y no solo departamentos de I+D.
● El proceso de innovación ha de llegar hasta la etapa comercial.
● Posibilidad de introducir en la empresa nuevas técnicas originadas fuera de ella.
● La dedicación de recursos a I+D se justifica si se producen innovaciones que contribuyen a la rentabilidad de
la empresa y a su supervivencia.
La innovación tecnológica comprende aquellas etapas científicas, técnicas, comerciales y financieras, necesarias para
el desarrollo y comercialización con éxito de productos, procesos o servicios nuevos y con mejores características.

Ciencia: conjunto de hipótesis, teorías, leyes y principios que permiten la comprensión y medición de los fenómenos
de la naturaleza o la síntesis de nuevos elementos o fenómenos independientemente de su aplicación práctica.

Tecnología: conjunto de conocimientos aplicados y de reglas prácticas que tienen como misión crear, modificar y
valorar el entorno del hombre para satisfacer sus necesidades.

Las innovaciones tecnológicas se clasifican en:

● Innovaciones radicales: consecuencia de un descubrimiento científico que permite modificar

sustancialmente los productos, cambios de un grupo de productos o procesos por otros.
● Innovaciones incrementales: mejoras de las técnicas ya existentes en el proceso de fabricación de
determinados productos o en sus características (pequeñas mejoras a un producto ya existente).
Proceso de innovación tecnológica

Punto de vista de determinación tecnológica: los avances de la ciencia y tecnología son los determinantes de la
actividad inventiva y de innovación tecnológica. No hay dependencia entre la actividad innovadora y los factores
económicos. Sirve para explicar innovaciones radicales en las que tiene poco influencia la demanda del mercado

Punto de vista de la demanda del mercado: la necesidad es el determinante de la innovación. Presupone la

existencia de capacidad de adquisición y, por tanto, de demanda. Dificultad para averiguar necesidades y demandas
sobre bienes que no existen, además asume que la tecnología puede ser conducida a conseguir lo que quiera y en
cualquier momento, algo que no siempre es posible.

Ciencia Necesidades

Punto de vista de Punto de vista de la

Tecnologia
Tecnología Demanda
determinación demanda del mercado.
tecnológica.
Idea Incentivo tecnológico

I+D Innovación

Innovación

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Para definir el proceso de innovación se necesita un modelo que incorpore por un lado la tecnología y por otro el
mercado, como factores esenciales del mismo (proceso de innovación).

Fases del proceso de innovación:

✓ Generación de la idea: descubrimiento o invención inicial

✓ Solución del problema: prototipo, ensayos y puesta en punto
✓ Estudio comercial y plan de lanzamiento al mercado
✓ Industrialización y puesta en marcha
✓ Lanzamiento comercial o introducción en el mercado y difusión
EXTENSIONISTA INDUSTRIAL

Tarea: transferencia de conocimiento tecnológico a la pequeña y mediana empresa contando con un personal
capacitado para lograr la interconexión entre los organismos y los empresarios.

Tipos de extensionistas:

● Especializados: encargados de contactarse con el industrial, tomar conocimiento del estado de la empresa,
evaluarla tecnológicamente y determinar sus necesidades.
● Generalistas: debe ser recibido y atendido por el empresario, receptor final del conocimientos que se quiere
transmitir.
La mitad del trabajo es la comunicación y la otra mitad es saber qué comunicar. Es necesario manejar con el
interlocutor un código común. Tanto el emisor como el receptor tienen internalizado un complejo de significados en
función del cual intenten decodificar el mensaje, comprenderlo.

¿Quién hace extensionìsmo industrial? El extensionista pertenece a algún organismo del sistema científico
tecnológico.

Una unidad de extensión es un organismo especializado. Funciones:

✓ Proporciona servicios de extensión.

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 ✓ Envía información técnica.
✓ Coordinar el entrenamiento gerencial.
✓ Establece una red con otras instituciones para el desarrollo de las Pymes.
Para lograrlo, la unidad de extensión debe contar con:

✓ Vinculación universitaria.
✓ Conexión con los institutos de investigación y desarrollo.
Los requerimientos de las PyMES respecto de una unidad de extensión son:

● Información.
● Soluciones para problemas específicos.
● Guías para analizar factibilidad de inversiones.
● Entrenamiento gerencial.
Una unidad de extensión debe ser un catalizador, que introduzca cambios positivos en las PyMES; un estimulante
para facilitar la absorción y mantenimiento de los cambios introducidos y un nexo, para proporcionar distintos
servicios. Llega a ser un intermediario entre instituciones como institutos de información y desarrollo, bancos de
desarrollo, etc., y las PyMES.

¿Qué hace un extensionista?

El extensionista generalista detecta el problema y lo traslada al especialista, encargado de su solución específica.

Estrategias para producir el acercamiento con el empresario:

✓ Visita pre concertada: concreción de una entrevista, el llamado debe ser breve y mostrar el objetivo,
despertando la curiosidad.
✓ Visita imprevista: deberá esperar en el caso de que este ocupado o ausente.
✓ Visitas recomendadas: empresario recomienda al extensionista a otro empresario.
✓ Visita del empresario al extensionista.
¿Qué ha de hacer el extensionista una vez que logró entrar en la empresa?

✓ Proveer asistencia técnica gerencial.

✓ Promover servicios.
Detalles como la vestimenta y los comentarios sobre temas ajenos al motivo del encuentro contribuyen al logro de
una mejor comunicación, que posibilite la concertación de una 2° visita.

Debe poder ofrecer todas las novedades tecnológicas que el organismo al que pertenece es capaz de brindar para
favorecer el desarrollo de las empresas.

La tarea del extensionista es la de hacer docencia tecnológica, es decir, favorecer cambios en la empresa,
estableciendo un vinculo entre el sector y el sistema científico, ofreciendo un espacio para la visualización de
problemas y la búsqueda de soluciones.

LA INCUBACION DE EMPRESAS

Se plantea la necesidad de establecer nuevos vínculos entre el sistema productivo y la universidad (como
estimuladora de iniciativas innovadoras, como son las incubadoras de empresas).

Procesos de generación y crecimiento de empresas:

58
Generación y crecimiento de nuevas empresas a partir de la universidad o vinculas a ellas. Es esencialmente un
proceso que comienza con ideas de gente y los lleva a través de un Proceso de Nueva Empresa hasta el punto en
donde la empresa está sólidamente en el mercado.

Este esquema consiste

en encontrar la gente
que tenga las ideas y
luego ayudarla a
comercializarlas

Es aconsejable tomar la búsqueda de las ideas y la gente, como procesos separados.

La búsqueda de ideas tiene como objetivo central el construir un banco de ideas de oportunidades de negocios, que
puedan ser evaluadas por la gente capacitada para transformarlas en una empresa comercialmente viable.

La búsqueda de gente, es encontrar gente capaz de llevar adelante la comercialización de esas ideas que se han
recolectado. Son los emprendedores.

Emprendedores

Personas que buscan un cambio, responden a él y lo explota como una oportunidad, y frecuentemente desarrolla un
negocio a partir de ese cambio. Pueden ser: empresarios pequeños o medianos, investigadores, docentes,
graduados y estudiantes que partir de su trabajo en la universidad pueden desarrollar un emprendimiento propio,
técnicos trabajadores. Comerciantes aunque carezcan de la experiencia empresaria.

Una vez identificados los potenciales emprendedores, deben ser capacitados.

La próxima etapa es unir las ideas y la gente para formar la empresa. Pasos:

✓ Reunir gente alrededor de una oportunidad de negocio extraída del banco de ideas
✓ Evaluar la viabilidad y preparar el plan de negocios
✓ Obtener la financiación e iniciar la empresa
Estas etapas están incluidas en el Modulo de Inicio de la Empresa.

Módulo de crecimiento y desarrollo de la empresa

Describe el desarrollo de la empresa que se inicia hasta el momento de su establecimiento definitivo en el mercado.

El desarrollo puede dividirse en cuatro etapas desde el punto de vista del producto y de las instalaciones.

59
Etapa embrionaria: comienza con el desarrollo de la unidad de demostración del producto hasta la construcción del
primer prototipo. Es la más débil ya que no hay ingresos.

Etapa de nutrición: se pueden buscar inversores pero aún no hay ingresos propios. Es importante la infraestructura
de apoyo que ofrece una incubadora de empresas

Etapa de despegue: comienza cuando tiene un producto ya comercializable hasta tener una gama de productos. Hay
ingresos por ventas, aun cuando todavía tiene que consolidar su posición en el mercado y necesita del apoyo de la
incubadora de empresas.

Etapa de madurez: la empresa comienza a establecerse de manera sólida en el mercado, hay ventas que sostienen la
operación de la empresa, y es conveniente salir de la incubadora porque ya puede tener su propio edificio.

Incubadora de empresas

Son instalaciones prácticas que ayudan a la empresa que se inicia y a la empresa en crecimiento a desarrollar sus
negocios dentro de un ambiente de apoyo a costo mínimo. Definirla como instalaciones físicas puede ser limitativo
porque no son un fin en sí mismas, y solo pueden funcionar bien si son parte de la infraestructura que apoya el
crecimiento de negocios y el proceso de desarrollo de la región.

Tiene como objetivo ayudar a crear una comunidad de emprendedores que sean capaces de generar empresas
innovadoras que tengan influencia en el desarrollo local. Por lo tanto habrá diferencias en su estructura y operación
según la realidad de la región en la cual está instalada.

Incubadoras universitarias: universidad inicia, planifica, dirige y administra la incubadora. Objetivos: transferencia de
tecnología, generación de recursos a partir de la comercialización de servicios y el fomento de la creación de
empresas por partes de investigadores, graduados, etc.

Incubadoras societarias: universidad se asocia con otras instituciones, organismo y grupos locales en la creación,
administración y gerenciamiento. Objetivo: desarrollo económico local y regional y fomento de creación de
empresas.

La incubadora desarrolla una red de consultores y de contactos que pueden satisfacer las necesidades de los
usuarios de la misma. Además los gobiernos locales, agencias de desarrollo y las fundaciones son la fuente natural
de asistencia técnica y financiera.

Áreas en las cuales los procesos de incubación tienen un impacto considerable:

✓ A nivel universitario: Los procesos de incubación constituyen una oportunidad para conocer de cerca el
proceso de creación y maduración de una empresa, y de generar un nuevo mecanismo de transferencia de
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 tecnología desde la universidad al medio productivo, garantizando una actualización de sus currículas, y la
posibilidad de formar graduados capaces de generar sus propios puestos de trabajo mediante la creación de
empresas.
✓ A nivel de desarrollo regional: Los procesos de incubación tienen un impacto en la dinamización de los
procesos productivos reorientando la economía y en la promoción del empleo.
La incubación de empresas nunca puede ser por si misma la solución a un problema estructural de desempleo

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 UNIDAD 11: ADMINISTRACION DEL PERSONAL

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Surgió en EEUU, como consecuencia de las conclusiones del experimento de Hawthorne. Fue un movimiento de
reacción y oposición a la Teoría clásica de la administración. Esta última pretendía desarrollar una civilización
industrial, en la cual la tecnología y el método de trabajo constituyen las preocupaciones básicas del administrador.
Así la teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la tendencia a la deshumanización del
trabajo que resultaba de la aplicación de métodos científicos y precisos.

Conclusiones del experimento:

✓ El nivel de producción es resultado de la integración social: entre mayor sea la integración social en grupo de
trabajo, mayor será la disposición a producir
✓ Comportamiento social de los empleados: los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente, sino como
miembros de grupos. Por cualquier desviación de las normas grupales, el trabajador sufre sanciones sociales
o morales de los colegas
✓ Recompensas y sanciones sociales: el comportamiento está condicionado por normas y patrones sociales;
son buenos colegas si su comportamiento se ajusta a ellos
✓ Grupos informales: constituyen la organización humana de la empresa que esta contraposición con la
organización formal establecida por la dirección
✓ Relaciones humanas: actitudes y acciones desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos. Su
compresión permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados y la creación de la
atmosfera en la que cada persona es alentada a expresarse de manera libre y sana
✓ Importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos, lo
que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfacción y eficiencia
✓ Énfasis en los aspectos emocionales
Funciones de la organización industrial

Tiene 2 funciones principales: producir bines y servicios (función económica que busca el equilibrio externo) y
producir satisfacción entre sus colaboradores (función social que busca el equilibrio interno).

La organización industrial está compuesta por una organización técnica y una organización humana. Estos son
subsistemas interrelacionados e interdependientes. Permanecen en un estado de equilibrio, en el que una
modificación en una de las partes provoca una reacción de la otra en sentido de reestablecer la condición de
equilibrio.

La colaboración es un fenómeno social, que no es lógico, basado en códigos sociales, convenciones, tradiciones,
expectativas y maneras de reaccionar anta las situaciones.

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA

Busca explicar el comportamiento de las personas. La administración científica explica que el comportamiento del
hombre es motivado por la búsqueda de dinero y las recompensas salariales y materiales del trabajo. Pero Elton
Mayo propuso una nueva teoría, el ser humano es motivado no solo por estímulos económicos y salariales, sino
también por recompensas sociales y simbólicas.

Teoría de campo de Lewin

Supuestos: el comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes y estos tienen la

característica de un campo dinámico en que cada parte depende de su interrelación con las demás. El

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comportamiento humano depende del especio de vida de la persona y su ambiente psicológico. Toda necesidad crea
un estado de tensión en la persona, una predisposición a la acción.

Necesidades humanas básicas

La motivación se refiere al comportamiento causado por necesidades internas de la persona, el cual se orienta a
lograr los objetivos que puedan satisfacerlas. El hombre pasa por 3 niveles o estados de motivación:

✓ Necesidades fisiológicas: primerias, vitales o vegetativas; relacionadas con la supervivencia y son innatas e
instintivas. Requieren satisfacción cíclica y periódica. Puede satisfacerse por anticipado, sin actuar sobre el
comportamiento humano
✓ Necesidades psicológicas: secundarias, adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida. Casi nunca
quedan satisfechas a plenitud (de afecto, de autoconfianza, de participación)
✓ Necesidades de autorrealización: producto de la educación y la cultura. Rara vez son satisfechas a plenitud.
Síntesis de las demás necesidades, impulso a realizar su propio potencial y estar en continuo desarrollo
Ciclo motivacional

El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico hasta que un estímulo lo rompe o crea una
necesidad, la cual provoca un estado de tensión que genera una acción capaz de satisfacer la necesidad. Si se
satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial. Si no se satisface, surge la frustración que impide
liberar la tensión.

Este ciclo puede tener una 3° opción: la compensación o transferencia, se presenta cuando la persona intenta
satisfacer alguna necesidad mediante la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva.

Moral y clima organizacional

La moral se eleva cuando las necesidades individuales encuentran medios y condiciones de satisfacción, y disminuye
cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfacción y provocan satisfacción.

El clima organizacional es el ambiente psicológico y social de la organización, y condiciona el comportamiento de sus

miembros. Una moral elevada genera un clima receptivo, amistoso, cálido y agradable.

LIDERAZGO

Como fenómeno de influencia interpersonal: ejercida en un situación, orientada a la consecución de diversos

objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana.

Como proceso en la reducción de incertidumbre de un grupo: el grupo tiende a escoger como líder a la persona que
puede orientarlo y apoyarlo en la consecución de objetivos.

Como relación funcional entre líder y subordinados: el grupo percibe al líder como la persona que controla o tiene
los medios para satisfacer sus necesidades

Como proceso en función del líder, de los seguidores y de las variables de situación.

Teorías del liderazgo

Teorías de rasgos de personalidad

El líder posee rasgos específicos de personalidad que los distinguen de las demás personas, tiene características que
le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes. Debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y
tener decisión para liderar con éxito. Estas teorías no ponderan la importancia relativa de cada una de las diversas
características que destacan los aspectos del liderazgo y se olvidan la influencia y reacción de los subordinados.
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Teorías de estilos de liderazgo

Comportamiento del líder frente a los subordinados.

✓ Liderazgo autocrático: el líder se centraliza las decisiones e impone ordenes al grupo

✓ Liderazgo liberal: el líder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningún control
✓ Liderazgo democrático: el líder conduce y orienta el grupo, e incentiva la participación de las personas.
En la práctica, el líder utiliza los 3 procesos de liderazgo de acuerdo con la situación, las personas y la tarea por
ejecutar.

Teorías situacionales del liderazgo

Cada situación requiere un tipo de liderazgo para liderar con éxito los subordinados. El líder debe adaptarse a un
grupo de personas en condiciones variadas.

Fuerzas situacionales (clase de empresa,

valores, eficiencia del grupo, problema
por resolver y tiempo para resolverlo)

Estilo de liderazgo que

adoptara

Fuerza del gerente (valores, convicciones, Fuerza en los subordinados (autonomía,

confianza en los subordinados, inclinación comprensión, conocimientos y
hacia un tipo de liderazgo) experiencia, participación)

ORGANIZACIÓN INFORMAL

El comportamiento de los grupos sociales está condicionado por 2 tipos de organización: formal, procesos
relacionados con la consecución de objetivos de la empresa; e informal, procesos espontáneos de evolución social
sin objetivos determinados, se manifiesta en las costumbres, ideales y normas. Características:

✓ Relación de cohesión o de antagonismo

✓ Estatus: las personas adquieren cierta posición social en función del papel que desempeñan en cada grupo
✓ Colaboración espontanea
✓ Posibilidad de oposición a la organización formal: estar en desacuerdo con los objetivos de la empresa
cuando la dirección es incapaz de propiciar un clima de buenas relaciones humanas con el personal
✓ Patrones de relaciones y actitudes
✓ Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales
✓ Estándares de desempeño en los grupos informales: individuo se preocupa por el reconocimiento y la
aprobación social del grupo al que pertenece
La manera es que la empresa trata y administra a las personas es el secreto del éxito y la competitividad. El papel del
administrador es saber comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas. Los principios que usan los
administradores para transformar las organizaciones y lograr el compromiso: desarrollar confianza en las personas

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(tratar con respeto y dignidad), los líderes deben estimular el cambio y deben evaluar qué es importante y
prioritario.

EVOLUCION HISTORICA DE LA EMPRESA

Teoría x: a finales del siglo XIX se produjo la Revolución Industrial, donde se consideraba al hombre como un medio
para obtener la producción, creyéndose que solo se podía motivar para que produjera más mediante el salario. Del
obrero solo se necesita el esfuerzo físico y se debe formar para que ejecute una especialidad, así no tiene mayores
aspiraciones.

Teoría Y: el salario no era la única forma de motivar al trabajador, sino la libertad y autogobierno en las tareas
mejoraban la productividad. El obrero tiene capacidad para solucionar problemas, ya que está dotado de
imaginación. El trabajo produce motivación si las condiciones son favorables.

Teoría Z: busca conseguir una completa unidad de objetivos entre todos los componentes de la empresa, para que
encuentren todos una motivación tal que los haga sentirse realizados en su propio trabajo.

CIRCULOS DE CALIDAD

Grupo de personas que, después de una formación y entrenamiento adecuado, se reúnen periódicamente, de forma
voluntaria, para tratar problemas relacionados con su trabajo. Lo componen 8 personas, una hace la función de líder
o animador.

Ventajas:

✓ Mayor integración con los objetivos de la empresa al conocer y participar más en los problemas
✓ Creación de hábitos de observación y estudio en los trabajadores
✓ Mejora del clima social
✓ Aceptación de las soluciones y acuerdos adoptados por el grupo
Inconvenientes:

✓ La implantación de los grupos necesita de condiciones previas (compromiso de la dirección, clima de

confianza, entre otras)
✓ se necesita una acción formativa extensa
✓ los resultados se obtiene a largo plazo
✓ Costo de reunión que no se amortiza fácilmente al inicio
Mejora el modelo de prevención de la empresa, ya que están involucrados todos los estamentos de la misma, siendo
aprovechado todo el potencial humano.

Comité directivo: director, jefe de personal y jefes de servicio. Marca las directrices del programa, valida la creación
de los grupos y controla y corrige problemas

Comité de animadores: animadores de los grupos y el coordinador. Intercambian experiencias y métodos de trabajo,
recepción de las directrices y plantean situaciones que dificultan la marcha del programa.

Coordinador: mantiene relación con los animadores de los grupos y con el comité directivo.

Animador: prepara y conduce las reuniones, ayudar a definir el objetivo y propone la metodología apropiada para el
tratamiento del problema. Presenta la solución a la jerarquía.

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