1• edigao revista

BIBLIOTECA9 COMO ORGANIZA{!OE9

 Alba Costa Maciel
Marnia Alvarenga Rocha Mendonqa

BIBLIOTECA9
COMO ORGANIZAC)OE9

i" edigao revista

Rio de Janeiro
lntercit3ncia
Niter6i
lntertexto
2006
© 2006 by Alba Costa Maciel e Marllia Alvarenga Rocha Mendonqa SUMARIO
Dlrelos desla edi9ilo reservados a lnlerciencla Uda. e lnlertexto.
E prolbida a reprodu9ilo total ou parcial, par quaisquer meios,
sem au!oriza9ilo por escrilo das ediloras.

Projeto gn\fico, capa e edltora~ao:

Ednea Pinheiro da Silva
Revisao: B1BLIOTECA9 COMO ORGANIZAQOEil, 7
Eliana da Silva e Souza
FUNQOEil E AGRUPAMENTO ~E FUNQOE9
EM UNlDADEil DE INFORMAQAO, 13
2.1 FUNQOEil NA FAilE DE FORMAQii~,
Dados lnlernacionais de Calaloga9ilo da Publica9ilo (CIP) DEilENVOLVIMENTO E ORGANIZAQAO
M 152 Maciel, Alba Costa
DE COLEQOEil, 16
Bibliotecas como organizayaes I Alba Costa Maciel, Marilia
2.1.1 Prooesso de formagao e desenvolvimento
Alvarenga Rocha Mendonya. - 1. ed. rev. Rio de Janeiro :
lnterciencia; Nlter6i: lntertexto, 2006. de oolegoes, 16
94 p. : il. ; 21 em. 2.1.1.1 Planejamento e elaboragiio de polilioas, 17
Bibliografia: p. 91-94. 2.1.1.2 llelegiio, 19
ISBN 85·7193·038·4. Aquisigiio, 20
2.1.1.3
1. Biblioteca- Admlnlstrayao. 2. Blblloteca- Planejamento. 2.1.1.4 Avaliagiio de ooleg6es, 23
I. Mendonya, Marilla Alvarenga Rocha.ll. Titulo. Desbastamento e desoarte de ooleg6es, 25
2.1.1.5
CDD025
2.1.2 Prooesso de organiza<;fio de oole<;iies
para disponibilizagiio, 27
2.1.2.1 Prooessamento teonico, 27
www. edItor a In tare I en cl a. com. b r 2.1.2.2 Armazenagem, 30
2.2 FUNQOE!l NA FAilE DE DINAMIZAQAO
DAil COLEQOE!l, 32
Edltora lnterctencla Ltda.
Referencia, 33

080
Rua Verna Magalhaes, 66- Engenho Novo 2.2.1
Rio de Janeiro- RJ- 20710·290
Tel.: (21) 2581-9378/2241-6916- Fax: (21) 2501·4760 2.2.1.1 Divulgagiio, 34
e-mail: vendas@ediloralnlerclencia.com.br 2.2.1.2 Orientagiio e auxnio ao usuario, 36
2.2.2 Ciroulagao, 37
lntertexto 2.2.3 Reprodugao, 39
Estrada Caetano Monteiro, 2835 Rua F, n~~' 1
2.3 FUNQOEil GERENCIAIIl, 39

-
IJiTERTEXTO Pendoliba, Niler61, RJ, CEP 24320-570
Telefax: (21) 2617-6536
e-mail; lntertex@urbl.com.br
 2.3.1 A visiio classica, 42
BIBLIOTECA9
2.3.1.1 Planejamento, 43
2.3.1.2 Organizagiio, 45 COMO ORGANIZACOE9
2.3.1.3 Diregao, 50
2.3.1.4 Controle, 53 Gerentes de bibliotecas sao pessoas hiper ocupa-
2.3.2 Fungoes gerenciais segundo Mintzberg, 55 das. A maio ria das vezes nao tern tempo para refletir
sabre o seu trabalho e, em especffico, sabre a estru-
2.3.2.1 Fungoes interpessoais, 55 tura que o sustenta. Estao sempre ligadfssimos no
2.3.2.2 Fungoes informacionais, 56 imediatismo das tarefas urgentes - que sao constantes - e na co-
2.3.2.3 Fungoes decis6rias, 57 bran<;:a delas decorrentes, que sao para ontem.
3 0 PLANEJAMENTO HlTRATEGICO, 59 Pequenas organiza<;:oes pod em trabalhar bern sabre pequenas estru-
turas formais, muitas vezes ignoradas- paradoxalmente- pelo pr6-
4 MODHAGEM DA ORGANIZA{!AO, 67 prio gerente. Mas, quando estas estruturas come<;:am a crescer ease
4.1 GAAFIC09 DE ORGANIZA{!AO EM UNIDADE9 tornar mais complexas, mais aten<;:ao tern que ser dada a este parti-
DE INFORMAt;.iio, 68 cular: o profissional tern que parar para refletir antes que o caos, nao
criativo, se instaure definitivamente.
4.1.1 Organogramas, 69
Administra<;:ao e a realiza<;:ao de determinadas atividades come por
4.1.2 Funcionogramas, 74 meio de pessoas, organizadas em grupos formalmente estruturados,
tendo em vista um objetivo comum. Nao basta uma reuniao de pesso-
4.1.3 Fluxogramas, 76
as para que haja a presen<;:a da a<;:ao administrativa. Sao fundamen-
4.2 NOV09 MODH09 DE ORGANIZA{!.iiO, 88 tais as organiza<;:oes (FERREIRA; OLIVEIRA, 1989, p. 17).

REFERENCIA9, 91 Atualmente vivemos realidades paralelas. Enquanto muitas bibliote-

cas se movem no contexte virtual possibilitando o acesso as publica-
<;:oes eletronicas e a Internet, desvelando uma nova dimensao de tempo
e espa<;:o, outras, por uma serie de fatores e um sem numero de cau-
sas, permanecem estoques de documentos cujo objetivo e sua loca-
liza<;:ao para emprestimo e consulta. ·
Seja qual for a categoria e a realidade em que se enquadre, a bibliote-
ca deve ser vista como uma organiza<;:ao, como uma empresa, a
maioria das vezes, com fins nao -lucrativos, com resultados progra-
mados e avaliados 'constantemente. Acredita-se que esta seja uma
estrategia que possibilitaria a biblioteca competir, com maior acerto,
no ambiente de inova<;:6es e incertezas que caracterizam o perfodo.
Um modo de facilitar o seu gerenciamento e acrescentar qualidade
aos seus produtos e servi<;:os, evidenciando o seu papel social junto
as comunidades envolvidas.
0 estudo da organiza<;:ao pode ser primariamente uti I como um meio
para bibliotecarios adquirirem a compreensao, nao s6 do entendimen-

7
 to da estrutura administraliva implfcita il biblioteca, como tambem
dos mecanismos de integraQao formal dessa estrutura com a institui-
Qao que a sustenta. E, na pior das hip6teses, se nao exislir nenhum
esquema organizacional como base, eo momenta de se come9ar a
pensar seriamente no caso.
0 reconheclmento de problemas, sua localizaQao e seu possfvel
equacionamento s6 podem ser realizados a partir da perspecliva do
observador dentro da estrutura onde eles ocorrem.
Como se configura a estrutura que sustenta o trabalho das equipes
dentro da biblioteca? Como esta estrutura se integra il inslituiQao que a
abriga? Estamos efetivamente engajados na missao da institui9ao?
Possufmos, n6s mesmos, uma missao definida? Constitufmos locos
ou circuitos provedores de informaQao para a instituiQao? Todos os
seus segmentos sao atingidos? A equipe de trabalho cumpre as suas
tarefas com eficacia? Estao cientes que do seu born desempenho
depende o alcance dos objetivos da biblioteca? Os serviQOS e produtos
que a biblioteca oferece sao avaliados? 0 que faz urn gerente? As
informaQ6es necessarias a gerencia da biblioteca estao disponibilizadas
adequadamente? Os grupos de trabalho interagem ou permanecem iso-
lados em suas se96es ? Se fossemos extintos, farfamos lalla? Sao
inumeras as quest6es que procuraremos abordar e, de mane ira despre-
tensiosa, equacionar, no decorrer do presents trabalho.
Mercadante (1990, p. 31) enfatiza a inexistencia de instrumentos ad-
ministrativos nas bibliotecas universitarias brasileiras e, podemos
acrescentar, a carencia de visao estrutural, de visao de rafz da biblio-
teca como uma organizaQao.
Desde o surgimento da AdministraQao Cientrfica diferentes escolas
propuseram seus mode los de organizaQao. A Escola Classica volta-
sa para o estudo das atividades a fim de alcan9ar os objetivos. Foca-
liza pontos centrais como a necessidade de especializaQao do traba-
lho e o agrupamento das funQ6es . Enfatiza a importancia do esclare-
cimento minucioso das tarefas, a atribUiQao de responsabilidades e
autoridade e a definiQao do itineno\rio de comando.
A Escola de Rela96es Humanas procura enfatizar as pessoas den-
Ira da organizavao eo seu ambiente de trabalho. Volla-se, notadamente,
para o estudo da motivaQao, relacionamentos intergrupais, e a coope-
ravao espontanea entre gerencia e empregados para o alcance dos
objetivos.
8
A Escola de Sistemas defende basicamente a ideia de que a organi-
zayao deve ser estruturada com base nas redes de informaQao e nos
dispositivos de comunicaQao mais eficazes para tomadas de deci-
sao. Destaca a importancia das interav6es, tanto dentro da organiza-
Qao - entre as suas diferentes se96es -, como fora dela - entre a
insliluiyao eo seu meio ambiente (LUPORINI, 1985, p. 43).
Como uma sequencia a Escola de Sistemas surgiu o Contin-
gencialismo, que herdou desta a preocupayao como meio ambients
que permeia a organizaQao. Flexibilidade e adapta9ao tornam-se as
palavras chaves do contingencialismo, exigindo das organizay6es a
dinamica necessaria para atuarem nestes tempos em que as mudan-
Qas sao rapid as e constantes e, como afirma Motta (1998, p. 111 ).
Tornou-se necessAria reverter as prclticas organizacionais
existentes para conquistar novas ideias de flexibilidade, mais
ajustaveis as mudanyas, ambiguidades e contradiyoes do
mundo contemporaneo.
Assim, a busca de novas mode los de flexibilidade organizacional aponta
novas caminhos para aqueles que pretendem se adequar as novas
exigencias.
Atualmente, uma abordagem original e instigante focaliza o carater
7 t(c)fiS!fC,9 das organizaQ6es .. A concepyao h~lognlfica assemelha-se
a concepyao mfsllca do umverso: tudo esta em cada cotsa e cada
coisa em tudo. Desta concepQao filos6fica decorrem alguns princfpios
para o planejamento eo funcionamento das organizay6es, bastante
interessantes. Se o principia basico e colocar o todo nas partes, isto
pode ser alcanQado na pratica atraves da utilizaQao de redundancia, ou
seja, o aumento da rede de conex6es e a obtenyao de especializa-
Qao e generallzaQao simullaneas (MOSCOVICI, 1988, p. 109). Are-
dundancia, quando adequadamente planejada, propicia uma capacida-
de de reserva como espa9o dinamico para varias funy6es. lsto aconte-
ce em organizay6es bern sucedidas, que tern grupos de trabalhos nos
quais os indivfduos desenvolvem habilidades variadas para executa-
rem, alem do seu trabalho cotidiano, o trabalho dos colegas, podendo
substituf-los quando necessaria. Gada pessoa funciona como urn siste-
ma especializado, com habilidades especfficas e, ao mesmo tempo,
como urn sistema generalista, com capacidade de atender a situa-
v6es novas e mudanyas repentinas. Executa bern suas tarefas e,
concomitantemente, interessa-se pelas tarefas dos outros, procura
aprender e conhecer mais com os outros, obtendo assim, uma vi sao
clara e integrada do conjunto da organizayao.
9
 Acreditamos que as princfpios e valores implfcitos nos paradigmas
da Escola Holfstlca possam representar, no momenta atual, uma pro-
pasta extremamente valid a e criatlva para o equacionamento dos pro-
blemas que surgem na area de Administravao de Bibliotecas, com
a
enfase aos relacionados lalla de recursos humanos e ao seu frouxo
engajamento aos objetivos do sistema.
Sem a me nor pretensao nem o compromisso de inovar, ousamos, na
base do corte/ colagem te6rico de algumas dessas escolas, uma
abordagem que julgamos clara e didatica para o estudo da biblioteca
como organizayao. Ja tern sido us ada, com prove ito, junto a estudan-
tes. Alem disso, inclufmos no texto o detalhamento minucioso de Ia-
das as atividades exercidas numa biblioteca, at em de reflex6es sabre
a forma correta de se desenvolver urn trabalho. Entramos, portanto,
na esfera do metoda. 0 me thor caminho, o me thor modo, a sequencia
mais eficaz para ultimar uma atividade au atingir urn objetivo. 0 eixo
tematico do trabalho situa-se, mais comodamente, portanto, na area
de Organizavao e Metodos.
Quando falamos de Organizayao e MoHodos (O&M), estamos iden-
tificando o binomio que expressa a base estrutural suficiente, potente
e adequada para permitir o esforvo cooperative de pessoas realizan-
do seqOencias racionais de trabalho para obter o melhor rendimento,
diminuindo as custos, atendendo melhor aos objetivos das institui-
y6es e aos anseios das pessoas envolvidas no trabalho (FARIA,
1994, p. 1).
e
Organiza9ao e Metodos (O&M) uma das lun96es especia-
lizadas de administrac;ao e uma das principais responsaveis
pela modelagem da empresa, envolvendo, primariamente,
a inslitucionalizac;ao de uma infra-estrutura compatfvel com
os prop6sitos do empreendimento (=0) e, complementar-
menle, a delini9ao e/ou redelini9ao dos processos e meto-
dos de trabalho, mecanizados ou nao, indispensaveis a
efetividade organizacional (=M). A lun9i10 de O&M, assim,
tern como objetivo final a renovayao organizacional, atraves
da manipula9ao da empresa como um sistema social aber-
to, em permanents sintonia com as demandas de seu ambi-
ente exlerno e/ou inferno (CURY, 1994, p. 138).
0 termo organizayao e empregado no sentido de capacidade de
criar organismos, estruturas e sistemas bern integrados e constituf-
dos, como base para atividades operacionais e administrativas de
uma empresa qualquer, como me nor dispendio e risco. Os metodos
perm item o melhor aproveitamento do esfor9o humano e a diminuivao
do desperdfcio, conseguindo men ores custos para as servi9os e pro-
10
dutos oferecidos. A vinculavao que resultou em O&M e clara, eviden-
te e necessaria, exigindo do administrador estudo e atenvao espe-
ciais, porque a organizayaO e OS metodos sao necessaries em Iadas
as atividades humanas, do mais rudimentar empreendimento ao mais
complex a projeto astronautico (FARIA, 1994, p. 2). A biblioteca nao e
exce9ao.
As tecnicas de Organizayao e Metodos sao urn valioso instrumento
para o administrador de bibliotecas. Etas permitem, com maior segu-
ranya, a analise de uma unidade de informavao como urn sistema
aberto, tornecendo elementos seguros para diagn6sticos e
estruturay6es, tanto em se tratando de bibliotecas on-line, quanta off-
line.
Segundo Simcsik (1992, p. 34), de acordo com o tamanho, espa90
geogn\fico, complexidade das atividades, produtos etc., a area de
O&M e tambem chamada pelos executives de:
• Organizavao e Metodos de Trabalho,
• Planejamento & Metodos,
• Metodos e Sistemas ou vice-versa,
• Organizavao, Metodos, lnformavao e Sistemas,
• Apoio Administrative,
• Desenvolvimento Organizacional.
Para ilustrar o encaminhamento adotado relacionamos a seguir algu-
mas possfveis atividades de O&M em bibliotecas.
• Organizayao ou reorganizayao estrutural e/ou funcional. ln-
clui, neste nfvel, todos os estudos e atividades implfcitas ao pro-
cesso de analise, planejamento e operacionalizayil.O de unidades
de informavao, tanto no to do- toda a biblioteca- como em parte,
como por exemplo, o estudo de urn unico fluxo de tarefas concen-
tradas em urn balcao de circulayao, para melhoria e agilizayao do
atendimento ou mecaniza9ao.
• Elaborayao e/ou revisao de instrumentos executivos, tanto as
normativos (manuals de serviQO, instruv6es, regulamentos etc.)
como as complementares (fluxogramas, padronizavao de formula-
ries de servi9os etc.).
• RacionalizayaO dos metodos, processos e rotinas de trabalho
adotados pela biblioteca para operacionalizar Iadas as suas fun-
v6es internas e externas, eliminar tarefas desnecessarias, melho-
rar o nfvel de eficacia e, eliminando o desperdfcio, aumentar a sua
produtividade, ou seja influenciar na sua eficiencia.
11
 • hnplantayiio de projetos de lay-out. lnclui estudos e testes para
aproveitamento e melhoria de espa{'O fisico onde se desenvolvem
todas as funv6es meio e, tambem, o espa{'o de atendimento ao
usuario: funv6es tim. Sao examlnadas a qualidade dos espa{'os, as
condiv6es de salubridade e preserva{'iio do acervo e a questao do
conforto dos funciom\rios, compatibilizavao do mobiliario etc.
• Desenvolvimento de estudos e projetos especiais envolvendo a
biblioteca. Envolvem a criayao de novos servivos e setores, desde
que devidamente sintonizados como objetivo geral do sistema.
• Promoviio de estudos da ambiencia da biblioteca, tanto inter-
na quanto extern a como forma de identificar demandas, interesses
e necessidades da comunidade. Analisam a ocorrencia de novos
mercados para a biblioteca como forma de vislumbrar novas possi-
bilidades de servivos e produtos.
• Supervisao da observancia dos regulamentos, dos manuals de
servi{'os, dos fndices de produtividade dos servi{'OS e/ou funciona-
rios, do alcance de metas, objetivos etc.
• Conscientlzayao das pessoas (recursos humanos) para a impor-
tancia de sua participa{'ao em av6es de qualidade e produtividade
e nos programas de melhoria contfnua dos processos de trabalho.
• Facilitayao do processo decis6rio.
Nao se deve perder, quando se implementa qualquer uma das citadas
atividades, a visao holfstica da biblioteca, porque a perspectiva glo-
bal permits um melhor entendimento da organizavao, de seus sub-
sistemas, dos macro-ambientes e da interdependencia entre eles.
Poderfamos nos estender ainda mais. Basta dizer, no momento, que os
esludos de organizavao e metodos podem tornar-se em ferramentas
eficazes para elevar o nivel de qualidade dos serviyos prestados por
uma biblioteca. Relacionam-se com os processos de melhoria contfnua
da instituiyao, com a Iuta contra o desperdfcio eo aumento da produti-
vidade. Envolvem-se diretamente com o nfvel de satisfavao da sua
clientela externa e interna. Firmam-se, nos tempos diffceis que se atra-
vessa, como condiy6es de sobrevivencia das organizav5es.
Sao bastante amplas as possibilidades de estudos na area de O&M
em bibliotecas e, se desdobrando em leque, ensejam novas refle-
e
x6es e oporlunidades. 0 objetivo do presents trabalho a composi-
yiio de um esquema basico para o estudo da biblioteca como organi-
zayao, uma prime ira e necessaria abordagem da questao que, espe-
ra-se, seja objeto de outros trabalhos e desdobramentos futuros.
Efundamental a consultoria de um profissional da area de O&M por
ocasiao de um estudo deste teor.
12
FUN()OE9 E
AGRUPAMENTO DE
FUN()OE9 EM UNIDADE9
DE INFORMA()AO
0 conceito de gestao de qualidade total (Total
Quality Management TOM) no ambito das biblio-
e
tecas relativamente recente, no entanto, alguns profissionais em
nossa area vem se preocupando em investigar as possibilidades de
interavao entre os seus conceitos basicos e a visao filos61ica que
encerra. Garcia-Morales (1995, p. 9) resume os requisitos basicos da
gestao de qualidade total em quatro t6picos:
• Conhecimento do Mercado;
• Conhecimento e normalizayao dos processos de trabalho;
• lmplantavao de metodos objetivos de medidas e avalia<;:6es;
• Melhora na gestao interna das organiza<;:6es.
0 conteudo do presents texto aborda diretamente o segundo e o
quarto t6picos mencionados e, indiretamente, todos eles. 0 seu pro-
p6sito basico e fornecer ao estudante ou profissional iniciante, um
painel estruturado dessa organizavao: a biblioteca.
Optamos por iniciar pelo estudo de suas funy5es, de on de partimos,
por ser a pr6pria funyao o elemento fundamental, a menor umdade
operacional dentro de um sistema. Estaremos, entao construindo da
base, de baixo para cima, uma organiza<;:ao coerente, formalmente
estruturada, dirigida para seus objetivos finais. Acreditamos que este
seja o primeiro passo para o estudo de O&M em bibliotecas pois
permitira a visao em painel dessa organizayao, o nos so palco de atu-
avao profissional.
Nao se pode pensar na existencia de uma empresa ou instituiyao
sem organizayao, como nao pode subsistir um organismo sem 6r-
gaos dotados de funy6es especfficas. 0 estudo das funy6es objetiva
a construyao de estruturas e sistemas equilibrados e eficientes.
A funyao e para a ciencia da organiza<;:ao, o elemento fundamental
por meio do qual ela concretiza as suas metas, sendo que o principal
objetivo do estudo das funy6es a e
13
 percepry§o analftica das atividades fundamentais das partes
component as ~e urn todo, afim de permitir a compatibilizary§o
e a coordena9ao de esfor9os e a elimina9iio do que for des-
necessaria (FARIA, 1994).
Visando alingir os prop6sitos do presents trabalho no sentido de
muni_ci~r o profissional bibliotecario de tecnicas e informav6es que
possJbJhtem a Jmplanlavao e a gerencia de uma biblioteca no to do ou
em parte, buscou-se analisar todas as funv6es implfcitas em sua
estrutura a partir das tomadas de decisao de seu gerente. Entenda-
se como tomada de decisao o processo de identificavao de um pro-
blema especffico e a selevao de uma linha de avao para resolve-lo ou
para aproveitar uma oportunidade. To do gerente precis a desenvolver
a habJhdade de tamar decis6es e resolver problemas.
o_Ierma declsao design a o momenta de opyao, de escolha, de sele-
vao de uma alternaliva. Shull (apud CARVALHAL, 1981, p.3) define 0
processo de tomada de decisao como sendo
urn processo envolvendo fen6menos tanto individuais como
~oci~is, baseado em premissas factuais e de valores, que
inclw a escolha de um comportamento dentre -uma ou mais
alternativas, com a intenry§o de aproximar-se de algum esta-
do de coisas desejado.
As decis6es humanas sao o coni role supremo- e talvez o unico- de
uma organizavao. As pes so as determinam a capacidade de desem-
penho de uma organizavao, que nunca pode ir melhor do que as pes-
so~s com que conta. Um gerente eficaz deve sempre procurar obter
maJs dessas pessoas. 0 rendimento do recurs a humano determina 0
desempenho da organizavao. A qualidade dessas decis6es humanas
e que determina, em grande parte, sea organizavao esta sendo dirigida
c.om senedade, se sua missao, seus valores e objelivos sao reais e
tem senlldo para as pessoas, ao inves de envolverem apenas sim-
ples relav6es pllblicas e ret6rica (DRUKER, 1997, p. 107).
A lomada de decisao, portanto e o ponto de parlida adotado para a
am\hse de cada uma das funv6es, visando facilitar a compreensao
das enwenagens internas da organizavao, possibilitando a vi sao glo-
bal.da bJbiJoteca como um sistema aberto.lncluiram-se nessa anali-
se, situav6es-problema, que tanto pod em ser resolvidas' por decis6es
progran:a~as (~olflicas, procedimentos, regras, escritas ou nao), quanta
a
por decJsoes_nao programadas, deslinadas resoluyaO de problemas
mcomuns, nao rotmeJros, dentro da organizayao. Pretende-se, com
este enfoque, possibilitar aos profissionais que atuam em bibliotecas
(nao s6 a bibliotecarios), a sua visualizavao como "gerentes" de se~
14
trabalho, mesmo que nao eslejam nas cllpulas inslitucionais ou em
cargos de mando. As premissas da administravao parlicipaliva exi-
gem que todos os profissionais se enquadrem como partfcipes das
tomadas de decisao da instituiyao. Para tanto, precisam estar
municiados de informav6es detalhadas.
Complementamos o estudo das funv6es e tomadas de decisao a
elas inerentes, com a analise dos requisites necessaries ao desen-
volvimento de cada uma delas: os recursos materials, humanos,
informacionais e as estrategias necessarias ao seu implemento. Pre-
tende-se, atraves dessa tatica de abordagem, oferecer ao leitor, ao
bibliotecario em particular, um paine! bastante completo da organiza-
vao em que atua, abrindo ou facilitando possibilidades de interferen-
cia nos diferentes processes.
As reflex6es sabre a modelagem da estrutura levou-nos a pensar so-
bre as diferentes configurav6es que uma biblioteca pode assumir con-
soante os diferentes contextos e objelivos. Como agrupar logicamente
suas funv6es? 0 trabalho nas organizav6es nao pode exislir de forma
isolada. Esta e uma premissa basica. Ele precis a ser organizado de
forma coerente, sempre em funvao da missao da biblioteca, a partir
da reuniao e compatibilizavao de alividades que tenham caracterfsti-
cas semelhantes, que exijam o mesmo nfvel de especializavao, ou
e
seja, que tenham os mesmos atributos. Esta uma estrategia prima-
ria para a agilizavao dos processes.
Exist em tan las formas de agrupamento de funv6es quantas forem as
configurav6es necessarias ao sistema. 0 importante e decidir certo
sobre a melhor del as. E is so val variar de inslituivao para inslituivao,
consoante as diferentes miss6es que a biblioteca assume. lmporta
saber qual e a configuravao que garanta maior eficacia e eficiencia a
a
organizavao, maior salisfavao clientela externa e interna. Na sevao
4, referents aos graticos de organizavao, existem algumas propostas
de configurayao para tipos diferentes de bibliotecas que
complementarao, de um modo geral, as analises feitas neste t6pico.
Aqui, seguiu-se, em parte- e com a liberdade que o trabalho requer
-, o esquema proposto por Ferreira (1977, p. 21), que agrupa as
funv6es bibliotecon6micas em Ires coerentes blocos:
• FORMAyAO, DESENVOLVIMENTO E ORGANIZAyAO DAS COLEyOES
• DINAMIZAyAO DO USO DAS COLEyOES
• FUN<;OES GERENCIAIS
15
 !2.1 FUNQOES NA FASE DE FORMAQAO,
DESENVOLVIMENTO E ORGANIZAQAO DE COLEQOES
Constitui a lase em que se desenvolvem as opera96es relacionadas
com a formayao, desenvolvimento e organiza9ao das cole96es para
fins de acesso e utilizayao.
Estas sao identificadas normal mente como fun96es operacionais meio
ou servi9os meio em bibliotecas, aqueles que oferecem a necessaria
base e suporte informacional para o desenvolvimento dos servi9os
fim e ao oferecimento de produtos pela biblioteca.
Eimportante lembrar as coloca96es de Vergueiro (1989, p.15), para
quem o desenvolvimento de cole96es e um processo que, ao mesmo
tempo afeta e e afetado por muitos fatores externos a ele. E, como
e
processo, e, tambem, ininterrupto [ ... ] nao algo que come9a hoje e
tem um prazo estipulado para o seu termino, nem e, tampouco, um
processo homogiineo, idiintico em toda e qualquer biblioteca. 0 tipo
da biblioteca, os objetivos especfflcos que cada uma delas busca
atingir, a comunidade a ser atlngida, influem consideravelmente nas
atividades de desenvolvimento de colecoes.
o_ processo de formacao, desenvolvimento e organizacao de cole-
coes, de um modo geral, deve ser encarado e equacionado como
uma atividade de planejamento, onde o reconhecimento da comunida-
de a ser servida e suas caracterfstlcas culturais e informacionais
oferecera a base necessaria e coerente para o estabelecimento d~
polfticas de seleyao, para as decis6es relatives ao processamento
tecnico dos documentos e ao seu adequado armazenamento.
!2.1.1 Prooesso de forrnagiio e desenvolvirnento de
oolegiies
Partilhamos com Evans (1995 apudVERGUEIRO, 1997, p. 16) de um
modelo slstiimico sobre o lema, definido como um
processo de ldentificayao dos pontos fortes e lracos de uma
coleyao de materials de biblloteca em termos de necessida-
des dos usucirios e recursos da comunidade tentando corri-
gir as fraquezas existentes, quando conslat~das; o que vai
requerer "constants exame e avaliayao dos recursos da bi-
blioteca e constants estudo das necessidades dos usua-
rios, como de mudanyas na comunidade a ser seJVida".
16
Este modelo cfclico e composto por diversas atividades ( ou sub-
processos), que nao podem serconsideradas isoladamente, mas como
e
partes integrantes de um todo. Esta caracterfstica fundamental para
que o processo seja eficiente em sua a9ao. ldentlficam-no os seguin-
las procedimentos:
• estudo da comunidade;
• polfticas de sele9ao;
• aquisi9ao;
• desbastamento e descarte;
• avalia9ao.
Servindo de subsfdio a estas atividades estao os estudos sabre a co-
munidade na qual a biblioteca esta inserida. Os dados e informa96es
colhidos em decorriincia de tais estudos emitirao os sinais indicativos
para a atua9ao de quase todas as atividades mencionadas.
0 processo de desenvolvimento de cole96es devera contar com o
bibliotecario como coordenador, figura central do processo, que pod e-
ra, com muita valia, ser assessorado por membros da comunidade
envolvida.
Tomando por base o citado modelo de Evans e tambem outros mode-
los te6ricos encontrados na literature especializada (COGSWELL;
EDELMAN; RYLAND apudVERGUEIRO, 1993, p.15,17), optamos por
identificar as seguintes fun96es subjacentes ao processo de forma-
yao e desenvolvimento de cole96es:
• planejamento e elabora9ao de polrticas;
• sele9ao;
• aquisi9ao;
• avalia9ao de cole96es;
• desbastamento e descarte de cole96es.
!2. I. 1.1 Planejamento e elaboragao de politioas
Perpassando pelo estudo da comunidad a de usuarios, devera ser ela-
borado um diagn6stico apresentando um perfil dos usuarios, ou seja,
suas principals caracterfsticas, seus desejos e necessidades
a
informacionais, seus habitos de Jeitura e de frequiincia biblioteca e
tudo o mais que for conveniente ao sistema conhecer.
De posse do diagn6stico, a segunda lase do planejamento sera a
determinayao das polfticas que norlearao todo o processo de forma-
yao e desenvolvimento de cole96es.
17
 A funvao planejamento e elaboravao de polfticas exige diversas to-
madas de decisao, destacando-se entre elas:
• indicayao do responsavel pelo processo de seleyao, que pode ser
o gerente. da_blbhoteca ou do set or especffico de selevao, ou ainda,
uma comissao formada por bibliotecarios e usuarios da biblioteca ·
• indicayao do tipo de material que ira compor o acervo, independen:
te do seu suporte trsico;
• definivao ?os assuntos que irao fazer parte da coleyao;
• estabelec1mento dos criterios e prioridades que nortearao todo 0
processo, env~lvendo decis6es sobre os de seleyao, aquisivao por
comp~a, ?oayao e permuta, e tambem, para o desbastamento da
c?l~yao, 1nd1cando o que deve ser transferido para depositos espe-
CiaiS ou mesmo serem descartados·
• estabeleci~ento de di.retrizes para 'a avaliavao das coley5es (li-
vros, ~en6d1c~s, mate~1ais especlais, publicay5es eletronicas etc.),
1nclus1ve com 1nd1cayao da periodicidade com que de vera ser rea-
hzada;
• indicaya~ do numero de exemplares por titulo, principalmente para
as coleyoes de uso corrente (bibliografias basicas em bibliotecas
unive~sitarias, livros ou peri6dicos de maior demand a nas bibliote-
cas pubhcas etc.);
• estabel~cimento. de diret~zes para preservayao e conservayao do
acervo, 1nclumdo 1nformayoes sobre condiy5es ambientais ideais para
ca~a t1t:o de documento considerando-se o seu suporte trsico;
• ln?l~~vao de alternat1vas para obtenyao de recursos e definiyao de
cntenos para a alocavao dos recursos obtidos·
• indicayao de prazos para revisao das polfticas' adotadas.
Oprodu.to final d~sta funvao sera um documento administrative, ofici-
ahza~o )Unto a cupula da instltuiyao, denominado "Polfticas para for-
mayao e desenvolv1mento do acervo da Biblioteca X".
Desta~am-se, dentre o~ requisites necessaries para a participayao
de eqwpes responsave1s pela elaborayao de documentos deste teor
conhe~ime~to da comunidade, para a identificayao das demanda~
? tes coley5es e bases que compoem o acervo: bibliografias, catalo-
1nformac1ona1S atua1s e potenciais, como ja foi enfatizado anterior-
mente, e o mapeamento da realidade institucional mantenedora da
blbhoteca,_ para~ reconh~cimento dos recursos materiais, humanos,
oryamentanos d1sponfve1S e das possibilidades de parcerias a serem
ac1onadas.
18
!2.1.1.!2 9elegiio
A funvao seleyao e da mal or importancia, poi~ implementa o que est a
formalizado na carta ou polftica de selevao. E, em resumo, uma das
funy5es responsaveis pela formavao e desenvolvimento das cole-
a
y5es que irao compor o acervo, tanto quanta forma - peri6dicos,
livros, audiovisuais, patentes, cdrooms, microformas etc. -, como
quanta ao conteudo- assuntos de interesse, nfvel de cobertura dese-
jado etc.-, tanto rea is quanto virtuais.
Eo selecionador quem determina as entradas dos documentos no
sistema. Se for bem feita a seleyao, seus reflexos se darao positiva-
mente em todos os serviyos subsequentes, agilizando o processo de
tratamento tecnico e permitindo um bom indice de relevancia quando
da recuperavao e utilizayao dos documentos. Ja se e mal orientada,
seus reflexes negatives se revelarao nos congestionamentos de ser-
viyos, coley5es nao utilizadas e usuarios insatisfeitos.
Vickery faz uma afirmayao que merece ser lembrada:
0 responsavel pela sele9iio dos itens a serem adquiridos
deveria, em Ultima instfmcia, ser o responsavel pelo resto
das atividades da biblioteca. Retem a chave nas miios - o
acervo - sabre o qual se baseiam todas as demais ativida·
des da biblioteca
A funyao selevao cumpre-se com muito maior desenvoltura quando a
biblioteca ja possui definida e por escrito, como foi colocado ha pou-
co, uma polftica de seleyao. Os criterios gerais ja foram estipulados,
faltando somente a especificidade exigida por cada processo, em
particular.
lnumeras tomadas de decis6es sao exigidas por essa funyao, que
inclui o cumprimento de outros Iantos requisites. Algumas das prova-
veis decisoes sao:
• escolha dos instrumentos adequados para a seleyao das diferen-
gas comerciais de livrarias e editoras tanto em papel quanto on-
line, sugest6es de usuarios etc.;
• o estabelecimento de prioridades para aquisiyao das diferentes co-
ley5es que a biblioteca abriga e as quais viabiliza o acesso : livros,
peri6dicos, mapas, audiovisuais, cd-roms, bases on-line etc.;
• escolha de criterios para cobertura de assuntos de maior deman-
da, incluindo o nfvel de cobertura ou verticalizayao necessaria a
cada um deles, em particular;
19
 • prioridades em relayiio ao idioma e atualizayiio do material a ser
adquirido;
• indicayiio do numero de exemplares necessaries (quanlilalivas);
• tncorporaviio de documenlos doados.
R~lacionamos a seguir os requisitos indispensaveis ao cumprimenlo
eflcaz do processo de selegao em uma biblioleca:
• manulenyiio de calalogos comerciais de livrarias e ediloras, tanto
em papel quanta on-line e bibliogralias, devidamente atualizados
post.os ?isposiyiiO tanto de profissionais bibliotecarios quanta d~
a trarn acenando para eles ao dobrar da esquina, a gritar 'olha
usuanos 1nteressados em parlicipar do processo;
• manulenviio e atualizayiio do "lichario de sugesl6es" dos usuaries;
• a?ompanhamenlo do movimenlo editorial na area de atuayiio da bi-
bhole~a, como urn modo de inserviio do prolissional no processo;
• atenvao aos latos que ocorrem na ambiencia externa da unidade
como por exemplo, no ambito das bibliolecas publicas os fato~
polflicos, cullurais, econ6micos e socials marcantes d~ vida da
comunidade, e, nas bibliotecas universilarias, novas cursos cria-
dos pela instiluiviio, novas linhas de pesquisa, convenios, proje-
tos etc. Tais procedimentos visam manter a biblioleca como urn
circuito provedor de dados e inlormay6es para as comunidades
envolventes;
• reflexao sabre o processo de produl(ao do conhecimento na area
de ~tuaviio da biblioleca: se por acumulaviio ou subsliluiviio;
• Mbtlo de letlura por parte do prolissional bibliotecario·
• esta~elecimento de uma rotina, de urn fluxo de trabalho para esta
fun9ao como forma de agiliza-la e possibilitar a qualidade do servil(o;
• /ay-outagradavel para o setor (inclui mobiliario e equipamenlos);
• controle estatfslico das alividades, para planejamento e avaliaviio
doservil(o.
!2. I. 1.3 Aquisiqiio
Considerada como o processo que implemenla as decis6es da sele-
viio, esta funyao inclui Iadas as alividades inerenles aos processes
de compra, doavao e permuta de documentos. 0 controls patrimonial
e
do acervo- o registro das coley6es- tambem de sua alvada.
Para o seu cumprimento eflcaz e imporlante que o profissional encar-
regado parlicipe dos estudos que envolvem o estabelecimento e a
adoyao de criterios de selevao, ja mencionados na se9ao anterior.
20
Este e urn dos pontes de interavao de fun96es de extrema relevancia
para a elicacia de uma unidade de informayao. Tanto e que, na maioria
das vezes, as funv6es aparecem reunidas, formando urn unico setor
da biblioteca.
A aquisiyao cabera o trabalho rninucioso de identificayao,
localizayiio dos itens e sua posterior obtenyiio para o acer-
vo, qualquer que seja a rnaneira de tornar isto possfvel. E
nao e uma larefa assim tao autom8.tica, pais, infelizmente
para os profissionais, os tftulos selecionados nao se encon-
eu aqui, olha eu aqui' e quase irnplorando para serern ad-
quiridos. Muitas vezes, realizar urn trabalho de aquisiyao
assemelha-se a procurar uma agulha em palheiro, tantas
sao as possibilidades e dificuldades existentes. E urna ativi-
dade que exige perseveranya e atenyao a detalhes, de rna-
naira a evitar urn descornpasso entre o que foi escolhido
prirnordialrnente para aquisiyao e aquilo que afinat chega
as rnaos do usw\rio (ANDRADE, 1996, p. 6).
0 nfvel de complexidade das atividades de aquisiyao natural mente
varia conforms as caracterfsticas das instituiv6es onde ocorrem. Di-
ferentes estruturas administrativas, e diferentes objelivos, exigiriio
procedimentos tambem dilerenciados. Em bibliotecas universltarias,
por exemplo, costumam ocorrer de modo diferenle do que em uma
biblioteca publica. Em qualquer dos casas, no entanto, o importante e
a preocupal(iiO com a elicienle organizayao do processo de aquisi-
viio, de modo a garanlir que o item selecionado ingresse no acervo no
men or tempo e ao men or custo.
0 conhecimento delalhado dos tramites burocraticos implfcilos a cada
instituigao mantenedora, o acompanhamento direlo e constants dos
processes, o conhecimento das dotay6es orvamentarias e de outras
possiveis fontes de inveslimento, mesmo fora da inslituiviio, e lator
decisive para o desempenho eficaz desta funvao. 0 cumprimento de
prazos, a supervisao eo controle de gastos para futura prestavao de
contas sao condutas indispensaveis ao profissional responsavel.
0 gerenciamento do servigo de permutas, incluindo o estabelecimen-
to de rolinas para o trabalho, o desenho de formul<c\rios, a responsabi-
lidade pela incorporaviio de coley6es doadas que, na maioria das ve-
zes exige criterios rigorosos de descarle sao, tambem, da competen-
cia desta funviio.
A funvao aquisiviio exige inumeras tomadas de decisao, dentre as
quais destacamos:
21
 • aplicayao e distribulyao equitativa dos recursos financeiros para
aquisi9ao das colev6es de maior relevancia;
• escolha de fornecedores: livrarias, editoras, agencias etc.;
• decisao sobre o processo de aquisiyao, se direto ou indireto (atra-
ves de agencias);
• decisao sobre suas modalidades, se no serviyo publico, convite,
licitayao etc.;
• alterayao de criterios de distribuiyao dos Jnvestimentos face a fato-
res imprevistos, como mudanvas de demandas;
• adoyao de recursos para o controls da aquisiyao face as diferentes
fontes de caplavao de recursos;
• implantayao do serviyo de permuta e recebimento de doay5es in-
cluindo os desenhos dos formularies e correspondencia especffi-
cos para o exercfcio da atividade;
• adoyao de criterios para o registro das diferentes coley5es tendo
em vista o seu controls patrimonial;
• participayao em pianos ou programas de aquisiyao cooperativa;
• adoyao de programas para o controls e acompanhamento
automatizado dos processos de aquisiyao.
A eficacia desta funyao apoia-se, necessariamente, nos seguintes
requisites que deverao ser cumpridos pelo bibliotecario e oferecidos
pela biblioteca para maior qualidade do servivo:
• recebimento de recursos financeiros compatfveis com a demanda
da seyao;
• acompanhamento, supervisao e avalia<;:ao constantes, por parte
do bibliotecario encarregado, das rotinas de compra, doa<;:ao e per-
mula de modo a possibilitar novos mecanismos de controls e
agiliza<;:ao dos servi<;:os; · avaiiados visando verificar se os mesmos estao atendendo as neces-
• organiza<;:ao de um arquivo administrativo onde deverao estar
disponibilizados todos os documentos referentes aos processos
de compra, doa<;:ao, permuta, descarte e transferencia de documen-
tos;
• acompanhamento direto do tramite dos processos ate a sua
finaliza<;:ao: o recebimento ou acesso aos itens solicitados;
• conhecimento e acesso a todas as fontes de investimento,
institucionais ou nao ;
22
• organiza<;:ao e manuten<;:ao de cadastros de: institui<;:5es, livrarias,
editoras, agencies etc.;
• manuten<;:ao dos programas ou outros recursos adotados para o
controls dos processos de aquisi<;:ao; _ .• .
• organiza<;:ao de um fichario/arquivo d? falhas na cole<;:ao de peno~l­
cos e de demanda nao atendida de hvros 8 demaiS documentos,
• cria<;:ao de um lay-out agradavel para oferecer ao pessoal inferno
um ambients de trabalho com qualidade;
• estabelecimento de fluxos de trabalho para as diferentes rotinas
que comporta esta fun<;:ao como um modo de facililar altera<;:6es,
automa<;:ao e treinamento de ingressantes; . _
• promo<;:ao e manutenyao do c_on~ole estatf~t1co da se<;:ao para fa-
cilitar o planejamento e a avalla<;:ao do servi<;:O.
!2.1.1.4 Avaliagiio de ooleg6es
A avaiia<;:ao e um components importante da administra<;:ao pois e
at raves dela que podemos corrigir ou manter ~strateg1as com a flnah-
dade de atingir objetivos pre-determinados .. E indispen~avel p~ra a
tomada de decisao pois indica o melhor cam1nho a segUJr, e a al1tude
mais adequada ao gerente de cole<;:5es. Concordamos com L~ncaster
(1996, p. 1) que diz que "_avalia<;:ao r:~ne dados necessanos para
determinar quais dentre vanas estrateg1as alternal1vas parecem ter
mais probabilidade de obter um resultado almejado".
A avaiia<;:ao deve ser lncorporada ao dia-a-dia da bibii?leca, principal-
mente se considerarmos a forma<;:ao e o desenvolv1mento de cole-
<;:5es como um processo holfstico integrado em que as fun<;:5es se
interiigam e se tornam dependentes umas das outras.
Lancaster (1996, p. 3) lembra ainda que os componentes do acervo
de uma biblioteca( iivros e demais materials que o comp5em [ ...] "po-
dem ser considerados o principal insumo da biblioteca", e devem ser
sidades informaclonais de seus usuarios.
E uma avaliayao qualitativa e, para que aconte<;:a, e_ necessari~ o
estabelecimento de criterios (ja mencionados na fun<;:ao de planeJa-
mento e elabora<;:ao de polflicas) que expressem aquilo que realmen-
te se pretends avaliar.
23
 Lancaster (1996, p. 20) aponta como objetivos da avaliaviio de
coleQiies [ ... ]"melhorar as polrticas de desenvolvimento de cole-
Qiies, melhorar as polfticas relacionadas a perfodo de emprestimo
e taxa de duplicaQiiO, ou embasar decisoes relacionadas com o uso
doespaQO".
Complementando as afirmativas de Lancaster, Guerreiro {1980) e ou-
tros (apud VASSALE et al., 1991, p. 380) apresentam outros objeti-
vos, identificados como:
- obter uma compreensao mais exata sabre o campo, profun·
didade e utilizagao da cotegao;
- obter subsfdios para o planejamento da colegao;
- retificar inadequagoes no desenvolvimento do acervo [... ];
- obter justificativa para o aumento dos recursos financeiros;
- identificar materiais obsoletos ou pouco usados para retira-
los da colegao (descarte).
Existem metodologias diferentes para se proceder a avaliaQiiO de
coleviies destacando-se:
• quantitativas- baseadas em dados estatfsticos, principal mente sa-
bre: tamanho da coleQiiO, ass unto, idade, client eta etc.; urn exemplo
deste metoda seriam os dados estatfsticos colhidos sabre os as-
suntos solicitados palos usuaries e niio atendidos pela biblioteca.
OBS.: os metodos quantitativos, apesar de facil aplicaQiio, nao de-
vern ser tornados lsoladamente pais, neste caso, deixam de conslde-
rar o fa tor qualidade.
• qualitativas- preocupadas com o conteudo do acervo. Pod em ser
realizadas at raves do julgamento de especialistas, atraves da com-
paraQiiO com bibliogratias publicadas ou mesmo especialmente ela-
boradas para este lim, ou atraves do uso real da coleQiiO.
Os especlalistas em avaliaQiio de coleviies aconselham que se estu-
de com cuidado os metodos existentes e que se considers cada bibli-
oteca como urn caso especftico, sendo por isso necessaria fazer adap-
taQiies ou mesmo combinaviies entre os diferentes metodos, para
que se consiga resultados satisfat6rlos.
A funviio avaliavao de coleviies nos obriga a diversas tomadas de
decisao destacando-se entre etas:
• definir qual{ls) o(s) objetivo{s) da avaliaQiio;
• escolher qual a melhor metodologia a ser adotada, em funQiio dos
objetlvos a serem atingidos;
24
• definir os criterios que deverao ser observados considerando-se as
caracterfsticas especfficas de cada coleQiio;
• detinir com que periodicidade deve ser realizada;
• detinir sabre a alocayao de recursos;
• idenlificar as obras que devem ser retiradas do acervo com a fina-
lidade de serem colocadas em dep6sito (caso de obras de pouco
uso) ou descartadas (obras obsoletas, danificadas ou nao perti-
nentes ao acervo).
2.1.1.5 Desbastamento e desoarte de ooleg6es
Para que urn acervo seja considerado de boa qualidade e preciso que
ele se desenvolva racionalmente. Assim, ap6s a funviio de avaliaQiio
de coleQiies pode ser necessaria desbastar mobilizando determina-
dos materiais segundo criterios definidos na funQiio planejamento e
elaboraQiiO de polflicas.
Descartar materiais em uma coleQiio consists em selecionar aqueles
documentos que, atraves da funQiio de avaliayao, foram considera-
dos desnecessarios OU defasadOS em relayi'iO as expectativas dos
e
usuaries. Esta funviio tambem chamada de seleQiio negativa.
concordamos com Taveira e outros (1981, p. 16) quando dizem que:
Vale a pen a rever o significado do termo 'descarte', que e
empregado para designar a relirada definitiva das, publica-
goes, comprovadamente sem uso pela clientela. E comum
entender-se que discarting e weeding out tem o mesmo sen-
lido. Mas, uma analise mais cuidadosa revela que discarting
corresponds ao descarte ou expurgo, ao pass a que weeding
out significa a retirada do material pouco usado para aquela
armazenagem especial [... ].
Depreende-se entiio que existe uma diferen9a entre desbastamento e
descarte. 0 desbastamento consists na retirada de documentos pou-
co utilizados palos usuaries, de uma coleQiiO de uso frequents para
outros locais- os dep6sitos especialmente criados para abrigar este
material de consullas eventuais -.Ja o descarte, consists na retirada
definitiva do material do acervo da biblioteca, com a correspondents
baixa nos arquivos de registro da mesma.
lmportante ressallar que sao atividades que devem ser realizadas
perlodicamente pelas bibliotecas. 0 prazo e os criterios que as
norteariam deverao ser estabelecidos na funQiio planejamento e ela-
boraQiio de polfticas e constar do documento resultants "Polftica para
a FormaQiio/Desenvolvimento de Coleyiies".
25
 os problemas com que se defrontam os profissionais da informagao
em relagao ao acumulo de documentos nas estanterias de bibliotecas
sao bastante freqOentes. A vivencia pro fissional das autoras, centrada
em bibliotecas universitarias e especializadas, tern revelado a cons-
tancia deste tipo de queixa, tanto por parte dos profissionais quanto
por parte dos pr6prios usuarios, perambulando em extensos armazens
e
de documentos na busca demorada do que essencial para o seu
trabalho e pesquisa. E natural que o problema ocorra pois a atual
e
produgao documental intensa, acrescida de documentos eletroni-
cos, a maio ria, tambem, transformada em papel, gerando os conheci-
dos problemas de acumulo e armazenamento. Por outro !ado, a
exiguidade dos espa<;:os esta a clamar ostensivamente pela racio-
nalidadedos acervos. Lembre-se aqui o eternamente atual Ranganathan
e coloque·se em pratica o conteudo de suas famosas leis. Estare-
mos prestando servi<;:os e oferecendo produtos muito mais eficazes;
aproveitando com muito mais racionalidade os espa<;:os da biblioteca
e, encurtando o tempo de busca, sempre cada vez mais curto, dos
nossos clientes. A criagao de acervos paralelos, nao dirfamos inati·
vos, mas de freqOencia de uso baixa, chamados semi-ativos, esta a
exigir dos bibliotecarios estudos urgentes e acurados, como medida
indispensavel para o cumprimento dos novas paradigmas da gerencia
dos acervos.
A fun<;:ao desbastamento e/ou descarte indica diversas tomadas de
decisao, sen do que pode-se destacar entre elas:
• indicagao de uma comissao que se responsabilize pela aprova<;:ao
dos documentos indicados para serem colocados em dep6sitos ou
descartados. Tal comissao deve sera mesma encarregada da se-
le<;:ao dos documentos;
• defini<;:ao do tempo maximo que uma publica<;:ao nao utilizada deve
permanecer na colegao corrente, naturalmente observando-se as
caracterfsticas de cada area;
• indicagao de urn prazo medio para desatualizagao e desativagao
de determinados tipos de materials, tais como: livros-didaticos, li-
vros-texto, catalogos, folhetos, publica<;:oes peri6dicas, obras de
referencia etc.;
• a necessidade de se manter nas estantes de uso frequents urn (ou
nenhum} exemplar de alguma publica<;:ao transferida;
• defini<;:ao sobre a nao-pertinencia de determinado documento ou
colegao ao acervo da biblioteca;
• determinagao de urn prazo medio para a permanencia dos docu-
mentos localizados nos dep6sitos;
26
• defini<;:ao de normas e procedimentos para utiliza<;:ao dos docu-
mentos armazenados nos dep6sitos (regulamento do setor}.
Quanto aos requisitos para o desenvolvimento desta fun<;:ao poderia-
mos elencar todos os descritos nas fungoes, pertencentes a este
mesmo bloco, aliados as possibilidades de acoplamento de espa<;:o
ffsico, adjacente a biblioteca (de preferencia}, para armazenagem dos
documentos de baixo uso.
2.1.2 Processo de organizagiio de coleg6es para
disponibilizagiio
Consists no processamento tecnico das cole<;:oes: a analise tematica
(classifica<;:ao, indexa<;:ao etc.) e a analise descritiva (catalogagao),
de cad a unidade documental adqulrida, de modo a facilitar o seu aces-
so, localiza<;:ao, utilizagao e futuro intercambio. lnclui o prepare do
material para circulagao visando futuro controls de uso. 0
armazenamento das cole<;:oes e o seu adequado arranjo no espa<;:o
ffsico disponivel e, tambem, uma etapa deste processo.
2.1.2.1 Processatnento teonioo
o processamento tecnico e fungao da maior importancia, pois do seu
born desempenho vai depender a recupera<;:ao das informagoes e das
pr6prias fontes. E ela que indica e ate amplia a busca do }eitor, se
utiliza terminologia adequada e cruzamentos oportunos. E atraves
dela que se estabelecem os catalogos, bases e demais recursos que
permitem o rastreamento das informa<;:oes e dos documentos. Forne-
ce o verdadeiro suporte para a realiza<;:ao das pesquisas documen-
tais, a base da pesquisa cientffica.
Nao e demais frisar que todas as decisoes do administrador quanto
a classifica<;:ao e a cataloga<;:ao, deverao se pautar, por urn !ado,
pelas caracterfsticas dos usuarios do sistema, e por outro, pelas
exigencias de normalizagao dltadas pelos c6digos. Serao necessa-
riamente diferenciadas consoante as necessidades da clientela; se-
rao necessariamente uniformizadas consoante a imposi<;:ao dos c6-
digos. Se o hom em do povo que presumivelmente frequenta as bibli-
otecas publicas, !ida, com maior facilidade com determinadas re-
gras de descrigao de documentos, pesquisadores em Universida-
des ou lnstitutos de Pesquisa, nas bibliotecas universitarias e espe-
27
 cializadas podem necessitar de outros detalhes e normas. E, mes-
mo quando as evidencias nao sao tao marcantes, cada biblloteca
deve ser personalizada face sua clientela, e, par isso mesmo, tera
feiv5es diferenciadas, mesmo que sejam do mesmo tipo e atendam
a uma comunidade que, aparentemente, seja semelhante. A
criatividade do profissional residira em conhecer, assimilar e incor-
porar em seu dia-a-dia de trabalho essas caracterfsticas. As !abe-
las e as c6digos sao uteis na medida em que facilitam a busca, a
recuperavao eo intercambio de documentos e informav6es; name-
dida em que agilizam as atividades de automayao dos acervos. A
sua obediencia cega pode ocasionar a rlgidez, o engessamento do
profissional, a hipertrofia desta funyao em relayao a todas as ou-
tras, o que certamente ocasiona o distanciamento do usw\rio da
biblioteca.
Os sistemas de classificayao bibliografica prestam-se a tres aplica-
v6es (CAMPOS apud BATISTA, 1998, p.1 06}: 1 - servir de instrumen-
to para a distribuiyao uti! de documentos em acervos; 2- servir de
base para a organizayao dos instrumentos de recuperavao da infor-
mayao e 3- analise da informayao. E, ainda de acordo com Batista:
Os sistemas de classificagao geram uma distribuigao util de
documentos porque permitem, atem da aproximagao de do-
cumentos sabre assuntos relacionados, a fB.cil localizayao
de document as, a tacit devolugao de itens a cole gao, a inser-
yao de novas documentos a cole98.o sem quebrar a estrutu-
ra 16gica do arranjo, e, na alividade arquivislica, a formagao
de dossiSs nos arquivos correntes.
Analisando esta funyao do ponto de vista do profissional gerente,
identificamos as provaveis tomadas de decisao:
• escolha do esquema de classificayao que permita maior efim\cia
ao sistema; ou escolha da notayao mais adequada ao item em
analise, tendo em vista a organicidade da coleyao e a sua facilida-
de de recuperayao par parte do usuario;
• definivao do instrumento mais adequado para o controls da lingua-
gem, da terminologia adotada pela biblioteca para descrivao dos
assuntos (tesauros, cabeyalhos de assunto etc.};
• estabelecimento das regras e dos c6digos que servirao de base
para a catalogayao dos documentos, incluindo detalhes necessa-
a
ries clientela (necessidade de notas de conteudo, desdobra-
mentos etc., au catalogayao simplificada, ou ainda, em forma de
referencia bibliogratica etc.}. 0 profissional nao pode perder de
vista, ao tamar esta declsao, o objetivo central da catalogayao:
28
facilitar o intercambio das publicay6es a partir da uniformizavao
de sua descrivao (acordo com regras internacionais}. Par outro
Iado, nao desconhecer que a automavao desta funvao- que e um
imperative dos tempos atuais- aponta para criterios e regras ex-
tremamente objetivos, a malaria dos quais tambem propostos in-
ternacionalmente;
• adovao de programa de catalogaQaO cooperativa (nacionais, regio-
nais ou institucionais} como os catalogos coletivos de universida-
des, de sistemas de bibliotecas publicas e o Bibliodata Calco, hoje
ode malar abrangencia nacional;
• arranjo e organizavao dos cal<\logos internes (cabeyalho de assun-
to, identidade de autor, topografico etc.} e dos catalogos de publico
(alfabetico dividido, dicionario etc.};
• a
decis6es quanta adovao de fichas explicativas, remissivas e de
referencia cruzada;
• escolha de mecanismos e programas para duplicavao das tic has;
• definivao sabre programaslsoftwares adequados para o tratamenlo
e recuperayao automatizada dos documentos, como tamb9m, de
dados e informay5es de interesse da clientela;
• prepare Hsico adequado de cada unidade documental, visando a
sua localizavao nas estantes e o controls de sua circulavao (bal-
sas, etiquetas, c6digo de barras, etiquetas magneticas etc.}.
As atividades implfcitas na funvao processamento tecnico serao
exercidas com maior eficacia se contarem com o apoio dos seguin-
tes requisites:
• sistema de classificayao com adaptav5es au expans6es adequa-
a
das area de atuayao da biblioteca;
• normas e/ou criterios de analise descritiva que priorizem as neces-
sidades dos usuarios;
• regras que facilitem a automayao do acervo;
• esquema de controls da terminologia adotada -lista estruturada-
para sua uniformizavao;
• treinamento do pessoal que atua no setor visando a agilizavao da
funvao;
• supervisao e manutenvao constantes do arranjo dos catalogos in-
ternos e externos para que nao se estabeleya, por urn lado as difi-
culdades de controls administrativo sabre as coley6es e, por outro,
o distanciamento real entre a colevao de documentos e os catalo-
gos que os descrevem;
• manutenyao e atualizayao dos instrumentos bibliograficos de a polo
aos servivos de processamento tecnico, em especial as tabelas de
29
 classificayao, c6digos de catalogayao, tesauros, listas de cabeya-
lhos etc.;
• manutenyao de contato com outras bibliotecas que ja tenham
disponibilizado on-line seus catalogos, para que se facilite o pro-
cesso em si eo futuro intercambio de informay5es e documentos;
• estabelecimento de urn lay-out agradavel e compattvel com o de-
senvolvimento das atividades inerentes ao setor;
• composiyao de fluxogramas para possfveis alteray5es que se pre-
tendam no fluxo de trabalho, treinamento de pessoal recem-ingres-
sado e a provavel automaviio do serviyo;
• treinamento constants do pessoal responsavel pel as inilmeras ta-
refas implfcitas a esta funyiio;
• o controle estatfstico da produtividade do setor e urn requisito de
muita importancia para o estabelecimento de padr5es, ilteis para
avaliay5es e planejamento.
• A disponibilizayiio da Internet para os profissionais e urn recurso
de extrema valia, facilitando todo o processo em si, ampliando,
inclusive, as possibilidades de padronizaviio e futuro intercambio
de informay5es.
!2.1.!2.2 Armazenagem
Ea funyao responsavel pela localizayiio ffsica das colev5es no am-
bients da biblioteca. lnclui a distribuiviio das diferentes colev5es
no espayo destinado a unidade obedecendo aos requisitos referen-
tes ao seu uso e preservayao. 0 arranjo das estantes, a disposiyiio
dos arquivos e demais m6veis especiais para guarda de documen-
tos devem ser tarefas relacionadas ao exercfcio desta funviio, as-
sim como as atividades refativas a conservaviio, limpeza e seguran-
ya dos acervos. A encadernaviio, a restauraviio e demais tecnicas
de preservayao enquadram-se nesta atividade. 0 inventario das co-
levees, par consistir em atividade relativa ao controle ffsico do
acervo tamb8m deve ser gerenciado pelo seu responsavel.
Os documentos, via de regra, sao arranjados nas estantes seguindo
a ordem de classificayiio que receberam. Sua organizayao If sica,
portanto, e- ou deveria ser- a mesma do catalogo topografico que,
como a sua pr6pria denominayao o indica, espelha o arranjo das es-
tantes. Mas o important a a lembrar agora e que este arranjo- seja ele
urn simples alfabetico de autor ou titulo, ou ainda, seguindo-se as
duas mais amplas lases de organizayao: ficyao e nao ficviio - deve
30
ser mantido, para facilidade do usuario, pelo profissional responsavel
pelo armazenamento das coley5es.
0 exercfcio da funyao armazenagem em relayao as colev5es virtuais
devera representar a disponibilizayao dessas colev5es ao usuario e
sua manutenyao pela biblioteca.
Esta funyao e a ultima relacionada ao bloco de Formayao Desenvol-
vimento e Organizayao das Coley5es e, por isso mesmo, e a ultima
das atividades meio. Se pensarmos numa "linha de montagem" que
comeva com a seleyiio, passa pela aquisiyao e o processamento
tecnico, o documento quando chega em seu local de armazenagem,
ja cumpriu todas as etapas anteriores e, ja esta pronto para o uso,
devidamente descrito nos catalogos, bases, e arranjado- espera-se
- adequadamente, junto aos demais que tratam do mesmo lema, a
disposiviio do usuario.
Dentro desta funyiio devem ser tomadas decis5es quanta a:
• utilizaviio do espayo ffsico destinado ao armazenamento das di-
versas colev5es, incluindo realocayiio, desbaste, transferencia e
toda e qualquer atividade que envolva utilizaviio de espayo pelas
diferentes coley5es;
• ampliayao e/ou remodelaviio do espayo ffsico que se torne insufi-
ciente ou inadequado;
• escolha de mecanismos de seguranya para o material ( alarmes,
exlintores, controls magnetico de circulayao de documentos etc.);
• necessidade de tratamento quimico (desinfestayao e desinfecyao)
ou ffsico (encadernaviio, restaurayiio etc.) para os documentos in-
festados ou danificados pelo uso e condiv5es ambientais desfavo-
raveis;
• realizayao (planejamento e supervisao) de inventarios para o con-
trols ffsico das colev5es;
• escolha do mobiliario adequado para o armazenamento das cole-
y5es observando-se os criterios de preservayao exigidos pelas
mesmas (controle de temperatura, umidade, luz etc.);
• seleyiio e conlrato de firmas responsaveis pelas atividades menci-
onadas no terceiro e quarto ilens.
A interayiio com os profissionais responsaveis pel as etapas anterio-
e
res ao armazenamento das coley5es urn dos requisitos indispensa-
veis para a eficacia desta funvao. Alguns autores ja falam em admi-
nistradores de coley5es referindo-se a profissionais que assumem a
31
 gerencia de todas essas fun96es, como uma estrategia para o alcan-
ce da organicidade da coleyiio. Vejamos outros requisites:
• espa9o ffsico adequado a guarda e conservayiio das diferentes
cole96es, observando-se a temperatura, umidade, ventilayao, ilu-
minayiio etc.;
• mobiliario compalfvel com as necessidades de armazenamento im·
plfcitas a cada tipo de coleyiio;
• instrumentos eficientes e atualizados para o controle ffsico das
cole96es, tais como, o catalogo topografico, o kardex etc.;
• disponibilldade de recursos materials e humanos para a manuten-
yiio dos documentos dentro do arranjo preconizado pel a funyiio de
processamento tecnico;
• provisao adequada de verbas necessarias as atividades de manu-
tenyiio e preserva9iio dos acervos armazenados.
Com a analise da funyiio armazenagem termina-se o estudo das fun-
y6es operacionais-meio. As portas da biblioteca podem ser abertas
para o usuario real ou virtual e, com ele, as avalia96es sobre a efica-
cla de tudo o que foi feito anteriormente par n6s. E atraves da rela-
yiio com o usuario que poderemos avaliar a qualidade e eficacia do
nosso trabalho. Esperamos que os nossos leitores-colegas possam
aproveitar essa contribuiyiio, entendendo que todos os serviyos reali·
zados em uma biblioteca visam a satisfa9iio do usuario e que, par
isso mesmo, devem ser planejados, modelados, avaliados e mesmo
modificados se nao estiverem atendendo a este requisite fundamen-
tal. Eo atendimento das necessidades do usuario que justifica o sis-
tema.
2.2 FUNQOES NA FA9E DE DINAMIZAQAO DA9
COLEQOE9
Todas as atividades engajadas no prop6sito final da biblioteca, ou
seja, o atendimento aos usuaries reals e virtuais, a conquista dos
potenciais e a decorrente dinamizayiio do usa das cole96es se en-
quadram nesta categoria de fun96es. Justamente pelo fato de serem
exercidas junto ao usuario do sistema, algumas del as exercidas face-
a-face, podemos defini-las como atividades-fim em uma unidade de
informaviio.
Vale frisar, com a en lase necessaria, que o desenho da estrutura que
compreende os servi9os-meio, ja estudados neste trabalho, deve ter
32
como eixo central o usuario, mesmo que nao se esteja vendo a cor de
seus olhos e ouvindo o sam da sua voz.
As funyoes-fim sao inumeras. Abrangem, desde a divulgayao de urn
calendario de eventos a urn grupo de especialistas, ate o treinamento
de urn indivfduo na utilizayao de determinadas bases de dados. Des-
de a organizayao de urn clube de leitura em uma biblioteca escolar
ate a orienla9ao de pesquisas documentais em uma universidade. 0
exercfcio eficaz dessas fun96es remete-nos ao processo de comuni·
ca9ao da informaviio em bibliotecas, cujos extremes sao: de urn lado,
os emissores, ou seja, todas as fontes documentais das quais Ie-
mos notfcias, reais ou virtuais, existentes na biblioteca ou nao, e, do
outro lado, os consumidores, os nossos clientes, ou receptores do
sistema. Para que incorporemos a verdadeira dimensao de um agen-
te de transferencia de informa96es - canais de comunicayao -,
que afinal e o nosso prop6sito primeiro e ultimo, e necessaria que
conhe9amos esses extremes, a saber: as coleyiies, e como explora-
las adequadamente ~. do outro lado, os usuarios, suas demandas,
necessidades e interesses. Se nao dominarmos esses extremes, com
certeza, alguns "rufdos" surgirao, impedindo o livre trans ito da infor-
mavao. Aqui, no ambito deste trabalho, estudaremos:
• REFERENCIA, incluindo as atividades voltadas para a divulgayao
da biblioteca, orientayao e auxilio ao usw\rio, promogao de even-
los, oferecimento de produtos etc.;
• CIRCULAQAO, incluindo todas as formas de circulayao de docu-
mentos, desde a simples consulta, ate a circulavao dirigida;
• REPRODUQAO, a possibilidade de obtenyao e oferecimento de
c6pias de documentos aos usuaries.
2.2.1 Referenoia
Compreende todas as atividades voltadas, direta ou indiretamente a
prestayao de servi9os ao usuario. lnclui a divulgayao de informagoes
gerais sabre a biblioteca, como endere9o, horario de funcionamento,
assim como as especfficas, voltadas para urn segmento pre- deter-
minado. Promove o usa do sistema e de seus recursos e, para isso,
desenvolve atividades de treinamento pessoal da clientela na utiliza-
gao do acervo, catalogos, bases e o acesso as bibliotecas virtuais.
Realiza e orienta as atividades de pesquisa escolar e documental.
lncentiva eventos, tais como as noites de aut6grafos, palestras, ex-
33
 posiy6es e conferencias. Estimula a hora-do-conto, as feiras e trocas
de livros, os varais de cordel etc.
Os usuarios das bibliotecas, auxiliados pelo bibliotecario de referen-
cia, tern maiores condi96es de melhor aproveitarem o acervo de
uma biblioteca do que o fariam sem essa assistencia. Esta
maximizayao de recursos constitui o princfpio que se encontra no
e
cerne do proprio conceito de biblioteca que o compartilhamento e
uso coletivo dos registros gn\ficos em beneffcio da sociedade como
um todo e dos indivfduos que a constituem. Agentes humanos
complementam e reforyam a ajuda ministrada pelos sistemas de
catalogayao e classificayao da biblioteca proporcionando assisten-
cia individual aos usuarios. Constituem um elo vivo entre texto e
leiter (GROGAN, 1993, p. 8).
2.2.1.1 Divulgaqiio
a
Compreende todas as atividades relacionadas produyao de instru-
mentos de divulgayao da propria biblioteca e dos serviyos e produtos
oferecidos a sua clientela. Tais instrumentos pod em ser especialmen-
te programados para divulgayao de dados gerais sobre a biblioteca
(endereyo, horarios de atendimento, areas que cobre, serviyos que
oferece etc.), tais como os folders, cartazes, anllncios em geral. Po-
dem, tamb8m oferecer informay6es especializadas sobre o contelldo
de coley6es recebidas, como os diferentes tipos de alertas correntes,
informes bibliograficos etc. 0 cumprimento eficaz desta funyao atua
como um abrir de cortinas para o usuario. Apresenta a biblioteca ,
muitas vezes uma caixa-negra para os seus clientes, como um servi-
yO realmente destinado a ele, programado para servi-lo. Se bern ex-
plorados, os recursos de divulgayao podem atrair os nao-usuarios
para a biblioteca, aumentando o leque de sua clientela.
Uma opyao de divulgayao que vem tomando forya em nossos dias e microcomputadores, contando com programas adequados, impres-
ados sumarios on-line. Trata-se dos mesmos "sumarios correntes",
mas disponibilizados atraves das redes particulares implantadas em
empresas, as lntranets da organizayao. 0 bibliotecario envia os su-
marios escaneados para o usuario, que os consulta e responde, tam-
bern on-line, quais os artigos do seu interesse, tudo isso sem dirigir-
a
se fisicamente biblioteca, sem sair de sua mesa. 0 final deste pro-
cesso pode ser o artigo enviado em c6pia papel ou mesmo digital
para o usw\rio.
34
A elaborayao de todo este leque de instrumentos de divulgayao deve
ser precedida de um estudo de convenlencia e viabilidade para que se
determine qual o formato mais adequado, qual o tipo de instrumento
mais urgente, quais deles podem ser executados na propria bibliote-
ca, usando-se, simplesmente, o microcomputador disponfvel. Sim,
porque ate bern pouco tempo, para fazer-se um simples folder, tinha
que se dispor de uma grafica. Hoje nao se justifica uma biblioteca
sem instrumentos de divulgayao. Pode significar a falta de criatividade
do bibliotecario.
Vamos indicar a baixo algumas das provaveis decis6es que um bibli-
otecario podera tomar no exercfcio desta atividade:
• determinayao das caracterfsticas gerais do instrumento de divul-
gayao que sera realizado: as informay6es basic as que deve incluir,
a disposiyao dos dados no instrumento escolhido, a inclusao de
ilustray6es, sua redayao etc.;
• diretrizes e caracterfsticas gerais das publicay6es contfnuas, como
os boletins bibliograticos, os alertas correntes: distribuiyao dos
dados no corpo do trabalho, redayao, normalizayao, rede de distri-
bui<;:ao, preyo (se foro caso), periodicidade etc.;
• organizayao e montagem de murais e paine is de sinalizayao;
• escolha de vefculos de comunicayao - jornais, radio, Internet,
lntranets, televisao etc.;
• elaborayao de uma homepage para divulgagao da biblioteca na
Internet.
Alem de linguagem clara, correta e objetiva, o responsavel pelos
serviyos de divulgayao deve con tar com:
• a existencia de recursos materiais, humanos e financeiros para a
realizayao dos citados instrumentos;
• equipamentos para a composiyao das publicay6es, como os
soras, scaners etc.;
• cadastros de instituiy6es ou pessoas ffsicas, incluindo o seu ende-
reyo eletr6nico, interessadas no recebimento e intercambio das pu-
blicay5es;
• a existencia de um espayo-ffsico com lay-outadequado para are-
alizayao de tais instrumentos, mormente os seqOenciais;
• avaliayao dos instrumentos estudados junto aos usuaries, para que
se afira a validade da sua continuidade, eficacia e a necessidade
de modificay6es;
35
 • disponibilizaQiio do acesso a Internet, como recurso indispensavel
a
funvao.
2.2.1.2 Orientaqao e aux"io ao usuiirio
Compreende as alividades exercidas face-a-face com o usuario vi-
sando facililar o acesso as coleQ6es e a facilidade na utilizaQiiO dos
demais recursos que a biblioteca ofereQa, como os catalogos, bases,
acesso a Internet etc.
E a funvao que tern por objelivo essencial fazer fluir o fluxo entre
fontes e receplores. Desvelar a biblioteca para o seu usuario. Explorar
os seus recursos para oblenvao da informaQiiO. Fornecer a carla de
navegaQiio para o usuario inlernaula.
Alem da realizavao de curses, aulas e paleslras para formaQiio de
usuaries, as atividades de consulloria bibliografica- a normalizaQiiO
de lrabalhos academicos- tam bern cosiumam fazer parte desla ca-
tegoria de atividades.
0 exercfcio desta funQiiO inclui inumeras tomadas de decisao, apre-
senladas a seguir:
• crilerios e escolha de estrategias para orienlaQiiO do usuario quan-
to ao uso das coleQ6es e demais recursos que a biblioteca possua:
aulas, curses, visitas orienladas, palestras, videos, orienlaQiio
pictografica, individualizada etc.;
a
• programas de orienlaQi\0 e incentive leilura e iniciaQi\0 a pesqui-
sa documental;
• implanlavao de urn serviQO de consulloria bibliografica visando a
aplicaQiio das normas de documenlaQiio (ABNT), na elaboravao de
trabalhos academicos e afins; · recep9ao ao cliente. Concentra, tambem, os fluxes de pessoal, mate-
• retinas para implemenlaQiio dos levanlamentos documenlais (se
manuals ou aulomalizados, se reslrilos ao acervo ou incluindo ou-
lras fonles de informaQiio) eo desenho de formularies executives
para agilizar o servi9o.
0 exercfcio das alividades de orienlaQiio sera facililado se a bibliote-
ca conlar com os seguinles requisites:
• coleQiiO de referencia geral e especializada, devidamenle alualiza-
da para servir de base a consullas e levanlamentos documentais;
• acesso a bases de dados on-line para subsidiar as pesquisas rea-
lizadas;
36
• atualiza91io e ordena91io correla dos calalogos em fichas ;
• mapeamenlo dos assuntos coberlos pela biblioteca (classes), in-
cluindo sua localizaQiiO denlro das cole96es;
• sinalizaQiio adequada nas estanles, praleleiras, catalogos e de-
mais recursos que a biblioleca ofere9a;
• formularies executives simples, claros e objetivos, para agilizaQiio
das tarefas;
• inslrunientos de apoio ao servi9o de consulloria bibliografica com
as nor mas da ABNT e livros sabre· metodologia da pesquisa
documentaria;
• manuals sabre USO de redes e sistemas a dispoSiQi\0 de usuaries e
funcionclrios;
• treinamenlo dos funcionarios responsaveis pelo setor;
• eslalfstica dos serviQos oferecidos, assim como da demanda alen-
dida e nao alendida para futura avaliaQiio e planejamento;
• Acesso a Internet, como fantastico recurso de preslaQiio de infor-
maQ6es.
2.2.2 Circulaqao
Ea funQiio responsavel pelo conlrole da movimenlaQao das coleQ6es
denlro (consullas) e fora da biblioleca (emprestimos domiciliares, cir-
culaQiio reslrila ou dirigida, emprestimo entre bibliolecas etc.).
As atividades de inscriQiio de usuaries, expediQiiO de avisos a leila-
res em atraso e a aplicaQiio de penalidades, caso a biblioteca as
adele, normalmenle se enquadram denlro desla funvao.
Esle selor deve ser muilo bern planejado, com en lase especial a sua
localizavao fisica, pols, na maioria das vezes, conslitui o balcao de
rials e usuaries, e, com estas caracterfsticas, e a funvao mais con-
gestionada da biblioteca. Para que nao ocorram as indesejaveis filas
de espera por parte dos usuaries, seu lay-out deve ser multo bern
estudado, verificando-se as possibilidades de localizavao dos dife-
rentes serviQOS que ali sao oferecidos, em set ores diferentes do con-
trole de circulaQao que, usualmenle, eo que mais tumullua. Assim, a
inscrivao de usuaries, sua recepQao, a correspondencia aos clientes
fallosos poderiam ocupar faces diferenles do mesmo balcao ou, se
possfvel, serem cumpridas em local diferenciado.
Alguns programas de informatizavao desta fun9ao I em sido implanla-
dos com multo sucesso. A economia de tempo, o desconges-
37
 tionamento do espaQO, a presteza no controle da movimentaQao dos
e
documentos e realmente notavel. Sua implanlayao altamente reco-
mendavel a bibliotecas de qualquer lipo e dimensao, sendo mesmo
indispensaveis as de grande porte e demanda.
Examinemos algumas decisoes inerentes ao processo de circulaQao
dos documentos:
• condi9oes de acesso ao acervo (livre, fechado, restrito a alguns
grupos etc.) que seja o mais adequado a clientela da biblioteca, e
ao perfil das cole9oes;
• determinaQiio do sistema mais adequado para controle do uso e
movimentaQiio das cole9oes;
• estabelecimento de criterios que nortearao o regulamento do servi-
QO de circula9ao (direitos e deveres do usuario);
• organizayao de cole9oes em regime de reserva (crilerios de circu-
layao diferentes dos estabelecidos no regulamento geral);
• adoQao do sistema de circulaQao dirigida para colevao de peri6dicos;
• epoca e freqO/lncia do levantamento de dados para a expediQao de
avisos aos leitores em atraso;
• determinayao e aplicaQaO de penalidades;
• perfodo de valldade de matrfculas;
• necessidade de estudo de uso das coleQoes para subsidiar polfli-
cas de desenvolvlmento de coleQoes e desbastamento;
• adoQao de programas de automavao das alividades de circulagao.
Bom humor, afabilidade e simpatia estao entre os requisitos deseja-
veis, dirfamos mesmo indispensaveis ao profissional que ocupa um
balcao de circulaQao, mas nao sao os ilnicos. Vejamos:
• Jay-outdo balcao de circulaQiiO de forma a permitir o desempenho,
sem entraves, das diferentes rolinas que comporta (matrfculas,
controls da circulaQiio das diferentes coleQoes, recebimento das
publicagoes emprestadas etc.);
• fluxos para os diferentes servigos com o decorrente treinamento
dos funciom\rios responsaveis;
• formularios executivos (de inscriQao, de cobranva etc.) objetivos e
claros;
• cadastro de usuarios atualizados;
• recursos materiais e humanos para o desenvolvimento e controls
das atividades de circulaQao;
• estatfslicas que permitam a avaliaQaO dos servigos e que !orne-
gam dados sabre o uso e demanda pelas coleyoes.
38
!2.!2.3 Reprodw;iio
Consists em requisito basico para as instituigoes que se prop6em a
participar de intercambio de c6pias de documentos. lnclui as ativida-
des ligadas a servigos de fornecimento e provisao de c6pias (oferece
e obtem) e o seu decorrente controle.
0 sistema COMUT atualmente interligado a Internet assume a fungao
de reprodugao para as bibliotecas filiadas. Algumas instituiQoes de
pesquisa acionam o servigo para obtengao de capias, em papel, de
documentos obtidos atraves das bases de dados.
A disponibilizagao de c6pias de artigos de peri6dicos para usuarios
conectados atraves de redes, ja mencionada no estudo da fungao
divulgagao, tambem pode ser filiada a esta ultima funvao-fim.
Decisoes ligadas a essa fungao:
• quanto aos usuarios ou grupos de usuarios que serao beneficiados
com os servigos;
• quanlo as instituigoes com as quais se mantera o inlercambio;
• quanta aos documentas que poderao ser objeto de reprodugao;
• quanta ao equipamento a ser utilizado;
• quanta a abrangencia (regional, estadual etc.) e reciprocidade do
servigo (fornecer e/ou abler c6pias);
• quanta ao sistema de controle de pagamentos e recebimentos;
• filiagao ao sistema COMUT.
Requisitos em que se apoia:
• recursos humanos, materiais e financeiros para o servigo;
• treinamento adequado do pessoal responsavel;
• /ay-oulcompativel com as necessidades de espago do setor;
• estatistica para avaliagao de sua eficacia;
• disponibilizagao do acesso a Internet.
!2.3 FUNQOE9 GERENCIAI9
e
Se, um sistema de informagao um conjunto de fungoes e compo-
nentes que interagem na busca de um objetivo comum, as fungoes
gerenciais ou administrativas serao aquelas responsaveis pela ativa-
gao de todas as fungoes meio ou tim e pelo seu direcionamento e
ajuste aos objelivos e metas do sistema.
No entanto, estudiosos em Administragao sentem alguma dificuldade
em emitir um conceito clara para as fungoes gerenciais, pelo fato de
39
 as considerarem fun<;6es que encerram ambiguidades e de se apre-
sentarem bastante fragmentadas em suas a<;6es.
Se pensarmos nas a<;6es diarias de um gerente veremos que ele, por
mais que se programs em sua agenda, tera atividades interrompidas
inumeras vezes por tarefas inesperadas como: chamadas telefoni-
cas, conversas informais ou formais com superiores, subordinados e
clientes, visando sempre manter a ordem eo bom andamento de sua
unidade organizacional.
Mintzberg (1977) e de opiniao que os gerentes nao sao aquelas pes-
soas meditativas e disciplinadas conforms estavamos acostumados
a ver nos livros de administra<;iio, mas sim, pessoas dinamicas e
envolvidas com questoes diarias que muitas vezes os obrigam a to-
mar apressadas decis6es.
Nas pequenas bibliotecas, o bibliotecario exerce igualmente, quase
sem distin<;iio, tanto as fun<;6es tecnicas, quanto as informacionais e
as administralivas, mas, segundo a opiniao de Ferreira e Oliveira (1989,
p.15), as de cunho gerencial estao a exigir cada vez maior empenho
por parte dos profissionais.
Is to se explica pelo fa to de as organiza<;iies estarem se transforman-
do e se tornando cada vez mais complexas e, as habilidades
conseguidas atraves da experiencia do dia-a-dia, ser necessaria adi-
cionar conhecimentos tecnicos que permitam aos gerentes desenvol-
ver o seu lado racional afim de possibilitar uma analise dos problemas
organizacionais envolvendo a biblioteca, para consequentemente,
equacionar a sua solu<;iio.
Mas, segundo Motta (1998, p. 27) o aprendizado sobre gestao para
formar dirigentes e lfderes nao deve se limitar ao domfnio de tecnicas
administrativas pois a "capacidade gerencial e mais rara, exige habi-
lidades mais complexas: capacidade analftica, de julgamento, de de-
cisao e lideran<;a e de enfrentar riscos e incertezas".
Como podemos inferir, o processo de administra<;ao de uma bibliote-
ca no contexto mutante e economicamente instavel que ora se atra-
vessa, exige do bibliotecario conhecimentos e habilidades diversas.
Eatraves do constants aprimoramento que ele ira adquirir novos co-
nhecimentos e valores que permitirao sua atua<;ao do cotidiano da
biblioteca, tornando-o mais autoconfiante em suas a<;6es e decis6es.
Ferreira (1977, p. 33) considera esta capacidade de continuo aperfei-
<;oamento do bibliotecario como um recurso, um components do sis-
40
tema- o equipamento intelectual do bibliotecario -, considerando-o
decisivo para o alcance da eficacia da organiza<;ao.
Voltando ao pensamento de Motta (1998, p. 42) "a essencia do trabalho
gerencial e fazer as organiza<;6es operarem com eficiencia e eficacia. 0
bem se faz melhor se antecipado eo male menos mal se previsto".
As caracterfsticas do mundo moderno tiim influenciado substancial-
mente as organiza<;6es e vem alterando as formas de gestao,- de
caracterfsticas rfgidas em um passado ainda recente e, diga-se de
passagem ainda atual na maioria das organiza<;6es (at incluindo as
bibliotecas),- para formas mais flexfveis (MOTTA, 1998, p. 35).
Estas modifica<;6es esUlo exigindo que conhecimentos, antes exigi-
dos apenas para dirigentes, hoje, sejam exigidos tambem para geren-
tes de niveis intermediarios. A nenhum profissional bibliotecario, atu-
ando em qualquer nfvel da organiza<;iio, e permitido ignorar as ques-
t6es e os problemas de ordem gerencial. A administra<;ao participativa
preconiza que, a qualquer momento, estes pod em ser recrutados para
compartilhar decisoes que, anteriormente, emanavam unicamente das
cupulas administrativas.
0 denominador comum as fun<;6es administrativas e a informa<;iio, pois
todo ato administrativo e baseado na informa<;iio. Na fun<;iio de plane-
jamento a informa<;iio define os elementos da a<;ao futura, na de orga-
niza<;ao demonstra a situa<;ao atual e os objetivos da empresa, na
dire<;ao a informa<;ao e vital para o processo de decidir e, na avalia-
<;ao e realizada at raves do processo de compara<;ao de dados. A infor-
ma<;ao reduz a incerteza no processo de tomada de decis6es.
Para estabelecer a comunica<;ao entre as fun<;6es administrativas e
necessaria um intercambio de informa<;6es: ideias e atividades entre
os integrantes da equipe. Comunica<;ao formal e informal. Um siste·
ma que disponibilize e agilize este fluxo e essencial, na medida em
que facilita a compreensao de problemas e a necessidade de a<;6es
conjuntas.
A comunica<;ao e importante em todos os nfveis da organiza<;ao,
tanto verticahnente, de superior para subordinado e vice-versa, quanto
horizontalmente, entre todos os integrantes da organiza<;ao mesmo
alocados em diferentes setores. A comunica<;ao cria um ambients
holfstico, on de todos interagem e participam das decisoes. Estrategi-
as devem ser adotadas, como tatica da biblioteca visando este tipo
de integra<;ao. A troca de experiencias em reuni6es de avalia<;ao
pode propiciar o clima necessaria a gerencia participativa.
41
 Brown (apud FERREIRA; OLIVEIRA, 1989, p. 20) aponla quatro usos
Msicos para a informa<;:ao em administra<;:ao de bibliotecas:
• apolar o processo decis6rio: a informagao sabre urn determinado
t6pico reduz o grau de incerteza no momenta de tamar uma decl-
sao;
• situar o administrador na sua ambiemcia: o administrador nao
pode ignorar as influencias do ambients externo e as oportuni-
dades que surgem para a biblioteca, sob pena de gerenciar uma
institui<;:iio dissociada da realidade. A defini<;:iio dos objetivos e
do papel da biblioteca na instituiyao depend em de informa<;:5es;
• avaliar a situagao hist6rica da biblioteca: informa<;:5es sabre o
passado, o presents e as proje<;:5es para o futuro, permitem identi-
ficar as pontes fortes e fracas da atuayao da biblioteca;
• avaliar e acompanhar atividades: informag5es comparativas sa-
bre o desempenho proposto com o desempenho realmente atingi-
do. Avaliar o alcance de objetivos.
Urn sistema para prover de informay5es administrativas a gerencia de
uma biblioteca e chamado par alguns autores de Sistemas de lnfor-
ma<;:iio Administrativa- SIA, au Sistema de lnforma<;:ao Gerencial- SIG.
o SIA tern por finalidade reunir e disponibilizar dados e informag6es
significativas sabre a biblioteca (recursos, operay6es, clientela etc.),
integrando-os para produzir informa<;:6es que apoiem o processo
decis6rio. Acumulam de forma organizada todos os documentos de-
correntes da a<;:ao administrativa da biblioteca, situando o gerente e
sua equipe dentro do contexte, atestando fatos, comprovando transa-
<;:6es efetuadas, permitindo analises e avalia<;:5es oportunas.
Urn arquivo administrative bern organizado, dotado de urn arranjo cla-
ra, de facil manejo par todos as integrantes da biblioteca, sinalizado
adequadamente, utilizando terminologia apropriada em suas guias
para recupera<;:ao de assuntos,- devidamente dividido em arquivo
corrente, para a documenta<;:ao relativa as a<;:6es em curso na bibli-
oteca e "inativo" para documentar a<;:6es passadas,- pode ser o pont a
de partlda para o estabelecimento de Sistema de lnforma<;:ao
Gerencial.
!2.3.1 A visiio classica
0 administrador (ou o gerente) e vista, geralmente, como aquele que
planeja, organiza, dirige, coordena e avalia. Eurn processo ininterrupto,
42
segundo Pires e Gaspar (1981, p. 31 ), constitufdo por atividades inter-
ligadas, justapostas e contfnuas, nao obedecendo a nenhuma ordem
hierarquica.
Este conjunto de atividades: planejamento, organiza<;:ao, coordena-
a
<;:ao, direyao e controle, pertence chamada abordagem classica da
administra<;:ao, ja identificada par Henri Fayol em 1916.
Segundo Dias (1985, p. 35) essa abordagem classica !eve
[... ) enorme influencia atestada por uma serie de outras abor·
dagens dela derivadas, bem como pela sua utilizaqao na
organizaqao de cursos e textos de administragao e na prati·
ca dos administradores.
Seguindo esta linha classica, apresentaremos quatro fun<;:6es como
componentes do processo gerencial: o planejamento, a organiza<;:ao,
a dire<;:ao e o controle, tendo em vista, principalmente os objetivos
didaticos do presente trabalho.
!2.3.1.1 Planejamento
Ferreira (1983, p. 13), coloca de maneira absolutamente clara a ideia
de planejamento. Para ele, planejamento eo contrario da improvisa-
<;:ao. Uma a<;:ao planejada e uma a<;:ao nao improvisada. "Uma a<;:ao
improvisada e uma a<;:ao nao planejada". Decido nao improvisar quan-
do tenho urn objetivo em vista e estou interessado em alcan<;:a-lo;
quando diferentes pessoas e organismos estao comprometidos com
a realiza<;:ao de urn objetivo comum; quando os recursos sao escas-
sos. Quando se tern mais objetivos do que meios para atingi-los e
preciso definir quais deles sao prioritarios, quais tern mesmo que ser
atingidos primeiro e quais podem ser deixados para depois, ou ainda,
quais, se forem atingidos primeiro, ajudam a atingir os demais.
Planejar, portanto, seria preparar bern cad a a<;:ao, au organizar ade-
quadamente urn conjunto de a<;:6es interdependentes. Mas nao e s6
isto. Planejar e tambem acompanhar a a<;:ao, e nao improvisar na so-
lu<;:ao de problemas que surgem quando as decis6es se mostram er-
radas. Os profissionais encarregados do planejamento das ag6es nao
podem desvincular-se de seus resultados. Planejar consists, portan-
to, em preparar e organizar bern a a<;:ao necessaria ao alcance dos
objetivos fixados, somado ao seu acompanhamento e revisao para
43
 confirmar ou corrigir o que foi decidido anteriormente. Desdobra-se o
trabalho de planejamento em Ires dimensiies: preparo do plano de tra-
balho, acompanhamento das a96es programadas e revisao crltica dos
resultados obtidos. Enfatiza-se que essas tres lases devem se seguir
necessariamente, dando ao planejamento o carater que os te6ricos
gostam de ressaltar: planejamento e um processo e, como todo bom
processo, ele e ininterrupto (FERREIRA, 1983, p. 59).
Arezzo (1981, p. 26) insere as lases do processo em quatro nfveis:
• analise e reflexao;
• decisiio e montagem;
• ac;ao;
• revisiio ou crrtica.
A primeira lase - analise e reflexiio - corresponderia ao reconheci-
mento da realidade onde se insere a a9iio planejada para que os ser-
viyos e produtos programados se adequem as demandas da comuni-
dade envolvida. 0 segundo nfvel- decisiio e montagem- necessari-
amente apoiado no primeiro, consistiria na colocaviio de objetivos e
em toda a a9iio necessaria para atingi-los. A terceira lase- a a9iio-
corresponderia ao acompanhamento da a9iio programada. Na quarta
lase - revisiio ou crftica - imbricada na terceira, se avaliaria cada
a9iio em curso, tendo em vista apontar desvios, alterar procedimen-
tos e, mesmo, modificar o plano original.
Planejamento e processo que antecede a aviio, exige reflexao e auxi-
lia a tomada de decisiio. Estabelece, para cada parametro em ques-
tiio, os resultados que se pretends atingir no futuro, levando o admi-
nistrador a definir, previamente, o que, por que, como, quem deve
fazer, o quanta custa, quando e onde deve ser feito.
Planejar unidades de informaviio seguindo estes preceitos, implica,
primeiramente, em caracterizar a ambiencia relativa a unidade de in-
formaviio que se pretends implantar ou avaliar. lsso inclui a analise do
seu contexto externo, que abriga e justifica a existencia da bibliote-
ca, e do seu contexto interno (quando ela ja existe): esquema de
organizaviio adotado, recursos que a compiiem, qualidade dos servi-
vos e produtos etc. Tais dados e informaviies permitem o seu diag-
n6stico, a base de atuayiio de quem planeja.
No que lange ao contexto externo, referfmo-nos aos pertis institucionais
da entidade que abriga a biblioteca e a investigayiio sabre a existen-
44
cia de instituiviies do mesmo genera, na mesma regiao geografica
da unidade em planejamento, para que se estabelevam futuras par-
cerias. 0 produto do mapeamento do context a externo forneceria sub-
sfdios para os estudos de comunidades, enfatizados no decorrer de
todo o trabalho. Tanto de comunidades gerais: uma cidade do interior,
um bairro de uma grande cidade, quanta de comunidades especffi-
cas: comunidades universilarias, comunidades cienlfficas etc. Pre-
tende-se, atraves destes levantamentos a visualizaviio da bibliotec~
como um sistema sim, porem sub-sistema de um sistema maior. E
mister, portanto, que a vejamos como uma organizaviio dentro de
outra organizaviio, com a qual devera manter acesos os circuitos de
liga9iio sob pena de estiolar-se, extinguir-se e, niio se justificando,
nem chegar a estabilizar-se. Oeste estudo deverao depreender-se os
"perfis de usuarios", tao enfatizados e pouco efetivados em bibliote-
cas, os "perfis de demanda", que definirao o tipo de informaviio que
os diferentes segmentos de usuarios necessitam e, o tipo de servi-
vDS e produtos que lhes seriam uteis.
Gada sistema e urn subsistema de urn sistema mais ample e
cada sistema em si 9 composto por urn nUmero de
subsistemas. Portanto, todos os sistemas pertencem tanto a
uma micro como a uma macro-hierarquia, dependendo da
perspectiva do analista (BURNS JUNIOR, 1972, p. 169).
Do bojo deste reconhecimento de realidade surgirao naturalmente os
elementos que permitirao a justificativa do empreendimento: sua vall-
dade e viabilidade social, cultural, educacional e sua compatibilizaviio
institucional, o esteio para a definiviio de sua missao organizacional.
Se analisarmos a estrategia adotada pelo presents texto para a abor-
dagem das unidades de informaviio como organizaviies, integradas
por funviies e componentes interagindo na busca de objetivos, obser-
varemos que a atividade de planejamento estara implfcita, necessari·
amente, no estudo e na imptemenlaviio de cada uma das funviies
analisadas.
2.3.1.2 Organizaqao
Organizaviio e a funviio que se prop6e estabelecer a necessaria es-
trutura organizacional para o funcionamento de uma empresa, assim
como a determinaviio dos recursos necessarios ao empreendimento,
definindo hierarquia e desempenho. E, portanto baseada na funviio de
planejar, e antecede a de dlrigir e avaliar.
45
 Para Luporini (1985, p. 20) a organizao;:ao pode ser entendida como
uma correlayao de deveres ou funo;:6es para a consecuyao de objeti-
vos especfficos. A distribuio;:iio de forma acertada e que determina a
boa organizayiio e, desta, havera contribuiy6es em larga escala para
o sucesso administrative de uma empresa.
Antes de qualquer definiyao sabre estrutura ha que determinar a mis-
siio da biblioteca e os objetivos impHcitos ness a missao. A estruturayiio
de uma unidade de informayiio pressup6e a definiyiio de sua missao
e objetivos temporais que, por sua vez, exigem a analise de priorida-
des. Qual objetivo devera ser atingido no curta prazo, qual no media
prazo e quais deles s6 poderiio ser alcanyados no Iongo prazo? 86
depois dis so e que o planejador devera pensar nos recursos necessa-
rios e na estrutura organizacional necessaria ao alcance dos objeti-
vos.
e
86 depois da identifiCayaO dOS objetiVOS que OS pianOS 8
os procedimentos poderao ser determinados. Qualquer pro-
fissional pode ser urn administrador de Bxito, se conhecer
bern o seu offcio e, em particular, suas metas e objetivos
(FARIA, 1994).
E: precise comeyar com a missao, e isso e muilo importante.
e
A missao algo que transcends o dia de hoje, mas orienta e
informa hoje. No momenta em que a perdemos de vista co·
me9amos a nos desviar, a desperdiyar recursos. A partir da
missao chega-se a metas muito mais concretas (DRUKER,
1997a, p. 102).
Definir a missao e os objetivos lmplica, portanto, em definir o proprio
sistema. Quais sao as entradas necessarias? Qual 0 processamento
adequado para a obten9ao das safdas- produtos e servi9os- que se
pretends? Cumpre agora estabelecer a estrutura organizacional da
unidade de informa9ao que se planeja, ou seja, determinar as fun-
o;:oes (sele9ao, aquisi9ao, processamento tecnico, referencia etc.)
necessarias ao alcance dos objetivos e metas trayados anteriormen-
te, quais os componentes (indivfduos, coley6es, mobiliario, equipa-
mentos, fay-out, recursos de capital etc.) equal a melhor configura-
o;:ao para que essa estrutura atinja os alvos estabelecidos. Chega-
mos, portanto, ao eixo central de interesse de todo o trabalho que
vimos desenvolvendo: o estudo e a proposta de uma organizayao
basica a uma unidade de informayao.
No que tange aos sistemas de informayao e oportuno lembrar a ne-
cessidade de definio;:ao dos diferentes tipos de coleyao. 0 que e melhor maneira de se estruturar uma organizayao, tornando-se ne-
46
a
livro, para a biblioteca em questa a? Pode parecer primario primeira
e
vista, mas nao e. 0 que folheto? Sob a denominayiiO de folhetos
encontram-se usualmente armazenados os mais diferentes tipos de
materials: xerox de artigos de peri6dicos, separatas, publicay6es avul-
sas, relat6rios de pesquisa, e os pr6prios folhetos, como sao defini-
dos pela ABNT. Na hora de informatizar a biblioteca a definiyiio da
coleyao tratada e basica, se nao quiserem que o caos se instaure no
sistema. Da entrada bem definida dependem as safdas que se pre-
tends.
Basicamente, em uma empresa podem ser observados dais tipos de
organizayao: a formal e a informal.
e
A formal, tambem denominada Estrutura Organizacional, concebi-
da como o agrupamento das atividades necessarias para realizar os
objetivos e metas da empresa, ou seja, o estabelecimento formal das
funy6es necessarias ao alcance dos objetivos, sua reuniao em gru-
pos de natureza similar para o estabelecimento das principals divi-
s6es administrativas e a posterior atribuiyao dessas divis6es a um
executivo, com a devida formayao, e a necessaria autoridade funcio-
nal para o desempenho de tais atividades. Pode ser ilustrada pelos
organogramas- graficos de estrutura, abordados na seyao 4.1.1.
No contexto do presents trabalho, representa a determinayao das fun-
y6es biblioteconomicas, sua divisao em funy6es ligadas aos dais
blocos, a saber: Formayao e Organizayao de Coley6es e Utilizayiio
de Coley6es e a posterior designayao de gerentes para cada um
desses blocos de funy6es.
e
Nem sempre a estrutura organizacional de uma biblioteca respal-
dada em duas divis6es, como no exemplo citado. Con forme o tipo
da unidade que se planeja, essa organizayao obedecera a diferen-
tes configuray6es. Existe desde a biblioteca com um unico geren-
te (e Iemos excelentes exemplos de eficacia de unidades com essa
caracterfstica) ou seja, um unico responsavel por todas as fun-
y6es, como existem as estruturas complexas onde ha necessida-
de de uma unica seyao para cada funyao exercida pel a organiza-
yao. Assim temos seyao de seleyao e aquisiyao; seyao de
processamento tecnico, seyao de divulgayao, seyao de referencia
etc.(ver seyao 4).
Tem-se constatado que, modernamente, nao existe, em princfpio, uma
47
 cessario considerar formas alternativas de estruturas que permitam
as organizay6es se adaptarem as constantes provocay6es da
ambiencia.
A organizayao hologratica surge como um modelo de organizayao
que apresenta propostas para se enfrentar esta era de incertezas, e,
segundo Moscovici (1988, p. 108):
[ ... ] a abordagem holfstica preconiza o modelo holognilico
como o caminho apropriado da transformayiio organizacional
para a realidade emergente da mudanga do s€culo XX para
o seculo XXI.
Considerando que a estrutura e dependents do ambiente, e que este
muda no tempo e no espayo, conclui-se que a estrutura deveria ser
igualmente variavel e fruto de uma adaptayao constants a essas mu-
danyas.
Ao mesmo tempo, uma organizayao nao pode sobreviver na depen-
dencia absoluta de varia96es ambientais. Precis a ter alguma regulari-
dade estrutural para enfrentar todas essas incertezas e que seja, ao
mesmo tempo, simples e flexfvel.
Para que uma unidade de informayao, no caso uma biblioteca, apre-
sente como caracteristicas esta simplicidade e flexibilidade exigidas
as organizay6es modernas, ela deve apresentar uma descentralizayao
administrativa e possuir um sistema de informay6es gerenciais efici-
ente e acessivel a todos da organizayao.
Essa descentralizayao administrativa acarretaria menos hierarquia
na estrutura da organizayao, sendo o trabalho realizado baseado
em equipes em que, nao somente as responsabilidades seriam
compartilhadas mas, tambem os recursos materials e o espa9o
ffsico. Alem disso, todos deveriam saber atuar em diferentes fun-
y6es- a generalizayao e a especializayao simultaneas- preconi-
zada pelo modelo holfstico. Complementando a estrategia do mo-
delo, um rodizio permanents entre os integrantes das equipes, con-
tribuiria para se atingir a flexibilizayao necessaria as organiza-
y6es contemporaneas.
0 modelo de organizayao horizontal, segundo Andrade e outros (1998,
p. 311) ja vem sendo tratado na literatura com aplicay6es em bibliote-
cas (ver seyao 4.2 deste trabalho).
E importante ressaltar que estes novas mode los de organizayao im-
plicam em mudanyas comportamentais por parte do material huma-
48
no de uma biblioteca, e, por isso mesmo, exigem estudos a respeito
e a orientayao de especialistas no assunto. E preciso paciencia para
a obtenyao de resultados, por serem processos lentos e graduais.
Mas podemos afirmar que o desafio ja foi enfrentado por uma bibliote-
ca universitaria brasileira, eo modelo ja esta em lase de implantayao
(ANDRADE, 1998, p. 311).
A organizayao informal e aquela que surge naturalmente na empre-
sa como fruto da interayao social entre seus membros, suas afinida-
des e valores comuns, constituindo o que e popularmente chamado
de "panelinhas".
Haque se ter engenho e arte para direcionar toda a energia desses
grupos para a produtividade e a qualidade dos resultados. Muitas ve-
zes verifica-se predominancia dos interesses particulares em detri-
mento dos organizacionais. Conversas de cunho pessoal ocupando
os canais oficiais da empresa : telefones, interfones, faxes etc., tra-
tando de trivialidades, obstando comunicay6es importantes a organi-
zayao e a clientela.
A administrayao muilas vezes desconfia de grupos informais que se
criam no trabalho, pois estes tem poder potencial para reduzir a pro-
dutividade. Mas alguns autores verificam que, as vezes, tais grupos
se formam como uma reayao a falta de significayao e impotencia
quando nao tem controle de seu ambiente de trabalho. Tais ambientes
costumam se criar onde o trabalho e rotineiro, chato e super simplifi-
cado. E esta situayao fica ainda pior quando os funcionarios nao tem
canals claros de comunicayao com a administrayao (HERSEY,
BLANCHARD, 1976, p. 40).
E continua o autor citado: a reduyao da produtividade nem sempre
resulta de grupos informais de trabalho. Na realidade os grupos infor-
mais podem representar mesmo uma vantagem extraordinaria para a
administrayao desde que seus mecanismos internos de organiza9ao
sejam compreendidos e utilizados pela administrayao superior.
Muilos trabalhos interessantes tem sido feitos abordando o tema da "cui-
lura organizacional" e da importancia do seu conhecimento e integra9ao
pelo gerente de empresas. Vale a pen a uma pesquisa sabre o tema.
As organiza96es forma is apoiam-se em dois princfpios: unidade de
objetivos e eficiencia. Se uma organizayao atinge seus objetivos ela
e eficaz, mas se o faz com o minimo de custos ela e eficiente.
49
 Em complemento ao estudo das funv6es realizado neste livro vale
ressaltar a excelencia dos graficos de organizaviio- organogramas,
funcionogramas e fluxogramas, dentre outros- para ilustra-las e defi-
ni-las e, em conseqOencia, permitir a visao da estrutura tanto para os
planejadores quanta para os futures integrantes da mesma.
Para maiores detalhes, os interessados poderao consultar a se('ao 4
deste trabalho que trata, especificamente, dos citados graficos.
!2.3 .1.3 Diregiio
Dire('iio e a funviio responsavel pela implementa('iio dos pianos e
pelo acompanhamento de sua execuviio. lnclui, desde a designaviio
ate a capacitagao dos responsaveis pela execuviio das a96es progra-
madas responsabilizando-se, tambem, pela coordenagiio da execu-
viio, para que os resultados sejam satisfat6rios, atraves da adequada
aloca('iio de recursos e da aplicagiio dos metodos mais corretos para
a consecugiio dos objetivos (HERSEY; BLANCHARD, 1976).
Ea funviio administrativa responsavel pelo gerenciamento da organi-
a
zagiio medida em que se executam os pianos, programas e proje-
tos, procurando converts-los em resultados.
Quando surgiram as organiza96es modernas no final do seculo XIX o
unico model a era o militar... Hoje, como esta sen do vista, tudo est a
mudando rapidamente. A medida em que mais e mais organizag6es
pas sam a ser baseadas na informaviio, alas estiio se transformando
em equipes fundamentadas na responsabilidade, nas quais cada
membra deve atuar como tomador de decis6es. Em suma, todos os
membros devem vera si mesmos como executives.
Mesmo assim, uma organizaviio precisa ser gerenciada. E preciso
haver pessoas que tomem decis6es ou nada sera feito. E preciso
haver pessoas responsaveis pela missiio da organizagiio, pelo seu
espfrito, seu desempenho e resultados (DRUKER, 1997b, p. 54)
A funviio diregiio ou comando envolve as gran des decis6es, ou seja,
as resoluv6es basicas que iriio nortear a vida da organizaviio. Envol-
ve a adogao de polfticas e estrategias que subsidiarao diretrizes para
o alcance das metas. A estrategia adequada converts a missiio e os
objetivos da instituigiio em desempenho, que eo que mais interessa.
A dire('iio vai pro mover o funcionamento do corpo social da organiza-
viio atraves de ordens e tomadas de decisiio que, ao serem executa-
das, deveriio direcionar a organiza('iio aos seus objetivos.
50
Os executives, quer estejam em uma instituic;§.o sem fins
lucrativos ou em uma empresa, dedicam pouco tempo a to-
mada de decis5es. Muito mais- tempo e gasto em reuni6es,
com pessoas ou em tentativas de obtengao de urn pouco de
informaQ6es. Po rem e na decisao que tudo se junta. Ela defi-
ne o sucesso ou o fracasso de uma organizac;ao. A maior
parte das tarefas feitas pelos gerentes poderiam ser feitas
por outras pessoas, mas somente eles podem tamar deci-
s6es. E se nao tomarem decis6es de forma eficaz, eles se
tornarao ineficazes (DRUKER, 1997a, p. 89).
Enfatiza-se a necessidade de tres atributos a um gerente: a capacida-
de de motivar, comunicar e liderar.
Enquanto lfder, o gerente deve, necessariamente, saber e conhecer a
ambiencia para identificar demandas e, a estrutura organizacional da
instituigiio, em detalhes, para facilitar a implementa('iio de novas
ag6es, projetos etc., ou seja, e necessaria que ele participe integral-
mente do processo gerencial, desde o estabelecimento das metas
ate a sua concretizaviio, ou niio. Nada de "torres de marfim" nada de
"aquarios" isolados do crepitar dos usuaries. Ja foi demonstrado que a
gerencia impositiva niio leva a resultados satisfat6rios. E essencial
que ele saiba integrar a sua equipe na menor tomada de decisao, de
modo que todos se sintam representados na decisao tomada.
Como lfder e homem de comunicaviio e vital que o gerente:
• conhe9a os recursos humanos de que disp6e e saiba explorar a
sua potencialidade;
• conhe('a os recursos materiais e or('amentarios;
• saiba comunicar instru96es de trabalho e relatar resultados;
• prepare substitutes para eventual ocupagao do cargo;
• providencie recursos (mesmo fora da instituigiio);
• documents todas as iniciativas e ay6es implementadas no perfodo
de sua gestae, armazenando todos os documentos probat6rios no
arquivo administrative da organizagiio, para subsidiar suas decis6es
e para a consulta dos pr6ximos gerentes ou eventuais substitutes.
a
A supervisiio e uma das atividades mais importantes ligadas geren-
cia das organizav6es. Define-sa como o acompanhamento, a obser-
vaviio do desempenho do esforvo de trabalho e a corre('iio dos even-
tuais desvios. Aproxima-se da avalia9iio enquanto acompanhamento
de tarefas que estiio sendo realizadas para que se afira a
compatibilizagao entre o que se realiza e o que foi programado (na
lase do planejamento).
51
 AI em de eslar apto para decidir a nivel macro e micro, o gerenle deve
conhecer e pro mover, enquanlo supervisor:
• padr6es de produlividade, aperfeigoamenlo e treinamenlo de pessoal;
• elaboragao e revisao peri6dica de manuais de servigo;
• selegao de pessoal, realizagao de concursos;
• coleta e organizaviio de dados e informav6es gerenciais, que de-
verao eslar disponfveis para subsidiar o processo decis6rio, ou seja,
a criaQiiO de um sistema de informa96es gerenciais- SIG, ja men-
cionado no decorrer do trabalho.
Um engano comum e acreditar que, como as pessoas estao todas
na mesma equipe, elas pensam e agem da mesma forma. Nao eo
que acontece. A finalidade de uma equipe e tornar eficazes as for-
vas de cada uma e irrelevantes as suas fraquezas. Em uma equipe
voce gerencia individuos. 0 loco esta no desempenho e nas forvas
de individuos combinados em um esforvo comum (DRUKER, 1997a,
p.112).
e
A coordenaylio outro dos atributos essenciais ao gerente. Consis-
ts no desempenho de atividades que promovem a interayiio dentro do
sistema para otimizal{iio de seus resultados. Procura estabelecer re-
lay6es entre as funy6es e os funcionarios responsaveis, entre funcio-
narios e equipamentos, entre a cupula administrativa e os subordina-
dos, entre funcionarios e cole96es etc.
0 gerente enquanto coordenador identifica e motiva as interag6es
necessarias para a eficiencia da unidade de informayiio, aciona a di-
a
namica de comunicaviio necessaria movimenta<;:iio do sistema em
diref{ao aos seus alvos. Nesta dim1mica deve ser inclufdo o seu rela-
cionamento com as estruturas sociais e comerciais externas ao sis-
tema. Fazem parte de sua ambiencia, fornecem a necessaria materia
prima dos acervos e concorrem para o seu bom desempenho: edito-
ras, livrarias agencias, centros de processamento de dados, prove do-
a
res de acesso Internet etc.
Podemos distinguir entre as to mad as de decislio do gerente enquanto
coordenador a definiviio de estrategias, metodos e tecnicas para:
a
• internalizar objetivos, metas e valores junto equipe de trabalho da
institui<;:lio;
a
• harmonizar os indivfduos e as equipes tarefa a ser executada,
definindo claramente as atividades, tarefas implfcitas e responsa-
bilidades (ver funcionogramas);
52
• harmonizar os pontos de vista discrepantes, procurando extrair van-
tagens dos conflitos. Entender que opini6es divergentes pod em ser
salutares: a critic a e a discussao podem aclarar erros passados;
• definir o grau de centralizayiio ou descentraliza<;:ao necessaria para
a eficacia dos servi9os;
• propor rodfzios de tuncionarios entre diferentes fungoes e ativida-
des;
• estabelecer o nfvel de padronizayiio necessaria ao bom andamen-
to dos serviQos;
• pro mover reuni6es nos diferentes niveis da organizayiio, visando a
sua integraQiio, enfatizando a relevancia do esforf{o participativo;
• distribuir responsabilidades por fun<;:6es e atividades consoante a
capacidade de trabalho de cada funcionario, evitando sobrecargas
e desapontamentos e consequents desestimulo;
• saber nao exigir mais do que o proprio chefe apresenta e rende.
Gerencia e, portanto, tudo o que foi dito e muito mais, pois o gerente
realmente eficaz e aquele que, paradoxalmente, nao faz lalla quando
se ausenta. Ele soube formar substitutos, ele documentou todas as
suas a96es e mantem atualizados seus arquivos. Ele soube treinar
sua equipe e oferecer oportunidades de aperfei<;:oamento a todos os
seus subordinados. Ele soube, em suma, incorporar o espfrito da or-
ganizaQiio.
2.3.1.4 Controle
e
Controls a funviio destinada a verificar se os resultados planejados
estao sendo alcan9ados atraves das opera<;:6es executadas. Permits
adotar al{6es corretivas vis an do corrigir os desvios detectados duran-
te o processo de avaliayiio.
No exercicio desta funviio, o gerente de bibliotecas vai buscar aferir o
desempenho de um grupo, ou o desempenho de uma determinada
fun<;:iio ou servi<;:o, ou mesmo de uma unica tarefa ou funcionario.
Compara-se o que se faz no momento, com o que foi planejado ante-
riormente. Ea funQiio que, por excelencia, permits o necessaria rea-
juste e compatibiliza<;:iio dos pianos com os diferentes resultados.
Com a realidade em que se vai intervir e com a realidade que vai
executa-los pois, afinal de contas, "agir e planejar embora sejam
coisas distintas, podem ser feitas concomitantemente" (FERREIRA,
1983, p. 75). Ha erros que s6 podem ser descobertos depois de come-
lidos. Descobrir estes erros e a funviio do controls do processo, que
53
 vai, inclusive propor a96es novas, nao cogitadas no planejamento
inicial, pois avaliar nao e ficar
assistindo de camarote como a ayao se desenvolve. 0 que na
verdade tam que ser feito e interferir nela, mudA-Ia, sempre
que comece a se mostrar furada, arriscando a nao levar aos
objetivos que se pretende alingir (FERREIRA, 1983, p. 61 ).
Convem lembrar, na oportunidade deste trabalho a colocavao de
Drucker (1997a, p. 87):
Uma avalia<;ao deve come<;ar sempre com aquila que a pes-
sea fez bam. Nunca comet;ar com os aspectos negatfvos,
voce logo chegara a eles. Mas o desempenho so mente pode
ser baseado em for<;as, naquilo que as pessoas consegui-
ram, e nao no que niio conseguiram.
Apontamos algumas dentre as inumeras decis6es que sao tomadas
no exercfcio da fun(:ao avaliavao:
• alterar fluxos, rotinas de trabalho que nao estejam se mostrando
eficazes;
• propor mudan9as na estrutura organizacional, se esta nao estiver
compatfvel com os resultados que se pretende;
• alterar pianos, programas ou projetos, quando mudan9as de politi-
cas, estrategias ou a96es estejam se fazendo necessarias;
• avaliar a adequa9ao dos recursos materiais, humanos e orvamenta-
rios durante o andamento das a96es planejadas propondo alterav5es;
• alterar ou reajustar objetivos e metas.
Aponta-se como requisito fundamental ao exercfcio da funvao contro-
le, o engajamento do gerente do sistema em todas as etapas ou fun-
viies do processo administrative: desde a preparayaO dos pianos de
a
a9ao {planejamento), montagem da estrutura necessaria, execu- a um gerente faz. 0 autor considera gerente aquela pessoa que, revestida
a a
vao das a96es planejadas e, finalmente, avaliavao, revisao crftica
dos resultados que a avao apresentou. Fica bastante complicado ava-
liar atividades planejadas por outra pessoa.
Para avaliar o alcance de um objetivo ou meta, o profissional deve ter
em maos, dados da realidade em que atua, saber coleta-los, organiza-
los e analisa-los, ou seja, contextualiza-los. Alguns documentos ad-
ministrativos funcionam como verdadeiros bancos de dados sobre a
biblioteca, e aqui enfatizamos as estatfsticas e os relat6rios. Os for-
mularies estatisticos, desde que bem planejados e compatibilizados
com a realidade, oferecem dados vitais para o planejamento e a ava-
liagao, tanto de funv6es quanto de funcionarios. Quantitativos, em
primeira instancia, transmutam-se em qualitativos sob o crivo de um
54
profissional competente, indicando pad roes, delineando perfis, apon-
tando falhas, deficiencias e qualidades, revelando elevavao ou queda
na produtividade dos diferentes setores da biblioteca. Os relat6rios
representam oportunidades unicas de avaliavao e planejamento, des-
de que programados e utilizados, efetivamente, com este prop6sito
(MACIEL, 1995, p. 4).
Q..3.!2 Funl}fies gerenciais segundo Mintzberg
Ap6s o exame da visao classica das funv6es gerenciais, cabe men-
cionar a existencia de outras abordagens. Segundo Dias {1985, p. 37),
"uma abordagem moderna e de grande impacto e a dos papeis
gerenciais desenvolvida por Mintzberg".
Em seus estudos, Mintzberg e outros pesquisadores most ram que os
gerentes de organizav5es, desde chafes de quadrilhas ate o Presi-
dents dos Estados Unidos, nao gastam o seu precioso tempo somen-
te planejando, organizando, coordenando e controlando atividades,
como o industrial frances Henri Fayol disse que se fazia em 1916 e
continua sendo dito por administradores ate hoje. Eles nao sao, tam-
bam, como maestros de orquestra, que conduzem os seus campo-
nantes com precisao e eficiencia. Ao inves disso, eles gastam o seu
tempo reagindo a crises, aproveitando oportunidades especiais, fre-
quentando reuni6es, negociando interna e externamente, atendendo
ao telefone e ao fax, cultivando amizades interpessoais e polfticas,
juntando e disseminando informa96es e preenchendo uma variedade
de tuny5es cerimoniais {MINTZBERG ,1977, p. 23).
Vemos em Mintzberg uma preocupayao em descobrir o que real mente
de autoridade formal sobre uma organizavao,- autoridade esta que Ihe
confere status e poder-, tem acesso a diversas informay5es que o
habilitam a tomar decis5es e optar por estrategias para sua unidade.
Assim, a teoria de Mintzberg sobre as fun96es gerenciais apresenta-
se agrupada em 3 categorias principais, com os gerentes represen-
tando diferentes papeis em cada uma delas, conforme desenvolve-
se a seguir.
!2.3.!2.1 Fungoes interpessoais
As funy5es interpessoais decorrem do status e autoridade inerente
aos cargos administrativos. Sao, em grande parte, de natureza social
55
 e legal, implicando no relacionamento do gerenle com represenlantes
da organizagao, com os subordinados e com indivfduos ou grupos
a
externos empresa. Nesta fungao OS gerentes represenlam OS se-
guinles papeis:
• representante da organizagao;
• lfder;
• realizador de conlatos.
Na biblioteca estes papeis inlerpessoais, quando assumidos pelos
gerentes-bibliolecarios, dizem respeilo a:
• no caso de representanle da organizagao: a recepgao aos visi-
a
lantes, que pod em ser externos ou mesmo internes organizagao
{diretores, reilores, prefeilos etc., dependendo do lipo e dos vfncu-
los da biblioleca), parlicipagao em solenidades oficiais, almogos
comemoralivos, recepgao a funcionarios recem-ingressados, esta-
giarios etc.;
• no caso de lfder e responsavel pelo trabalho de seus subordina-
dos, o gerente se incumbiria: do treinamento de seu pessoal, de
incentives ao aperfeigoamento de seu staff, de esclarecer a estru-
tura e os objelivos da organizagao a sua equipe, e mais todos os
requisites ja mencionados durante a abordagem classica da fun-
gao diregao;
• no case de realizadorde contatos: estabelecer uma rede de conta-
los com seus pares {dentro e fora da biblioteca), com pessoas-
chave inlegrantes da ambiencia da mesma, {gerentes ou represen-
lantes de enlidades organizacionais com as quais a biblioleca
inlerage na busca de seus objetivos), com superiores, com entida-
des de classe etc., visando abler informagoes que irao conslituir
seu proprio sistema de informagoes.
2.3.2.2 Funq6es informaoionais
As fungoes informacionais estao diretamente ligadas as informagoes
recebidas e recolhidas pelo gerente com a finalidade de se inteirar do
que acontece na organizagao e, posteriormente, transmiti-las aos
subordinados. Pode assumir a fungao de porla-voz da organizagao.
Exercendo as fungoes informacionais o gerenle represenla os se-
guintes papeis:
• monitor:
• disseminador;
• porla-voz.
56
Enquanto monitor, o bibliotecario-gerenle assume os seguinles pa-
peis informacionais: oblengao de informagao sabre novas falose even-
los que porvenlura demandem alguma cobertura por parte da biblio-
teca para o seu desenvolvimento, Ia is como: curses que serao minis-
trades na organizagao (em bibliolecas escolares e universilarias);
surgimento de novas ndcleos de interesse na comunidade (em biblio-
tecas pdblicas); mudangas na legislagao vigente {de interesse da or-
ganizagao de urn modo geral); surgimenlo de novas publicagoes, tan-
to em papel quanta elelr6nicas; novas format as e novas sites etc.;
curses e eventos de interesse para seus subordinados (aperfeigoa-
mento profissional); lreinamenlo dos funciom\rios quando ocorre con-
geslionamento de alividades por fall a de prepare etc.
Como dissetninador, o bibliolecario-gerenle precede a disseminagao
das informagoes recolhidas pelo monitor, de acordo com o inleresses
e as necessidades de seus subordinados, de seus superiores e usua-
ries. Exemplo: comunicagoes ou informes direcionados a clienlela sa-
bre novas curses e eventos na area de atuagao da biblioteca; novas
necessidades de informagao de seus usuaries, aos seus superiores, o
que implicara na oferla de novas servigos ou produtos etc.
Como porta-voz, o gerente-bibliotecario e a pessoa que Iala em nome
da instituigao, apresenlando pianos, divulgando alividades de acom-
panhamento e avaliagao de resultados.
2.3.2.3 Funq6es deois6rias
As fungoes decis6rias relacionam-se as larefas de tamar decisoes,
seja atraves das alividades de planejamento, como solucionador de
problemas, ou alocador de recursos ou ainda negociador. Provaveis
ponlos de lomadas de decisao com que se defronta o bibliotecario no
exercfcio da maioria das fungoes sob seu comando, ja foram aponta-
dos no decorrer do presente trabalho. Seriam mementos inleressan-
tes para avaliar o lipo de papel decis6rio que o gerente pode assumir.
Confira abaixo:
• empreendedor;
• conciliador;
• alocador de recursos;
• negociador.
0 gerenle-bibliotecario tenia melhorar sua unidade de trabalho apresen-
lando ideias e projetos que visem adapta-la as modificagoes sugeridas
57
 pelo meio ambiente, as altera96es na demanda por servi9os ou produ-
tos. Como exemplo, numa biblioteca universitaria em que e grande o
numero de pesquisas bibliogn\ficas, a proposta de um servi9o de pes-
quisa on-/J11e visando agilizar o servi9o no sentido de melhor atender
sua clientela. Estara, neste caso sendo empreendedor.
0 gerente-bibliotecario estara adotando uma postura conciliadora
na medida em que tenta conciliar as press6es surgidas em dado
momenta na biblioteca, aliviando tens6es, amenizando conflitos. As-
sim, pressionado pelos usuarios para obterem flexibilidade no horario
de atendimento da biblioteca, consegue convencer os subord1nados a
estenderem o horario atraves da pratica do rodfzio entre eles.
0 papel de alocador de recursos em unidades de informa9ao e da
maior importancia vista a precariedade existente dos mesmos. Alocar
recursos se to rna assim tarefa das mais dilfceis e requer um eficaz
planejamento dos mesmos, para poder decidir quem recebe o que em
sua unidade.
Como negociador de recursos, o gerente interage com superiores,
subordinados, usuarios, fornecedores e, principalmente, com agenci-
as financiadoras de recursos, no sentido de aumentar sua arrecada-
<;:ilo, de captar recursos, mesmo fora da institui9ilo, para poder aten-
der melhor sua comunidade. Baseado nas informa96es (formals e in-
formals) de que disp6e, assume o papel de negociador.
lmportante frisar que estas fun96es sao integradas, inseparaveis umas
das outras, e mesmo, podemos dizer que formam como que um elo
de uma corrente, entrela9adas que sao. Na maio ria das vezes somas
tanto manito res quanta disseminadores, tanto empreendedores quan-
ta negociadores e assim por diante. Numa reuniao peri6dica de ava-
lia9ao, por exemplo, o gerente pode representar varios papeis ao mes-
motempo.
A eficiencia de um gerente, segundo Mintzberg e signilicati-
vamente influenciada pelo exame atento do proprio traba-
lho. Seu desempenho depende de como compreende e rea-
ge 3.s pressOes e dilemas do serviyo. Assim, OS mc:is
introspectivos a respeito de suas a<;Oes provavelmente sao
os mais eficientes (MINTZOERG, 1977, p. 29).
58
0 PLANEJAMENTO
ESTRATEGICO
No contexto de mudan9as e incertezas de ordem
polftica, econ6mica e social que se atravessa e fun-
damental antecipar-se e planejar o futuro. A resposta
para tal desafio, estaria na ado9ao de metodologias
a
que permitam biblioteca competir por recursos cada vez mais escas-
sos e mercados cada vez mais competitivos.
Euma questao de escolha entre "planejar ou ser planejado" ou, "em
vez de aborrecer-se e desanimar sabre o futuro, trabalhar e cria-lo"
(HOBROCK, 1991, p. 37).
Segundo Motta (1998, p. 78), "nenhuma palavra nos ultimos vinte anos
tem sido associada a administra<;:ao quanta estrategia", referindo-se
nao somente a administra9ao como tambem as fun96es administrati-
vas.
A palavra estrategia e de origem grega, e designava a fun9ao admi-
nistrativa do generalato
[... ], passando a ser ulilizada na guerra no periodo ap6s a
Renascenya. De sua aplicayao militar a Administragao pro-
curou dar a eta um cunho cien!ffico, sendo associada [... ] a
formulaqao de diretrizes a ao planejamento (MOTTA, 1998,
p. 79-80). lsto aconteceu na decada de 50 mas foi nos anos
60 que este ?onceito se popularizou [... ] no maio empresarial
pela necessldade de aperleiqoamenlo dos melodos de pla-
nejamento e gerencia (MOTTA, 1998, p. 84).
Na visao atual, o planejamento estrategico exige constante revisao
de objetivos, reavalia<;:ilo constante, em fun9ao da mutabilidade dos
ambientes que envolvem as organiza96es.
0 Planejamento Estrategico e um conjunto de princfpios e processos
que possibilitam aos gerentes de bibliotecas, em qualquer nfvel, criar
e controlar o seu futuro (HOBROCK, 1991, p. 37).
Recomenda-se a sua metodologia quando o futuro e imprevisfvel. E
qual.e o futuro das bibliotecas no Brasil? A "explosao da informa ao"
9
public.ada e cad~ vez maior, acrescida das miriades de informa96es
V1rlua1s dispontbllizadas na Internet; o aparecimento de tecnologias
cada vez mais sofisticadas estao a exigir aperfei9oamento e treina-
59
 menlo conlfnuo dos profissionais; a erosao dos recursos publicos e
privados e outra face onipresente da realidade atual.
Podemos esperar calmamente a vinda de novos e contrnuos recur-
sos? Podemos garanlir os nossos mercados reais e potenciais num
contexte de frenetica competi<;:ao e ocupa<;:ao dos espa<;:os comoda-
mente ocupados por bibliotecas nos ullimos anos?
A melhor oportunidade para os gerentes de biblioteca garantirem a
sua efb\cia no futuro pode estar na ado<;:ao da metodologia implfcila
no Planejamento Eslrategico (BARBALHO, 1995; CARR, 1992, p. 4;
HOBROCK, 1991, p. 37; JOHNSON, 1994).
0 Planejamenlo Eslrategico solidificou-se com a necessidade das
organiza<;:5es se adaptarem as constantes mudan<;:as do ambienle,
proporcionando alem da sobrevivencia, o seu desenvolvimento inle-
grado ao contexte onde atuam.
No cenario atual, de constantes mudan<;:as mundiais, as organiza-
<;:5es lan<;:am mao do Planejamento Estralegico como forma de deli-
near novos rumos e futures caminhos.
Os bibliolecarios nao podem viver no passado e, mesmo que alguns
ainda o fa<;:am, os profissionais precisam olhar para o futuro e anlecipar
o que a oulra decada pode lrazer. As bibliolecas contemporiineas tern
que ser gerenciadas de acordo com as pralicas modernas, considerando
as for<;:as do rnercado eo alual arnbienle economico. As bibliotecas ain-
da sao lidas por alguns leigos como uma heran<;:a, portanlo, e importante
que os bibliotecarios justifiquem a sua existencia na sociedade mode rna.
Se levarem a serio o futuro dos seus servi<;:os e o planejarem, eslarao
permilindo que novas tendencias se estabele<;:am novos servi<;:os sejam
criados, novas oportunidades surjam.
As bibliolecas nao sao imutaveis nem independentes do reslo do
mundo; o ambienle da biblioteca muda e e melhor lidar com algo que
ja havia sido planejado do que com uma situa<;:ao subila e inesperada.
0 adminislrador da biblioteca deve planejar, por exemplo, a automa<;:ao
e estar preparado para o seu advento, ao inves de permitlr que num
,I determinado dia seu pessoal se de pare com uma nova maquina que
nao saiba operar.
Podemos considerar Planejamento Estrategico como a utiliza<;:ao efi-
caz dos meios disponfveis na organiza<;:ao para explora<;:ao de condi-
<;:5es favoraveis existentes no meio-ambiente externo e interne
(BARBALHO, 1995, p.24).
60
0 Planejamento Estrategico, enquanto metodologia de pensamento
participative, inicia-se com o envolvimento da alta administra<;:ao e
gerentes de setores, estendendo-se posteriormente a todas as areas
da organiza<;:ao. Eessencial a completa intera<;:ao das pessoas envol-
vidas no processo de formula<;:ao e implanta<;:ao do mesmo. Eimpor-
tante tambem levar-se em conla a cultura da organiza<;:ao, entenden-
do-se aqui por cultura aqueles valores, cren<;:as basicas, habitos e
padr5es de comportamento que sao aceitos e comparlilhados pelos
membros da organiza<;:ao (BARBALHO, 1995, p. 24).
0 envolvimento do gerente deve ser total e sincero pois suas decis5es
vao necessariamente envolver aloca<;:ao de recursos de todas as ordens.
Todos os parlicipantes do processo devem entende-lo antes para par-
ticipar depois, ou seja, precisam ser minuciosamente esclarecidos sa-
bre os estudos e propostas em cogita<;:ao.ldeias devem ser acolhidas de
todos os parlicipantes. Nem todas boas ideias vem de cima. Uma co-
missao (for<;:a-tarefa) deve ser designada para coordenar os esforgos
implfcitos no processo. Uma consultoria deve ser assegurada. Claras
linhas de comunica<;:ao devem ser estabelecidas, tanto formals quanlo
informais. Relat6rios de andamento devem ser minimizados, breves, e
formatados para facilleitura (HOB ROCK, 1991, p. 39).
Sao varias as metodologias de Planejamento Estrategico. Percorrendo
diferentes eta pas de trabalho, aqui adotamos o roteiro de Bryson (apud
JOHNSON, 1997, p. 2) que identifica sete estagios no processo.
1 Mandato
2 Missao
3 Analise do ambiente externo
4 Am\lise do ambients interne
5 Quest5es estrategicas
6 Obstaculos
7 Propostas estrahigicas
A identifica<;:ao dos mandalas organizacionais e a descri<;:ao do
que a Unidade de lnformagao deveria fazer em conformidade com as
obrigag5es inslitucionais estabelecidas nos documentos que a for-
malizam: estatutos e regimentos etc.
0 estabelecimento da missiio e fundamental pois determina 0 pro-
pos ito da organiza<;:iio e a sua razao de existir. Significa um ponto
focal em torno do qual todos os participantes assentarao o esfor<;:o
de planejamento. Como a biblioteca pertence a uma organizagao
maior, o estabelecimento de sua missao necessariamente devera estar
inlimamente sinlonizado com a missao des sa organiza<;:ao.
61
 A missao nao deve ser formulada sabre os serviQOS e produtos que
uma organizaQiio oferece. Podendo ale eM-los a missao deve, po-
rem, definir-se pela necessidade ambiental que a organizaQiio precisa
satisfazer (GURGEL, 199?).
A redaQiio de um documento que estabele9a a missao sumarizando
os valores-chave dos serviQOS prestados, ajudara a cia rear a posiQiio
da biblioteca em seu ambienle e servira de base para a comissao
encarregada do planejamento eslrah3gico reflelir sabre as possfveis
estrategias para o alcance desses valores.
Abaixo, exemplos de missao garimpados em texlos sabre o lema
encontrados em Johnson (1997, p. 3); Barbalho (1995, p. 34) e Costin
(1995, p. 57).
lnslituiQiio: Cambridgeshire Library and Information Services
Tipo: Biblioteca Publica
Preslar servi9os bibliotecarios e de inlormaviio para o povo
de Cambridgeshire de forma a melhorar sua qualidade de
vida e olerecer oportunidades para o desenvolvimenlo pes-
seal, comunit8rio e econ6mico.
tnsliluiQiio: Biblioteca Publica Alzira Brandao
Tipo: Biblioteca Publica
Suprir as necessidades de conhecimento da populaviio do
municipio atraves da implanlayiio de projetos de educa9iio,
lazar e cultura, de maneira a contribuir, diretamente para o
aumento do bem-estar do indivfduo e, indiretamente, para a
melhoria da qualidade de vida da comunidade.
tnstituiQiio: Centro de Ciencias da Saude
Tipo: Biblioteca Universil<\ria
Consolidar o conhecimento dos alunos, professores, funcio-
mlrios e comunidade interessada na area das ciSncias da
saude, buscando contribuir para a melhoria da qualidade
dos servit;os de saUde, melhoria do ensino e melhoria do
atendimenlo a projetos de extensao desenvolvidos pela uni·
versidade. Conlribuir para a lormayiio de novos cenarios na
area de saUde, como urn instrumento de agao informacional.
lnsliluiyao: Sistema de Bibliotecas da UFPR
Tipo: Bibliolecas Universilarias
Atuar como mediador entre a informayiio e a comunidade
em geral, nos aspectos cultural, educacional, cientrfico e
tecnol6gico, conlribuindo para o processo de translormayao
da sociedade.
62
0 conhecimento do ambienle onde atua a biblioteca e essencial para
a compreensao dos cenarios em que ela esta inserida. Conslitui a
terceira fase do Planejamento Estrategico. Esta analise permilira ex-
plorar melhor as oportunidades e neutralizar as amea9as que, de al-
guma maneira, poderao trazer at gum impacto negative para a unidade
de informaQiio (BARBALHO, 1995, p. 35).
A am\ lise do ambiente externo ou macroambiente implica no conheci-
mento e monitoramento das potencialidades, tendencias e foryas do
mercado no qual a biblioteca esta inserida, identificando as oportuni-
dades e amea9as com as quais eta podera vir a se defrontar.
As oportunidades sao as forQaS externas que favorecem e interagem
positivamente com a unidade de informaQiiO. Seu conhecimento pre-
via permite a canalizaQiio de recursos e de esforQos em proveito da
biblioteca (BARBALHO, 1995, p. 35).
Exemplos:
• facilidades no acesso a bases de dados em diversas areas do conhe-
cimento (CD-ROM ou remota) agilizando os serviQOS bibliotecarios;
• ampliaQiio do servi9o de comutaQiio bibliografica ulilizando os re-
cursos proporcionados pela Internet;
• investimentos do governo em programas educativos que incluem a
criaQiio e o apoio aos serviQOS de leitura e informaQiio prestados
por bibliotecas.
As amea9as sao foryas extern as que pod em ser consideradas lesi-
a
vas biblioteca, impedindo o seu crescimento ou manutenQiio. As
amea9as tem que ser diagnosticadas antes que se avance o proces-
so de planejamento podendo ser conhecidas at raves da analise das
tendencias econ6micas, polrticas e socials identificadas no contexte.
Exemplos:
• surgimento de serviQOS paralelos de informaQiiO, independenles da
biblioteca, ocupando o seu espa90 profissional;
a
• falta de recursos financeiros de apoio biblioteca;
• entraves para a contrataQiio de pessoal;
• modificay6es estruturais na organizaQiio em que a biblioteca est a
inserida, implicando na fusao desta com outro 6rgao;
• falta de uma politica de alfabetizaQiio para a regiao, que inclua os
serviQos bibliotecarios como alicerce.
Interessante notar que um mesmo fator pode, dependendo do con-
texte, ser encarado como uma oportunidade ou amea9a. 0 acesso
63
on-line a obras de referencia, por exemplo, pode ser uma fanlastica
oportunidade, dependendo do domfnio que os profissionais lanham
de sua explorayao e, tambem, uma amea9a, quando est~s as lgno-
ram e nao se disp6em a enfrenlar os desaf1os de uma rec1clagem.
A analise ambiental no plano inferno (pontos fortes e ponto~ Ira-
cos) consists numa avaliavao minuciosa do desempenho da propna
biblioteca, observando - se os fatores que contribu~m positivamente
para 0 alcance da sua eficacia e os entraves que a 1mpedem. Segun-
do stevenson (apud GURGEL, 199?, p.13) esta analise deve ser leila
observando-se cinco areas de atributos: organizavi'io; recursos huma-
nos; marketing; tecnologia; finanvas.
A determinavao dos pontos fracas segundo Barbalho (1995, p. 38),
implica no reconhecimento das alividades que apresentam falhas
estruturais e constantes reclamay6es por parte dos usuanos.
Exemplos:
• ausencia de crilerios, normas e pad roes para os servivos executa-
dose oferecidos:
• desatualizavi'io das cole96es;
• lalla de atualizavi'io tecno16gica dos equipamentos;
• espa9o ffsico insuficienle e inadequado; . •.
• pessoal desmolivado e despreparado para l1dar com as necessan-
as mudan9as;
• ausencia de urn servivo de referencia etc.
Pontos fortes sao detect ados at raves do conhecimento das ativida-
des que a biblioteca melhor realiza e pelo reconhecimento dos supor-
tes de todas as ordens que os viabilizam:
• adequavao do espayo ffsico da biblioteca;
• colev6es atualizadas e de alta qualidade;
• acesso a bases de dados alraves de CD-ROM ou remota;
• profissionais bibliotecarios capacitados e abertos a inovav6es;
• parlicipayao em redes e sistemas cooperatives nacionais e inter-
nacionais.
A quinta elapa do processo de Planejamenlo Estrategico inclui a de-
finivi'io das quest6es estrategicas, que representam urn elo entr~ a~
analises realizadas anteriormente e os objelivos almejados pela bibll-
oteca, o papel que eta devera representar no futuro.
64
Exemplos:
• de que forma, com que produtos e servivos, a biblioteca entrara no
circuilo de urn novo curso criado pel a faculdade?
• como a biblioteca participara do programa de alfabelizavao de adul-
tos assumido pela Escola?
• como reciclar os funcionarios face o programa de automavao a ser
implantado?
• como ulilizar a comulavao bibliografica para suprir a ausencia de
lflulos de peri6dicos na colevi'io?
0 conhecimento dos obstaculos implica na idenlificavi'io das barrei-
ras que se poderao contrapor as quest6es levantadas na etapa ante-
rior. Deverao ser levantados todos os possfveis obstaculos para cad a
questao estrategica.
Exemplos:
• lalla de integravao entre a cupula administrativa da organizavao e
a biblioteca;
• reavao negaliva das equipes de trabalho as necessarias mudan-
vas e inovaviies;
• instabilidade financeira da inslituivao.
A ultima etapa do processo estabelece as propostas estrategicas.
Estas devem estar de acordo com a filosofia e as polflicas adotadas
pela biblioteca, alem de ·tar, como eixo central, as questoes estrate-
gicas para as quais foram elaboradas.
0 desenvolvimento das propostas estrategicas deve seguir os se-
guintes passos:
• definir alternativas de avao;
• identificar as aviies necessarias para a sua implementavao;
• detarminar prazos e responsaveis pelas a96es a serem executadas.
ldenlificadas as propostas estraiE)gicas a biblioteca ira definir os obje-
tivos estrateglcos para a unidade, o que implica na elaborac;:ao de urn
projeto para cada proposta.
Esta ultima lase do processo de Planajamento Estrategico conslitui o
chamado plano tatico da organizac;:ao. Segundo Gurgel (199?, p. 4)
tende a nao ser eficaz e efetivo o planejamento estraiE)gico sem plano
tatico e vice-versa, o plano tatico sem planejamento estrategico. No
primeiro caso, as formulac;:6es ficam sem aviies definidas, no segun-
do caso, as ay6es ficam sam urn loco orientador, sem uma referencia
finalfstica.
65
sao inilmeras as experiencias envolvendo a metodologia de pla~eja­
mento estrategico em bibliotecas, mormente no exterior. No Br~s1l, _no
MODELAGEM DA
contexto das bibliotecas universitarias conhecemos as expenenc1as
da Universidade Federal do Parana (COSTIN et al., 1995) e da Umver-
ORGANIZACAO ~

sidade Federal Fluminense(199B), ambas enfocando o sistema de

bibliotecas que lhes servem de suporte. A configuragao, ou seja, o desdobramento da estrutura
de uma biblioteca em divis6es ou departamentos, sa-
goes e setores, surge em decorrencia da necessaria
organizagao do trabalho dentro de suas dependencias,
tendo em vista a qualldade dos servigos prestados, a satisfagao da
clientela externa e interna e o mfnimo de custos.
Existern diferentes criterlos para se criar departamentos ou divis6es,
Ramos Simon (1996, p. 522) aponta alguns:
• departamentalizagao porfuny6es: quando as tarefas sao separa-
das segundo os principals tipos de atividades ( produgao, marketing,
comunicagao, documentagao, pessoal, finangas etc.). Em bibliote-
cas este tipo de configuragao seria encontrado nas organizag5es
nucleadas em divis5es, tais como: selegao e aquisigao de docu-
mentos, analise documental, referencia e divulgagao, circulagao,
comutagao etc. (Organograma 4);
• departamentalizagao por territ6rios: quando e necessaria a divi-
sao geografica da pr6pria organizagao (em diferentes estados, em
diferentes cidades, em diferentes bairros etc.). Pode ocorrer esta
configuragao com as redes de bibliotecas ou sistemas disperses
territorialmente;
• departamentalizagao por produtos: quando as empresas fabricam
e oferecem muitos produtos necessitando diferentes departamen-
tos para cada um deles. Em bibliotecas seria: segao de livros, pe-
ri6dicos, levantamentos documentais, relat6rios de pesquisas ,
audio-visuals, pesquisa on-line etc. (Organograma 6);
• departamentalizagao por processes: seria a divisao do processo
continuo de trabalho em varias lases, de cada uma das quais se
encarregando uin departamento. Em bibliotecas seriam os setores
de: gerencia de coleg5es, processamento tecnico, referencia e cir-
culagao, busca bibliogr;\fica etc.
• departamentalizagao por clientes: eo caso das empresas que es-
tabelecem a sua organizagao em fungao dos diferentes grupos de
clientes. Nas bibliotecas, principalmente as pilblicas, seriam as
seg5es infanto-juvenis, estudantis, publico em geral, deficientes
visuals (braille e livro sonoro) etc., onde segmentar a cliental a pode
representar maior qualidade no atendimento (Organograma 3).

66 67
 Na pn\tica, a maior parte das orga.nizav6es .utilizam uma
departamentalizayao combinad.a, o~ m1sta ~prove1tando total au
parcialmente as formas de orgamzayao mene~onadas aCima (Orga-
nograma 5 e 6).
Para a escolha da configuravao mais adequada Stewart (1980, p. 52)
aponta alguns criterios determinantes:
• necessidade de conhecimento especializado para o exercfcio
das atividades ali agrupadas; • Eimportante assinalar que as graticos nao representam camisas de
• facilidade na coordenas:ao das atividades. E bam lembrar que o
agrupamento par fun96es pode lsolar as profissionais, dificultando
a necessaria interayao entre eles;
• custos: observar a eficii3ncia no alcance dos objetivos do grupo, o
que inclui, o me nor dispendio de recursos; . .
• minimizar conflitos: observar a harmonia das eqUipes nas dlfe-
rentes configuray6es propostas;
Acrescentarfamos a este elenco de criterios as facilidades relativas a
informatizas:ao dos setores, pais as maquin~s s~o um ~mperativo
nas bibliotecas e as possibilidades de comumcas:~? vert1cal e. hon-
zontal que o modelo propicia, de modo a fac1htar a gerencra
participativa.
A pr6xima se9iio esclarece em detalhes as diferentes possibilidades
de configuraQiio e de organizavao do trabalho nas bibliotecas.
4.1 GRAFIC09 DE ORGANIZAQAO EM UNIDADE9 DE
INFORMAQAO
Ja que "uma imagem vale mais que mil palavras": as grafi?os po-
derao ser utilizados pelo gerente de unidades de mformayao para
representar, de maneira imediata e clara, a estrutura da orgamza-
9ao sob sua responsabilidade; seus diversos 6rga~s de comando,
hierarquias, relay6es mutuas, funy6es, processos mternos de tra-
balho etc.
e
A finalidade dos graficos, de um modo geral, informar, ~sclarecer
de pronto, sabre a organizaQaO, mesmo a pessoas alheras, asSim
como permitir, a quem interessar pass a, a anah~e e ~ estud~ dos
princfpios de funcionamento dessa mesma organ~za9ao. P~ra 1sso,
eles precisam ser: simples, claros, pree~sos(rea1s e atuahzado~),
e padronizados (utilizar c6digos au sfmbolos ra consagrados), alem
de, na medida do possfvel, observar a estetica na sua apresentaQao.
68
Em bora sejam inumeros as graficos de organizayao, empregados par
gerentes de sistemas, o presente trabalho se restrings aos mais utili-
zados na area de Biblioteconomia: organogramas, funcionogramas e
fluxogramas. Alguns autores denominam, aos dais primeiros, grafi-
cos de organizayao, enquanto o ultimo e chamado grafico de flux a au
processo. A representaQao horizontal da estrutura, ilustrando uma nova
forma de organizavao do trabalho em bibliotecas, e tambem abordada
nesta seyao.
forQa, representa96es cristalizadas da estrutura e seu funcionamento.
Par todas as raz6es mencionadas e nao mencionadas neste trabalho,
as organizaQ6es transbordam dos esquemas; o que dizer entao dos
graficos? Mas, para sua visualizaQao, para a compreensao primaria
de seus mecanismos internos de funcionamento, as graficos tem sua
validade.
0 carater relativo e temporario desses graticos deve ser lembrado.
Sua revisao peri6dica, assim como de to do instrumento administrati-
vo, e medida imperativa de atualizaQi:\O. Revela o cuidado do gerente
em adequar-se a mudan9as de contexto.
0 desenho da estrutura que se planeja pode serum modo de esclarece-
la para o proprio planejador, ensejando a defini9ao das fun96es neces-
sarias e sua reuniao 16gica em divis6es, se96es au setores da organi-
zayao. Permite a visibilidade da biblioteca como organizaQao.
4.1.1 Organogramas
0 organograma formal representa o plano de jogo organizacional para
a divisao do trabalho, alem de hierarquia e coordenavao. Trataremos
aqui, com maiores detalhes, do organograma hierarquico, que eo mais
conhecido e utilizado. Este gratico recebe muitas crrticas, a maioria
delas referentes a sua rigidez, pais assemelham-se as estruturas
militares. Mas, como representavao de estruturas, ele sempre serve
como base, como ponto de partida, facilitando mesmo as crfticas e
avalia96es (a leitor nao deve deixar de ler a seQao 4.2 que a borda as
estruturas matriciais, como forma de avaliar outras possibilidades de
configuraQ6es).
Organograma eo grafico que represE)nta a estrutura de uma institui-
~a(), configurando seusdiversos6rgaos com suas posiy6es e respec-
tivas interdependencias, l(ia hierarquica, linhas de autoridade e subor-
.dinaQao.
69
 Qualquer estrutura organizacional e ?omposta, basican;en~e, por CENTRO DE
6rgaos de linha e 6rgaos de assessona. Entende-se por orgaos de OOCUMENTAQAO
DIAEQAO
linha todos aqueles que comandam e tomam decis6es e, como
6rgaos de assessoria, todos aqueles que orientam, esclarecem ~
prestam servigos aos 6rgaos de linha sem, no enta~to,_tomar deGI- SECRET ARIA.
s6es (consultorias, assessorias, secretarias, com1ssoes auxllla-
res etc.).
No que se ref ere ao desenho, algumas regras devem ser seguidas:
• os 6rgaos devem ser representados por reti'lngulos, sendo reco-
mendavel que a maior dimensao, seja dada ao 6rgao maximo de
comando (diregao, presidencia etc.);
• os 6rgaos de linha sao os que comp6em a via hierarquica e,
consequentemente, definem a autoridade formal e a pr6pria esiru-
a
tura do 6rgao, devendo ser ligados lin has verticals que conflgu- Organograma 1: Organograma classico em 3 nfveis.
ram o itinerario do comando, estabelecendo os degraus e posig6es ,
da hierarquia estrutural; os responsaveis (gerentes, chefes etc.) Este grafico representa uma estrutura em Ires nfveis: uma diregao,
recebem delegagao de poderes e autoridade que lhes permitem duas divisoes e quatro seg6es. As unidades estao ligadas por lin has
tomar decis6es; verticals, que determinam sistema de subordinagao.
• quanto aos 6rgaos de apoio (assessorias), devem ser ligados a Quando a organizagao tern necessidade de representar, alem da
linhas horizontals, pois nao possuem autoridade deliberat1va ou
estrutura hien\rquica, o sistema de coordenagao de fungoes, pode-
executiva, funcionando como suplementagao funcional na estrutu-
se ado taro esquema grafico apresentado a seguir, on de aparecem
ra. Opinam mas nao decidem.
as ligag6es funcionais {linha tracejada).
A forma classica de tragar urn organograma e atraves do sistema de
caixa e linha, seguindo-se as recomendag6es ja mencionadas. Ob-
Einteressante colocar !ado a !ado os 6rgaos cujas atividades reque-
rem ligag6es de cooperagao, pois estas, mesmo nao sendo repre-
serve o organograma a seguir.
sentadas graficamente, serao insinuadas atraves desta disposigao.

DIRE<;AO

DEPTO. B DEPTO. C

Organograma 2: Organograma identificando relag6es funcionais.

70 71
 Como vimos ha pouco, varias sao as configurayoes assumidas pe- Configuracoes mistas. 0 agrupamento das atividades reune, na
las bibliotecas enquanto organizayoes. A reuniao do trabalho desen- mesma o~ganizayao, fungoes congeneres e, tambem, produtos e
volvido em grupos de funyoes congeneres foi adotada no correr serviyos. E utilizada em sistemas de bibliotecas que centralizam suas
e
deste livro, talvez, como a opyao mais didatica, mas nao a (mica e, funyoes-meio.
as vezes pode nao sera mais adequada.
A reuniao do trabalho deve ser proposta em funyao da facilidade na
DIREQiiO
execuyao do serviyo, mfnimo de custos e na qualidade dos resulta-
dos oferecidos a clientela. Vejamos alguns exemplos na forma de um
organograma simples em dais au tres nfveis.
Pelo atendimento a grupos dlferenciados, ou departamenta-
llzacao por clientes. Trata-se de um desenho adequado a realidade
de bibliotecas que, usualmente atendem a grupos diferenciados e
que precisam estruturar-se adequadamente, com vistas ao atendi-
mento personalizado que esses grupos requerem. Algumas bibliote-
cas publicas podem se enquadrar nessa configura<;:ao.
Organograma 5: Canfigura96es mistas.

Por produtos e services. E um tipo de configurayao mista, neces-

saria quando a biblioteca estrutura-se com base em serviyos presta-
dos e produtos oferecidos ao cliente. Pode adequar-se as grandes
bibliotecas centrals universit<irias que, usualmente, dividem-se em
sey6es de livros, peri6dicos, teses, obras raras; serviyo de referen-
cia, busca on-line, circulayao, comutayao etc.
Organograma 3: Configura9ao por grupos diferenciados.

Pel a especializacao das funyoes. Esta forma foi a adotada para ode- BIBLIOTECA
DIREQi\0
senvolvimento do presents trabalho pela adequa<;:ao didatica que apre-
senta para a analise da biblioteca enquanto organiza<;:ao. Mas pode apre-
sentar o inconveniente de isolar os profissionais em grupos
especializados, o que dificultaria a necessaria interagao entre eles. Veja-
mos:

Organograma 6: Configura9ao par pradutas e servi9os.

e
0 organograma uma representayao gnltica abreviada. Nao deve
atingir as funyoes porque os detalhes perturbam a visualizayao do
todo, o seu real objetivo. As fungoes devem ser incluidas num gra-
fico especializado, complementar ao organograma, conhecido como
funcionograma, que sera abordado na pr6xima seyao deste livro.
Organograma 4: Configura9ao par especializa9ao de fun96es.

72
73
Alguns gerentes aliam o organograma ao funcionograma como forma ORGANOGRAMA FUNCIONAL OU FUNCIONOGRAMA
de esclarecer mais a fundo as atividades que se desenvolvem dentro
de cada setor. Realmente e uma forma eficiente de dar a conhecer o
6rgao e suas engrenagens, pri~cipalmente a que_m esta fora dele para CENTRO DE
DOCUMENTAyiiO
avaliay6es da unidade, ou a vtsttantes de ocastao. DIREyiiO

4.1.2 Funoionogramas
Eo grafico destinado adescriviio e ao posicionamento das funy6es, am-
pliando, desse modo, as partes setoriais de urn organograma stmples.
Tern por objetivo retratar as atividades (funv6es) de for~a est~tica,
representando grande utilidade por ocasiao de uma analise funCional
do 6rgao, conseguindo evidenciar atividades duplicadas ou me~mo
negligenciadas ou, ate mesmo, distribufdas sem 16gtca (subordtna-
v6es erradas etc.) (ROCHA, 1985, p. 90).
o funcionograma, tambem chamado de organograma funcional, per-
mite ao observador, portanto, penetrar na essencia, na intimidade do SEQiiO DE ANALISE DOCUMENTAL
6rgao e, de sse modo, possibilita a avaliavao da distribulvao da carga
de trabalho em suas diferentes instancias. • Analise descritiva dos diferentes documentos
• Analise temalica dos diferentes documentos
• Preenchimento de planilhas
• Organiza9ao e manuten9ao de catalogos de publico e/ou arqui-
vos legiveis por maquina (bases de dados)
• Organiza9ao e manuten9ao dos catalogos internos para controle
e precisao dos servivos.

Organograma 7: Organograma acoplado a funcionograma da se9ao

de analise documental.

Em sfntese, os organogramas permitem a visualizaviio da estrutura

em analise no seu todo permitindo a identificayao das hierarquias ou
subordinav6es dentro de urn 6rgao; o funcionograma age como uma
lente de aumento que, se aplicada a uma divisao, seyao ou setor do
organograma em foco, possibilita a identifica<;:ao das fun<;:6es e ativi-
dades que ali sao exercidas e que, no grafico, aparecem enumeradas.
Ja o fluxograma coloca essa estrutura em movimento. Permite o
detalhamento ate o nfvel de opera<;:ao de todas as tarefas cumpridas
dentro de cad a "caixinha" do organograma, oferecendo, inclusive, in-
formav6es sabre o seu encadeamento, evoluyao e alternativas.

74 75
 Para melhor compreensao do assunto estudado neste livro transcre-
vemos algumas definig6es (OLIVEIRA, 1991, p. 328) que, homogenei-
zando conceitos, possibilitam o desenho dos gnificos de organizagao
com maior clareza:
• fungao- con junto de atividades convergentes e afins, que caracteri-
zam as atribuig6es das unidades organizacionais e dos cargos, ser-
vindo, inclusive, como criteria para departamentalizagao da empresa;
• atividade- conjunto de tarefas necessarias a realizagao do traba-
lho atribufdo as unidades organizacionais e aos cargos;
• tarefa- agrupamento de operag6es interligadas mediante determi-
nada ordem sequencial, tomando-se em consideragao a subdivi-
sao do trabalho entre os indivfduos de uma unidade organizacional;
• operagao- parte indivisfvel da execugao de uma tarefa, podendo
ser executada manualmente ou por intermectio de instrumentos,
ferramentas, maquinas etc.
0 funcionograma, em unidades de informagao deve ater-se ao nfvel
de fungao e seu desdobramento em atividades. 0 excesso de
detalhamento que e oferecido pelo leque de tarefas implfcitas em cad a
atividade deve ser evitado, pois foge ao objetivo deste grafico. As
tare!as e operag6es serao registradas no fluxograma.
No Organograma 7 partimos de um organograma funcional de um
Centro de Documentagao com duas divis6es e quatro seg6es. Este
grafico inclui o funcionograma da Segao de Analise Documental. Ob-
serve-sa que detalhes inerentes as atividades mencionadas, tais como
o preenchimento e corregao de planilhas, nao figuram neste graflco
mas aparecerao, com certeza, no fluxograma.
4.1.3 Fluxogramas
Sao graficos que procuram representar, de mane ira dinamica e analf-
tica, a sequencia 16gica das lases, etapas ou passos de um trabalho
desenvolvidos dentro de uma organizagao, por maio de determinada
simbologia.
Considera-se o primeiro passo para a implantagao da gestao de qua-
lidade nas bibllotecas, a identificagao de processos/atividades implf-
citas a sua estrutura, alem da definigao da maneira melhor e mais
correta de executa-los (BELUZZO; MACEDO, 1993, p. 124). Os fluxo-
gramas facilitam, mais que qualquer outro instrumento, essa identifi-
cagao e definigao.
76
Apresentam como finalidade, colocar em evidencia a sequencia de
um trabalho, de modo que haja uma visao clara da execugao de suas
lases, permitindo assim a analise sobre o mesmo, com o intuito de
melhora-lo, racionalizando procedimentos e recursos humanos e ma-
teriais (ROCHA, 1985, p. 95).
Sao ferramentas basicas ao processo de gestao pel a qualidade, pois
contribuem de forma a otimizar os processes de trabalho e a tomada
de decisao nas unidades de informagao (BARBALHO, 1996, p. 106).
0 fluxograma permit a essencialmente, a indicagao das tarefas e ope-
rag6es implfcitas em cada atividade. Nao indica as distfmcias os
tempos e os volumes correspondentes a cad a operagao. '
Vantagens dos fluxogramas:
• Permitem verificar como funcionam todos os componentes de um
sistema, facilitando a analise da sua eficacia;
• facilitam a localizagao das deficiencias apresentadas pelos servi-
gos, pela facil visualizagao dos passos, transportes, operag6es,
usa de formularies, planilhas etc.;
• permit em o rapido entendimento de qualquer alteragao que se pro-
ponha no sistema existent a;
• e aplicavel a qualquer rotina, desde a mais simples as mais com-
plexas;
• permitem a compatibilizagao de programas de automagao, desde
que tragados em conjunto pelas instituig6es participantes;
• sao tlteis para treinamento de pessoal recem-admitido na organiza-
gao;
• facilitam o desenho do lay-out, do espago ffsico onde se desenvol-
vem as atividades que descrevem.
Sea presente proposta de trabalho gira em torno das bibliotecas como
organizag6es, os fluxogramas sao recursos inestimaveis para a mi-
nuciosa "arrumagao da casa".
Aplicados aos sistemas de informagao, os fluxogramas apresentam a
vantagem de facilitar sobremaneira a implantagao de sua mecaniza-
gao, pais "troca-em-mitldos", detalha ao maximo as retinas de cada
fungao cumprida, o que facilita o dialogo como analista de sistemas
pois, este passa a ter conhecimento a fundo de cada rotina antes d~
tragar o desenho de um programa.
Quando as maquinas sao recrutadas para auxiliar os servigos de in-
formagao, e imprescindfvel que n6s lhes informemos sobre os mana-
res detalhes de todas as operag6es que alas realizarao.
77
 /,

As m8.quinas nao retrucarao, nem terao problemas emocio- ALGUN9 9iMBOl09 UTIUZAD09 PARA 0
nais mas tudo ten\ que lhes ser dito antecipadamente- quer
dizer, terao que ser programadas para enfrentar todas as DE9ENHO D09 FLUXOGRAMA9
siluay6es possfveis. Farilo exatamente o que lhes for dito -
nem mais, nem menos (SIMPSON, 1975, p. 215).

('----~)
0 estabelecimento de fluxos de trabalho contendo etapas mfnimas, que
INfCIO/FIM
permilam o cumprlmento de objetivos da lnstiluicao, bern como possibi·
0 ponto de infcio ou termino de urn fluxo
litem a compatibilizacao com outros sistemas de informacao e urn dos
itens das diretrizes para os profissionais da area no delineamento de
seus programas de automacao (PASQUARELLI et al., 1991, p. 479).
Como a mecanizacao das bibliotecas eo imperative atual e de lunda·
mental importancia que o bibliotecario saiba tracar, com seguranca,

0
os fluxos dos services que administra. CONEXiiO
Uma entrada ou uma safda para uma outra
parte do fluxo

PROCESSAMENTO
Urn grupo de instrucoes que executam uma
funcao de processamento do programa

DECISiiO
Alternativas no fluxo para situacoes variaveis

PROCESSAMENTO PRE·DEFINIDO
Urn grupo de operacoes anteriores e nao in·
clufdas no fluxo

78 79
00
0
FLUXOGRAMA DE SELEQAO
DE DOCUMENTOS

Estabelecimen-

Organizagao .dos
instrumentos de
selegao

Colocar instruM
mentes a
disposigao do
usucirio

'
Jncluir suges-
toes da propria
biblioteca
• •
Recolher e
sistematizar as
sugest5es
recebidas.

I t
•
Avaliar cada
item sugerido

>----------nao ____~

sim
T
Verificar existencia
do item sugerido
nos catalogos I

.
terminais

Eliminar
Existe? sim_., sim-+ a ( Flm )
sugestao

nao

Determinar o
nUmero de exem- Elaborar listagens ~ Enviar lista~e_ns para 1 • 1
plares necessaries aqUISI9aO

00
~
 -~----~ -----·------ --

"'"' lnicio
FLUXOGRAMA ACOPlADO DE
SELEQAO E AQU!SIQAO
Definir criterios Determinar nUmero
de sele9§.o e de exemplares
aquisiyao necessaries

+
Organizar e dispo-
nibilizar catalogos Verificar
de !ivrarias Contratar
e editoras· fomecedores recursos
financeiros
"1
Coloca-Jos a
disposi9ao des
usuaries
Elaborar listagens

~
consoante
fomecedor

Disponibilizar
Internet ~
Formar proces-
... sos consoante
cada listagem
Recolher lnserir

~
sugest6es do sugest5es da
usu<irio biblioteca
Receber
faturas e
conferir

....
Receber e
conferir doc.
solicitados

~-
Veriflcar se cad a Executar
item sugerido se notas de
ajusta aos criterios empenho

l
Proceder ao
nao pagamento

...
som ...
Enviar
.
Arquivar
Veriflcar nos
documento comprovantes
catcilogos e para registro
terminals se o item daaquisi¢o

't
,. _y

Eliminara
Existe? sim w sim
sugestao

nao
I
nao
.

"'
0> 8•
 -~~- ------- ~--· ~-----~- ----~-- ---·- -~-------------

"'..,. ( lnicio )
FLUXOGRAMA DE PROCESSAMENTO
I
TECNICO DE LIVROS
Estabelece'
criterios para
o servir;o

~
Aecebe o docu-
mento de aquisi
y§.o (registro)

Verifica a existencla
dedocumenlosnos
catilogos termlnais

-es G

Consu!tar
c6digos e
tab etas

\----+

Decide entradas
e dados
essencla!s

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Elabora ficha
rascunho

~
Consultar cat
cab. de assunto
(Terminologia)

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""
Consultar
listas,
tesauros etc.

~
S-,..0
~

___:t_
;;;;
Consultar
I \ especia!ista
"'en
"'"' lnfcio FLUXOGRAMA DO SERVIQO
DE REFERENCIA

Usu:3.rio solicita
inforrnayao

Biblioteccirio Consulta
N -... I recursos
Reformula a
reconhece o
necessaries pergunta
assunto

Consulta: Internet,
N -+I catalog~ coletlvo,
gu1ade
Fomooo iodioa-~
... ,?~~"'
1nst1tU1~Se
"
T
~
c )
FIM
institulcOes.- sites

-
~.
Biblioteccirio
seleciona termos p/
busca nos catalogos
eterminais

·-··-----·-·

Os termos Seleciona
figuram c. N +I sin6nimos e
cabeyalhos? termos relatives

Levantamento
dos itens
pertinentes

I
s

Localiza;:ao (no
acervo e em
I Q
bibliotecas virtuais) N:l

s
'
Orienta quanta a Usuario
s ------+'
uti!izay§o des satisfeito?
I documentos
"'
--J
 4.2 NOV09 MODEl09 DE OROANIZAQAO DIRETORIA
Novos mode los de organizagao sao propostos quando o compromis-
Grupo Gestor
so da organizagao esta centrado no cliente. Argumentam os especia- ~

listas que a estrutura classica, espelhada no organograma em linha,

verlicalizado, nao favorece o fluxo da informagao com a qualidade e a ,L ,L _j_
.-1- I
dinamica necessarias (a comunicagao faz-se de cima para baixo). 1 Pr1
Surgem entao novas propostas de modelos, com vistas a propiciar •I
1 Pr2
maJor dina mica interna as lnstituigoes, maior interagao com o ambi- ·
ente externo, maior integragao e compromisso das equipes e maior
•I
qualidade nos resultados. As estruturas propondo processos horizon-
1 Pr3
•I
1 Pr4
tals de atuagao visam compatibilizar-se com os novos paradigmas de •I
gestao contemporanea buscando a eficacia das organizagoes. l Pr5 J
Para o desenvolvimento deste capftulo tomou-se como base a expe- A 8 D :PIO!)'Mlas:
riencia desenvolvida pela Biblloteca da Faculdade de Saude Publica
~ '--- '---
'
: Proj9tos :
...... -
da USP, por ser a primeira de que se tern notfcia no Brasil e por
direcionar-se exatamente a bibliotecas, o nosso eixo central de inte-
resse.
A diferenga do atual modelo proposto, dos tradicionais, reside no fa to
0 modelo de integragao estrutural apresentado pelo trabalho citado de as equlpes de trabalho estarem organizadas segundo a visao de
pro poe uma arquitetura organizacional calcada nas seguintes carac- integragao dos processos produtivos, que sao concretizados at raves
terfsticas: de agoes propostas pelos diferentes programas e projetos assumidos
pela organizagao. 0 trabalho nao fica restrito a uma caixa, a um set or
• identificagao das principals fungoes da biblioteca, reduzindo ao
maximo a verticalizagao da estrutura. Dentre as fungoes seriam fechado da organizagao mas, passa horizontalmente, por todos eles,
distinguidas as fungoes tecnicas (desenvolvimento de colegoes, a medida de suas necessidades de execugao, a medida em que per-
seguem os seus objetivos.
processamento da informagao e bases de dados, acesso a infor-
magao, publicagao e marketing), que teriam o papel principal de A flexibilidade e a dinamica deste modelo sao evidentes, a sua prati-
orientar as equipes, sendo responsaveis pela preservagao das com- ca, no entanto e multo restrita, cremos n6s, pelas dificuldades relati-
petencias, e, as fungoes de lnfra·estrutura, responsaveis por vas as adaptagoes necessarias - tanto ffsicas quanto funcionais -,
aglutinar, em um unico ponto, as agoes dispersas em outras areas e, tambem pela conhecida reslstencla a mudangas, por parte do
permitindo um gerenciamento mais eficaz; ' pessoal envolvido.
• utilizagao do modelo malricial representado por programas e proje-
Andrade e outros (1998, p. 315) aponta como beneffcios do modelo
tos multidisciplinares propostos pela instituigao, abrindo, inclusive, a
horizontal:
possibilidade de participagao externa em seu desenvolvimento;
• institulgao, em nfvel colegiado, de um grupo gestor, como papel • maJor controle e comprometimento com os resultados;
de assessoramento a diregao, no sentido de assegurar a unidade • maior lntegragao das atividades, a medida em que a estruturagao
administrativa da biblioteca, evitar a sua fragmentagao, prop or po- ocorre mediante os processos de trabalho;
lfticas de atuagao, objetivos e metas, sempre orientados pela mis- • motivagao para que a organizagao se volte mais para os usuarios,
sao da instituigao. resultados e amblente externo;
• facilldades na gestao em virtude de maior delegagao de autorida-
de, autonomia das equipes e melhoria da comunicagao interna;

88 89
 • preserva<;>ao do conhecimento tecnico das equipes;
• aproxima<;>ao topo-base pela liga<;>ao direta das unidades operativas REFERENCIAS
a dire<;>ao;
• valoriza<;>ao, crescimento, reconhecimento e realiza<;>ao pessoal e
profissional em virtude da participa<;>ao das equipes nos processos
decis6rios;
• comunica<;>ao transparente e sistematica, facilitada pelo aumento ANDRADE, Diva;VERGUEIRO, Valdomiro. Aquisi9tio de materia is de
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 1:

A turbulencia dos contextos esta a exigir dos

profissionais bibliotecarios posturas, ate pouco tempo,
reservadas aos gerentes de empresas.
0 reconhecimento do mercado a ser servido, a defini-
vao correta da missao e dos objetivos, a compatibilizavao
de produtos e servivos oferecidos, a abertura a avaliav6es
sao exigencias para a sobrevivencia das instituiv6es. Desta
forma, o estudo dos processos de trabalho em uma
organizavao e fundamental para a melhoria da gestao
interna e automavao de servivos.
Este livro, como um facilitador destes processos,
apresenta um painel minucioso da biblioteca, partindo da 1
analise de totlas as funy6es desempenhadas, desde a
selevao, passando pel as tecnicas, ate a referenda.
Essas funv6es sao identificadas e analisadas sob o
ponto de vista do gerente - as tomadas de decisao -
como uma forma de· permitir o seu reconhecimento e
compatibilizavao dentro da estrutura que as abriga - a
biblioteca - abrindo espayo para uma maior integravao
desta ainstituiyao mantenedora.
As funv6es gerenciais sao estudadas a partir da vi sao
classica da administravao em virtude das possibilidades
didaticas de estudo, incluindo algumas abordagens
contemporaneas.

ISBN 85·7193·038·4

111111111111111111111111111111
9 788571 930384