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Le Kaïzen, le moteur de l’amélioration continue

Attention ! La remarque précédente n’est pas une condamnation de


l’amélioration continue, mais le simple constat qu’il faut tendre vers
un équilibre entre les actions d’amélioration continue et les actions
d’amélioration par percée. La variance globale du système (et donc son

inertie) repose sur la somme de très nombreux facteurs de variabilité


tout au long du processus. Toutes les petites améliorations apportées
semblent souvent insignifiantes au regard des enjeux stratégiques de
l’entreprise. Pourtant, l’addition de petites améliorations, mais en
nombre très important, contribue à diminuer les facteurs de variabilité
du processus et agissent finalement de façon considérable sur les coûts
et sur les délais.
En outre, ces petites améliorations sont souvent sans coût voire contribuent
à la diminution des coûts et des gaspillages.
Le plus à même d’améliorer le poste de travail est souvent l’opérateur
lui-même. C’est le principe du Kaïzen : mettre en oeuvre un processus
d’amélioration permanente en utilisant les réflexions et les énergies de
tous les personnels. « Lorsqu’on emploie un collaborateur, on emploie
une force musculaire mais aussi une force intellectuelle. Si vous vous
contentez d’exploiter la force musculaire, quel gâchis ! » Cette
réflexion, qui nous a été faite par un responsable de l’entreprise Suzuki
au Japon, est révélatrice d’une grande différence dans la façon de concevoir
le rôle du personnel opérationnel entre une entreprise Lean et
une entreprise traditionnelle.
Six sigma, le moteur de la percée
L’approche Six sigma est une approche globale de la performance
industrielle et des services rendus aux clients. Partant de cette
meilleure satisfaction du client, Six sigma apporte un accroissement de
la rentabilité à l’entreprise avec les effets cumulés suivants :
• diminution des rebuts, retouches et plus généralement des coûts
de non-qualité ;
• amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement
synthétique (TRS) ;
• accroissement des parts de marché consécutif à l’amélioration de
la qualité des produits.
Cette approche globale de la qualité et de la performance industrielle
lui donne une parfaite complémentarité avec le Lean Management. Six
sigma se décline de plusieurs façons, c’est :
une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction
totale du client ;
• un indicateur de performance (le z du procédé qui doit atteindre
le niveau 6) permettant de savoir où se situe l’entreprise en
matière de qualité ;
• une méthode de résolution de problèmes permettant de réduire
la variabilité sur les produits ;
• une organisation des compétences et des responsabilités des
hommes de l’entreprise ;
• un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement
sur une gestion par projet.
L’approche de résolution de problème utilisée dans Six sigma est structurée
en cinq étapes :
1. Définir. L’amélioration par percée demande un investissement
important ; on doit être capable de justifier la rentabilité d’une
telle étude.
2. Mesurer. On ne sait rien faire si on ne sait pas mesurer. On cherchera
donc à caractériser le problème par une mesure et par des
relevés de données.
3. Analyser. Rechercher la cause racine, faire apparaître les relations
de causes à effet.
4. Améliorer. Mettre en oeuvre les actions d’amélioration et prouver
que ces actions ont été efficaces.
5. Contrôler. Mettre en place l’ensemble des actions nécessaires
pour que l’amélioration soit pérenne.
La démultiplication de l’application des démarches de résolution de
problème dans l’entreprise ne peut se faire sans une organisation de
gestion de projet extrêmement structurée. C’est ce que propose Six
sigma avec en particulier des rôles bien déterminés, tels que :
• Le Black Belt (« ceinture noire ») ou animateur Six sigma qui a
pour rôle de piloter le groupe de travail. Il est en général à plein
temps sur des projets Six sigma.

Le Green Belt (« ceinture verte ») qui anime également des projets


Six sigma mais avec moins d’expérience que le Black Belt. Il
n’est pas à plein temps sur des projets.
• Le Champion qui doit faciliter le déploiement de la philosophie
Six sigma. Son rôle consiste à définir les projets, l’objectif à
atteindre. Il est le référent des Black Belts.
Centrée autour des hommes auxquels on aura donné cette compétence,
organisée en gestion de projet, outillée d’une méthode éprouvée
de résolution de problème, l’approche Six sigma est d’une redoutable
efficacité pour réaliser des percées.
La non-conformité alimente les deux moteurs de progrès : l’amélioration
continue et l’amélioration par percée.
Pour être efficace, le Lean Management doit être doté des deux
moteurs de progrès : l’amélioration continue et l’amélioration par percée.
Chaque non-conformité qui apparaît dans le processus est révélatrice
d’une faiblesse de celui-ci. Lorsqu’une non-conformité est mise
au jour, deux principes doivent s’appliquer :
• Principe de l’iceberg : l’information contenue dans la non-conformité
est révélatrice d’un problème sans doute beaucoup plus
grave. La non-conformité visible n’est que la partie visible d’un
iceberg. En quoi mon système de production a failli ? Comment
faire pour que ce problème n’arrive plus ? Pour cela, on ne doit
pas se contenter de « yaqua fauquon », mais on doit s’assurer de
remonter à la source du problème. Lorsqu’une non-conformité
apparaît, le grand maître japonais de la qualité et de la gestion de
production, Ohno, qui a fait toute sa carrière chez Toyota Motors
Company, et ce à partir des années 1950, préconise de se poser
cinq fois la question « Pourquoi ? », afin de bien remonter à la
racine du problème. Un défaut doit être paradoxalement le bienvenu
car c’est une source de progrès.
• Principe de la bougie magique : une non-conformité est comme
une bougie magique que l’on met sur les gâteaux d’anniversaire
des enfants ; vous avez beau l’éteindre, elle se rallume toujours !
Pour réellement pouvoir l’éteindre, il faut aller plus loin que les
actions traditionnelles, il ne suffit pas de souffler dessus. 80 %
des défauts traités par les services qualité sont des problèmes
récurrents. Il faut procéder à une analyse fine de chaque non
conformité. Est-ce du domaine de l’amélioration continue, de la
percée ? En quoi les modifications apportées au processus ou au
produit me donnent la garantie que j’ai éteint de manière
définitive la bougie ?
Le Lean Management nécessite un niveau de qualité extrêmement
élevé sur les processus. On ne peut pas faire de Lean Management
sans avoir adopté dans l’entreprise l’ensemble des méthodes et outils
de la qualité3 :
• le QFD,
• l’AMDEC,
• la validation par la preuve statistique,
• la maîtrise des processus de mesure,
• la maîtrise statistique des processus…
Mais cela n’est pas suffisant car il faut sans cesse progresser quand on
utilise les démarches Kaïzen et Six sigma. Certaines entreprises ont
adopté Lean Six sigma comme démarche globale. Cela consiste à adopter
le Lean Management combiné avec la logique et la dynamique de
progrès fournie par Six sigma.