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UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

UAPA

ESCUELA DE NEGOCIOS

Práctica final

PRESENTADO POR:

Nelson Tejeda--------------------------------------------------------------------------------------------------13-3330
Randy Minaya---------------- ---------------------------------------------------------------------------------16-1338
Luisa Aybar----------------------------------------------------------------------------------------------------12-3994

FACILITADOR

NURIS LUNA

ASIGNATURA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Santiago De Los Caballeros

República Dominicana
Febrero de 2018
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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Tabla de contenido

Introducción..................................................................................................................................4

TEMA I - Comportamiento Organizacional...................................................................................5

TEMA II - La Personalidad y los Valores....................................................................................17

TEMA III - Fundamento del comportamiento de grupo..............................................................27

TEMA IV - Los equipos de trabajo.............................................................................................36

TEMA V - Fundamentos de la estructura organizacional…………………………………………47

TEMA VI - Cultura organizacional..............................................................................................59

TEMA VII - Cambio organizacional............................................................................................72

Conclusión………………………………………………………………………...…………………...85

Fuentes bibliográficas................................................................................................................87
 Introducción

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Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de
organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de
la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la
empresa.

Es importante conocer qué clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes

empresas, saber porque y cómo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés
persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de
esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos más importantes de cada
una de las estructuras de organización empresarial, su aplicación y saber diferenciar
adecuadamente las características de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las
necesidades de las empresas en la actualidad.

El secreto del éxito en cualquier campo está en la organización, lucha constante para
conseguir el objetivo deseado.

Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseño para
organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo
deseado.

El presente trabajo pretende mostrar los aspectos generales acerca de la manera en cómo
están organizadas las empresas y manejar los diversos aspectos de la gestión dentro de la
misma.

A la espera que sea de su agrado de provecho este contenido.

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TEMA I

Comportamiento Organizacional
 Que hacen los gerentes

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Toman las grandes decisiones empresariales, son personas que han desarrollado un gran
pensamiento estratégico, que siempre tienen presente el largo plazo de sus firmas, que son
astutos y ágiles en la toma de decisiones y que su trabajo se concentra en los asuntos más
importantes.

Eso es lo que piensa la gran mayoría de las personas, sus empleados los ven así y hasta
ellos mismos, los directivos, se ven así, como los grandes directores de orquesta que se
ocupan únicamente de lo trascendental.

En gran medida ese concepto es real, son ellos quienes toman las decisiones que mueven
millones, pero también es verdad que deben ocuparse de cuestiones intrascendentes y que
su tiempo no siempre transcurre entre reuniones importantes o en la planeación de la
estrategia corporativa para los próximos dos años.
 Características de un gerente

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 El gerente realiza grandes cantidades de trabajo a un ritmo incesante; con lo cual
desvirtúa la mítica percepción de que los gerentes son planificadores metódicos,
reflexivos y sistemáticos. Las actividades del gerente, por lo general, tienen como
común denominador a la brevedad, la variedad y la discontinuidad, además, su labor
se enfoca en la acción y no en la reflexión.

 La labor directiva está llena de actividades rutinarias; tiene que ejecutar reuniones
regulares, debe asistir a ceremonias frecuentemente, atender visitas de clientes
importantes, él se interesa más por la actualidad que por estas labores frecuentes a las
que le obliga su estatus.

 Su diario vivir está plagado de informes, memorandos, cartas y todo tipo de información
escrita; aunque Mintzberg identificó que el medio de comunicación preferido por el
directivo es el oral.

 Mucha de la información que llega a él lo hace a través de los contactos que atañen a
su investidura, se mueve dentro de una red de contactos internos y externos

 Aunque se cree que tiene mucho control, las limitaciones que le crea su posición hacen
que el control sobre su trabajo no sea el que desearía.
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Comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el

impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de
las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia
de tales organizaciones. Es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega
constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero
también es una ciencia aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en una
organización puede extenderse a muchas otras y dejar así el departa mentalismo.

Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto común de

conocimientos que estudia tres determinantes del comportamiento de las organizaciones:
individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los
grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento
en las organizaciones. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las
situaciones que atañen al empleo.
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Disciplinas que intervienen en el comportamiento

El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en

la contribución de varias disciplinas conductuales, ya sea en el plano de análisis individual o
microanálisis, como el caso de la psicología, o en el plano de procesos de grupos y
organización, en donde entra la colaboración de disciplinas como la sociología, la psicología
social, antropología y la ciencia política.

Administración

Ciencia orientada a la organización de las entidades, establecer la visión y la misión, fijar

objetivos; asignar y coordinar recursos (humanos, financieros, productivos, tecnológicos),
determinar y desarrollar la estructura organizativa formal adecuada y establecer sistemas de
control pertinentes. Se ocupa de las actividades de planeación, organización, dirección, y control
de los recursos; incluyendo, aspectos culturales, de poder, motivación, liderazgo, comunicación,
económicos. Es una disciplina aplicada que integra aspectos de otras ciencias a su cuerpo de
estudio, además de generar conocimiento propio.
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Ciencias de la Comunicación

Ciencias que intervienen en todos los procesos

comunicacionales que están relacionados con una
organización. La rama de las Ciencias de la
Comunicación que atiende sobre las
organizaciones es llamada Comunicación
Organizacional o Institucional.

Psicología

Ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres
humanos y sus intereses en la sociedad. Los primeros psicólogos se concentraban en los
problemas de fatiga, aburrimiento y factores relativos a las condiciones laborales que
obstaculizaban un desempeño eficaz en el trabajo. Últimamente sus contribuciones se
enfocan hacer un estudio de diagnóstico laboral y clima organizacional dentro de una
organización; además se extienden al aprendizaje, percepción, personalidad, emociones,
capacitación, eficacia del liderazgo, necesidades y motivadores, satisfacción laboral, procesos
de toma de decisiones, evaluaciones del desempeño, medición de actitudes, técnicas de
selección de empleados, diseño del trabajo y estrés laboral.

Sociología

Ciencia que estudia a las personas en relación con sus semejantes. Las contribuciones que
los sociólogos han hecho al comportamiento organizacional han sido a través de su estudio
del comportamiento de los grupos en las organizaciones, particularmente en las formales y
complejas. Algunos de estos conocimientos contribuidos al comportamiento organizacional
son sobre la dinámica de grupos, diseño de equipos de trabajo, cultura organizacional, teoría
y estructura de las organizaciones formales, tecnología organizacional, comunicaciones,
poder y conflictos.

Psicología social

Rama de la psicología en la que se combinan ésta y la sociología. Se enfoca en la influencia

recíproca de las personas. Los psicólogos sociales hacen aportaciones significativas a la
medición, comprensión y cambio de actitudes, pautas de comunicación, fomento de la

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confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los
individuos y procesos de toma de decisión en grupo. La psicología en el campo Empresarial.

Antropología

Estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. El trabajo
de los antropólogos sobre las culturas y sus entornos ha ayudado a comprender las
diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos países y
en organizaciones distintas. En cultura organizacional, gran parte de lo que se sabe sobre
ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas organizacionales es producto del
trabajo de los antropólogos.

Ciencia política

Estudio de la conducta o comportamiento de los individuos y grupos en ambiente político. Se

enfoca en la estructura de los conflictos, la distribución de poder y cómo la gente manipula el
poder en áreas de sus intereses personales.

Retos y oportunidades del comportamiento organizacional

Existen diversos cambios radicales dentro de las organizaciones a los cuales se tienen que
enfrentar los administradores, de igual forma, la competencia mundial exige que los
empleados sean más flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados. Algunos de estos
retos y oportunidades para que los administradores apliquen los conceptos del
comportamiento organizacional, son los siguientes:

Respuesta a la globalización

Las organizaciones ya no están limitadas por fronteras nacionales, el mundo se ha convertido

en una aldea global por lo que los administradores tienen que ser capaces de trabajar con
personas de culturas distintas. La globalización afecta las habilidades de trato con la gente de
los administradores cuando menos de 2 formas: en primer lugar, el administrador tiene cada
vez más posibilidades de recibir una asignación en el extranjero; en segundo lugar, incluso en
el propio país va a trabajar con jefes, compañeros y otros empleados que nacieron y crecieron
en culturas diferentes. Para trabajar bien con esas personas, tendrá que comprender su

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cultura, cómo los ha formado y cómo adaptar el estilo de administración a esas diferencias.

Manejo de la diversidad laboral

Uno de los retos más importantes y extensos en las organizaciones es adaptarse a personas
que son diferentes, es decir, a la diversidad laboral, la cual atañe a diferencias entre personas
en el mismo país. El término de diversidad laboral implica que las organizaciones se han
hecho más heterogéneas en términos de género y origen étnico, comprende también a las
personas con discapacidad, homosexuales y adultos mayores. El reto para las organizaciones
es dar mejor cabida a los diversos grupos de personas ocupándose de sus esquemas de vida,
necesidades familiares y estilos de trabajo. Los administradores tienen que cambiar su
filosofía de tratar a todos por igual y reconocer la diversidad física y cultural de las personas.

Mejoramiento de la calidad y la productividad

Cada vez más, los administradores tienen que mejorar la productividad de su organización y
la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Para mejorar la calidad y la productividad,
implantan programas como los de administración de calidad.

Mejoramiento del servicio a los clientes

La mayoría de los empleados en los países desarrollados ocupan puestos de servicio.

Anteriormente se pensaba que concentrarse en los clientes era una tarea de quienes
estudiaban y ejercían el marketing. Pero el comportamiento organizacional puede contribuir a
mejorar el desempeño de las organizaciones enseñando a los administradores la relación
entre las actitudes y la conducta de los empleados y la satisfacción de los clientes. Muchas
organizaciones han fracasado porque sus empleados no han sabido complacer a los clientes,
por lo tanto, la administración debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes, creando
culturas en las que los empleados sean amables y corteses, accesibles, capaces, listos para
responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para
complacerlos.

Facultar al personal

La toma de decisiones se está bajando al nivel operativo, lo que proporciona libertad a los
trabajadores para tomar decisiones sobre problemas planteados por el trabajo. Lo que sucede
es que la administración faculta a los empleados, es decir, los pone a cargo de lo que hacen,
con lo cual, los administradores tienen que aprender a ceder control y los empleados tienen

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que aprender a asumir la responsabilidad por su trabajo y a tomar decisiones convenientes.

Enfrentamiento de la “temporalidad”

El término de administración debe describirse más bien como una actividad con largos
periodos de cambios continuos, interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de
estabilidad. Los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros días se encuentran en un
estado de flujo permanente, de modo que los empleados tienen que actualizar continuamente
sus conocimientos y habilidades para realizar nuevos cometidos laborales. Los
administradores y empleados deben aprender a enfrentar la temporalidad, a vivir con
flexibilidad, espontaneidad e imprevisibilidad.

Estímulo de la innovación y el cambio

Las organizaciones exitosas deben fomentar la innovación y dominar el arte del cambio o se
pondrán en peligro de extinción. El éxito lo alcanzarán las organizaciones que mantengan su
flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y venzan a la competencia del mercado con
una corriente continua de productos y servicios innovadores.

Mejoramiento de la conducta ética

Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez más “disyuntivas éticas”, que son
situaciones en las que tienen que definir cuál es la conducta correcta y cuál la incorrecta. En
las organizaciones, los administradores redactan y distribuyen códigos de ética que ayuden a
los empleados en las disyuntivas, se ofrecen seminarios, talleres y otros programas de
capacitación para fomentar el comportamiento ético. El administrador debe generar un
ambiente ético sano para sus empleados, donde trabajen productivamente y enfrenten las
menores ambigüedades en cuanto a lo que constituyen conductas buenas y malas.
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Caso en república dominicana relacionado con el comportamiento
organizacional

Estudio revela empresas tienen un entorno laboral desfavorable en

República Dominicana

“Nadie será productivo si no se siente seguro en la empresa y no se siente con futuro”,

dice Antonio Taveras.

SANTO DOMINGO. “Ahí solo piensan en hacerse ricos y los empleados a un lado. Siempre
dicen que les va mal y tú los ves cambiando de vehículos”, expresó uno de los ciudadanos
entrevistados por este medio a propósito de un estudio realizado por BarnaBusinesSchool,
con el auspicio de INICIA, de Investigación en Sostenibilidad, que plantea que el 47% de los
trabajadores en República Dominicana considera que el entorno laboral es desfavorable.

“Yo tengo más de cinco años en esta empresa y aunque ocupe un puesto gerencial aquí no
toman en cuenta al empleado para su desarrollo personal y familiar. Todo es llegar, cumplir un
horario bajo presión y muchas veces es irte fuera de hora”, dijo el ciudadano que pidió no ser
identificado.

Universo de estudio

El estudio tuvo un universo de 31,023 participantes de 27 países de todo el mundo, de los

cuales 25,720 son de Latinoamérica y de esos 345 son profesionales y ejecutivos de
empresas en la República Dominicana.

De los entrevistados en el país el 57% son mujeres con hijos y sin niños, mientras el 43% son
hombres en las mismas condiciones que las mujeres.

El capítulo del informe desarrollado en el país se llama “Responsabilidad Familiar Corporativa

en República Dominicana”, que indica que solo el 12% considera que el entorno laboral es
enriquecedor, que significa que es muy positivo y favorece la integración de trabajo-familiar y
vida personal.
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Métodos de evaluación

1- Colocar en la raya (V) si es verdadero y (F) si es falso según lo que corresponda.

V Los gerentes hacen cosas interactuando con otros individuos. Toman decisiones,
asignan recursos y dirigen las actividades de los demás con el propósito de alcanzar ciertas
metas.

V Una Organización, es una unidad social coordinada en forma consciente, que

incluye a dos o más personas, y que funciona con relativa continuidad para lograr una meta
común o un conjunto de ellas.

V Planear abarca la definición de las metas de una organización, el establecimiento de

la estrategia general para alcanzarlas, así como el desarrollo de un conjunto integral de
planes para integrar y coordinar las actividades.

V Organizar incluye la determinación de cuáles tareas deberán realizar, quién las hará,
cómo se agruparán, quién reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones.

V Controlar consiste en realizar las labores de vigilar, comparar y hacer una

corrección.

2- Según el tema comportamiento organizacional resalta con color naranja la respuesta

correcta:

¿Qué hacen los gerentes?

a) Reciben ordenes
b) Dirigen las actividades
c) No hacen nada

Una Organización, es una unidad social coordinada en forma consciente, que incluye a
dos o más personas, y que funciona con relativa continuidad para lograr:
 a) Una meta

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a) Un deseo
b) Un ascenso

Cuando un equipo se organiza en una empresa se debe destacar lo siguiente:

c) Cuál es la tarea que se realizará

d) Quien es la persona que reportara
e) Quien y Donde se tomaran las decisiones
f) Las tres son correctas

Controlar consiste en:

a) Realizar las labores de vigilar, comparar y hacer una corrección

g) Orientar sobre los valores a todo el personal

h) Las dos anteriores son correctas

Quien es la persona que ejecuta los procesos en el área de manufacturas:

a) El gerente
b) Supervisor
c) Empleados operativos
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TEMA II

La Personalidad y los Valores

 La personalidad

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La personalidad es un constructo psicológico, que se refiere a un conjunto dinámico de
características psíquicas de una persona, a la organización interior que determina que los
individuos actúen de manera diferente ante una determinada circunstancia.

El patrón de actitudes, pensamientos, sentimientos y repertorio conductual que caracteriza a

una persona, y que tiene una cierta persistencia y estabilidad a lo largo de su vida de modo tal
que las manifestaciones de ese patrón en las diferentes situaciones poseen algún grado de
predictibilidad.
 Concepto e importancia

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Al tratarse de un concepto básico dentro de la psicología, a lo largo de la historia ha recibido
numerosas definiciones, además de las conceptualizaciones más o menos intuitivas que ha
recibido. Algunos autores han organizado y clasificado estas definiciones en grupos.

Nuestro entorno tiene influencia en distintas acciones que podemos llevar a cabo, generando
distintas acciones que son definidas como Comportamiento, consistiendo en la forma en la
que nos adaptamos a algún cambio surgido por un factor externo, sea de nuestro entorno
como también de otras personas, cuyo conjunto es el que define a la Conducta Humana,
teniendo un contexto para cada acción.

Este Contexto es importante conocerlo, ya que no nos comportamos de la misma forma en

todo momento y ante las mismas personas, además de que cada uno de nosotros es diferente
y adopta distintas formas de relacionarse con el medio que los rodea, teniendo el conjunto de
Actitudes o Conductas el establecimiento de lo que es la Personalidad del sujeto.

Cada uno de nosotros tiene una Identidad que es conformada no solo por los caracteres
físicos, sino también por el conjunto de actitudes, aptitudes y formas de encarar cada
momento de nuestra vida, siendo estos sucesos únicos e irrepetibles para la mentalidad del
sujeto y tomando distintas formas de Adaptación ante ellos.
 Atributos principales de la personalidad que influyen en el CO.

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Locus (sitio) de control

Existen personas que piensan que son dueños de su destino. Otras consideran que están
sujetas a un destino. El primer grupo, los que creen controlar su destino, son llamados
internos (personas con locus de control interno) y el segundo (los que piensan que su vida
está regida por fuerzas externas) son llamados externos.

Los internos suelen hacer bien las labores complejas, que exigen un mayor procesamiento y
aprendizaje de información. También son más idóneas para puestos en los que se requiere
iniciativa e independencia de acción. En cambio, los externos rinden mejor en labores
estructuradas y rutinarias, así como en y en aquellas en que el éxito depende de acatar las
instrucciones.

Orientación al logro

Esta se considera una característica de la personalidad que varía entre las personas y que
puede utilizarse para predecir ciertas conductas. Quienes tienen un alto grado de necesidad
de logro son personas que luchan por hacer mejor las cosas; que quieren superar obstáculos;
no se rinden fácilmente pero también quieren sentir que el éxito (o el fracaso) se debe a sus
propias acciones.

A estas personas les gusta asumir tareas de dificultad intermedia. No están interesados en
tareas fáciles porque estas no ponen a prueba su capacidad. Pero también evitan las tareas
muy difíciles, aquellas con poca probabilidad de éxito.

Autoritarismo

Se describe a la persona extremadamente autoritaria como aquella que muestra rigidez

intelectual, juzga a los demás, busca complacer a los superiores, explota a los subordinados,
desconfía y es resistente al cambio.
Ciertamente hay pocas personas sean extremadamente autoritarias. Lo que mayormente se

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encuentra son rasgos de esa personalidad. No obstante, cabe señalar que quien posea una
personalidad muy autoritaria tendrá no podrá desempeñarse positivamente en puestos que
exigen sensibilidad ante los sentimientos ajenos, buen tacto y capacidad de adaptación a los
cambios. Por el contrario, sí tendrán buen desempeño en trabajos muy estructurados, donde
el éxito depende de someterse a reglas y normas sin discusión.

Maquiavelismo

Este atributo está estrechamente relacionado con el autoritarismo. Quien tenga esta
característica en alto grado suele ser pragmático, mantiene la distancia emocional y está
convencido de que el fin justifica los medios. Lo importante está en que se dé el resultado
esperado.

Diversos estudios indican que los maquiavélicos prosperan: al interactuar directamente en

lugar de hacerlo indirectamente; cuando la situación tiene pocas reglas y normas, lo que les
permite improvisar; y cuando la preocupación emocional por los detalles sin relación con el
éxito distrae a los que muestran poco maquiavelismo.

Aceptación de riesgos

Las personas tienen diferentes grados de asumir riesgos. La propensión a correr riesgos o a
evitarlos influye en el tiempo que tardan los gerentes en tomar decisiones y en la cantidad de
información que requieren para hacerlo. Quienes están más dispuestos a asumir riesgos
suelen tomar decisiones con mayor rapidez que los que tienen menor propensión al riesgo.

La propensión al riesgo puede favorecer un mejor desempeño en el caso de un corredor de

bolsa cuya labor consiste precisamente en tomar decisiones con rapidez. En cambio, el que
tenga menor propensión al riesgo se desempeñaría mejor en una firma que realiza
actividades de auditoría.

Los valores

Los valores son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su manera de
ser y orientan su conducta y sus decisiones. Valores, actitudes y conducta están relacionados,
y nos ayudan a superarnos.
 Importancia de los valores

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Los valores se jerarquizan por criterios de importancia. Cada persona construye su escala de
valores personales, esto quiere decir que las personas preferimos unos valores a otros. Los
valores más importantes de la persona forman parten de su identidad, orientan sus decisiones
frente a sus deseos e impulsos y fortalecen su sentido del deber ser.

Cada persona, de acuerdo a sus experiencias construye un sentido propio de los valores.
Aunque a todos nos enseñen que la honestidad es algo deseable, y aunque todos lo
aceptamos como cierto, la interpretación que haremos de este valor, el sentido que le
encontraremos en nuestra vida, será diferente para cada persona.

Los valores y su jerarquización pueden cambiar a lo largo de la vida. Están relacionados con
los intereses y necesidades de las personas a lo largo de su desarrollo. Los valores de los
niños pequeños están definidos en buena medida por sus necesidades de subsistencia y por
la búsqueda de aprobación de sus padres, los adolescentes guían sus valores personales por
su necesidad de experimentación y autonomía, por ejemplo, amistad, libertad. Mientras que
en la edad adulta se plantean nuevas prioridades: salud, éxito profesional, responsabilidad.
Algunos valores permanecen a lo largo de la vida de las personas.

Valores gerenciales

Los Principios y Valores en la labor gerencial cumplen una misión muy importante, los usamos
diariamente como herramientas o enfoques gerenciales. Cada vez se van convirtiendo en una
labor totalmente indispensable para el manejo de una empresa.

Los principios son básicos para el funcionamiento del área gerencial debido a que están
siendo tomados como una herramienta que constituye las normas y reglas a seguir dentro de
la empresa.

Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las
organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen
compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios. (Tom
Peters).

Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas
necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y
principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya

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existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la
actividad de la empresa. (Dolan-García).

Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en una
compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas. (Steiner).

La relación de la personalidad y los valores de un individuo con su lugar de trabajo

Si partimos de que en la prevención de riesgos laborales intervienen de modo decisivo

factores humanos personales, es necesario ahondar en la personalidad individual y su
relación con el comportamiento que las personas manifiestan dentro de su entorno laboral y,
todo ello, desde un punto de vista científico que eluda –en lo posible- lo subjetivable en dicho
estudio.

En esta serie de artículos nos proponemos descifrar algunas de las principales claves para
comprender mejor la compleja relación entre personalidad y comportamiento laboral. Más
concretamente, en el que nos ocupa ofrecemos una primera aproximación a la cuestión y los
fundamentos de la investigación al respecto, uno de cuyos orígenes más destacables
podemos encontrarlo en la aportación de HansEysenck a finales de los años setenta.

La historia de la investigación sobre la personalidad (y también la capacidad cognitiva) como

elementos de predicción del comportamiento de los individuos en el entorno de trabajo ha sido
algo así como la búsqueda del Santo Grial: prolongada, marcada por el fanatismo entusiasta y
aparentemente interminable. Si bien han habido épocas como los años veinte, los cincuenta o
los ochenta muy intensas al respecto, en las últimas décadas el interés de empresas y
gestores no se ha mantenido ajeno a la imparable deriva sistémico-social que parece afectarlo
todo en la sociedad moderna, demasiado proclive a endiosar la rapidez, el pragmatismo, la
estética banal y la comodidad por encima de todo, incluso por encima de la esencia de las
cosas y por supuesto del rigor científico. Así, en las últimas décadas se pusieron de moda
modelos muy simplistas (siempre desde nuestro punto de vista y con el máximo respeto hacia
sus partidarios) tales como el famoso modelo de competencias, u otra infinitud relativos a
estrategias de liderazgo o de dirección de personas que quizá en su origen tuvieron una base
ideológica sustentada en la investigación experimental, pero que han ido mayoritariamente
evolucionando hacia un maremágnum de prácticas científicamente inconsistentes y
escasamente eficaces para el objetivo de una adecuada comprensión de la diversidad
individual como base desde la que aplicar estrategias de dirección individualizadas.
 Caso en república dominicana relacionado con la personalidad y los

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valores

Escala de valores que urge el desarrollo de RD

Odonel Gómez Rojas - 3 de septiembre de 2017 - 12:07 am

Las estrategias formuladas por el Consejo Regional de Desarrollo, Inc.

(CRD) en torno a un correcto encauzamiento del desarrollo del país,
contemplan que pese a nuestros gobiernos exhibir haber impulsado
significativos grados de modernidad a través de estructuras físicas y
legales, sin embargo, ven que han sido muy limitados los logros
alcanzados por los mismos desde la independencia a nuestros tiempos,
en impulsar un Estado aplicando el modelo que hoy exhiben todas las empresas exitosas de
visión y misión, dentro de un marco de valores guiado por la honestidad y la dignidad.

Como ejemplo de sus criterios, cita el primer gobierno de la República, y su primer presidente,
el General Pedro Santana, el cual pese a ser eficiente en su visión de lograr un Estado libre
de la injerencia haitiana, sin embargo, falló estrepitosamente en los fundamentos que
soportaban la naciente nación.

Asimismo, el gobierno de Lilis, en su visión exitosa de hacer un Estado libre de la influencia

española y lograr un país unificado, pero fracasado en valores, al estar centrado en el culto a
su personalidad, al placer, el egoísmo y la vanidad.
 Métodos de evaluación

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1- Colocar en la raya (V) si es verdadero y (F) si es falso según lo que corresponda.

V La personalidad es la suma de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interactúa
con ellos. Es más frecuente que se describa en términos de los rasgos medibles que manifiesta una
persona.

V La razón más importante por la que los gerentes necesitan conocer la forma de medir la
personalidad es que las investigaciones han descubierto que las pruebas de personalidad son útiles
para tomar decisiones de contratación, así como para pronosticar quién es el mejor para ocupar
cierto puesto de trabajo.

V La herencia como factor determinante de la personalidad, se refiere a aquellos factores

determinados en el momento de la concepción.

V Los rasgos de personalidad son características perdurables que describen el comportamiento

de un individuo.

V Las personas que tienen una autoevaluación esencial positiva gustan de sí mismas y se
consideran eficaces, capaces y en control de su entorno.
2- Según el tema La Personalidad y los Valores resalta con color naranja la respuesta

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correcta:

Se refiere a un conjunto dinámico de características psíquicas de una persona

a) Los valores
b) El comportamiento
c) La personalidad

Son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su manera de ser y
orientan su conducta y sus decisiones

 La herencia
 Los valores
 Las emociones

Factor determinante de la personalidad, se refiere a aquellos factores determinados en

el momento de la concepción

a) La herencia
b) Los valores
c) Comportamientos

La razón más importante por la que los gerentes necesitan conocer para pronosticar
quién es el mejor para ocupar cierto puesto de trabajo

a) La personalidad
a) Sus experiencias de trabajo
b) Donde vive

Es usado diariamente en todas las organizaciones como herramientas o enfoques

gerenciales

c) Principios y valores
d) Plan estratégico
e) Ninguna de las anteriores
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TEMA III

Fundamento del comportamiento de

grupo

Definición y clasificación de los grupos

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Se define como dos o más individuos que interactúan, que son independientes y se reúnen
para lograr objetivos particulares. Los grupos son formales y no formales. Se entiende
por gruposformales aquellos que define la estructura de la organización, con trabajos
designados que establecen tareas.

En los grupos formales los comportamientos que alguien debe tener quedan estipulados por
las metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de éstas. Un ejemplo de grupo formal
es la tripulación de un avión comercial que consta de seis miembros. A diferencia de éstos, los
grupos no formales son alianzas que no están estructuradas de manera formal
ni determinadas por la organización. Dichos grupos son formaciones espontáneas en el
ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de tener contacto social.
Ejemplo de grupo no formal son los tres empleados de departamentos diferentes que
almuerzan juntos de manera regular. Estos tipos de interacciones de los individuos, aun
cuando son no formales, afectan mucho su comportamiento y desempeño.

Es posible hacer clasificaciones más finas de los grupos como de mando, interés y amistosos.
Los grupos de mando y tarea los impone la organización formal, mientras que los
de interés y amistosos son alianzas no formales.

Etapas de desarrollo de un grupo

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En su evolución, los grupos por lo general pasan a través de una secuencia estandarizada,
denominada modelo de cinco etapas del desarrollo de un grupo. Aunque las investigaciones
indican que no todos los grupos siguen dicho patrón, es un marco teórico útil para entender su
desarrollo. El modelo de desarrollo de cinco etapas plantea que los grupos pasan por cinco
etapas distintas: formación, tormenta, normalización, desarrollo y terminación.

La formación, se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre sobre el propósito,

estructura y liderazgo del grupo. Sus miembros "prueban el agua" para determinar cuáles
tipos de comportamiento son aceptables. Esta etapa termina cuando los miembros piensan de
sí que son parte de un grupo.

La etapa de tormenta, es la del conflicto al interior del grupo. Los miembros aceptan la
existencia del grupo, pero se resisten a las limitantes que éste impone a la individualidad.
Además, hay conflicto acerca de quién controlará el grupo. Cuando esta etapa termina, hay
una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.

La tercera etapa es en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra

cohesión. Existe un sentido fuerte de identidad y camaradería en grupo. Esta etapa
de normalización termina cuando la estructura del grupo se solidifica y éste ha asimilado un
conjunto común de expectativas que define lo que constituye el comportamiento correcto de
sus miembros.

La cuarta etapa es la de desempeño. En este punto, la estructura es funcional aceptada por

completo. La energía del grupo se ha transferido de conocer y entenderse uno al otro, a llevar
a cabo la tarea de que se trate.

Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesión

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Roles: Cada persona en su vida ocupa
diferentes roles para cada faceta de su vida: rol
de padre, de hijo, de hermano, de compañero
de trabajo y de jefe. Cada rol requiere
diferentes características de una misma
persona.

Identidad del rol: Las personas saben que

saben que deben hacer cambios en su vida por
su beneficio cambian rápidamente de rol.

Percepción del rol: Es lo que yo pienso de cómo es que se debe actuar en diferentes roles
Mediante nuestras experiencias pre, por eso es que cada persona tiene una diferente
apreciación de cómo se debe actuar.

Expectativas de rol: es lo que las personas piensan de cómo debo actuar todas las personas
tenemos fijadas las características para cubrir cada rol.

Conflicto de roles: muchas veces pasa que algunos de roles que ocupamos afecta otro de
manera continua, un ejemplo de eso es cuando trabajamos muchas horas y eso afecta
nuestra relación como padres.

Toma de decisiones en grupo

 88
La creencia caracterizada por los jurados de que dos cabezas piensan mejor que una, ha sido
aceptada desde hace mucho tiempo como un ponente básico de los sistemas jurídicos de los
países de norteamericanos y muchos más. Esta creencia se expandió al punto de que
actualmente muchas decisiones de las empresas las toman grupos, equipos o comités.

Fortalezas de la toma de decisiones grupal

Los grupos generan información y conocimientos más complejos. Al sumar los recursos de
varios individuos, los grupos hacen más aportes al proceso de decisión. Además de aumentar
las aportaciones los grupos introducen heterogeneidad al proceso de toma de decisiones.
Ofrecen más diversidad y puntos de vista. Esto da oportunidad de que se tomen en cuenta
enfoques y alternativas. Por último, los grupos producen más aceptación de la solución.
Muchas decisiones fallan una vez que se hace la elección final porque las personas no
aceptan la solución. Es probable que los miembros del grupo que participan en la toma de
decisiones den apoyo entusiasta a la decisión y animen a para que la acepten.

Debilidades de la toma de decisiones en grupo

A pesar de las ventajas mencionadas, la toma de decisiones grupal tiene sus inconvenientes.
Consumen más tiempo porque es común que los grupos tarden más en llegar a una solución
que sí un solo individuo lo hiciera. Hay presiones para la conformidad en los grupos. El deseo
que tienen los miembros de ser aceptados y considerados un activo del grupo, ocasiona que
repriman cualquier desacuerdo. Las discusiones del grupo pueden ser dominadas por uno o
algunos miembros. Si esta coalición dominante se compusiera miembros de aptitud media y
baja, se perjudicaría la eficacia conjunta del grupo. Por último, las decisiones del grupo
resienten la responsabilidad ambigua.

Eficacia y eficiencia: El que los grupos sean más eficaces que los individuos depende de los
criterios que se utilicen para definir eficacia. En términos de exactitud, las decisiones grupales
por lo general son mejores que las del individuo promedio del grupo, pero menos que los
criterios del miembro más acertado. Si la eficacia de una decisión se define en términos de
velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a

88
ser más eficaces que los individuos. Y si eficacia significa el grado de aceptación que logra la
solución final, el crédito, una vez más, es para el grupo.

Casos relacionados con los comportamientos de grupos

 88

Métodos de evaluación

1- Colocar en la raya (V) si es verdadero y (F) si es falso según lo que corresponda.

 88
V Grupo se define como dos o más individuos que interactúan, son interdependientes y se
reúnen para lograr objetivos específicos.

V ¿La tendencia de sentir orgullo o agravio personal por los logros de un grupo podría ser
el campo de estudio de la teoría de la identidad social?

V El favoritismo en logrupal implica que consideramos a los miembros de nuestro grupo

mejores que a otras personas, y que a todos los individuos ajenos a nuestro grupo los
vemos iguales.

V Singularidad. Los individuos son más proclives a percibir las identidades que
demuestran que son diferentes de otros grupos.

V Reducción de la incertidumbre está relacionada a la teoría de que la membrecía grupal

también ayuda a algunos a entender quiénes son y cuál es su papel en el mundo.

2- Según el tema Fundamento del comportamiento de grupo resalta con color naranja
la respuesta correcta:

Dos o más individuos que interactúan, son interdependientes y se reúnen para lograr
objetivos específicos.

a) Grupo
 a) Multitud

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b) Conferencias

Los grupos generan información y conocimientos más complejos se considera como;

c) Fortaleza
d) Debilidad
e) definición

Etapas de desarrollo de un grupo pueden ser;

a) La formación
b) etapa de tormenta
c) desempeño
a) todas las anteriores

Está relacionada a la teoría de que la membrecía grupal también ayuda a algunos a

entender quiénes son y cuál es su papel en el mundo.

a) Reducción de la incertidumbre
d) Singularidad
e) El favoritismo

Consumen más tiempo porque es común que los grupos tarden más en llegar a una
solución, se considera como;

f) Fortaleza
g) Debilidad
h) Definición
 88
TEMA IV

Los equipos de trabajo

Los equipos de trabajo

El hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos. Sin embargo, en la
medida que varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren que juntos pueden hacer
más que cada uno de ellos por sí solo.

Los equipos se han convertido en un medio popular alrededor de los cuales las empresas
organizan sus actividades de trabajo.
Hoy en día los equipos se han vuelto una parte esencial de la forma en que se están haciendo

88
los negocios en compañías como general electric, Motorola, Apple, entre otras.

¿Qué es un equipo?

Un equipo es un grupo estructurado de personas con diferentes antecedentes, habilidades y

conocimientos, reclutadas en distintas áreas de la organización que colaboran en una tarea
específica y definida para lograr determinado objetivo o meta.

¿Por qué se han vuelto tan populares los equipos?

La evidencia demuestra que los equipos normalmente registran un desempeño superior al de

los individuos cuando las tareas requieren muchas habilidades, buen juicio y experiencia. A
medida que las organizaciones se reestructuran para competir con más eficacia y eficiencia,
también están optando por los equipos como vía para aprovechar mejor el talento de los
empleados.

Las empresas han descubierto que los equipos son más flexibles y sensibles a los sucesos
cambiantes que los departamentos tradicionales u otros agrupamientos permanentes. Los
equipos tienen la capacidad de formarse, desplegarse, cambiar de dirección y adaptarse con
rapidez.

Diferencia entre los grupos y equipos

 88
Principales diferencias de los grupos y los equipos

Tipos de equipos
Las metas estratégicas que serán logradas por los equipos de trabajo, dígase: innovación,

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velocidad, reducciones de costos y calidad, pueden ser muy parecidas. Sin embargo, las
metas específicas de los equipos de trabajo con frecuencia difieren ampliamente.

Es por esto que para diferentes propósitos se utilizan diferentes tipos de equipos de trabajo
los cuales veremos a continuación.

1- Equipos de trabajo para la solución de problemas.

Consta de empleados de diferentes áreas cuya meta es considerar cómo algo puede
hacerse mejor.

2- Equipos de trabajo funcionales.

Incluye miembros de un sólo departamento que tienen la meta común de considerar

asuntos y resolver problemas dentro de su área de responsabilidad y experiencia.

3- Equipos de trabajo transfuncionales.

Empleados de diversas áreas funcionales en ocasiones varios niveles de la

organización que trabajan en forma colectiva en tareas específicas.
 4- Equipos de trabajo auto dirigidos.

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Empleados que tienen plena responsabilidad y autoridad para trabajar juntos
diariamente para hacer un producto o entregar un servicio. El área de decisiones de los
equipos auto gestionados es amplia.

Dentro de los tipos de equipos, también existe un último tipo que se ha agregado fruto de los
avances de la tecnología y la globalización el cual es:

Equipo virtual.

 Cumple y hace sus tareas sin que nadie esté físicamente presente en el mismo lugar o
incluso al mismo tiempo.

 Puede haber encuentros ocasionales cara a cara, aunque lo normal es que los equipos
de trabajo virtuales se comuniquen vía e-mail, correo de voz, videoconferencia, redes
sociales y otras tecnologías de la información y la comunicación.

 Los grupos de trabajos virtuales pueden ser funcionales, para la solución de

problemas, multidisciplinares y auto gestionados.

Conversión de los individuos en jugadores de equipo.

Cuando una empresa pasa de un enfoque basado en los individuos a una filosofía de trabajo
en equipo, puede encontrar problemas a la hora de encajar a los empleados que se han
habituado a un sistema radicalmente diferente. En el proceso, deberá tratar de capacitar a
estas personas para que puedan adaptarse al juego en equipo, pese a lo cual es probable
que no todos lo consigan.

Algunas personas ya tienen las habilidades interpersonales que se requieren para ser
jugadores eficaces de equipo. Cuando se contrata a miembros de un equipo, además de las
habilidades técnicas requeridas para desempeñar el puesto, debe tenerse cuidado para
verificar que los candidatos puedan desempeñar sus papeles de equipo, así como los
requerimientos técnicos.

El hecho de formar parte de un grupo no implica formar parte de un equipo. Y por supuesto,
los resultados de una empresa cambiarán si su plantilla está formada por un simple grupo de
trabajadores o, si, por el contrario, estos unen esfuerzos por una causa común y se convierten
en un equipo.
En el procedimiento de transformar un grupo en un equipo es muy importante obtener una

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identidad propia de equipo. Entendemos la identidad como la visión, los valores y la cultura
del equipo.

Una vez se tiene la identidad definida, un equipo debe tener un propósito o misión compartida
que sea significativo para todos los miembros que componen el mismo. Con esto los
miembros irán todos unidos para conseguir lograr los objetivos marcados.

Los pasos a seguir para convertir individuos en equipo son:

Selección: contratar jugadores de equipo:

Cuando se contratan miembros de equipos, además de la capacidad técnica para el trabajo,

debe ponerse atención en asegurar que los candidatos cumplan con sus roles en el equipo y
con los requerimientos técnicos.

Capacitación: creación de jugadores de equipo:

En un sentido más optimista, una gran proporción de las personas que crecieron imbuidas por
la importancia de los logros individuales puede ser capacitada para convertirse en jugadores
de equipo.

Recompensas: dar incentivos para ser un buen jugador de equipo:

El sistema de recompensas necesita ser rediseñado para que estimule los esfuerzos de
cooperación en lugar de los competitivos.

Los equipos no siempre son la respuesta.

trabajar en equipo no siempre es tan satisfactorio como puede parecer. Pues, tal como su
nombre da a entender, cuando se conforma un equipo viene a la mente la idea de un grupo de
personas unidas, de forma organizada, para trabajar en el logro de un objetivo.

Para que dichos grupos sean exitosos se requiere por lo menos que cada uno pueda sugerir
ideas, así como también es necesario que todos sientan interés por el proyecto y una buena
comunicación.

La responsabilidad de que se cumplan los objetivos también dependerá de quien sea

asignado para coordinar el equipo, para lo cual se requiera que pueda ejercer el liderazgo de
manera efectiva.
Se dice que el trabajo en equipo es el mejor método para gestionar, ya que éste se traduce en

88
mejores ideas para la colaboración entre todos los miembros. No obstante, en ocasiones el
trabajo en equipo puede ser contraproducente por diversos motivos.

Entre esos motivos tenemos:

 Las metas no están claras: si las metas sobre las cuales se piensa trabajar no son
dadas con claridad, el equipo navegará sin dirección, y es una causa muy común el
que los proyectos fracasen sin un producto final o algo concreto, pues no saben para
qué están agrupados ni para qué deben trabajar. Es importante que cada miembro del
equipo conozca de forma clara cuáles son las metas y qué papel juega dentro del
grupo.

 Liderazgo poco efectivo: si el personal que dirige el equipo posee poca convicción en
lo que hacen, las probabilidades de fracaso son altas. Pues, los integrantes del equipo
siempre observan a los líderes, y si estos no se sienten motivados ni comprometidos,
estos síntomas también se reflejarán en el grupo y este empezará a trabajar con
desanimo. Los líderes son el ejemplo, y el grupo suele ser un reflejo de la manera en la
cual dirige el líder. También es importante que los líderes escuchen al personal del
equipo, ya que estar atentos a sus necesidades contribuye a la consecución de las
metas. Los líderes deben involucrarse con el equipo y las tareas que estos
desarrollarán, deben asignar tareas a cada miembro, creer en el personal y mostrarles
que pueden sentirse seguros con su figura ya que tiene poder de decidir estratégica y
asertivamente.

 Reuniones sin un propósito: muchas veces ocurre que los líderes se reúnen con los
miembros, pero no tienen una agenda sobre la cual discutirán, así como tampoco
conocen el tema central, o el motivo de dicha reunión. Poco a poco esto va generando
desinterés en todo el grupo. Otro aspecto fundamental es establecer ciertas normas
para sacar el máximo provecho a las reuniones y que estas sean productivas.

 Relaciones conflictivas: muchas veces sucede que entre los equipos hay
compañeros que tienen relaciones poco armoniosas y cuando esto sucede lo mejor
que se puede hacer es apartarlos para que estos solucionen sus diferencias e
 integrarlos cuando todo ya marche bien, ya que de lo contrario esos conflictos

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repercutirán en el desarrollo de las labores en el equipo, así como en los resultados.

 Fallos en la comunicación: el proceso comunicativo, en este caso implica que el

equipo también comprenda la información que el líder está transmitiendo, ya que no se
trata sólo de hablar por hablar sin que los demás tengan las ideas claras, sino que es
necesario que los objetivos y las estrategias a emplear sean dadas a conocer con una
claridad que el equipo sea capaz de entender. El líder debe verificar que el grupo está
comprendiendo, que no está solamente escuchando por escuchar, sino que atiende de
forma activa lo que se le comunica.

 Falta de capacidad para trabajar en equipo: y esto aplica para quienes desean
destacarse, en relación con los demás miembros de un equipo y empiezan a trabajar
de manera aislada, creyendo que esto será una ganancia, cuando en realidad implica
pérdidas, tanto monetarias, como de recursos y tiempo, pues, la idea de trabajar en
equipo es que todos ejecuten las actividades asignadas, y de hecho, si un líder
conforma un equipo es precisamente porque la naturaleza de la labor exige que esta
sea desarrollada de forma grupal y que un individuo, por sí sólo, no es capaz de
cumplir todos los objetivos de manera exitosa. A estas personas que se aíslan, se les
recomienda aprender a trabajar en equipos, ya que una maquina no funciona con una
sola pieza, sino con todas juntas.
88
 88
Métodos de evaluación

1- Según el tema Los equipos de trabajo marca la respuesta correcta:

Un grupo de trabajo es aquel que interactúa principalmente para compartir información y

tomar decisiones que ayuden al desempeño de cada uno de sus miembros en su área de
responsabilidad.

Seleccione una:

Verdadero

Falso

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva gracias al esfuerzo coordinado.

Seleccione una:

Verdadero

Falso

Los equipos para resolver problemas rara vez tienen la autoridad para implementar en forma
unilateral cualesquiera de las acciones que recomiendan.

Seleccione una:

Verdadero

Falso

Los equipos de trabajo auto dirigidos son grupos de empleados (por lo general de 10 a 15
integrantes) que llevan a cabo tareas muy relacionadas o interdependientes, y que asumen
muchas de las responsabilidades de sus supervisores.

Seleccione una:
 88
Verdadero

Falso

Equipos transfuncionales, los cuales están formados por trabajadores con un nivel jerárquico
similar, pero de diferentes áreas de trabajo, quienes se reúnen para realizar una tarea.

Seleccione una:

Verdadero

Falso
 88
TEMA V

Fundamentos de la estructura
organizacional
 88
Fundamentos de la estructura organizacional.

La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas

características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad,
jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras.

Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las
actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita
establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o
productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.

Para la comprensión de este tema es necesario conocer algunos conceptos, entre ellos los
siguientes:

Organización: proviene del latín ¨órganon¨, que significa órgano como elemento de un
sistema. Ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades,
recursos, a través de la división de funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades
de cada departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma fácil sus metas

Estructura: se define como un ensamblaje de una construcción, una ordenación

relativamente duradera de las partes de un todo y su relación entre ellas. Procede del latín
¨structura¨ que se refiere al orden de las partes dentro de un todo, es un grupo de elementos
unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni deformarse.

Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura en la
organización por lo que podemos definir lo siguiente:

¿Qué es la estructura organizacional?

Es la división de todas las actividades de una empresa que se agrupan para formar áreas o
departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la organización y coordinación
buscan alcanzar objetivos.

Es considerada la disposición intencional de roles, donde cada persona ocupa un lugar y

asume un papel a la expectativa de que lo hará con el mayor rendimiento posible. Es por ello
que la principal finalidad de una estructura organizacional es instaurar un sistema de papeles
que han de desarrollar los miembros de la empresa para trabajar juntos de forma óptima y

88
alcanzar las metas fijadas en la planificación.

Diseños organizacionales comunes.

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y

relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar las conexiones
entre varias divisiones o departamentos de una organización en un organigrama. Un
organigrama es una representación de la estructura interna de una organización, donde se
indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o funciones.

Entre los diseños organizacionales más comunes tenemos:

 Estructura Simple: es un diseño organizacional con escasa departamentalización,

amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización.

Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas en las que el propietario
y es gerente son la misma persona.
 

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Estructura Funcional: es un diseño organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas. Es el enfoque funcional hasta la
departamentalización aplicado a toda la organización.

 Estructura de Divisiones: Es una estructura organizacional integrada por unidades o

divisiones separadas y parcialmente autónomas.

En este diseño cada unidad o división posee autonomía relativamente limitada, con un
gerente de división responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa
sobre su unidad.

Nuevas opciones de diseño.

 Estructura de equipos: Es una estructura en la que toda organización está interesada

por grupos o equipos. Entre sus ventajas esta que los empleados participan más y se
les confiere mayor poder y disminuye las barreras entre las áreas funcionales. Entre
sus desventajas, no hay cadena de mando definida. Los equipos tienen mucha presión
a la hora de hacer su trabajo.

 Estructura de proyecto de matriz: Es una estructura que asigna especialistas de

diferentes áreas funcionales para trabajar proyectos, los cuales regresan a sus áreas
cuando el proyecto concluye. Tiene un diseño fluido y flexible que puede responder a
los cambios ambientales. Pero también representa complejidad para asignar personal a
los proyectos.

 Estructura de organización que aprende: Este diseño apoya la capacidad de una

organización para adaptarse y cambiar en forma continua. Los empleados comparten y
aplican los conocimientos constantemente. La capacidad para aprender puede ser una
fuerte ventaja competitiva sostenible. Una desventaja de este diseño es que puede ser
difícil lograr que los empleados compartan sus conocimientos y pueden surgir conflictos
de colaboración.
Sin importar el diseño organizacional que elijan los gerentes para sus organizaciones, el

88
diseño debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera posible, esto es
lo más eficiente y eficaz.

La estructura debe ayudar y facilitar a los miembros de la organización a llevar a cabo el

trabajo. Después de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.

¿Por qué difieren las estructuras?

Modelo mecanicista. En general, corresponde a la burocracia, tiene una extensa

departamentalización, mucha formalización, una red limitada de información, comunicación
descendente y poca participación de los miembros de nivel inferior en la toma de decisiones.

Modelo orgánico: Es una estructura plana, con equipos formados con varias jerarquías y
funciones, poca formalización, una red extensa de información, comunicación lateral y
ascendente, aparte de la descendente y una gran participación en la toma de decisiones.

Difieren por:

1- Por la estrategia

 Una estrategia de innovación no es una estrategia de meros cambios cosméticos, sino

de innovaciones significativas y exclusivas. Como es evidente, no todas las empresas
persiguen la innovación.

 Una estrategia de minimización de costos controla rígidamente los precios, evita gastos
innecesarios de innovación o marketing y recorta los precios de venta de los productos
básicos.

 Una estrategia de imitación cuando tratan de capitalizar lo mejor de las dos estrategias
anteriores tratan de reducir al mínimo los riesgos y aumentar al máximo las
posibilidades de obtener utilidades. Esta consiste en iniciarse con nuevos productos o
nuevos mercados solo después de que los innovadores comprobaron su viabilidad.
Toman las ideas exitosas de los innovadores y las copian.

2- Por el tamaño
 

88
El tamaño de la organización: Tiene un efecto importante en la estructura, las más
grandes muestran más especialización, departamentalización, niveles verticales, reglas

 La relación no es lineal, el tamaño afecta a la estructura en forma decreciente.

3- Por la tecnología

 El término tecnología se refiere a como convierte la organización sus insumos en

productos. Toda organización tiene por lo menos una tecnología para convertir sus
recursos financieros, humanos y materiales en productos o servicios.

 Lo que distingue las tecnologías es su grado de rutina. Las tecnologías se inclinan a las
actividades rutinarias, se caracterizan por unas operaciones automatizadas y
estandarizadas o bien a las que no lo son, están personalizadas y abarcan operaciones
variadas.

4- El entrono

El entorno de una organización, variable no controlable, está compuesto por las

instituciones o fuerzas externas que pueden afectar su desempeño. Abarca
generalmente proveedores, clientes, competencias, dependencias reguladoras
gubernamentales, grupos políticos de presión, etc.

Se puede disminuir la incertidumbre ajustando la estructura:

 La capacidad de un entorno: Es el grado en el que puede sostener un crecimiento.

Los entornos ricos y crecientes generan un exceso de recursos, que sirve como
amortiguador para la organización en épocas de escasez relativa.

 Dimensión de volatilidad: grado de inestabilidad de un entorno y con afronta los

cambios.

 Complejidad del entorno: Grado de heterogeneidad y concentración entre los

elementos del ambiente, los entornos simples son homogéneos y concentrados.

Modelo mecanicista: Estructura de departamentalización excesiva, elevada formalización, y

red de información limitada

Modelo Orgánico: Estructura plana, con equipos de vs. Jerarquías y funciones, poca
formalización, red extensa de información y toma de decisiones participativa.
 88
Los diseños organizacionales y el comportamiento del empleado

La estructura de una organización tiene efectos significativos sobre sus miembros. En esta
sección queremos evaluar directamente cuáles son esos efectos.

La revisión de las evidencias que relacionan las estructuras organizacionales con el

desempeño y satisfacción de los empleados conducen a una conclusión muy clara: no se
puede generalizar.

No todas las personas prefieren la libertad y flexibilidad de las estructuras orgánicas. Algunas
son más productivas y están más satisfechas cuando las tareas del trabajo están
estandarizadas y la ambigüedad es mínima: es decir, en las estructuras mecanicistas. Por
tanto, cualquier análisis del efecto del diseño organizacional sobre el comportamiento del
trabajador tiene que tomar en cuenta las diferencias individuales. Para ilustrar esto,
consideremos las preferencias de los empleados por la especialización del trabajo, extensión
del control y centralización.

Las evidencias por lo general indican que la especialización del trabajo contribuye a una
productividad más alta del trabajador, pero al precio de menos satisfacción con su trabajo.

Sin embargo, este enunciado ignora las diferencias individuales y el tipo de tareas que hace la
gente. Como ya se dijo, la especialización del trabajo no es una fuente inagotable de más
productividad. Los problemas comienzan a surgir, y la productividad a disminuir, cuando las
economías antihumanas de hacer tareas repetitivas y angostas superan a las economías de
la especialización.

A medida que la fuerza de trabajo se vuelve más educada y desea empleos que tengan
recompensas intrínsecas, parece que el punto en que la productividad comienza a declinar se
alcanza más rápido que en las décadas pasadas.

Aunque en la actualidad las personas sin duda sienten más aversión por los trabajos muy
especializados que sus padres o abuelos, sería un error ignorar la realidad de que hay un
segmento de la fuerza de trabajo que prefiere lo rutinario y repetitivo de los trabajos muy
especializados.
Algunos individuos quieren empleos que minimicen las demandas intelectuales y den la

88
seguridad de la rutina. Para estas personas, la mayor especialización en el trabajo es fuente
de satisfacción con él.

La pregunta empírica es, por supuesto, si esto representa al 2 o al 52 por ciento de la fuerza
laboral. Dado que hay cierta autoselección operativa al elegir trabajo, se concluye que los
comportamientos negativos por la especialización en el trabajo es más probable que ocurran
en actividades profesionales efectuadas por personas con mucha necesidad de crecimiento
personal y diversidad.

Caso de análisis
Estructura y diseño organizacional

Jessica ha trabajado como jefa de recursos humanos en una empresa por casi 5 años,
supervisando aproximadamente a 10 personas. Gran parte del tiempo ha disfrutado el trabajo
y le ha parecido desafiante y placentero. Sin embargo, últimamente se ha dado cuenta de que
la productividad está decayendo y parece haber una falta general de moral o entusiasmo en el
área. Las otras dos secciones que componen la división de Servicios Técnicos han reportado
también algunos problemas. Jessica ha discutido la situación con otros dos administradores y
consideran que es hora de pensar en la reorganización de toda la rama, con el fin de cambiar
la forma como se reciben y procesan los materiales, así como la naturaleza de algunos
trabajos realizados para hacerlos menos rutinarios. Esto afectaría directamente el trabajo de
RH en particular, y puede significar el traslado de algún personal a otras secciones de la
división. ¿Cómo deberían Jessica y los otros administradores diseñar e implementar cualquier
cambio?

Caso de análisis
Estructura y diseño organizacional

Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Pachuca, que se dedica a la producción y

comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y espesor para supermercados,
comercios y tiendas de todo el país. Las bolsas se fabrican en el local de la empresa y el
proceso productivo implica la compra de materia prima en el exterior e insumos (tintas, por
ejemplo) en la ciudad; la fabricación de la bolsa y la impresión del logo del cliente o lo que

88
éste desee. La empresa entrega la mercadería en el domicilio del cliente, para lo cual dispone
de dos camionetas.
La empresa ocupa a 44 personas y es asesorada por el Contador Martín Rivero para la
liquidación y el pago de impuestos y aportaciones sociales.
La Dirección está formada por Jorge Bravo y Raúl Valiente. De la Dirección dependen:
El Departamento de Producción a cargo de Raúl Valiente y del que dependen dos Secciones:
Fabricación, a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7 operarios y Almacén,
encargada del almacenamiento y custodia de las materias primas y productos terminados, así
como de la preparación de los pedidos para ser entregados a los clientes. La Sección está
integrada por un jefe y dos auxiliares.

Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la Sección Ventas,
integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Pachuca y 6 para otras ciudades). Asimismo,
dependen directamente del Jefe del Departamento 4 auxiliares de compras que se encargan
de las compras de la empresa (materias primas, papelería, compras menores) y 2 auxiliares
de mantenimiento que se encargan de las reparaciones de la maquinaria y de las camionetas
de la empresa.

La Sección Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien dependen en forma
directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes están encargados de manejar las 2 camionetas
de la empresa y entregar las mercancías a los clientes. Los auxiliares se encargan
indistintamente de facturar, registrar y cobrar las ventas; registrar las compras y pagar a los
proveedores; liquidar y pagar los sueldos; preparar la información necesaria para la
liquidación de los impuestos y aportaciones sociales.

Como la materia prima usada en la fabricación de las bolsas es un producto derivado del
petróleo, el alza en el precio de éste provocó un aumento en el costo de la materia prima que
no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder competitividad, con lo que el
margen de ganancia de Bolsas S.R.L. disminuyó y puso en evidencia problemas que la buena
marcha de los negocios hizo que se descuidaran.
Raúl Valiente planteó su preocupación: la calidad de la materia prima no es la misma de antes
y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse. Por su parte, Jorge
Bravo se preocupaba del tema de importaciones. “Los auxiliares no toman ninguna decisión
respecto a las importaciones, tengo que hacerlo yo en lugar de preocuparme por conseguir
nuevos clientes o nuevos negocios “- planteó. También comentó: “el Jefe de la Sección Ventas
no puede supervisar bien a todos los vendedores y estos cometen errores sea en el precio de

88
venta como en el tipo de bolsas”.
Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores se reunieron y
comentaron: - Lo que pasa – dijo Raúl - es que crecimos mucho... ¿Te acuerdas cómo
empezamos? Quién iba a decir a donde llegaríamos…Estábamos sin trabajo, no teníamos
idea qué hacer, y surgió esto de las bolsas y probamos a ver qué pasaba sin pensarlo mucho,
y la verdad es que nos fue bien y pudimos darle empleo a amigos que estaban como
nosotros.

- Sí - contestó Jorge- Tienes razón. A medida que surgían problemas o nuevas tareas que no
podíamos cumplir contratábamos más gente.
- En general, ¡hemos contratado a todos nuestros amigos! Sólo por eso vale la pena llevar
adelante la empresa.
- Pero antes ganábamos más que ahora... Será la crisis o lo que sea, pero tengo la sensación
que antes no trabajaba tanto y ganaba más.
- Así es... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por ser menores. No
podemos seguir así... ¿Por qué no le pedimos al Contador algún asesoramiento? Ha insistido
tantas veces con que tenemos que organizarnos mejor y en especial que tenemos que
informatizar los procesos...Y él sabe de eso: hace muchos trabajos de organización de
empresas...
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Métodos de evaluación

1- Según el tema Fundamentos de la estructura organizacional marca la respuesta

correcta:

Estructura Organizacional define la manera en que las actividades del puesto de trabajo se
dividen, agrupan y coordinan formalmente.

Seleccione una:

Verdadero

Falso

Una vez que los puestos de trabajo se han dividido mediante la especialización en el trabajo,
deben agruparse en tareas comunes que puedan coordinarse. La base mediante la cual se
agrupan los puestos de trabajo se conoce como departamentalización.

Seleccione una:

Verdadero

Falso

Cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde la parte
superior de la organización hasta los niveles inferiores y aclara quién debe reportarse con
quién.

Seleccione una:

Verdadero
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Falso

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto gerencial para dar órdenes y
esperar que se cumplan.

Seleccione una:

Verdadero

Falso

Unidad del mando ayuda a conservar el concepto de una línea continua de autoridad,
estableciendo que cada persona debería tener un único superior ante el cual es directamente
responsable. Si se rompe la unidad del mando, un trabajador podría tener que enfrentarse con
exigencias o prioridades incompatibles de varios superiores.

Seleccione una:

Verdadero

Falso
 88

TEMA VI

Cultura organizacional
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¿Qué es una culturaorganizacional?

La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de

gestión que describe la psicología, las actitudes, experiencias, creencias y valores
(personales y culturales) de una organización. Se ha definido como la colección específica de
las normas y valores que son compartidos por personas y grupos en una organización y que
controlan la forma en que interactúan entre sí dentro de la organización y con el exterior.

Así la cultura organizacional se manifiesta en:

1. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados,
clientes y la comunidad en general

2. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el

desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal
 3. Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía

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4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

¿Qué hacen las culturas?

Funciones de la cultura

La cultura tiene cierto número de funciones dentro de una organización. La pri mera es que
define fronteras; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás. La segunda es
que transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. La tercera función
es que facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés
individual. La cuarta es que mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el
aglutinante social que ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares
apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados. Por último, la cultura sirve como
mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamiento de
los empleados.

El papel de la cultura como influencia del comportamiento del trabajado parece ser cada vez
más importante en el lugar de trabajo de hoy. A medida que organizaciones amplían su
extensión del control, aplanan sus estructuras, introducen equipos, reducen la formalización y
dan poder a los empleados, el significado compartido provisto por una cultura fuerte garantiza
que todos vayan en la misma dirección.

Crear y sostener una cultura.

La cultura de una organización no brota de la nada. Una vez establecida, rara vez
desaparece. ¿Cuáles son las fuerzas que influyen en la creación de una cultura? ¿Qué
refuerza y sostiene a dichas fuerzas una vez surgen?
Cómo empieza una cultura

88
Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su forma general de hacer las
cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido
con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente final de la cultura de una organización: sus
fundadores.

Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un gran efecto en la cultura

temprana de una organización. Tienen una visión de lo que esta debiera ser. No están
restringidos por costumbres o ideologías previas. El pequeño tamaño que es común
caracterice a las organizaciones nuevas facilita mucho la imposición de la visión de los
fundadores en todos los miembros de la organización, La creación de cultura ocurre de tres
maneras. En primer lugar, los fundadores contratan y conservan a los empleados que piensan
y sienten de la misma manera que ellos. En segundo, socializan y adoctrinan a estos
empleados en su manera de pensar y sentir. Y, por último, el propio comportamiento de los
fundadores como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y así
internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Cuando la organización triunfa, la visión de
los fundadores se convierte en el determinante principal de dicho éxito. En este punto, toda la
personalidad de los fundadores queda impregnada en la cultura de la organización.

Mantener viva la cultura

Una vez que la cultura ha surgido, hay prácticas en el interior de la organización que actúan
para mantenerla brindándoles a los empleados un conjunto de experiencias similares. Por
ejemplo, muchas de las prácticas de recursos humanos que estudiaremos refuerzan la cultura
de la organización. El proceso de selección, criterios de evaluación del desempeño,
actividades de capacitación y desarrollo y procedimientos para ascender garantizan que
quienes son contratados se ajusten con la cultura, recompensen a quienes la apoyan y
castigan (incluso expulsan) a los que la desafían. Son tres las fuerzas que juegan una parte
de particular importancia en el sostenimiento de una cultura: las prácticas de selección, las
acciones de la alta dirección y los métodos de socialización.

Selección La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que
tengan el conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con éxito los trabajos dentro de
la organización.
Alta dirección Las acciones de la alta dirección también tienen un gran efecto la cultura de la

88
organización. A través de lo que dicen y la forma en que se comportan, los altos ejecutivos
establecen normas que se filtran a través de la organización, tales como el riesgo que es
deseable correr; cuánta libertad deben dar los gerentes a sus empleados; lo que constituye
una vestimenta apropiada; qué acciones son : redituables en términos de aumentos de
salario, ascensos y otras recompensas, etc.

Socialización No importa qué tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y selección que haga
una empresa, los nuevos empleados no están adoctrinados por completo en la cultura de la
organización. Como no están familiarizados con ésta, hay un potencial para que alteren las
creencias y costumbres existentes. Por tanto, la organización quiere ayudarlos a que se
adapten a su cultura. Este proceso de adaptación se llama socialización.

La socialización puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas: previa a la
llegada, encuentro y metamorfosis. La primera etapa agrupa todo el aprendizaje que ocurre
antes de que un nuevo miembro se una a la organización. En la segunda etapa éste ve lo que
la organización es en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que sus expectativas y la
realidad sean diferentes. En la tercera etapa tienen lugar los cambios de relativa larga
duración. El nuevo trabajador domina las aptitudes requeridas para el puesto, ejecuta con
éxito los nuevos roles y hace los ajustes a los valores y normas del grupo de trabajo. Este
proceso de tres etapas tiene un efecto en la productividad del nuevo empleado, en el
compromiso con los objetivos de la organización y en la decisión temporal de permanecer con
la organización.

Cómo aprenden la cultura los empleados.

La cultura se transmite a los empleados en varias formas, las más poderosas son las
historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.

Historias Nike tiene cierto número de altos ejecutivos que dedican gran parte de su tiempo a
servir como narradores corporativos. Y las historias que cuentan intentan transmitir qué es
Nike. Historias como estas circulan en muchas organizaciones. Es común que contengan la
narrativa de eventos sobre los fundadores de la organización, violación de las reglas, éxitos
sonados, reducciones de la fuerza laboral, reubicación de empleados, reacción ante errores
del pasado y dificultades organizacionales. Estas historias anclan el presente en el pasado y
dan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.
Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores

88
clave de la organización: qué metas son las más importantes, cuáles personas importan y a
quiénes se puede pasar por alto.

Símbolos materiales La distribución de las oficinas corporativas, tipos de automóviles que se

da a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones de la empresa, son ejemplos de
símbolos materiales. Otros incluyen el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario,
privilegios ejecutivos y vestimenta. Estos símbolos materiales transmiten a los empleados
quién es importante, el grado de igualdad que desea la alta dirección y los tipos de
comportamiento (por ejemplo, de propensión al riesgo, conservador, autoritario, participativo,
individualista y social) que es apropiado.

Lenguaje Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones utilizan el lenguaje

como forma de identificación de los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este
lenguaje, los miembros manifiestan su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a
preservarla.

Creación de una cultura organizacional ética.

El contenido y fuerza de una cultura influye en el clima ético de una organización y en el

comportamiento de sus miembros dentro de la ética. Una cultura organizacional que con toda
probabilidad conforme estándares éticos es aquella que tiene mucha tolerancia al riesgo,
moderada agresividad y que se centra en los medios tanto como en los resultados. Los
gerentes en dicha cultura tienen apoyo para correr riesgos e innovar, se desalienta que entren
en competencia por nada, y ponen atención a como se logran las metas tanto como cuáles
son las que se logran.

Una cultura organizacional fuerte tendrá más influencia en los empleados que una débil. Si la
cultura es fuerte y da apoyo a estándares éticos elevados, debe de tener una influencia
poderosa y positiva en el comportamiento de los trabajadores. ¿Qué puede hacer la dirección
para crear una cultura más ética? Sugerimos una combinación de las prácticas siguientes:

• Sea un rol modelo visible. Los empleados observarán el comportamiento de la alta

dirección como un parámetro que define el comportamiento apropiado. Cuando los altos
directivos son vistos como personas que siguen caminos éticos, envían un mensaje positivo a
todos los trabajadores.
• Comunique expectativas éticas. Las ambigüedades éticas se minimizan si se crean y

88
divulga un código de ética organizacional. Debe enunciar los valores fundamentales de la
organización y las reglas éticas que se espera sigan los empleados.

• Dé capacitación sobre ética. Realice seminarios, talleres y programas similares acerca de

la ética. Use sesiones de capacitación para reforzar los estándares de conducta de la
organización a fin de aclarar cuáles prácticas están permitidas y cuáles no, y para enfrentar
posibles dilemas éticos.

• Recompense visiblemente los actos éticos y castigue los no éticos. Las evaluaciones del
desempeño de los gerentes deben incluir una evaluación punto por punto de cómo se miden
sus decisiones respecto del código de ética de la empresa. Las evaluaciones deben incluir los
medios de que se valieron para alcanzar las metas, así como éstas en sí. Las personas que
actúen con ética deben ser premiadas de manera notoria por su comportamiento. Igual
importancia tiene que los actos faltos de ética sean castigados en forma conspicua.

• Brinde mecanismos de protección. La organización necesita proveer mecanismos

formales para que los empleados analicen dilemas éticos y reporten el comportamiento
carente de ética sin temor a sufrir represalias. Esto debe incluir la creación de consejeros de
ética, funcionarios para la ética.

Creación de una cultura organizacional positiva.

Con frecuencia es difícil separar las modas de la administración de los cambios duraderos en
el pensamiento directivo, en especial los antiguos. En este libro tratamos de mantenernos
actualizados al mismo tiempo que alejados de las modas. No obstante, hay una tendencia
antigua que pensamos llegó para quedarse: la creación de una cultura organizacional positiva.
A primera vista, la creación de una cultura positiva suena ingenuo hasta la desesperanza, o
como una conspiración al estilo Dilbert. Lo que hace que creamos que esta tendencia llegó
para quedarse es que hay signos de que la práctica de la administración y las investigaciones
sobre CO están convergiendo.

Se define una cultura organizacional positiva como aquella que hace énfasis en el desarrollo
de las fortalezas del empleado, recompensa más que castiga, y recalca la vitalidad y
crecimiento individuales. Consideremos cada una de estas áreas.

Desarrollo de las fortalezas del empleado. Gran parte del CO y de la práctica administrativa
tiene que ver con la corrección de los problemas de los empleados. Aunque una cultura
organizacional positiva no ignora los problemas, hace énfasis en mostrar a los trabajadores
cómo capitalizar sus fortalezas. Como dijo Peter Drucker, gurú de la administración, "La

88
mayor parte de estadounidenses no saben cuáles son sus fortalezas. Cuando se les pregunta
al respecto, te ven con una mirada perdida o responden en términos de un conocimiento
subjetivo, que es la respuesta equivocada". ¿Sabe usted cuáles son sus fortalezas? ¿No
sería mejor estar en una cultura organizacional que lo ayudara a descubrirlas, y a aprender a
obtener lo máximo de ellas?

Premiar más que castigar. Por supuesto, hay un momento y lugar para el castigo, pero
también los hay para los premios. Aunque la mayoría de organizaciones centran lo suficiente
en los premios extrínsecos tales como el salario y los ascensos es frecuente que olviden el
poder de los premios más pequeños (y baratos) como los elogios. Crear una cultura
organizacional positiva significa que los gerentes “atrapen a los empleados haciendo algo
bueno". Parte de crear una cultura positiva es la articulación de los elogios. Muchos gerentes
no hacen elogios bien porque temen que los empleados se confiarán y no se esforzarán más,
o porque no les den valor a los elogios. No hacer elogios se convierte en un "asesino
silencioso", como aumento de la presión arterial. Como por lo general los empleados no piden
elogios, es común que los gerentes no se den cuenta de los costos de no hacerlos.

Énfasis en la vitalidad y crecimiento. Una cultura organizacional positiva hace énfasis no solo
en la eficacia de la empresa, sino también en el crecimiento del individuo. Ninguna
organización obtendrá lo mejor de sus empleados si estos se ven como herramientas o partes
de la compañía. Una cultura positiva reconoce la diferencia entre un trabajo y una carrera, y
muestra interés no sólo en lo que el empleado hace para contribuir a la eficacia
organizacional, sino en lo que la empresa efectúa. Se ha calculado con base en miles de
organizaciones, que un tercio de los trabajadores siente que no aprenden ni crecen con su
trabajo. Esta cifra es más grande en ciertas industrias, como la banca, manufactura,
comunicaciones y herramientas.

Límites de una cultura positiva. ¿La cultura positiva es la panacea? Los cínicos (¿debiéramos
decir realistas}) tal vez sean escépticos de los beneficios que tiene una cultura organizacional
positiva. Para estar seguros, aun cuando ciertas compañías como GE, Xerox, Boeing y 3M,
han adoptado aspectos de una cultura organizacional positiva, es un área nueva en la que
hay algo de incertidumbre respecto de cómo y cuándo funciona mejor. Además, cualquier
estudioso del CO o gerente necesita asegurarse de que está siendo objetivo sobre los
beneficios -y riesgos- que hay en cultivar una cultura organizacional positiva.
 Espiritualidad y cultura organizacional.

88
¿Qué es la espiritualidad?

La espiritualidad en el trabajo no son las prácticas religiosas organizadas. No tiene que ver
con Dios o teología. La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que personas tienen una
vida interior que alimenta y es alimentada por medio de trabajo significativo que tiene lugar en
el contexto de la comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual
reconocen que las personas tienen mente y espíritu, buscan un significado y propósito en su
trabajo, y desean conectarse con otros seres humanos, así como ser parte de una
comunidad.

¿Por qué la espiritualidad ahora?

Históricamente, en los modelos de administración y comportamiento organizacional no ha

habido lugar para la espiritualidad. Como se dijo en nuestro análisis de emociones, el mito de
la racionalidad supone que la organización bien administrada elimina los sentimientos. De
manera similar, la vida interior de empleado no desempeña ningún papel en el modelo
perfectamente racional. Pero, así como acabamos de ver que el estudio de las emociones
mejora nuestra comprensión del comportamiento organizacional, tomar en cuenta la
espiritualidad ayuda a entender mejor el comportamiento de los empleados en el siglo
veintiuno.

Razones para el creciente interés en la espiritualidad

Como balance de las presiones y tensiones de un ritmo de vida turbulento. Los estilos de vida
contemporáneos, familias con un solo padre, movilidad geográfica, naturaleza temporal de los
trabajos, nuevas tecnologías que interponen distancia entre las personas minimizan la falta de
pertenencia a una comunidad que sienten las personas e incrementan la necesidad de
involucramiento y conexión.

Para muchas personas, la religión organizada no funciona y buscan anclas que sustituyan la
falta de fe y llenen la creciente sensación de vacío.

Las demandas del trabajo han hecho que éste domine las vidas de muchas personas, aunque
sigue vigente la cuestión del significado del trabajo.

El deseo de integrar los valores de la vida personal con la vida profesional.

Un número cada vez mayor de personas descubre que la adquisición de bienes materiales es
algo que no llena.
Características de una organización espiritual

88
El concepto de espiritualidad en el lugar de trabajo se remite a nuestros análisis previos de
temas tales como valores, ética, motivación, liderazgo y balance entre el trabajo y la vida
personal. Las organizaciones espirituales se preocupan de ayudar a las personas a
desarrollar y lograr todo su potencial. En forma similar, es probable que las organizaciones
involucradas con lo espiritual se aboquen directamente a enfrentar los problemas creados por
el conflicto entre el trabajo y la vida personal.

¿Qué es lo que diferencia a las organizaciones espirituales de sus contrapartes no

espirituales? Aunque las investigaciones al respecto son preliminares, nuestra revisión
identificó cuatro características culturales que tienden a ser evidentes en las empresas
espirituales:

• Un sentido intenso de propósito. Las organizaciones espirituales construyen sus culturas

alrededor de un propósito significativo. Aunque las utilidades son importantes, no son los
valores principales de la organización. Las personas quieren estar inspiradas por un propósito
que piensan es importante y benéfico.

• Confianza y respeto. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza

mutua, honestidad y apertura. Los gerentes no tienen miedo de admitir sus errores. El
presidente de WetherillAssociates, empresa exitosa de distribución de autopartes, dice, "Aquí
no decimos mentiras, y todos lo saben. Somos específicos y honestos acerca de la calidad y
lo adecuado que es el producto para las necesidades de nuestros clientes, aun si sabemos
que ellos no detectarían ningún problema".

• Prácticas humanísticas de trabajo. Estas incluyen horarios flexibles de trabajo, premios

basados en el grupo y la organización, disminución de las diferencias salariales y de estatus,
garantías de los derechos del trabajador individual, dar poder a los empleados, y seguridad en
el trabajo. Por ejemplo, Hewlett-Packard ha establecido licencias temporales a través de
retiros voluntarios y acortamiento de la semana de trabajo (compartido por todos), y tiene
retiros a largo plazo por medio de jubilaciones y compras anticipadas de acciones.

• Tolerancia a la expresión de los empleaos. La característica final que diferencia a las

organizaciones basadas en la espiritualidad es que no inhibe las emociones de los
empleados.
 88
Caso en república dominicana relacionado con la cultura organizacional

¨Afirman Clima y Cultura Organizacional influye en mejora de servicios y

actitud de empleados¨

Publicado el: 26 junio, 2015

Por: Hoy

e-mail: info@hoy.com.do

El Clima y la Cultura Organizacional manejados adecuadamente influyen en la mejora de la

calidad de los servicios, en la motivación del personal de las instituciones, aumento de la
confianza y el interés por el trabajo, mientras reduce el estrés, las quejas, los accidentes y
otros trastornos de la vida laboral.

En esa afirmación coincidieron los expositores que participaron en el Primer Encuentro

Internacional sobre Experiencias Innovadoras de Estudios de Clima y Cultura Organizacional,
que organizó el Ministerio de Administración Pública (MAP) dirigido fundamentalmente a los
Departamentos de Recursos Humanos y Planificación y Calidad de las instituciones públicas.

El evento se efectuó este jueves 25 de junio en el Hotel Crowne Plaza, con la participación de
Jorge Cedillo Navarro, director de Cultura y Cambio Organizacional de la Unidad de Política
de Recursos Humanos de la Administración Pública Federal (APF) de la Subsecretaría de la
Función Pública de México, y de Guadalupe Sosa Veras, directora de Gestión del Cambio del

88
MAP.

Para ambos expositores entre los efectos que puede tener una inadecuada gestión del clima
organizacional se encuentran la comunicación deficiente, las malas relaciones, el conflicto
entre las personas y los departamentos, la resistencia a los cambios y la falta de flexibilidad.

Al pronunciar las palabras inaugurales del evento, Carlos Manzano, viceministro de

Fortalecimiento Institucional del MAP, resaltó la importancia de que en las instituciones
públicas se mantenga un clima organizacional adecuado para que puedan cumplir con su
objetivo primario de brindar la calidad óptima en los servicios que prestan a la ciudadanía.

Afirmó que alcanzar altos niveles de calidad contribuye a satisfacer las necesidades de los
ciudadanos que es el objetivo de toda administración pública.

Agregó que la cultura organizacional se manifiesta por los procesos, normativas, planes
institucionales que garanticen la calidad de los servicios y la fortaleza institucional y que vayan
orientados siempre a lograr el bienestar del ciudadano.

En tanto que al tratar al tratar el tema de “Avances y Retos de la Dirección de Gestión del
Cambio”, Guadalupe Sosa Veras explicó que se busca contribuir al fortalecimiento de una
nueva cultura institucional, que permitirá contar con servidores públicos satisfechos y
comprometidos, lo cual redundará en la satisfacción del ciudadano.

En este sentido señaló que “el comportamiento organizacional tiene tres niveles, un primer
nivel que es la organización como un todo, donde están los procesos, la estructura y las
políticas; un segundo nivel, donde están las personas de manera individual, con sus
fortalezas, debilidades, emociones, sentimientos, sus competencias, que luego transfieren al
puesto que ocupan; y finalmente, un tercer nivel del comportamiento organizacional, que es
cómo las personas trascienden a trabajo en equipo para lograr los objetivos institucionales”.

En tanto que Jorge Cedillo Navarro compartió su experiencia como director de Cultura y
Cambio Organizacional en México y habló acerca de la participación de la instancia que dirige
en el Premio Interamericano a la Innovación para la Gestión Pública Efectiva de la
Organización de Estados Americanos (OEA).

El primer Encuentro Internacional sobre Experiencias Innovadoras de Estudios de Clima y

Cultura Organizacional”, contó con el auspicio de los Fondos Europeos, a través del Programa
de Apoyo a la Reforma de la Administración Pública (PARAP).
 88
Métodos de evaluación

1- Según el tema Cultura organizacional marca la respuesta correcta:

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los

miembros, el cual distingue a una organización de las demás.

Seleccione una:

Verdadero

Falso

Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar

problemas o experiencias comunes que enfrentan los integrantes de un mismo departamento
o lugar.

Seleccione una:

Verdadero

Falso

Cultura fuerte, los valores fundamentales de la organización son compartidos por muchos
individuos y se adoptan de forma intensa.

Seleccione una:

Verdadero
 88
Falso

El ambiente organizacional se refiere a las percepciones que comparten los miembros de la

organización sobre la empresa y el clima laboral.

Seleccione una:

Verdadero

Falso

Institucionalidad condición que se da cuando una organización adquiere vida propia, más
allá de sus miembros, y se vuelve Inmortal.

Seleccione una:

Verdadero

Falso

TEMA VII

Cambio organizacional
 88
Fuerzas para el cambio.

En la organización influyen muchas fuerzas, internas o externas, que favorecen o impulsan al

cambio. Los objetivos del cambio organizacional apuntan a una mayor eficiencia y mejor
calidad de los servicios. Para lograrlos se requieren cambios formales en la estructura
organizativa, en los métodos y procedimientos de trabajo, en los sistemas de información, en
las políticas de personal, etc. es decir, se necesita diagnosticar y tratar la patología
administrativa con metodologías y técnicas adecuadas.

Fuerzas externas

Las fuerzas externas son ajenas a la organización y tienen un fuerte impacto en el desarrollo y
cambio organizacional, la gerencia de la organización, tiene poco control sobre estas
variables externas. Algunos de los factores externos que pueden incentivar la necesidad de un
cambio organizacional son: culturales, educativas, sociales, económicas, ecológicas,
tecnológicas y políticas-legales. Las organizaciones tienen que ir constantemente
adaptándose a los nuevos deseos y demandas de los consumidores, intentando realizarlos
antes que sus competidores, para no comprometer su crecimiento e incluso su supervivencia.
Las exigencias gubernamentales, políticas y sociales son otros factores que influyen en el
cambio organizacional. Por ejemplo, el comportamiento ético y la responsabilidad social de las
organizaciones se han tenido que adaptar con las nuevas normativas y expectativas sociales.
Otro factor que ha influido al cambio es la presión de la competencia, ya que, ha habido un
gran aumento de competidores globales, muchas fusiones, adquisiciones y consolidaciones y

88
un crecimiento de vendedores especializados al detalle.

Los cambios tecnológicos también ponen de manifiesto la necesidad de cambio. Para seguir
siendo competitivos y eficientes una organización debe usar la tecnología más reciente. Esto
favorecerá el desarrollo de las habilidades de los trabajadores, que las comunicaciones y el
transporte sean más rápidas y eficientes, etc. Estas modificaciones son a consecuencia de la
globalización, otro factor que obliga a realizar cambios. Para poder expandirse a otros
mercados y adaptarse a las diferencias culturales, económicas y políticas, las organizaciones
requieren cambiar su estructura y su cultura.

Fuerzas internas

Las fuerzas internas son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural, entre los que se encuentran la cultura organizacional y los objetivos. Por ejemplo,
cambios en la actitud del trabajador, una creciente insatisfacción en el empleado puede
provocar un incremento del absentismo, abandono o una baja productividad, lo que llevará a
cambios para evitarlo. La fuerza de trabajo de una organización también es un factor
importante, ya que influye mucho la capacitación, la diversidad cultural, la edad y el sexo.
Otros factores que pueden promover el cambio son las políticas internas, la estructura de la
organización, los objetivos y metas, las iniciativas de calidad, la holgura en los recursos, el
conocimiento, etc.

Cambio Planeado

Pasos para el cambio organizacional planeado

1. Evaluación del entorno: Identificar los cuatro factores del entorno que son mayormente
responsables de estimular el cambio organizacional; estos son los clientes, la tecnología,
los competidores y los trabajadores. Otros factores que podrían ser una presión para que
las organizaciones cambien son la globalización, los avances tecnológicos y las acciones
de grupos de interés importantes, como serían los accionistas, las autoridades
reguladoras, los sindicatos y los grupos de acción política.
2. Determinar la brecha de desempeño: Una brecha de desempeño se refiere a la distancia

88
que separa lo que la organización está haciendo de lo que quiere hacer. Cuando los
administradores determinan la brecha de desempeño pueden presentar respuesta clara a
la pregunta ¿Qué anda mal?

3. Diagnóstico de los problemas de la organización: El objeto del diagnóstico de la

organización es identificar la naturaleza y el grado de los problemas para obtener
conocimiento de las razones que explican las brechas del desempeño antes de tomar
medidas. Este responde a la pregunta ¿Por qué hay brechas del desempeño?

4. Articular y comunicar una visión del futuro: Los esfuerzos por producir un cambio que
tienen éxito están guiados por una visión clara del futuro. Mientras los líderes no hayan
formulado una visión clara y convencido a otros de que se unan a ellos para dedicarse a
esa visión, no podrán generar el entusiasmo ni los recursos que se necesitan para un
cambio cultural de gran escala.

5. Desarrollar un plan de acción: Si bien las inversiones en la planeación a menudo producen

mejoras significativas en la productividad, muchas empresas inician actividades para
producir un cambio significativo sin un plan de acción inmediato integrado.

6. Anticipar y reducir la resistencia.

7. Monitoreo del cambio: A medida que se desarrolla el proceso del cambio, los
administradores deben monitorear las reacciones de los empleados y también los
resultados. Deben vigilar las medidas del estrés de los empleados, la satisfacción del
cliente, el desarrollo de nuevos productos, la participación de mercado, la rentabilidad y
otros resultados a efecto de poder evaluar las consecuencias de corto plazo y también las
de largo plazo.

Resistencia al cambio.

La resistencia al cambio es la fuerza opositora que se genera al iniciar un proceso

de cambio. Es altamente influenciada por la percepción de las personas, en relación a la
forma en que ese cambio las afectará. Pero la resistencia no constituye en sí misma un hecho
negativo, si se asume como una condición obligante basada en la evaluación continua de los
supuestos que fundamenten el cambio.
Básicamente las causas de la resistencia al cambio se pueden clasificar en: factor económico,

88
ansiedad, incertidumbre, modificaciones en las relaciones, rechazo a una mayor intervención
de la autoridad formal e inercia asociada a la situación actual.

El rol de la alta gerencia es crucial para minimizar la resistencia al cambio, por cuanto su total
involucramiento, le da legitimidad al proceso.

En definitiva, el cambio organizacional debe asumirse como un proyecto, cuya aplicación

generará resistencia que debe ser anticipada para lograr los resultados planteados.

Existen ocho tácticas que pueden ayudar a los agentes a manejar la

resistencia al cambio.

1- Educación y comunicación

Comunicar la lógica de un cambio ayuda a reducir la resistencia de los empleados en dos

niveles. En primer lugar, combate los efectos de la mala información y de una comunicación
deficiente. En segundo lugar, la comunicación ayuda a “vender” la necesidad de un cambio al
presentarla de forma adecuada.

2- Participación

Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la que han participado. Al
suponer que los participantes cuentan con la pericia para hacer una contribución significativa,
su participación puede reducir la resistencia, lograr un compromiso y aumentar la calidad de la
decisión de cambiar.

3- Crear apoyo y compromiso

Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y ansiedad, la orientación y la

terapia psicológica, la capacitación para desarrollar nuevas habilidades o un permiso breve
con goce de sueldo podrían facilitar el ajuste. Cuando los gerentes o los empleados
manifiestan un débil compromiso emocional con el cambio, tienden a favorecer el “statu quo” y

88
a resistirse.

4- Desarrollo de relaciones positivas

El personal se muestra más dispuesto a aceptar los cambios si confía en los gerentes que los
llevarán a cabo. Un estudio encuesto a empleados de una gran corporación inmobiliaria de los
Países Bajos que estaba atravesando un proceso de fusión. Aquellos que tenían una relación
más positiva con sus supervisores, y que sentían que el ambiente laboral apoyaba su
desarrollo, se mostraron mucho más positivos con respecto al proceso de cambios.

5- Implementar los cambios con justicia

Una forma en que las organizaciones pueden reducir el impacto negativo del cambio consiste
en asegurarse de que este se realice de forma justa. La justicia procedimental es
especialmente importante cuando los empleados perciben que un resultado es negativo.

6- Manipulación y cooptación

La manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Distorsionar los hechos
para hacer que parezcan más atractivos, retener información y crear falsos rumores para
hacer que los individuos acepten un cambio son ejemplos de manipulación. La cooptación,
por otro lado, combina la manipulación y la participación; busca “comprar” a los líderes de un
grupo en resistencia al darles un papel clave, buscando su consejo, no para tomar una mejor
decisión sino para obtener su respaldo.

7- Seleccionar personas que aceptan el cambio

Las investigaciones sugieren que las estabilidades para aceptar y adaptarse fácilmente al
cambiarse relacionan con la personalidad; algunas personas simplemente tienen actitudes
más positivas hacia el cambio que otras. Esos individuos están abiertos a las experiencias,
adoptan una actitud positiva hacia el cambio, están dispuestos a correr riesgos y tienen un
comportamiento flexible.

8- Coerción

La última táctica de la lista es la coerción, es decir, la aplicación de amenazas o de la fuerza

directa sobre las personas que se resisten. Si la gerencia realmente estuviera determinada a
cerrar una planta de manufactura cuyos empleados no acceden al recorte de personal,
entonces estaría utilizando la coerción.
 88
Enfoque para administrar el cambio organizacional.

Existen dos modelos para administrar el cambio: modelos de los tres pasos de Lewin y
modelo de la investigación en la acción.

Modelo de los tres pasos de Lewin

Kart Lewin sostenía que el cambio exitoso en las organizaciones debería seguir tres pasos:

1. Descongelar: el statu quo, moverse hacia un nuevo estado.

2. Moverse hacia un nuevo estado

3. Recongelar: el nuevo cambio para hacerlo permanente.

E l statu quo puede considerarse como un estado en equilibrio.

Para desviarse de este equilibrio, superar las presiones tanto de la resistencia como de la
conformidad de grupo, es necesario descongelarse.

Puede lograrse en una de tres formas:

Fuerzas impulsoras: fuerzas que desvían el comportamiento del statu quo, pueden
incrementarse.

Fuerzas restrictivas: fuerzas que obstaculizan las desviaciones del statu quo, pueden
disminuirse.

La tercera alternativa es combinar los dos primeros enfoques.

Modelo de la Investigación de la acción

Un proceso de cambio basada en la recolección sistemática de datos y la elección posterior

88
de una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada.

El proceso de la investigación de la acción consiste en cinco pasos:

1. DIAGNÓSTICO

El agente de cambio, a menudo un consultor externo de la investigación de la acción, empieza

por reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los
miembros de la organización.

En la investigación de la acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los

empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.

2. ANÁLISIS

La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. ¿Cuáles son los
problemas clave para la gente? ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas? El agente de
cambio sintetiza esta información en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y
posibles acciones.

3. RETROALIMENTACIÓN

La investigación de la acción incluye un amplio involucramiento de las personas objeto del

cambio. Esto es, la gente que estará involucrada en cualquier programa de cambio debe estar
implicada activamente en determinar cuál es el problema y participar para crear la solución.
Así que el tercer paso es compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos
uno y dos. Los empleados, con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción
para originar cualquier necesidad de cambio.

4. ACCIÓN

Ahora la parte de “acción” de la investigación de la acción está en movimiento. Los empleados

y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han
sido identificados.

5. EVALUACIÓN

Finalmente, de manera consistente con los cimientos científicos de la investigación de la

acción, el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. Usando la
información inicial recolectada como punto de comparación, cualquier cambio subsecuente

88
puede ser comparado y evaluado.

Creación de una cultura para el cambio

Para empezar, es necesario conocer los aspectos que conforman una cultura organizacional
para lograr entender la definición y el proceso de la gestión del cambio. Una cultura
organizacional se compone de creencias, valores, hábitos, costumbres y experiencias
aplicadas a todos los componentes de una compañía.

El comportamiento de la empresa se verá afectado en la manera en la que se administren o

se apliquen esas normas, creencias y hábitos. Generalmente lo que determina una cultura
organizacional es la misión, la visión y las metas organizacionales, todas regidas por
determinados valores y criterios de comportamiento.

Para que lo anterior se cumpla, es ideal que en las organizaciones haya una cultura de
reconocimiento, crecimiento, tanto profesional como personal, y comunicación. Cuando las
personas se sienten reconocidas y sienten que tienen gran impacto en su empresa, su
productividad incrementa y la cultura de compromiso se impone.

Hay que tener en cuenta que los valores, para que cumplan su objetivo, deben ser valores
compartidos. Esto permitirá un mayor sentido coherencia, cohesión y un propósito para toda
la organización.

En general, la cultura organizacional tiene un gran efecto sobre el comportamiento de sus

miembros. Esta tiene efecto sobre el proceso de la rotación interna voluntaria y efectos sobre
la retención. Lo anterior gracias a que entre mayor retención haya, habrá un sentido de
pertenencia aún mayor.

Para empezar, es necesario conocer los aspectos que conforman una cultura organizacional
para lograr entender la definición y el proceso de la gestión del cambio. Una cultura
organizacional se compone de creencias, valores, hábitos, costumbres y experiencias
aplicadas a todos los componentes de una compañía.

El comportamiento de la empresa se verá afectado en la manera en la que se administren o

se apliquen esas normas, creencias y hábitos. Generalmente lo que determina una cultura
organizacional es la misión, la visión y las metas organizacionales, todas regidas por
determinados valores y criterios de comportamiento.
Para que lo anterior se cumpla, es ideal que en las organizaciones haya una cultura de

88
reconocimiento, crecimiento, tanto profesional como personal, y comunicación. Cuando las
personas se sienten reconocidas y sienten que tienen gran impacto en su empresa, su
productividad incrementa y la cultura de compromiso se impone.

Hay que tener en cuenta que los valores, para que cumplan su objetivo, deben ser valores
compartidos. Esto permitirá un mayor sentido coherencia, cohesión y un propósito para toda
la organización.

En general, la cultura organizacional tiene un gran efecto sobre el comportamiento de sus

miembros. Esta tiene efecto sobre el proceso de la rotación interna voluntaria y efectos sobre
la retención. Lo anterior gracias a que entre mayor retención haya, habrá un sentido de
pertenencia aún mayor.

También debe tener en cuenta que el entorno está en constante cambio, así como el ser
humano. Por tal motivo es que una empresa no es permanente. Si no existen cambios
internos, se le dificultará mucho más a la organización acoplarse y encajar en el mercado.

La gestión del cambio es el proceso mediante el cual se gestiona la transición a una nueva
realidad. Esta gestión procura convencer y persuadir a los miembros a que logren trabajar en
un nuevo contexto que traerá buenos resultados a la organización. Sin embargo, no es tan
sencillo cambiar la cultura y los objetivos de una empresa.
 88
Caso de análisis
Cambio organizacional

La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultoría en tecnología informática.

NEXUS es una Sociedad Anónima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario) y
su hermano Carlos Mondino.
Descripción de la situación

88
En la última reunión semanal del equipo de conducción (el presidente y sus cuatro gerentes),
la cual se realiza todos los días miércoles de 9 a 11 de la mañana, se desató una
discusión fuerte, más fuerte que las normales.

Todo comenzó cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, presentó una propuesta para
implementar “telecommuting” (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los
cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos
poseen puestos de trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.

La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios económicos, al eliminar la

infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Buenos Aires
de alto costo inmobiliario.

Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismos de la existencia de la
propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse
enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal.

Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó a Carlos Pazos, su mano

derecha, que le parecía la idea.

A Pazos no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía bien a Roberto Mondino,
su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los negocios y, como suele
decirse “no le gusta comer vidrio”, pensó que era menos riesgoso rechazar la idea, y
preservar la sintonía de opiniones que mantenía con R. Mondino y que lo habían llevado a
posicionarse como su mano derecha.

Pazos entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos preparados para esto”

Los demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no va andar”, “es
demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares.

Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entró en ese momento a la sala de
reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó: “¿trabajar en casa?” “¿esos
vagos no trabajan acá y van a trabajar en la casa?”, “¡es una pavada!”, “¡no se a quién se
le puede ocurrir!”

Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismísimo presidente.

El gerente de RH, quien había realizado una investigación exhaustiva y análisis detallado de
factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron leídos, se sintió herido, ya no
 soportó más y estalló, acusando a todos de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al

88
cambio.

A partir de esta reacción la reunión se descontroló totalmente, y degeneró en una discusión a

los gritos que duró más de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retiró
pegando un portazo.

Métodos de evaluación

1- Según el tema Cambio organizacional marca la respuesta correcta:

Los Agentes de Cambio, son los responsables en las empresas de dirigir las actividades para
el cambio.

Seleccione una:

Verdadero
 88
Falso

Comunicar la lógica de un cambio ayuda a reducir la resistencia de los empleados en dos

niveles.

Seleccione una:

Verdadero

Falso

Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y ansiedad, la orientación y la

terapia psicológica, la capacitación para desarrollar nuevas habilidades o un permiso breve
con goce de sueldo podrían facilitar el ajuste.

Seleccione una:

Verdadero

Falso

El personal se muestra más dispuesto a aceptar los cambios si confía en los gerentes que los
llevarán a cabo.

Seleccione una:

Verdadero

Falso

Una forma en que las organizaciones pueden reducir el impacto negativo del cambio consiste
en asegurarse de que este se realice de forma justa.

Seleccione una:

Verdadero

Falso

Conclusión

La tarea de entender a una organización es compleja por cuanto ella se desenvuelve en un

mundo en el cual nada está quieto y hay incertidumbre. De otro lado, el líder organizacional es
como un piloto de un avión, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre
su avión (organización) y las condiciones del vuelo (entorno); a efectos de llevar la nave a su

88
objetivo (alcanzar la visión, cumplir la misión y los objetivos; etc.).

Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen fácilmente esa
complejidad. Estos modelos ya existen, están probados, funcionan y sobre todo han sido
diseñados para los tiempos actuales en los cuales las organizaciones están viviendo día a día
transformaciones rodeada de incertidumbre.

Queda en manos de los líderes, la implantación y el mantenimiento de estos modelos, y el

análisis, interpretación y evaluación de los resultados que se desprendan de ellos.

Una estructura organizacional es la forma en que las organizaciones distribuyen las

responsabilidades de todos los miembros que forman parte de la misma. Mediante esta
estructura se delegan status, tareas, obligaciones deberes etc.; que deberán cumplir todos los
miembros de una organización.

También permite a las organizaciones tener una adecuada integración y coordinación para
lograr alcanzar sus objetivos trazados. También existe la posibilidad de replantear la
estructura de la organización, si esta última no está alineada con los objetivos que se desean
lograr, por lo que puede plantearse una reestructura organizacional, adecuándola a los
resultados que se desean obtener y que beneficien al desarrollo de la organización.

El diseño de una estructura organizacional ayuda a armonizar los recursos de la empresa, de

manera que las tareas se lleven a cabo de acuerdo a los objetivos organizacionales
establecidos. Por otro lado, aun cuando la empresa esté compuesta por un mínimo de
personas, la asignación de actividades y responsabilidades es importante, así como la
delimitación de funciones con el objetivo de lograr eficientizar el trabajo de cada persona.

Por lo tanto, al delimitar funciones las personas que tengan la responsabilidad de supervisar a
sus subordinados podrá coordinar el trabajo de varias personas y estructurar equipos para
realizar trabajos eficientemente.

Podemos concluir que el éxito de toda organización depende del esfuerzo y las capacidades
de su personal, es decir; del Factor Humano que posee, más allá de toda la tecnología que
pueda existir, una organización; que no planifique sus recursos humanos y las políticas que
deberá implementar para el control de éstos; está condenada al fracaso.
 88
Con la satisfacción que brinda la realización de este trabajo, esperando que le sea de utilidad
y de gran aporte.

Fuentes bibliográficas

Tema I

 https://es.wikipedia.org/wiki/Comportamiento_organizacional
 https://www.gestiopolis.com/que-hace-un-gerente-henry-mintzberg-sobre-el-trabajo-
directivo/
  https://es.wikipedia.org/wiki/Comportamiento_organizacional#Disciplinas_que_han_con

88
tribuido_a_desarrollar_el_campo_del_comportamiento_organizacional

Tema II

 https://es.wikipedia.org/wiki/Personalidad
 https://www.importancia.org/personalidad.php
 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/11/cinco-atributos-de-la-
personalidad-que-influyen-en-el-comportamiento-organizacional/
 https://fundaciontelevisa.org/valores/valores
 http://gerencia.over-blog.com/article-30426519.html
 https://cursoco.weebly.com/la-relacioacuten-de-la-personalidad-y-los-valores-de-un-
individo-con-su-lugar-de-trabajo.html
 http://prevencionar.com/2013/12/11/personalidad-y-comportamiento-laboral/

Tema III

 https://cursoco.weebly.com/definicioacuten-y-clasificacioacuten-de-los-grupos.html
 https://cursoco.weebly.com/etapas-de-desarrollo-de-un-grupo.html
 http://imi93oscarmartinrendons.blogdiario.com/1434518254/propiedades-de-un-grupo-
roles-normas-estatus-tamano-y-cohesion/
 https://cursoco.weebly.com/toma-de-decisiones-en-grupo.html

Tema IV

 mailto:https://www.petroperu.com.pe/transparencia/archivos/BOLETINNOVIEMBRE200
7.pdf

Tema V

 http://7359e.wordpress.com/2007/07/16/estudio-de-casos/
 www.ccee.edu.uy/ensenian/catoym/material/casosadic_09.pdf

Tema VI

 mailto:https://cursoculturaorganizacional.weebly.com/espiritualidad-y-cultura-
organizacional.html
 mailto:http://hoy.com.do/afirman-clima-y-cultura-organizacional-influye-en-mejora-de-
servicios-y-actitud-de-empleados/
 88
Tema VII

 mailto:http://descuadrando.com/Fuerzas_impulsoras_del_cambio_organizacional
 mailto:https://es.wikipedia.org/wiki/Cambio_organizacional