A.C.

ROSANDER
LOS CATORCE
PUNTOS
DE DEMING
APLICADOS
ALOS
SERVICIOS
 A. C. ROSANDER

LOS CATORCE PUNTOS

DE DEMING APLICADOS
A LOS SERVICIOS

Versión española por:

MIGUl:l ÁNGEL Vt.A ESl'ESO
EUlA&TH Hov HARVEY

"""""
0iAf 05 SAMTOl, l. 4.
. .
2398

Contenido

Tl1ulo orl¡h'lll. Dcm1q I l4 Pou>II App!i<d 10 Se,voc,, by A C.lt0$&tlder xi

.. 11.-, . Xlll

o.,k•lo l. Introducción .
Control de calidad en Japón . 2
lllll11encia de Dcm,ng en los Estados Unidos . 3
,\lal!IC'e de I� calidad de �.-..cio ..........•..•. 3
o ASQC Quahf}' l'ru&, 1991 Dll\nk:ión de servic,o de cahdad , .
C Edicioolca DI., <lo �-. S A., 1\194
J .. n 1:1'"""· )·A lll006 Modnd. (E,.pll'II.)
M11ldphcidad de !as caracteristicas de calidad
Productos nuevos y di.c<mtinuos
U• muestra de una unidad .
.
. ''
6

Diff,caón de servicie y el cliente . . . . . . . •................. 6

R<Ktvº""' .,,,io. Q d,erecboo. "''1:nción de la no calidad

II plln Dcmin& ...
.
'7
•No cid perm,tido la �Ión «>tal o �ial <I< """ hbro,
IRformM,c:o, ni la ir,.n.,.,w,n d< runpn., C.,,.•lo 2. Los cato= puntos de Dcmin¡
'
o, .., ......,.,...., .
fonM .. por <�Uier -· Y• ... el«tró<úoo. """""""'·
¡w.,,- fotocopia, po, r<e¡i>tru u """" .-, "" el p<m>IIH> I Crcu constancia en el propósito de mejorar el producto y e!
fn""' y por_,.;,., <le loo mul...,. ,)el Copyri¡ho • ,cr,icio . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •....... ro
J Una nue>a era
J fvitar la inspccrión mas."11
.
"••
ISBN m .... ,.. ,,,,..,..., 0.12'7·11.SI 7. 7
ISBN'"' leftl"I ...,.,...i. M-:1<!71·163·
rs:c:,-.p,-------..-.,c.c:, ,1 C'omprar por calidad, no ¡,or pm:,o
S Busclr ront,nuamcnlc áreas para mejorar
.
.
22
27

Dq,óo!IO lt¡al M U 70-1994 I.TS M 6 l'ntrcnlt I los trabajJdorcs pani ronscgu,r la calidad en el dc-
':JIBLIoTFCA 30
30EIT0002T 1tmpc:fto del trabajo .
1 lmplan1ar mttodos modernos de supervi1<16n 3'
Duelloóolacubio-t& lloluort.S A,(Mlllrid)

Fotororn¡,<,úcióo• Ftt, S.A (Madrid)

1 (hmin1r el miedo .

1 8,,iar la, barrera! cn1rc dep;,.rtamentos ..

,,
33

lmpruioo: Ll"d, S.>,. ltumollfll (Modnd)

 r

10. Ehmm.ir lu melu numtncas. nlóganes y consignas . . . . . . . 39

I l. Eliminar es1,ndares de 1rabajo que fijen cuota.1 numtr>C;H... 41
12. Eh minar las barreras a1 or¡uUo en el trabajo . • . • . • . . . . . 43
13. lnsmuir un programa vigoroso de edccecén y entrenam,cnto 44
14. Poner a traba1ar 11 \Qdos para reahzar esta transfonna.idn 46

C•pltulo J. lJn programa de calidad para scrvtcios. 49

2I Estudiar
Rcahzar unla demanda cliente . . . . . . . . . . . • • . . . . . .• . . . . . . . . .
ddtrabi\¡ador
ntudio del 49
56
J. Reahzar un estudio de los problemas 60 Al doclor W Edv.ard Demmg quien ,·io la
4 Iniciar un programa . . . . . . . . . . . . . . 67 necesidad J,, lln 11111'\'0 esJi/o de dirt>ccióll ha·
5 Proporctonu entrenamiento completo 70 sudv en la euaatsuca. y qlll' fi¡¡· n-qr,i.ridv
6 Entrenar a vcndro<>res. empleados de oficina y depend1entn... 72 paru conseguir la lm,jora conünua de calidad,
7 Introducir las ttcmcas estad1s11c-�s . . 74 r a Ja,w Cnoate. mi hábil y fiable secraarta,
8. Reco¡,da de datos . . . . . . . 87 por 5ll traba,o sin error/'). a qmn! nwy muy
9. A�ntuar la coop,:rru:,ón entre los dcp¡¡namentos y la responsa.· agrodoado.
bihdad en la re110luc,ón de los problemas . . 93

C.pilulo 4. l>kjorar la calidad 99

J. Descubrir y prevcmr los crrom .... w
2. Re<Jucir las demoras y los tiempos mucnos
3 Garantlur la segundad ...
4. E•itar la compra de produC1os defectuosos .
'"
1 31
138
5. Tener en cucnla la curva de aprend,za,e .
6 lmplanlar un sisicma de sugerencias º
7 Comprender cómo la calidad meJora la producuvrdad
8 Intentar mejorar IJ calidad ..
"'"'
9. Entender el roste de no calidad
Rcí�rcnrl•• ''"
iDdkc .
'"
'"
 Introducción a la serie

El origen de los meceos de calidad y í1.11bllidad ee cncucnlnl en

un sc:nc1llo memorando fechado el 16 de mayo de 1924, en el que
Walter A. Shcwhart propuso el gnilko de control para el anlllisisdc
los ®tos pr()(.'l:dcntes de la inspección. Esto oondajo I una amplia-
ción del concepto de insi,ección desde poner d tnfasis en !a detec-
ción y oonttción de lo5 materiales dcfectu0505 hasta ponerlo en el
oontrol de Clllidad a travts del análisis y prevención de l0$ proble-
mas de calidad. El subsiguiente intc� por d oomportamicnto del
producto en manos del consumidor estimuló el desarrollo de los
sistemllli y tecnica, de la fiabilidad. La importancia del consumidor
como Ultimo juez de la calidad sirve como cataliiador para provo-
car la intqnición de la mctodologla de la calidad con la de !a
fiabilidad. De este modo, Las innovaciones procedentes del gr.1.fico
de control ¡eneraron una filosofla del control de calidad y de la
fiabilidad que incluye "º solamen1e la mctodologfa de las ciencias
cstadl51icas y de la in¡enieria. sino tambitn ti uso de métodos
apropiados de aestión junio con ,-arios proctdimicntos motivacio-
nalcs, en un esfuerzo concertado para conqu1r la mejora de la ca·
!idad.
Esta St"rie trata de proporcionar un vehículo para fomentar la
imeraccién de los elementos del moderno enfoque de la calidad.
incluyendo las aplicaciones estadística$. la ingcnieria de la cabdad y
la fiabilidad, la gestión y los aspectos mmivacionalts. Es un foro en
el que los temas de cada lirea St" juntan, penmuendo una integra-
ción eficaz dt las tecnícas adecuadu. &to promovml d verdadero
beneficio de todas ellas, que Unicamcnte puede conseguirse por
medio de su integración. En este senuoc, el tollll de la calidad y la

•
fiabihdad es mayor que la suma de sus partes, ya que cada elemen-
to potencia a los demás.
Los colaboradores de esta serie han sido animados a discutir los
conceptos fundamcntale5 asl como la metodologm. la tecnología y
loo procedimientos m:is incisivos de la disciplina. De este modo, se
han situado nuevos conceptos en una perspectiva apropiada dcn1ro
de estas disciplinas en evolución. La sene esta pcn�da para los
fabrica mes, ingenieros, personal directivo) de marketing. así como
para el público consumidor. pues1O que todos todos ellos están
interesados y obtienen beneficios con la mejora de los productos y
servicios. e! alm.t del sistema econórrnco.
El moderno enfoque de la calidad y la fiabilidad está rclac,ona-
do con la excelencia: excelencia cuando el produclO es diseí'lado.
excelencia cuando el producto es fabricado. excelencia cuando e!
producto es uulizado y excelencia durante toda su vida. Sin embar-
go, la excelencia no se consigue sin esfuerzo. y los productos y
servicios de cahdad y fiabilidad superior requieren una adecuada
combinación de esfuen:o estadístico. de ingeniería. de gestión y
monvaconales. E5'C esfuerzo sólo se puede dingir hacia el mbimo
beneficio con los conocimientos opon unos de los planteamientos y
métodos que han sido desarrollados y están disponibles en estas
áreas de competencia. Dentro de los volúmenes que componen
esta sene. el lector encontrara la manera de crear. controlar, corre-
gir y mejorar la calidad y la fiabilidad de manern eficu en cuanto a
OO!ilCS que incrementen la producnvtdad y que desarrollen un am-
biente mottvac,oruil armómco y constructivo A conseguir este fin
est.án dmgidos. asf como a logrM que el lector. a través del estudio
de la cahdad y la fiabilidad, logn: una mayor comprensión de sus
poductos. sus lugares de trabajo y de ellos mismos.
EDWAII.D G. SCIIILUNO
Prólogo
W Edwards Dcming revolucionó la gcsuón en las empresas de
fabncacron y de servicios al insistir en que la alta dirección es
responsable de la mejora conllnua de la cahdad.
Yo Me puesto de manifiesto en mi libro Thc Questfor Qua/uy m
Sen ices' que la calidad de los servicios es muy diferente de la
cahdad de los productos manufacturados. La calidad de los servi-
cios requiere una actitud diferente. Por ejemplo, segundad es la
característica más impOnante de cahdad de los servicios En los
servicios de transportes. servicios sanitarios. compaftias eléctncas,
empresas de construcción y plantas químicas. donde un error hu-
mano puede resultar fatal. cero errores es una necesidad.
El cliente no compra al director general de la empresa. El clien-
te es atendido por vendedores. empleados de la oficina y personal
de bajo mvcl dentro de la organización. Son ellos quienes determi-
nan la calidad de servicio que el cliente recibe. Los catorce puntos
del doctor Demmg. el foco de este libro, se aplican a la cahdad de
servicio. Esto requiere que algunos de los puntos ha�a que interpre-
tarlos de acuerdo con las realidades de la cahdad de servicio.
Las empresas de servicios compran productoo; defectuosos
-r-equipos médicos. medicinas. autobuses, aviones-e-. Las empre-
sas de servicios deben msrstir en las evidencias, tales como los gráfi-
cos de control de cahdad y deben exigir que cada entrega cumpla
los reqursrtos especificados. La meta es cero defectos.
I Ve-rsa,oo -�ola por Joot L.,¡, Oaroia dtl l'u<yo. Edóaones JJ;a, de S."1OO,
twz,
••
'"
La prevención del error es crucial en el programa de calidad de
servicio. O,ras caractcrisucas importantes de la no calidad son las
demoras iOJUStilkadas. tiempos muertos, servicios mnecesanos,
ptrdidas de tiempo, gerentes y empleados incompetentes. Seguri-
dad, la mlis importante de todas ellas. sig11ilica cero errores.
La actitud estadlstica del doctor Deming está basada en los
principios enuncados por Shewhar1. quien d1fcrcnci6 la causa es-
pecial 1 de la cause crónica, un concepto fundamental en el control
estadlstico. El papel de la estadística multa basicc.
Ciertas técnicas aplicables a los servicios, aunque olvidados en
las fabncas. incluyen el aprcndíuije. El doctor Demmg dedica un
capítulo. en cada uno de sus libros, a la cahdad de servicio. cen-
tnindO5C en ejemplos de! proceso de fabricación, aunque empica
más de JO problemas cstadisticos de la planta.
Este libro comienza con una síntesis del desarrollo del control
de calidad y del papel del doctor Dcm,ng, Sus catorce puntos están
enunciados y explicados en el capitulo segundo. Los dos Ult,mos
capítulos contienen un programa para implantar !as técnicas de
control de calidad, eesce la evaluación y entrenamiento de los em-
picados. hasta fiJar políticas de la empresa y metas a largo p!uo. Al
igual que Dcming. he incluido una introducción a las recmcas esta-
dísticas.
A. C. ROSANOER
la m,1,. l'.d1C1Ona Dw; di: Sln1<><. S A .• 1989. "º"'"' 2,2. q11< o&>owl\ffl 111oh<ó ol
' Domina tcl•ra ,n "' lib<o Ci,brt,,i. Prodwtfr/""'1 y C""'P'"""dod l.<ualuia <W
ltmuno «>"-"' U"f""bJ' de •ona('l(m, m><ntrm q.,. y<> ul�w> ci ltnn,no 'ª""'
rJp,--
cJ41 para di:fini, un1 <OU$l q.,. .. -''"" pon un JrUpQ di: trabo¡ado,a, o pora un
º""'"º ••"""""*'·o para""' n1M¡ulM topedí,ca, o para una� locol
...,..w, (N. óel T)
=·
1
Introducción
CONTENIDO
Para poder entender la evolución del control de c.1.hdad desde
195O es necesario conocer la situación de la economía nacional, de
la E!ótadís1ica y del control estadtsticc de la calidad.
Después de la Segunda Guerra Mundial. Estndos Umdos fue un
mercado para el vendedor debido a que cien millones de personas
«man una demanda repnm,da de productos y servicios acumulada
durante cinco años. La producción se oceleró en todos los snios. Se
dio prioridad a la cantidad. pasándose IX)T alto la calidad.
La estadística apenas habla surgido como ciencia. pocos hablun
oído hablar del control de calidad de Shewhan y muchos menos lo
emendran. Eugcne L. Grant publicó en 1946 un hbro titulado Con-
trol tstoátusco de lu Calidad. Durante la guerra unos cuantos mi-
lc:¡ de personas fueron entrenadas en los rudimentos de! control
estadístico de la calidad. que fueron quienes crearon en l 946 la
Sociedad Americana para el Control de Calidad.
La respcnsabitidad del control de cahdad se asignó a personas
que no sabfan que pasos dar para asegurarla. El mayor obstáculo
fue conseguir el mreres de las personas IX)r la calidad y IX)r el
control cstadísnco de la calidad, pues no existía ningUn mouvo
para ello.
el m·undo real de la fabricación y de los servicies. tuvimos que
Al intentnr demostrar si las tcorias de Shewhan funcionarian en
aprender suficiente estadística y aplicar estas tcorias a problemas
verdaderos. Un individuo puede innovar. pero es el grupo quien
tiene que implantar. Como la mayoria de nosotros est�bamos en
'
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING .o.P\.,CADOS ... LOS SERVICIOS
puestos medios de drreccron remamos que convencer a la alta di-
r«aón y entrenar a las personas de niveles inferiores
Emre las dificuhadcs. convencer a la alta dirección fue el pro-
blema real. N0l dimos cuenta de que la alrn dirección era el pnnd-
pal obetaculo. mucho más que cualquier otro. porque nosotros éra-
mos trabajadores y no consultores. El heeho de que preparáramos
datos esrndísticamente orientados no significaba que no nos viéra-
mos enfrentados con problemas de personal -contratar, supervi-
sar, entrenar. evaluar- y de control de cahdad.
Esto explica por qué no se pudo hacer de la calidad una tarea de
iodos hasta que se hll0 tarea de una sola persona Bu:.camos un
solo d,rcct,vo de ano nivel que entendiera y aceptara el muestreo
de probabilidad y el control de calidad como lo más importante
dentro de la organización y que nos diera luz verde para inlc,ar un
proyecto, aunque algunos lo iniciamos sin la dprobación de la alta
din.-cción.
CONTROL DE CALIDAD EN JAP0N
Desde l950 hasta l975 los altos directivos de Japón aceptaron
el control de calidad gracias a los esfuerzos de W. Edwards De-
mmg. Nosotros empelamos con el control de cahdad. pero sola-
mente fue un inicio. Su desarrollo llevó a muchas aplicaciones con
éxito. El control de calidad nunca llegó a ser en Estados Umdos un
movlmlento nacional a pesar de que naciera aquí.
No nos dimos cuenta de que la prosperidad de la posguerra
habla temnnado hasta que nos encontramos con la competencia
extranlera en automóviles. productos textües. productos electróni-
cos. z.:ip.i.tos y acero. Hoy en día nos tenemos que enfrentar con los
productos de la competenc,a que ya no son los productos infenores
del pasado. smo productos de alta calidad. Japón es hoy un compc-
ndor mayor.
Pocos directivos americanos se dieron cuenta de los puntos dé·
bih:s de las empresas amencanas. En cambio, los direchvosjaponc-
ses vieron la necesidad de·
l. Planificar a lar¡o plaw.
2. Dar importancia a la calidad de producción.
'
3. Mejorar la educación: tener empicados entrenados adecua-
damente en matcmáncas. ciencias ffsícas y biológicas
4 A horrar más.
5. Producir más bien que consumir.
6 Mejorar la ética en e¡ trabajo
7. Favorecer las relaciones de cooperación frente a las rivali-
dades.
INFLUENCIA DE DEMING EN LOS ESTADOS UNIDOS
•
Las aportaciones de Deming a la calidad no recibieron mucha
atención hasta la década de los ailos 70 y 80. Sus catorce puntos
proponiendo un.i. revolución en el estilo de dirección americano
fueron publicados en l982 en su libro Calidad, Produmndad y
Compl.'litllidad. LJ1 Sahda di! la Crisis- fue una revisión que hizo
de aquél en l986. La meta era la mejora contmua de la calidad
basándose en técnicas estadísticas.
El libro de l982 presupone Que el lector conoce ciertos princi-
pios estadísticos. tales como las cinco aphcacmnes del Clilculo bino-
mial y la proporción binomial. las cinco aphcaemncs de la distnbu-
ción de Poisson y los gr:tfícos X y R. Todo esto 5C explica en la
secclcn 7 del capítulo 3 «Introducción a las t(\cmcas esredrsncas»
La participación de Denung en el programa televisivo Mi Ja-
pón puede, por qu� nosotros no» y sos seminarios atrajeron la
erencíén nacional. Su relación con Japón fue bcntfício.a cuando
Estados Unidos tuvo que enfrentarse a la competencia japonesa.
Demmg conocía el secreto. La dirección americana no lo conocía.
El ponto fundamental era cómo incorporar calidad a los productos
y servicios. Nosotros nos centraremos en éstos últimos.
ALCANCE DE LA CALIDAD DE SERVICIO
Servicio es una situación cara a cara en la que el cliente trata
di�mcnle con el vendedor. Calidad de servicio es lo que el
> V""*' es¡,ollola do l<lll, N,cotao Mcd-na y Men:e<lr> G<>ulb« 8allffler E,J¡.
e><l!IC:I D!iu do San<'-. S A . l ��9 con d mulo Oli-dad. /'rodü(rmdi:,d r C<Jm¡,rtl'i>O·
dt,J 1.4 Sahda J, la Cnm
• INTAOOOCCION 1
•
• Teléfono: 100111, de fiabilidad.
cliente recibe de estas pcn;onas. La calidad de servicio no viene del
Director General. A menos que la alta dirección enuenda que la
mejora de la calidad es un programa continuo y convenza a todos
los empleados para adoptar el mismo punto de vista. esos vendedo-
res no darán calidad de servicio.
Calidad de servicio se asocia igualmente con trabajadores profe·
sionalcs. quienes detenninan la calidad de servicio que el cliente va
a recibir. Esos trabajadores van desde m&licos a mctlinicos de au-
tomóviles.
Un médico diagnostica una enfermedad. Calidad de servicio
significa un diagnóstico oorrecto y un tratamiento eficaz para curar
al paciente. Un mec:lnico de automóviles debe realizar t.ambitn un
dsagnósuco correcto y eliminar la causa del problema. Esto es el
cumplimiento de la calidad: eliminar problemas.
E5 convemcnte recordar que el diente no realiza lai compras al
Director General de la empres.a.

DEFINICIÓN DE SERVICIO DE CALIDAD

Toda empresa, para tener éxito. depende de un gran mlmero de

clientes. Esto s,gmfica que tiene que estar orientada al cliente.
Calidad sigmflca sausfacer la demanda del cliente. Está basada
en la prevención de las caracteristicas de no calidad. Errores. defec-
tos en los productos adquiridos. tiempos muertos, demoras. fallos.
condiciones de trebejo peligrosas para el trabajador, servicios mne-
cesarios y productos peligrosos. Todo servicio debe mtentar satisfa-
cer la demanda del diente eliminando estas caracteristicas de no
cahdad.
Todos los empleados, desde el más alto directivo hasta el de
nivel más bajo demrc de la organización, deben o,;:upant: en satis-
racer la demanda del cliente, así como estar atentos para descubrir
nuevas características de no calidad.
E)!'mplos de requerimientos de los clientes s.on:
• Agua: 100 % de fiabilidad.
• Gas: 100 % de fiabilidad.
• Electricidad: 100%de fiabilidad
 • Ropa y zapatos; deben sentar bien.
• Medicinas: eficaces. sin efectos secundarios y precio razo-
nable.
• Servicio médico: diagnósuco correcto y tratamiento eficaz.
• Banco. sin errores.
• Correos: sin demoras.
• Tienda: vendedores amables, serviciales y honestos.

MULTIPLICIDAD DE LAS CARACTERiSTICAS

DE CALIDAD
Los clientes. debido a la grnn cantidad de productos que com-
pran. adquieren productos y servicios oon una muluplicidad de
características de cahdad Esto determina una calidad heterogénea,
porque las características de calidad deseadas sen muy diferentes
dependiendo de lo que se esté evaluando, por ejemplo, el servicio
de un hospi1al, el transpone. !as Uncas aéreas. unos zapatos. las
habitaciones de un hotel, una póliza de seguro. automóviles, orde-
nadon:s o servicios bancarios. Estos son unos ejemplos de la vana-
b1lidad de la calidad entre los productos. El cliente no tiene interés
en la calidad de un solc producto o servicio. sino en miles de
productos y servicios

PRODUCTOS NUEVOS OESAPARECIDOS

El cueme está rnformadc de !a existencia de nuevos productos
de valor cucstiooable que aparecen casi semanalmente en el merca-
do. Sm embargo, vanos productos muy buscados por el cliente han
desaparecido
Ejemplos de productos de calidad aceptable que ya no están en
el mercado s.on:
• Ropa y zapatos importados.
• Ropa de talla pequeña para mujer.
• Antisépticos.
•· Margarina.
• Unguento para quemaduras
• Tmtura de yodo.
• Ropa de verano para hombres.
• LOS CATOOCE J'VN'TOS OE DEWNG .oPUCADOS A LOS SERVICIOS ' '
• Pyrcx '. Nuestra intención es descnbir estas caractcristicas de no calidad
• Cazuela de hierro colado. y los pasos que la dirección debe dar para evitarlas. Cuando la
dirección las elimine. se satisfará la demandd del cliente, se reduc-
rán los costes y aumentará la productividad.
UNA MUESTRA DE UNA UNIDAD

El cliente compra un solo producto o servicio. No existe distn-

El PLAN DEMING
bucrón de frecuencias. no h.ay media ni varianza. Solamente des-
pués de repetidas compras del mismo producto o servicio durante
mCSC!ó o ai\os el chcnte consigue una idea de la calidad.
El plan Dcmmg consiste en enseñar a la alta direccrén cómo
Estas compras repetidas incluyen zanahorias, manunas. pan, dirigir. EslO se n:fien: tanto la la alta dirección de las empresas de
automóviles. seguros de hogar, egvrce médicos. seguros de auto- fabricación como de las empresas de servtcros.
Dirigir implica dominio de la producción, supervisión y entre-
móviles, servicios médicos. odontólogos y abogados. por nombrar
unos cuantos. namiento. Lodo ello con la finalidad de incorporar la calidad al
producto o servicio que el diente vaya a adquirir. El plan requiere
un programa continuo de mejora de !a calidad. Explicaremos cada
DIRECCION DE SERVICIO Y El CLIENTE uno de los catorce puntos de Dcmlng aplicados a las cmpn:sas de
servicios. A ello seguirá una descripción detallada de cómo implan-
El servicio L'S el interés más reciente de la dirección, especial- tar un programa de calidad de servicio en la pracnca. sus caracterls,.
mente en las empres.as de fabricación. Cahdad, como demanda del neas. su desarrollo. su anilhs,s y la prevención de la no calidad.
cliente, procede de las empresas de Iabncacsén, pero algunas em-
presas de servicios han descubenc el secreto del cliemc satisfecho.
En las fllbncas la dirección ernpier.a a traer clientes de otras
fábncas. a tener una relación más estrecha con sus proveedores.
Esto es r,e,cuhar de las empresas de fabrrcacrén Las empresas de
servidos recurren más a la publicidad que al contacto directo con
el cliente; éste casi no es ut,hz.ido.
En las empresas de servicios la dirección debe insistir en la
promoc,ón e unotamacíon de la calidad por la demanda del chen·
te. Bito qurere decir que debe darse la máxima pnoridad al ciclo
chente-direccidn-servicio.

PREVENCIÓN DE LA NO CALIOAD

La calidad consiste en satisfacer la demanda del cliente. Cuan-

do no se satisface esta demanda existen earacterlsticas de no cali-
dad

'Vidno r<Írxtano (N de! T �

 , --
2
Los catorce puntos
de Deming

l.o6 caton.'<' pun1os de Dcmina cst.1.n ba.5ados en las tecrres de

Shcwhart. Aunque 11111 t&-nicu de Shcwhan son la clave de la cali·
dad, Dcmin1 va mo lejos.
Los catorce puntos no ofrecen una tcoria exótica de ccm-
portumknto. No se mcnciolllln las trorias X. Y ó Z. Los e.. torce
puntos son pro¡m"icos: están basados en observaciones de lo que
ocurre en hu cmprnas indu}triales y de servicios. Las teorfas de
Dcmin¡ se ob1kncn de obsco·acioncs dirtttas. de ahf la certeza de
su conocimiento. En cada uno de los ejemplos scl«ciom1dos Por et
hay una lección que a¡mndt'T.
El plan Deming-Shc-..·han tiene mocho! de los principios cnun-
dad05 por Shewban, como por ejemplo:
• La causa asignable (causa �al o peculiar) puede ser co-
rregida por 105 empicados.
• La causa dd sistema sólo pualc :ser solunonada por los 1ra-
bajadomi de mayor ni,·cl dentro de la organización
• Cooll('ra<:ión erure marli:c1ing, diseno, ingcnicrfa, produce1ón
y otros departamentos.
• División de datos scspecbosos en $111:,grupos para un mejor
control: cuando tres grupos !C acumulan en uno, es nccc,ario
11n gnlfico de control en cada grupo para mt(!,r las diferen-
cias en las , ariacionc:5.
• Control de cafüiad para evitar retmbajos y reducir los
rostes,
• Ttcnicas de calidad y go\ÍIC05 ideados por Shcwllan.
• Condicione., controladas.

•
>O LOS CATORCE PUNTOS OE OEMINll APLICADOS A LOS SERVICIOS
Demmg seilaló que la alta dirección tiene que aceptar el lideraz-
go para que el programa de calidad sea efectivo.
1. CREAR CONSTANCIA EN EL PROPOSITO
DE MEJORAR EL PRODUCTO
Y EL SERVICIO
Ccnstancra en el propósito significa una meta estable, perma-
nente y sin fin
La mejora consute en la ehmmación oontinua de las caracterts,
tieas de no calidad: errores, demoras. uempos muenos, cornpor-
lamienlos y actitudes inaceptables. defectos en los productos
comprados. fallos. condiciones inseguras de trabajo y servicios in-
neccsanos Estas características se descubren a través del análisis de
problemas. reclamaciones. quejas y sugcn:ncias del cliente y de los
trabajadores.
Para las empresas de servicios. la constancia en el propósito
dirigida a la mejora supone lo siguiente:
• Planes a largo plazo.
• Expansión para atender m:ls chentes.
• Reduroón progresiva del número de caractertsucas de no
calidad. SJendo la meta cero.
• Entrenamiento continuo.
• Comurncacron de arriba a aba]o y viceversa.
Actividades especificas
Una constancia en el propósito requiere act,vidades especificas
en un programa de mejora continua de calidad:
• Ideas nuevas
• Nuevos productos competitivos.
• Productos nuevos diseñados para que la empresa no se
hunda.
• M�todos nuevos y mejorados. por ejemplo muestreo de pro-
babilidad.
• Procesos nuevos y meJorados.
• Mtjor equipo y maqumana
• Trabajadores mejor entrenados.
"
• Gcn:ncia mejer entrenada.
• Servicios nuevos para satisfacer las necesidades y demandas
del cliente; mejorar los servicios existentes
• Mamenirruentc mejorado de maquinaria y equipo.
• Mantenimiento mejorado de la oficina.
• Programa mejorado de segundad.
• Programa continuo de prevención de errores.
• Estudio continuo del cliente.
• Reducir la proporción de errores.
• Reducción de los uempos muenos.
• Demoras reducidas.
• MeJorar el componam,ento en cahdad y la acntud de! per-
sonal.
• Atención inmediata a! cliente
Planificación de la calidad
UI ccnsrencja en el propósuc requiere aplicar la mejora de la
calidJd a situaciones y problemas actuales. Significa aplicar rnéto-
dos de mejora de calidad mmedialamente -por ejemplo a errores
en la facturación-. Se requiere planificación. para atacar situacio-
nes que surgen durante el tiempo -como servicios nuevos. nuevos
contratos-e- y cmrcnemíento continuo.
Se rcquien: capacidad estadística para aplicar las senci!las ecm-
cas usadas por Deming. Esto supone:
• Definición de una política de calidad.
• Establecimiento de estándares de calidad.
• Definición de conceptos clave de calidad.
• Lider.ugo oonst.ante en todos ros aspectos de la calidad.
• Mantener a los trabajadores con experiencia. instaurar pre-
mios que esumuten la permanencia de los trabajadores en la
empresa.
• Insistir en que las necesidades y preferencias constituyen el
corazón de cualquier programa de calidad.
• Dotar de medios para alcanzar la, metas arriba indicadas.
Rotación del personal directivo
Una empresa no puede tener una constancia en el propósito si
la aha dirección cambia constantemente de una organización a
12 LOS CATORCE PUNTOS OE OE�NG APOCADOS A LOS SERVICIOS
"
otra. Un estudio sobre los altos cargos del gobierno puso de mani-
asignada a otra persona; mientras tanto. gerencia se concentra en
fiesto que ocupaban el puesto durante un período de dieciocho tas ganancias, balances y otros aspectos financieros. En lugar de
meses solameme -poco tiempo para desarrollar una constancia
en el propósito-. El Registro Federal de Funcionarios del Estado,
eso. la gerencia debe aceptar la rcsponsabihdad continua para lide-
rar un comportamiento de calidad.
llevado en Washington actualmente. promueve la movilidad.
Un ejemple excelente de la ptrdida que causa esta práctica Jo
constituye el administrador de rmpuesros'. El Presidente lo eligió laa finanzas como mayor interés
para dirigir otra agencia federal que tenia problemas. una agencia Algunas empresas descuidan la producción para poder concen-
de la que no conocía nada La falacia fue creer que cualquier buen trar sus esfuerzos en los asuntos financieros:
administrador hubiera salvado la agencia. ¿El resultado? Un buen
• Cuenta de pérdidas y ganancias
admimstrador de impuestos fue mal utilizado.
• Intereses y dividendos.
Debilidad de la dirección • Activo y paswo .
• Bonos
Debilidades típicas de la dirección son: • Ul bolsa .
• Tasa de rentabihdad .
•
•
Aversión al cambio.
• CUota de mercado .
Movilidad: gerencia transitoria.
• Ventas .
•
•
Falta de conocimientos neccsanos.
• Ingresos brutos y netos .
•
Actitud negativa.
• Balances .
•
DeJar las decisiones técnicas a personas no competentes.
Favont,smo. • Préstamos .
• Presupuestos.
• Dar importancia al arte del vendedor y no a la calidad. • Compra de acciones.
• Pasar por encima de las decisiones de los ingenieros.
• Enfrentarse a la competencia con un comportamiento anti- Cuando estos aspectos predominan, la gerencia tiene poco inte-
calidad: mal entrenamiento. mal servicio, equipo defectuoso rés en la mejoee de la calidad de los productos o servicios.
o no fiable.
• Polihca financiera y metas a cono plazo. Baaa para cambiar
• Indiferencia a la mejora de la calidad.
• Incapacidad de dirigir. No todas las operaciones contienen información que lleven a la
• Falta de C-Omunicacl6n con los directivos de nivel infcnor y mejora. Seguidamente se dan ejemplos donde el muestreo de pro-
con el resto del persona! de la organización. babilidad da una mejora continua o un avance. Ejemplos:

Obatéeuloa !. La oficina del censo realizó el muestreo de probabilidad na-

cional de 60.000 viviendas, que dio una estimación actual de
Puede ocurrir que la gerencia quiera un resultado rápido: el empleados y oesempteedos.
departamento de cahdad. un experto estadístico o un consejo de 2 .• La Segunda Guerra Mundial requmó estimaciones trimes-
calidad. En tal caso. aprueba la calidad sólo si la responsabilidad es trales de materias primas. La manera ortodoxa para la esu-
mación del trimestre siguiente fue añadir un qumce por
SEP sec ciento a la estimación previa. El muestreo de probabilidad
ITSM
BIBLIOTECA de las empresas cambió esta forma de operar. Una muestra

30Errooo,r • 2398

,. L06 CATORCE PUN"TOS 0E DEMW3 ,'J'UCl,OOS A LOS SERVICIOS
seleremnada aleatoriamente y altamente estratificada con
una proporción esumada. dio mejores y más rápidas estima-
ciones. El factor del !5 'lb no surgió del U!iO de una muestra
aleatoria estratificada. Fue una simple conjetura.
3. Una muestra de control del Ministerio de Hacienda midió el
grado de incumplimiento en !a cumplimentación del formu-
lario 1040. Previamente a este estudio, la determinación del
grado de mcumplimiento fue una mera conjetura.
4. El muestreo aleatorio de uernpos utiliz.ando el modelo mi-
nuto indica la frecuencia y el coste de varias actividades de
trabajo. Descompone los costes. Muestra cómo los trabaja.
dom uuliz.an el tiempo. Las actividades actuales no unlizan
adecuadamente el muestreo aleatorio de tiempos como un
método analítico y de meJora.
2. UNA NUEVA ERA
La proclamación de una nueva era de productos y servidos de
calidad aceptables está muy bien. aunque la pregunta verdadera es:
¿cómo se puede realizar esto? Esta pregunta no sólo se refiere al
sistema económico que se uene que enfrentar a la competencia,
extranjera o nacional, sino 1ambién al sistema educativo. desde los
estudios básicos hasta los uruversnancs.
Con unos vemticinco millones de analfabetos en este país', y
un cociente intelectual bajo en los colegios. nos estamos enfrentan-
do a una grave situación. Los colegios deben mstsnr en el dormmo
de materias importantes y el conocimiento básico; cahdad en todo
trabajo escolar, incluyendo las matcmáucas. la capacidad de pensar
-que requiere la aplicación de la informática-, e! vocabul.trio, la
habilidad escrita y hablada. sensibilidad a la precisión y a los pro-
blemas. Pensar crmcameme es una necesrdad.
+él fundamento de la cahdad en el mundo del trabaJo se tendrá
que establecer en el colegio y e�. Debemos dejar claro que
estas medidas son necesarias si este pafs' quiere sobrevivir Esto no
se esta haciendo ahora. Las empresas no debcrlan ser colegios y
' N<><1<•mffll,a. (N d,d T )
1
Nor!oamtnca (N <lel T.)
LOS CA TORCE l'OtfTOS DE DE"'ING
"
gastar veinticinco m,1 millones de dólares al ai\o en enseñar cono-
címíemos y habilidades básicas.
Tenemos que hacer más. � empresas dcberfan desarrollar
programas para la prevención de errores dentro de cada actividad y
cada operación. Asimismo. necesuan desarrollar programas para
prevenir el tiempo perdido en cada actividad y en cada operación.
Necesitan desarrollar programas ccntraliz.ados en la demanda del
cliente, preferencias. quejas e ideas para mejorar. Estos programas
han de ser continuos y darles la má�ima pnondad. Sin estos pasos.
la nueva era será tan sólo un sueilo
Probablemente, los'mayores objetivos de los puntos 6 (entrenar
a los trJb:JJadores para conseguir la calidad en el desempeño del
trabajo). 7 [insnunr mttodos mtdernos de supervisión para los
traba.jadores de producción). y I J (programa vigoroso de educa-
ción y entrenamiento) de Oeming están orienrndos a crear mejores
productos y servicios a través de la prevención de errores y 11cmpo5
muertos; establecer servicios fiables y mejorar el comportamiento
de los trabajadores. Todo esto se refleja continuamente en las acti-
tudes de precisión, cuidado y preocupación.
Una nueva era no está tan cerca. No podemos vivir más con los
servicios siguientes:
• Errores.
• Demoras de todo tipo.
• Tiempo perdido de toda clase.
• Productos defectuosos.
• Componamientos de no calidad.
• Actitudes de no calidad
• Métodos y acciones peligrosas.
• Fallos.
Ejemplos de reducción de defectos y de desecl\oa
Los siguientes ejemplos muestran !a reducción de cefecros y de
desechos en un periodo de tres arios. Estas mejoras fueron realiza-
das en e! circuito mtegrado de prueba de una empresa entre 1986 y
!988."Los defectos fueron reducidos de 1.000 hasta 270 por ailo;
una reducción del 73 % significaba no tener que reprocesar 730
unidades. multando una enorme reducción de costes y un aumen-
to de ta productividad (figura 2. l).
 1 "

""
ecc
¡ ,oo
i 1
j
t
""
l ,oo
,oo
-cc
o
1988 1987 1988

Fl9ur• 2, 1. Núm&rO de dflfec:tM, 1986-1 988, en penea pOf millón

(de Re! 1 >·
"" !981 1988

Figura 2 2. Cos,e de 1o, deuchos. 1986·1988 (de Ref 11.

La reducción de errores descendió de forma fraccionada: desde
1/1000 hasta 27/!00.000-0,27/1.000
Estas cifras muestran la disminución del 73 % en el número de
• dcfe<.:tos: 1 - 0,27 - 0,73. El descenso en tres al!os mostró que !a
empresa tenia un programa de mejora continua de la calidad.
La figura 2 2. muestra el ahorro correspondiente de dinero en el
coste de los dC5CChOS. Durante tres aüos el coste de los dcscthos
pasó de 600.000 dólares a 74.000 dólares, lo que supuso un descen-
so de 526.000 cotares, es decrr, un 88 %
Este ahorro no necesité ninguna inversión de capital, ni nuevo
equipo, m nueva maquinaria. m nuevos aparatos de laboratorio.
solamente conocimientos. Como sabemos, esta meJora requiere co-
nocimientos, espec,almcnte conocimiento estadístico
El coste de !a cahdad es el coste de !a disconformidad medida
por el número de defectos. El coste de la no calidad en este caso
habría sido de unos 526.000 dólares en un pcnodo de tres ai105,.
Este ejemplo muestra la enorme ganancia que se puede obtener
con un programa de control de calidad basado en un conocimiento
adecuado. Esta empresa e�ist1ó en una época dominada por el es-
fuerzo continuo para mejorar la calidad del producto y del scr-
victo
11 LOS C.O.TORCE PUNTOS OE 0€- ......UC.O.OOS .O. LOS SERVICIOS LOS C.O.TORCe PUNTOS OE OEMINO
"
3. EVITAR LA INSPECCIÓN MASIVA Reduciendo inspecciones y retrabajoa
l. En la empresa Deere y Cia. dedicada a la fabncac1ón de
Se puede evitar la inspección masiva de varias formas: maquinaria ¡¡grioo!a. se produjo un ahorro importante por la intro-
1. centraros con pocos vendedores. ducción de los métodos estadrsnccs de control de cahdad en las
2. Comprando a pocos proveedores de alta calidad. operaciones de m:lqmna. Charles Wiman. su presidente, escri-
3 Cooperando estrechamente con los vendedores bió (2)•
4. Estableciendo un intercambio mutuo de problemas y están- ..:En nuema planta de Wnterloo. por ejemplo, 1encmos grátiCO!i de
dares de calidad para satisfacer los requenmicntos de la ope- contrul �n mil� del SS '11, de nuestras m�u1nas Antes de colocar gráfi-
ración. cos ante cada operario, el porccntl!Jl: lk partes que hJb(a que d=har
3 Convenir acuerdos o centrares entre compradores y ,ende- o rcprocei.ar debido a errores fue de un 5 '11,. En tres aflos esta cifra se
dores para Iacihtar al comprador solamente lo que le resulta reduJO al 1.1 %. y lcn&Q la confianu, de que K reducirá aün más.
An1c, teníamos numerosos 1rab.ajador.:s en el <kpartamento de rcpro-
satisfactono.
6. Estableciendo entregas justo a \lempo. cesos; hoy en d!a es posible asignar a estas personas trabajos de pro-
duc-c1ón �
La tabla 2.l ofrece ejemplos ad,c,onalcs.
Esto no fue todo: fue posible reducir la inspección y al mismo
tiempo mejorar la calidad del producto. El informe de Wiman
continuó a�i:
T•bla 2.1 .. En un depanamcnlo de m;lqutna� antes de implantar el control de
E)&mplo$ <lfl � h,nc,onamHmtO. calidad. 1cnfamos catorce respectores Kl«c1onando los productos fa-
bricados debido al 1lro pOrCentaje de éesechos y rcpnxtSO$. l)c,¡pues
del control de calidad y dapue,¡ dc corregir algunos errores en la ma-
Coníusión dt medicamentos y ga- • Usar d1fucntcs lugan:• de alma- quinaria y en el traba.Jo de hcrramknu,, de la fábrica y dd entrena-
cenam,cnto miento de los cnc:n¡ados e ins¡:,cctor.:s en este trabajo. redujimos el
se:s en hos¡,italcs y sanalonos
(frascos pam:idos) • Usar frascos de formas y tama- numcru de inspectores a 6. y el pOrttntaje de rechazos se redu¡o de un
ñcs dtfen:ntcs. 12aun3%�
• Monitor de empresas de gases. El uso del control estadtsucc de la cahdad no sólo ayuda al
Una cmpn:sa pide lOO autobuses y • Devolver los autobuse:s <kfe<:1110- fabnCanU\ -steo que presuma a los proveedores del fabricante a
5"1 a la fábrica (la cmprna fabri·
� mullan defectuosos. mejorar su calidad al tener que adoptar los mismos métodos. Wi-
cante los rcp,tl'Ó hasla tcn,:,r un man señero que
buen a111obus medio).
..En un futuro no muy lc¡ano. el fabncantc posiblemente tcndnl que
Conlador.:s de agua dc v"ien� • Rcdi,r,fto del medidor
especificar al ,cndcdor que con cada cnlrcga SCll remil!do un ¡,-ático
• lnstalactón de material imper-
defectU0505, ClíCUl(O clt\ctrico de c,.mtrol ttrtificado. E! porcentaje de r«hazos de (cierto vendedor)
meable entre las terminales
dcfc<:111050 conectado al medidor tstat,;,. en un 16%. d0$11Ub de aplkar el control <k calidad. en un
de agua de la vimnda. pl:.qo de treinta dtas, se n:duJO el porccnta¡c al 2,, 'lb, y esperamos
• Redlseño o corn:g¡r fallos. todavía mM mejoras.�
Marcall'™)S con pane:s eléctl'lcn
defectuosas fabncad.u p0r em- Adv1n,ó también a los gerentes de planta que no hablo que
presu nacionales y cxlra!IJC""· archivar los informes de la inspección sin tomar acciones correcto-

ras. E! valor de la actividad del control esraotsnco de cahdad es que
se hace uso directo e inmediato de informes de inspección y de los
datos de la inspección para mejorar el proceso productivo.
Wiman observó que las técnicas de comrot estadístico de cali-
dad se pueden emplear no sólo en producción, smo también en
otras lircas importantes, como nnentarios, cuenta de gastos, cuenta
de cobros, ventas y quejas del cuente.
2. J. W. MeNairy. de la Compal'lla General de Electricidad, se-
l'aló un caso en e! que una muestra de un juego de cables eléctricos
reveló que un porcentaje demasiado alto de productos defectuosos
no estaba siendo advenido por una batería de mspectom que reali-
zaba una inspección cien por cien al final de la lfnea.
Despees de instalar un plan de muestreo continuo. el p0rccnta-
je de defectos descendió a menos del uno por ciento. No sólo se
mejoró la calidad del producto. sino que se aumentó la producción
en un 60 % . McNairy hize la siguiente obscrvac,ón que ha srdo
comprobada en una gran vanedad de situaciones:
*Uno de los dec!OS más insidiosos de la ini.pecc,ón l00"" de un pro-
ducto scnollo y elemental es el efecto amortiguador $Obtt la penona
que rnbza el trabajo. Trabajadores que realizan opelllCloncs repetiti-
val dejan de notar a veces los defectos debido a !a fatiga, distracción o
por la simple monotonía del tr-.obajo Nuestra expcnenda nos dice que
una meJor Clllid.ad del producto acabado R oblm,c en muchlll casos
oon una b;osc estad!JtlCII si W muestras tomadas R someten a una
iM¡l«ción comp!tta, n:ahúndO!IC normalmente en meJOTCS condr-
<:tones-
J. Un ejemplo de cómo el comrol estadistico de !a calidad fue
usado para mejorar operaciones de servicios fue relatado por D. W.
Lobsin¡er de United Airlines. La empresa aphcó el control cstadfs-
tioo de la calidad a sus operaciones del servicio de alimentación y
eliminó un 87 '11, de desperdicios en l l meses. Aplicó una técnica
similar a los errores relacionados con los mensajes de control de
carga comercia! recibidos en la oficina central, y como resultado.
bajó la incidencia de errores a l/S de lo que babia sido hacia S
meses. Este tipo de control también se aplicó en errores cometidos
en las reservas de pasajeros dando buenos resultados. Finalmente,
como resultado de hacer un estudio de control de calidad de las
quejas de cabina. la empresa pudo reducir el volumen de tales
quejas en un 50 % .
LOS CATOOCE l'IJNTOS O!: O!:MINCl
"
4. J. llalloY.c de Aldcn's una empresa de encargos por correo
de cmcaao. describió uno de !os pnmeros mtcntos de utilizar el
control estadístico de calidad en las operaciones de oficina (S). Se
trataba de una cantidad de errores comeucos por los empleados de
la oficina al cumplimentar los pedidos. tales como enviar la talla, el
color o el articulo equivocado. Errores asl fueron costosos porque
dieron ongcn a quejas de los clientes y a una posible pérdia de ne-
gocio.
Los inspectores. a di ano. anotaron el mi mero de errores y dibu-
jaron la proporción total de errores de todos los empleados de la
olicma en un enonnc gráfico colocado en la pared, a la vista de
todos los trabajadores. El hecho de que los daros fueran recopilad�
y presentados en este gráfico redujo la proporción de errores de un
6 a un 1 %. Los !imites supcnores de control no deben aparecer en
estix gráficos para evitar una mala interpretación de los trabajado-
res. sm embargo, la dirección utilizó estos limites en !a interpreta-
ción de los n:sulrndos. Como consecuencia de esta experiencia. el
control estadístico de calidad fue extendido a otros departamentos.
Suman o de resultados· los resultados de utihzar los métodos de
control de calidad en Alden's fueron los siguientes.
l Los desechos y reprocesos se redujeron disminuyendo los
costes y mejorando la cahdad.
2. Muchos trabajadores del departamento de rcprocesos fue-
ron asignados a produroón, mejorando de este modo la
productividad.
3. La reducción en la proporción de rechazos pasó de un l2 a
un 3 %, disminuyendo los costes y mejorando la calidad.
4. El número de inspectores se red uJo de l4 a 6, mejorando la
productividad.
5. El rechazo por parte de los propios vendedores disminuyó
del 16 al 2,5 'lb.
6. Utilizar los gráficos de control fue mlis fácil y mas efectivo
que rellenar los informes de inspección
7. Mejoraren las funciones de apoyo
R. Las inspecciones de muestreo fueron más fáciles que la ins-
pecoón en masa.
9. Los desechos se redujeron en un 87 % en l l meses.
l0. La proporción de errores se redujo del 6 a! l % .
r
4. COMPRAR POR CALIDAD, NO POR PRECIO
El encargado de compras no solo compra por calidad: también
compra para ahorrar tiempo. El ahorro de tiempo es resultado de
entregas eficaces con e! objetivo de entregas justo a tiempo. Mejo-
rar la cahdad se puede asocar con la reducción de tiempo para
Flgu,. 2.3. Rendimiento total 1986-1988 (de R-f. 1)
LOS CAT()ACE PUNTO$ DE DEMINO
hacer el producto. Esto no es contradictorio con comprar por cali-
dad: es comprar por calidad.
La figura 2.3 muestra el mlmero de días necesarios para com-
pletar un proyecto Durante un periodo de tres a!los, el tiempo en
dfas fue reducido de 35 el primer a!lo a 3 en el tercer a!lo, siendo
una reducción asombrosa en tiempo de un 91 %. El resultado fue
un aumento de la producuvidad con una mejora de la calidad {los
cinco gráficos representan el componamiento del mismo departa-
mcn1O de la empresa durante tres anos consecutivos).
La figura 2.4 representa el volumen de inventario durante estos
tres m,smos aÍ':105, Esto resulló por convenir la entrega de 111!, mer-
canctas jusm a tiempo. ahorrmdo el alto coste de llevar el inventa-
rio habitual.
Fl,gur- 2 4, lnv..,l«kl, 198&-1988, en mile1 de unklade1 lde Ael, 1).
 •
El inventurio fue reducido de 2.000 unidades el primer afio a
288 unidades e\ segundo afio y a 120 el tercer afio. Lo que supuso
una reducción en inventario de un 94 % No existen detalles de
cómo estas entregas justo a tiempo fueron planificadas e implan-
tadas.
Las características que mostraron las grandes reducciones du-
ranre el pnmer uñe íueron.
l. Defectos (numero).
2. Coste de [05 desechos {dólares).
J Tiempo de fabricaoón (días).
4 Invemano (unidades).
La reducción entre el sc¡¡undo y el tercer afio fue mucho me-
nor, como muestra el g.r.lfico.
EstO!i g.r.lficos muestran una mejora continua en cahdad y pro-
ducuvidad. una reducción importante en los costes de los desechos
e mventarios y un aumento del 99 por ciento en el rend,m1ento
programado (fisura 2.5).

198� 1987 1988

1986 85.
1981
1988 ,",.'
Ejemplo de buena calidad
Tengo cuatro ordenadores Hewlctt-Packard un 98JOA con una
memoria estadlsttca, un 25. un J2E y un 4 lC. El más antiguo tiene
12 eñes y no he tenido que reparar ninguno de ellos Esto es un
cJcmplo de comprar por calidad y no por precio, aunque en la
pnmera compra la marca HP no míluyó pues el autor no la cono-
cía. Este es un caso donde la cahdad fue mcorporada. La evidencia
estadística muestra que la cahdad es incorporada y" hay poca o
ninguna necesidad para mspeccmnar.
Fogu.. 2.6. Re-nu, ,>r<>g<am&do, 1986-1988 lde Ref 1).
defectos. Los autobuses defectuosos no fueron devuehos a la fabri-
ca. sino que íueron reparados en el taller de la empresa de transper-
tes. aunque algunos trJbaJadorcs de la fábrica ayudaron. No se hizo
mngún intento de mejor.ir estos autobuses en la fábnca o eliminar
la causa de los defectos.
Un autobús escolar en la ciudad de Dcn,er colapsó literalmenTe
la calle. Esto es otro eJemplo de comprar por pl"CCIO y pasar por
alto la cahdad.
No se hizo ningún intento de incorporar calidad al autobús en
la fábrica La empresa no tenía idea de que estos defectos se podían
haber previsto en la íábnca.

Ejemplos de mala calidad Subeontratar: ejemplos da comprar barato

Una empresa de transpones adquirió autobuses del precio más

Los trebejos del estado se dan a empresas privadas porque se
b.ljo de! mercado. De los primeros autobuses entregados, 12 tenían alega que trabajan meJor;. un menor coste. Estas son las empresas
 lOS CATOOCE PUNTOS llE llEMli'IO
"
llamadas de «bajo coste». Las empresas privadas alegan que sub- muestreo a una conocida empresa consultora. El drseño de la
contratar es mejor y más económico; los funcionarios niegan esto muestra no era el punto fuerte de la misma.
por rawnes legítimas. Aqui se describen tres cjemplos. Después de unos meses. el Secretario de Comercio convocó una
!. El trabajo de limpiar un edifico de oficinas del Gobierno de reunión para discutir el progreso realizado. Llamó también a dos
unos 4.000 empicados habia sido realizado por el Servicio General especialistas de muestreo de otras dos empresas consultoras.
de la Administración (GSA). Postcnormenlc el trabajo fue enco- Las tres personas empleadas por el sulx:ontratista describieron
mendado a una empresa privada. No sabemos el coste pero sí la su trabajo. Resulté que hablan sacado la muestra en un día selec-
calidad del trabajo Cada vez que la empresa hmp,aba. se encentra- cionado del mes. Los dos especialistas de muestreo seilalaron que
han despues los muebles desordenados, las perchas, s.illas y paccle- eso no era un muestreo de probabihdad basado en la selección al
ras dejados en despachos erróneos, «Encuentra tus muebles,, llegó azar.
a ser una rutina de los empleados de la oficma. Como n::sultado. se'canccló el contrato y el trabajo fue enco-
Esta situación no se habla producido cuando el trabajo lo reali- mendado a la Oficma del Censo. Una empresa prestigios.a no es
zaba el GSA Los servicios del contratista hablan sido económicos necesariamente t-ompetente para solucionar problemas. La empre-
pero carccian de calidad. Se produjeron tantas quejas que final- sa consultora fue seleccionada erroneamente para este proyecto.
mcme el traba.jo se volvió a encargar al GSA.
Como muestra este ejemplo, los contratistas privados no nece-
sariamente hacen el trabajo mejor � puede multar más costoso. 5. BUSCAR CONTINUAMENTE ÁREAS
2. Un estudio de muestreo a nivel nacional fue subcontratado a PARA .MEJORAR
una pequei'la empresa de poca experiencia. El estudio requirió el
procesamiento anual de más de l 50.000 documentO!l. El valor del Las áreas que deben ser examinadas para encontrar problemas
contrato excedió los 400.000 dólares. El trabajo deJó de realizarle en el servicio incluyen:
empleados con mucha experiencia. incluso en ttcnicas) problemas
• Recogida de datos. muestreo.
financieros. Esto fue como cambiar un pura sangre por un penco.
Los empleados de la empresa contratista eran fisicos, mgenieros • Compras.
electrónicos y otros profesionales. quienes simplemente no enten- • Personal.
dían el proceso de datos de una muestra compleja. Esto no fue un • Entrenamiento
• Comportamiento y actitudes.
trabajo sencillo de despacho. sino que requirió conocer muchos
• Empleo de tiempo de todo tipo.
temas. algunos de carácter récmcc; las mstrucciones detalladas cu-
brieron unas lOO páginas. • Precisión.
El programador cometió un error en !a programadón del error • Segundad de las operaciones.
de muestreo. El mismo error se trasladó a la publicación, aunque el • Programación de toda clase.
método correcto fue incluido en el mforme al Vicepresidente. • Estudios de clientes.
El procedimiento pertinente se aplicó en el procese de entrena- • Comportamiento de compra.
miento por un profesional que tenia muchos años de experiencia • Satisfacción del cliente.
en e! mismo proyecto Incluyó calidad en su trabaJo; los demás Los problemas se manifiestan de muchas formas: abajo hay
'º· La pubhcactón fue impresa a pesar de los errores. Bajo coste e cuatro ejemplos. Son puntos que se deben describir en el informe
del proyecto de calidad.
inexperiencia no benefician y tampoco mejorJn la calidad.
3. El Dcpanamento de Comercio sulx:onlrató un estudio de
 LOS CATORCE PUNTOS DE OEMIMl
2l LOS CATORCE PUNTOS DE DEMlNG Al'UCAOOS A lOS SERIIICIOS

• ¿Reciben asistencia colTCCla los pacientes?

Mantenimiento y reparación de autobuses • ¿Ha habido casos de robo? ¿Qué medidas se han lomado?
• T,empo necesario par.. realizar el trabajo. • ¿Están seguras las habitaciones de los residentes'!
• Asignación de traba.Jo. • ¿Reciben los pacientes asrstcncra personal: baños, cuidado
• Calidad de la reparación del cabello, ropa hrnpia, camas hmpras, atención personall
• Repuestos disponibles. • ¿Se han dado casos de abusos? ¿Qué medidas se han to-
• programación. rnado?
• Autobuses para ser reparados. • ¿Los residentes tienen intimidad?
• Mecánicos disponibles. • ¿Qué clase de ayuda tiene el centro?
• Entrenamiento de mecánicos. • ¿Qué se hace con los talonarios de la Seguridad Social?
• Qué consthuye un trabajo de calidad. • ¿Qué facihdadcs y servicios adicionales tiene la clinica. reli·
• Inspector de calidad. giosos. libros, revistas, radio, televisión, viajes, salidas. fiestas
• Reparar o comprar un producto nuevo. de curnpleallos, salón de belleza?
• ¿Ttene protección contra lncendios?
Estudios de clientes • �Se nace caso a l05 residentes?
• Chentes satisfechos Un laboratorio
Qué fue \o que sausflzo al cliente
R. H. l'llocl y M. A. Brubaugh de Bnstol Laboratones han ren-
Razones tado el uso del análisis de la varianza para descubrir las fuentes de
• Clientes no satisfechos variación en un análisis químico, debida especialmente a analistas
¿Quejas? distintos (6) Cuatro analistas hicieron el am!hsis y los resutrados
De qué tipo. frecuencia fueron los siguientes.
¿Qut! se puede hacer? �m e�pcrimcnto muestra que e! analista A comete al¡Un error ocasio-
• Clientes perdidos nalmente. LI)$ anahslas By C n<J tr.l.l.>'IJan muy bien. Sus ,;aso, m¡uic·
rtn invntigaclón. El analilUl D es capaz de hacer el trabajo aunque
¿Qut! fue lo que disgustó al cliente? parttca llCr descuidado.•
Por qué cambió
¿Qué puede hacer que vuelva el cliente? De inmediato se tomaron las medidas necesarias. Los autores
concluyeron que.
• No ctíemes
•No hay Um,tc al alcance dc lo,, problemas a los que se pucóc: aplicar
Qué falla en la empresa el mo!todo C!iladl,llro .. � ha h«ho una laboren el muestreo de mote·
Por qué compran en otros sitios nalcs lngrcsadOL en el muestree para el departamento dc rontrol, en
el dlllCllo de upcrimenlos para el dcparlamenl0 de ,n,e!ligación y
$anatolios particulares desarrollo, e! uso de muestreo IICCUeocial en ,nvcsugae,oncs 50bre la
pcn,tilina y en el CQntroJ ruunario de procesos y productos.»
• ¿Se da una ahrncntación adecuada a IO!i residentes?
• ¿Se les facihta ayuda a la hora de comer? .
• ¿Se administran los medicamentos correctos. con las dosis
correctas y a la hora adecuada?
• ¿Están las enfermeras alena?
30 LOS CATOACE PUNTOS DE DEMINO A.PUCAOOS A LOS SERVICIOS
6. ENTRENAR A LOS TRABAJADORES PARA
CONSEGUIR LA CALIDAD EN EL DESEMPEÑO
DEL TRABAJO
Existen muchas maneras de entrenar a un empicado. ya sea
trabajador o directivo. �emplos:
• Fijar estándares para !os nuevos contratos.
• Programa de entrenamiento semestral o anual.
• Entrenar a los nuevos empicados.
• Entrenar en cualquier nueva tt<:nka.
• Ofrecer un entrcnamienLo especial para aquellos trabajadores
con habilidades supervisoras.
• Entrenar a los trab.\jadorcs para utilizar métodos estadísticos
elementales.
• Entrenar en medidas de segundad y en cómo evnar desastres.
• Ensenar al trabajador cómo tratar a los clientes.
• Entrenar en el comportamiento de calidad y sus acuvidadcs.
• Entrenar para prevenir errores.
• Entrcnar en la mejor recopilación de datos y su anáhs,s
• Enin:nar en el ahorro de tiempo perchdo de toda clase.
• Entrenar a cumplir promesas
En el transporte y la sanidad, la pnmera de las caractertstlcas de
calidad es !a Sl.'!luridad. La meta es cero errores. En la administra-
ción local, pohcla, bomberos y personal de pnmeros auxilios se
debe responder a las llamadas en cuestión de minutos. El interés
por el ehcntc (paciente. victima del accidente. victima del incen-
dio) debe ser primero que nada.
Conducta y ectltudes
El control de calidad en los servicios está basado en una rela-
ción cara a cara entre el cliente y el vendedor La conducta y la
actitud del vendedor determinan la calidad del servicio; por ello. se
requiere un entrcnam,ento especial para todos los trabaJadorcs.
Ejemplos de problemas en esta área son:
• Desconesfri: un vendedor vende un lote y hace entender al
cliente que sólo puede vender el lote
"
• lnd1fi_•rencia. el cliente tiene que esperar hasta que el vende-
dor ha terminado una l!amada telefónica personal.
• l'avomismo el vendedor, lntcnclonadamente, atiende a una
persona fuera de su turno.
• l ncompetoncsa: el vendedor no sabe dónde están las distintas
variedades de productos.
Para corregir estos defectos en los servicios hay que cnsci'aar a
los empleados a:
• Hacer bien el trabajo.
• Hacer el lrabajo sin perder tiempo.
• Mostrar mreres por el trabajo.
• Ser educado y cortes con el cliente.
• Ser precisos.
• Ser fiables. mantener las promesas.
• Tratar a los chentcs imparcial y justamente. sin favoritismos
• Conocer el trabaJO totalmente para poder hacer un trabajo de
calidad.
• llach un trabajo de calidad con menos coste.
• Reconocer la diferencia entre buena y mala mano de obra.
De,crlpclón del trabajo y eprandiiaje
Los manuales de descnpcrón de los trabajos -cuando exís-
tcn- pueden ser. o muy conos o muy largos. La descripción de los
trabares deben constar por escríro y se deben discutir periodica-
mente con cada empicado para clanficar puntos que puedan haber
sido pasados por eho. mal entendidos o no muy claros.
En un trabajo que requiera una o dos semanas de aprendizaje el
muestreo aleatorio de tiempos puede medir el progreso hacia cero
errores al utilizar métodos mejorados. Pero hay que ser cautelosos
para no confundir una estabihzación temporal para concluir el
proceso de aprendiL3Je con la escusa de que ya es un nivel acepta-
ble (ver sección de la curva de aprendil.aje).
7. INSTITUIR MÉTODOS MODERNOS DE SUPERVISION
El supervisor es responsable de mantener o aumentar la cali-
dad. El nuevo supervisor debe asegurar las acciones de mejora de la

32 lOS CATORCE PUNTOS DE OEMINO APUCAD0S A LOS SERVICIOS
calidad que $C tienen que tomar alrededor de los siguientes aspee-
tos dd servíco:
• Métodos seguros de trabajo.
• Sistemas infbrméticos.
• Métodos de procesarrucnto.
• Discl'lo de la muestra.
• Estudio de clientes.
• Mejor entrenamiento (por e,emplo hbros y cintas de Demi
y Jur.m).
• Clanlicando términos en los manuales de instrucciones.
• Distinguir entre defectos de! sistema y causa cspee,al.
• Reconocer los fallos del sistema.
• Dar éníasis a las carectertsncas de calidad del servicio.
• Insistir en acciones a alio ruvel.
• Escuchar a los empleados.
Se debe actuar inmediatamente sobre los mformes del supe
ser en estas creas. El supervisor puede corregir muchos defectos
sistema.
El supervisor también puede actuar sobre problemas gra,es q
afecten por ejemplo a la ,luminac,ón. la calefamón, el aire aco
cionado. problemas del ordenador (incluyendo la colocación
equipo), tratamiento de textos, coíccación de muebles, posición
productos y d,sel'lo de hojas de datos. impresos y cuestionarios.
Una visión més amplia de la lupervlli6n
La supervisión incluye dirección. y hay que tener un propósi
constante de mejorar la cahd.ad. Significa una nueva escuela
dirección en los servicios, caractcnzada por lo siguiente:
• Cooperación en todos los niveles. cntn: y centre de los de
tamentos.
• Compartir oonocimicnlos.
• Compartir !a toma de decisiones.
• Ammar el desarrollo ¡x,rsonal en el trabajo de cada
picado.
• Sohcitar sugerencias para la me,ora de cada empicado.
• Premiar el comportamiento de calidad.
• Practicar la dirección participativa.
r
lOS CATORCE PUNTOS DE DEMINO
•
lcllr la dirección por el liderazgo
ieu la dtreccton por confianza.
tnfüsis a la innovación.
ttnamiento y reentrenamlenlO.
nder a escuchar.
tníasis a las sugerencias.
har a los que hacen el trnbajo.
máxima prioridad al cliente.
"""'modernos de dirección son contrarios a los métodos
empleados todavía en algunas empresas hoy en día.
modernos de supervlsíón están basados en la confian-
Lls sospechas y en el miedo.
que deshacer la organización inflexi�. Los altos direcn-
mezcreoe oon los empleados de mvel infenor oon et fin
r los problemas y las dificultades. Deben cultivar el
ncuchar. Esto slg.mfica que todo el mundo estará invclu-
la mejora de la calidad. En una organización vande hay
r el nllmcro de niveles jenlrquicos, que normalmente
oos.
ldad de comoonamemc debe ser recompensada. y los
l\OS deben tomar parte activa en el reparto de estos pre-
llca prioritana para el servicio se debe centrar en el
llll demandas. necesidades y preferencias-.
orgamzac,ón de servicio exísre una gran necesidad de
el miedo. Miedo no es sólo un evento aislado que afecta a
res de prcducctcn de una fábrica; e$lá presente en
cllentes y tra�adores de una orgaurzacién de servicios
llel"Vicios sanitarios (por ejemplo en hospitales. sanatc-
., t:I paciente leme:
 LOS CAlORCI! PONTOS OE OEM1NO
•
• Pacientes insanos como compañeros de habrtaeón. srmplememe eliminando los conflictos. discusiones y drferencras de
• Trabajo dental. oo.ruón entre depanamcntos. Tiene que existir una aceptación de
• Cataratas. la necesidad de evitar conflictos, discusiones, peleas y celos entre
• Adminmradon:s los departamentos.
• Mtdicos. Antes de que !os trabajadores. supervisores y directivos puedan
• Incendios. trabajar como un equipo pueden transcurrir arios. El tiempo nece-
• Abusos. sano depende de los pasos tomados para vencer la oposición.
• Medicamentos erróneos. Existen vanas barreras:
• Errores en la dcsist.
• • Negligcnc,as • Entn: departamentos: tanto entre directores como entre su-
pervisores.
En los servicios de lrllnsportes y otros servicios el miedo in- • Dentro de los departamentos:
cluye:
Dm:ctorcs versus profesionales especialistas.
• A11tob11.H.'S' averías y accidentes Directores versus supervisores.
• A1•w11e$ hielo en las alas, error de\ piloto, fallo de navega- Supervisores versus trabajadores.
ción. Trabajadores versus trabajadores.
• Tnmn- colisiones. en la misma vía o debido a un error en el
cambio de agujas. descarrilamiento. No se pueden bajar las barreras sólo con instrucción, JXITQue l<ls
• f:,'n la consm,cclón· ma! apuntalamiento, acc,dcntcs, desem- barreas tienen muchos factores sicológicos. incluyendo:
plco.
• Celos .
Los pasajeros. pacientes y trabajadores -clientes de estos tipos • Envidia
de servicios- están cnfn:ntad05 a estos y otros miedos. En algunas • Ambición
situaciones estas personas necesitan saber lo que esut pasando. El • Miedo .
paciente quiere saber el efecto del medicamento, la dosrs correcta. • Conflictos personales .
los efectos secundanos -si existen-«. El mecánico del autobús • Diferencia de actitudes
necesita suficiente tiempo para hacer un trabajo de calidad. El ••Miedo al cambio .
lmhferencia.
cneme quien: saber tallas. colore<;, estilos y los servicios de la tien-
da. El servicio de asrstencta récmca necesrta saber s, existen repues- • Creencia de que el cambío no modificara las cosas.
tos y herrarmentas y dónde encontrarlos para cumphr con la de· Uls barreras son causa de las diferentes especialidades de los
manda del chentc. directivos. Un paso imponente para eliminar estas barreas es
l. Entrevistar a cada directivo para mvesugar con detalle como
9. ROMPER LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS se diferencian los unos de los otros.
El trabajo colectivo es necesano en una organlzacón que quie- 2. Anahur los datos para encontrar las diferencias vitales. Al-
ra desarrollar con �xito un programa de calidad Esto no sucede gunas de las diferencias pueden ser simplemente dsferenoas
de redacción
• UR& llosa, en """" <l un rm,r. La admlnl>lrac,ón fonor,c..,nt d< k>o ...,,.,.,""' ,an; ...
no, ronl>Clert ..,.,,U.ble UR& prop<)l"<">ÓlI d< tr'n>rn del cinoo
propotti<)n <l< mon•hdad d<bida o <M05 =1
"º" "'º"'" ¡{:ujl n I• Seguidamente se descnbe cómo se pueden resolver las drferen-
clas relacionadas con factom emocionales:
 ¡,
LOS CAT�CE PUNTOS DE OEMINII
"
- Celos>' ermdla. estas personas puedén cooperar aunque sus Una de las barreras es no diferenciar entre causa oomiin y causa
actitudes no cambien porque el Jefe cree en el programa. especial. A veces se confunden.
Muchos celos o envidias se esconden; si no es así. una de las
personas tendrll que ser trasladada. Causas especiales
• Ambición la oposición puede venir de un falso concepto.
Hay que scilalarque el control de cahdad ayuda a los trabaja-
Las causas especiales son fallos cometidos por los trabajadores
dores en su deseo de avan.rar. que deben ser corregidos por ellos mismos Como ejemplos se pue-
den citar
• Miedo: depende mucho de la naturaleza del miedo. Si el tra-
bajador tiene miedo de perder el trabajo, hay que hacerle • Errores mecanográficos.
entender que el trabajo aumentartl y se hará m:is interesante. • Errores aritméticos.
'' que aumcnlarán las posibilidades de mejora.
- La cmmaa Je que tas cosas no cambwrán- al reducir los
•
•
Errores que puede corregir el trabajador.
Fallos de clasificación.
errores y el tiempo perdido se incrcmcntartl la productividad. • Conceptos falsos de reglas y procedimientos
se reducuan IO!i costes, se asegurará el trabajo y todo el mun- • Errores de caja.
do saIdrá ganando. • Fallos al utiliiar la tarjeta de crédito.
• Confundir recipientes de medicamentos
Las barreras son emocionales y fucncs. Estas son actitudes crea- • Alfabetilar mal.
das durante años. No se pueden cambiar estas actitudes eon una • Dar Ja talla, color o anlcu!o equivocado.
clase del mismo modo que se puede cambiar el conOClmicnl0. Su- • Errores en la facturación.
gerimos varios métodos: • Error en el recibo
• Error al dar el cambio
• Manteniendo charlas que muestren cómo el saber reduce los • Errores en la programación del ordenador.
costes sin mver.¡ión de CJpotal. • Errores en el ordenador de la brbtiureca.
• Celebrando conferencias en grupo. • Errores del operador del ordenador
• Mantemendo charlas individuales. • Envio incorrecto de libros.
• ln,ciando proyectos. • Instrucciones de muestreo defectuosas.
• UtiliLando los libros y videos de Dcming y Juran.
• Haciendo hablar de control de calidad. Causas comunes
• Estableciendo un sistema de sugerencias y rornandotc en
seno. Las causas comunes 50n fallos cometidos 50lamcntc por la di-
• Haciendo que una persona de confianza hable con el traba· rección, y por tanto sólo la dirección puede corregirlos
jador. Estos fallos se producen en áreas tales como:
• Poniendo énfasis en las ventajas: reducción de costes, au- • Inversiones de capital.
mento de la productlvrdad. • Presupuesto.
• Ofreciendo una demostración de una mejora de calidad
• Dando ejemplos de mejora de calidad en el campo donde Trabajadores adicionales.
trabaJa el operario. Entrenamiento.
• Haciendo una demostración que luego permita presionar Viajes.
continuamente para obtener calidad. Libros y revistas técnicas.
 • LOS C.O.TOACE P'Utm>S DI: D1:MI�

• Or¡anll.ación. Las mejoras en el sistema pueden proceder también de los

• Política. trabajadores: una nueva hoja de tabulaciones. un nuevo formato
• Reorgarnzarsón. de tas hojas de datos. una nueva planilla para cálculos, un mejor
• Aumento de! número de ordenadores. programa de ordenador o un mejor plan de muestreo. gxssien más
• Muebles de la olicma (esraetcnas. arcm-os. etc.) pasibilidades de que las innovaciones y mejoras procedan de quie-
• Equipo. nes realiain el trabajo que de la aha dirección.
• Maquinana
• Procedimientos. procesos básicos.
• Estudios de muestreo. 10. ELIMINAR LAS METAS NUMtRICAS,
,, • Estudios de chcnu:s (muestreo. no muestreo). ESLÓGANES Y CONSIGNAS

• Instalación del sistema mformáuco

,' • Sistema de tarjetas de crédito. Las consignas, metas y exhortaciones no tienen ningún efecto

• Procedimiento de talonano. 50hre el comportamiento de los trab.\jadores, a menos que se den

• Comodidad del diente. los pasos para mostrar cómo alcanzar la meta Dos consignas que
• Escala salanal. no tienen este criterio son de IBM:
• Servicios al cliente. Pensar
Las causes especiales también pueden ser corregidas por los
Y mro visto en la mesa de un oficial es:
supervisores. No todos los fa!los del sistema tienen que ser comum-
cados a la dirección; muchos pueden ser com:gidos por los supervi- Acción
sores. Estos incluyen fallos en: Son exhortaciones que llamaron la atención de un directivo
• Calefacción. seno.
• Aire acondicionado. Cero defectos y cero errores es otra cosa. En una or¡¡anitación
• Iluminación. de servicio. donde un solo error de un trabajador puede ser peligro-
• Ordenadores. so sino fatal, cero errores es imprescindible. Es el caso de la sani-
• Tratamiento de textos. dad, transportes, fabncac,ón de productos qulmicos y construc-
• Mecanogrufia ción.
• Tabulaciones. Ya se han dado ejemplos, o se darán luego, para demostrar
• Hojas de datos. como un error de un trabajador de la samdad. del transporte. de
• Mednlca del muestreo. una central nuclear o de la construcción puixlc resultar fatal. No se
• Errores en la facwración. hizo nada. según la información. para prevemr la repetición de
• Errores en el procese de reclamac,ones. e<Jtos errores.
• Sistema de Hrch.ivo. No soio se requiere cero errores en situaciones potencialmente
• Promociones peligrosas. smo en muchas otras. Los errores deben tender a cero.
• Propuestas del sistema de sugerencias. no estandanzarsc en un 5 o en un 2 % m siquiera en un l %.
• Errores de los mecanógrafos o de los lrabaJadorcs de la ofi· AIII donde los errores de los trabajadores pueden tener un efec,
cma. to devastador. el 85-l5 de la dlvisidn de responsabilidades para la
• Condiciones de trabajo. calidad requiere un cambio drdstico. La responsabilidad del traba-
• Negligencias. jador varta de un 50 al l!)O'!li. según las circunstancias.

Fijar un cupo de producción
Una empresa pmada consiguió un contrato federal para proce-
sar una mucslrn de m:l.s de 200 000 documentos Los trabajadores
eran amas de casa y estudiantes. Para la mayoría de ellos este fue su
primer trabajo, y necesitaron un curso de entrenamiento usando
un manual de más de l00 páginas No fue un trebeje scnc,llo de
dl-spacho.
EL vicepresidente de la empresa puso una meta diana de 2.000
documentos procesados Esto tomó la forma de consigna a la cual
'• se aferró firmemente, aun cuando el gráfico moslró una produc-
ción de menos de 500 documentos por dia al m,cio del tmbajo. No
' se .l.lcanzó la meta de 2.000 documentos diarios hasta el dccímocc-
tavo dia ) soro lo consiguieron catorce trabajadores. Esto fue una
operación supervisada muy de cerca por un gerente excejcnte.
Un tote de 300 documentos fue sometido a una mspección de
muestreo de tamai'!o de muestra 50; el lote fue devuelto a la perso-
na que lo realizó, inspeccionándose posteriormente al !00 'lb. Este
método mantuvo la proporción de errores en un nivel bajo
flJar una meta no aceleró la producción porque el trabajo era
muy dificil. En realidad, la meta aspirada fue rechazada por ircahs-
ta e inalcanable, causando simplemente confusión entre los traba-
jadores y el gerente.
La consigna «servicio amistoso es nuestro estilo» aparece pro-
minentemente en un supermercado. «Servicio amistoso» lo dan us
personas que atienden al cliente: o lo tienen o no lo tienen Ningún
cartel, no impona el tamaño, va a cambiar a la persona transíor-
mándola en amistosa.
El servicio amistoso se demuestra en las aulas. en el trabaJO o en
una situación particular. No se puede enseñar a través de consig-
nas, por muy inteligentes que sean éstas. Servicio amistoso en un
supermercado podría adoptar la siguiente forma:
l. Hola. ¿cómo est:ls'
2. ¿Deseas que te ponga esto en una bolsa de plasncc o de
papel?
J Que tengas un buen ote.
La frase «es nuestro estilo» parece querer decir <les nucstrJ
pnl.ctic.u. o f<SC practica siempre» o una equivalencia. La palabra
'estilo» es ambigua: <lháblto,. sería mb clara.
----·
11. ELIMINAR ESTÁNDARES DE TRABAJO
QUE FIJEN CUOTAS NUMÉRICAS
� trabajadores están su;ctos a estándares de trabajo y tiempos
medidos realuados por los ingenieros industriales. Estudios de
tiempo y movimiento. más concesión por tiempo personal, más
otras concesiones, dan el ..tiempo estándar».
No hay necesidad de fijar un «tiempo est:lndan. '. El empleo de
una muestra aleatoria de hcmpos (MAT) describe la actual situa-
ción: tanto tiempo trabajado. como tiempo ocioso. hcmpo espe-
rando el rrabejo. máquina parada y otros tiempos perdidos. El
muestreo aleatono de ucmpos dará lo siguiente:
Tiempo trabajado Frecuencia Coste
Minulos OCIOSOS Frecuencia Coste
Tiempo de espera Frecuencia CMIC
Tiempo muerto Frecuencia CMtC
-0•= Frecuencia Coste
De eetc modo. el coste de la no calidad se puede medir fácil-
mente y se put-dcn dar IM pasos necesanM para reducirle o para
pre�emrlo. Las pérdidas se ehmmar.in.
E.sto supone que la muestra aleatona de tiempos se emplea
como se descnbe. mcluycndo el modelo minuto. Esto da además
medidas de frecuencias. El mttodo itinerante de rodeo está ob-
soleto. Conduce a un muestreo crroneo y da sucesos cueshna-
blcs (7).
La labia 2.2 resume un muestreo afeatonc de tiempos actual de
!O días. La información se basa en un muestreo de probabilidad
cubriendo 8 horas dianas dunmtc lO días La proporción de mues-
treo es de 4 muestras por dla. Las dos últimas columnas dan tos
estimadores de población por horas y coste del traba.Jo.
Sl «esperando el trabajo» cuesta 50 dólares cada JO dias o l .200
dólares anuales valdrfa la pena investigar si tas causas fueron o no
alea tonas Los tiempos ociosos y toda clase de tiempo perdido tam-
bitn puede ser medido. al igual que la desviación en lll5 regl�
'El•••<>< llcti\ • - pu•lo<le ,..u,'' l95l
 LOS CATORCE PUNTOS OE DEMUl
42 LOS CATORCE !1UNTOS DE OEMING APUCl,OOS A LOS SERVICIOS

• Coste de cada trabajador especrñcc y de las actividades de las

Tabl• 2 2
maquinas
Resumen (!el muestreo alflatono � t18mpo d• 10 d!es.
La mayor dificultad no es disellar el muestreo, sino obtener
r..,11-...
1•,..ici6n d• rnbo)o . ...,.,.
M""'"tn d•

T,oboJ•d"""' • llon•d<
... bojo
l>óbortt
definiciones objetivas ) operativas de las actividades que se van a
observar para que la identificación sea fiable. El método de esuma-

ción es el que se construye con el d,sei'lo del muestreo. No existe

necesidad de un método arbitrano de estimación Este método se

Tr4bajando describe en el capítulo J. sección de muestree alca tono de tiempos
• Chrn 1.227 83.4 2 454 7.683
,08 1,) 616 El fundamento de la selección de muestreo y disposición en forma
Espcrundo trub>\10 8 1"
º·'8,8 ,,8 808
so
de tablas y el análisis de IO!ó datos se detallan en el capítulo 24 del
11 De permiso
Total
'"
1.472 100,0 "
!.944 9.217
libro Apliwdo,ws del Con/rol ae Calidad en tas empresas di' sovt-
dos (8) y en el capítulo 5 del libro la bú1¡¡11ed11 de la 111/trl11d ni los
un íaos (9).

seguras de la operación. Estas y cualquier otra salida del compona-
miento de calidad se pueden detectar y prevenir.
Se ha ut1liz.ido el muestreo aleatono de tiempos para resolver
los siguientes problemas de rostes:
• Cargar vagones de carga.
• Descargar vagones de carga.
• Asignar fondos a acuvidades diferentes.
• División de la tan:a de un operario trabajando simultánea-
mente en dos máquinas.
• Costo de tiempo para realizar trabajos extras no asignados a
la división.
• División de tiempo para grupos diferentes con el fin de reali-
zar vanas actividades
El método de lectura rápida de Tippell. el mttodo de Morrow y
el muestreo de trabajo de Waddcll ulih1.ando el método ,tincrante.
han sido sushtuidos por el MA T den vado de la teona de probabili-
dad y del uso del modelo minuto
Las ventajas del muestreo aleatorio de tiempos son muchas:
• Est,mar e! porcentaje de uempc perthdo y tiempo ocioso.
• Determinación del coste del uempo perdido y ocioso uhll·
z.ando el método de muestreo de estimación.
• Medición del tiempo descompuesto y el roste de actividades
unidas
Trabajo II destajo. Un ejemplo de cuote numérica
En una fábric.t, parte del trabajo de punzonado se retribuyó por
piezas Lo:r traba,iadorcs trab.tiando se este modo midieron su pro-
dcccion mediante un contador. Cuando lleguron a cieno número
de piezas apagaron las máqumas y se tomaron un descanso. su-
friendo la productividad.
Podfan haber ganado más dinero que el jefe. pero no se atrevie-
ron. Si lo hubieran hecho el precio por p,eu hubiera disminuido
Esto mut'Slra la inutilidad de las cuotas numéncas.
12. ELIMINAR LAS BARRERAS AL ORGULLO
EN EL TRABAJO
En una fübnca los trabajadores se sienten orgulloso, del pro-
ducto o de la parte del producto que fabncan. No obstante. en una
organización de servicio no hay un producto físico En las siguicn-
res empresas de servicios. el orgullo puede consistir en reahear algo
que �grade al cliente
• Bancos
• Tiendas.
• Compai'lias de seguros.
• Oficinas del gobierno.
 ce � LOS CATOflCI: "'-.Nl"OS OE OEMI�
..
.. LOS ClilORCE PUNTOS APLICADOS l< LOS SEflVlCIOS

• Scrv,ciO!i personales {lavandcrias. satenes de bcllcl.ll, pelu-
quenas. nmorertas, hoteles y moteles).
• Negocios.
• Transpone.
• Servicios púbhcos.
En la sanidad. el orgullo es ayudar al paciente a recuperarse .. En
un sanatorio es tratar a los pacientes con cuidado y compasión,
como seres humanO!i civlliuldos.
\
¡•
En cualquier organización que da un servicio. el orgullo toma
las siguientes formas:
• Agradar a\ chcnte.
• Cumphr los horarios de atención al pllblico.
' •
•
Mantener las promesas.
Llamando por teléfono si as( se ha quedado.
• Haciendo un esfuerw por satisfacer al cliente
• Resolviendo !os problemas al cliente.
• Realizando un trabajo excelente para el chcnte.
Esto no se puede cnsei'lar en una clase. La conducta personal de
uno es un factor. El contacto cara a cara con el cliente puede au-
mentar la simpatía del trabajador.
13. INSTITUIR UN PROGRAMA VIGOROSO
DE EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO
El control de cahdad requiere un programa continuo de infor-
macron estadfsrica y no estadlsuca.
Muchos trabajadores de organizaciones de se"'!º.º no e�t,en-
den las matcmancas sc-ncillas, no pueden leer o seguir mstruccloncs
y no mantienen sus empleos (dando lugar a reorgamuclOnes del
personal).
Plan de estudios
Los eunos de entrenamiento existentes van desde ensel'lar deci-
males hasta c:ilculo. ¿En qué orden se presentarán los cu�s:
¿Quién tomanl tas dec,s,ones? ¿De dónde viene el cont�mdo.
·Cómo se relacionan los cursos con las tareas del trJbaJador?
'
¿Cuándo se necesita reentrenar a un trabajador? ¿Cómo se define la
educación emasivae? ¿Cómo se prueba el dominio del conocimien-
to? ¿Qu,én se encargará de que la cducac,ón «masiva» sea planifi-
cada. dingida y llevada a cabo con uo grado de efir.-Jcia? ¿Scnin
difici!es los cursos? Poner en marcha una sene de cursos no será fá-
cil.
El profesor
las organizaciones que prestan un servicro, o la, de fabricación .
no contratan a profesores, y mucho menos a buenos profesores.
¿De donde obtener los profesores para los programas de empresas?
Algunas maneras son:
•
•
Averiguar sl alg\ln trabajador es profesor.
Contratar un consultor que pueda enseñar.
• Encrenar a un trabajador que pueda ensenar.
• Contratar a un estadístico que conozca la materia (un licen-
ciado es suficiente) y que sepa cnscl'lar.
• Dejar enseriar a cualquier perscna que tenga mrerés; esto
puede sin embargo cuestionar el valor del curso
Los profesores no sólo tienen que cnsel'lar. también tienen que
demostrar el éxito de sus enseilanta,. El proceso de enseñar no es
tan fácil como puede parecer. Demmg d,ce que es dificil encentrar
un buen csrndístico. Tamb,en resulta dificil encontrar un buen pro-
fesor.
Todo esto pone de mamficsco por que la educación masiva es
dificil. los obstáculos que hay que vencer. y por qué resulta fácil
hablJr de esto y dificil su implantación.
El trabajador
La capacidad de aprender varía mucho entre los trabajadores.
En las organiiac,oncs de servicio uno tiene que empezar con las
enseñarwas de ta escuela pnmaria, incluyendo en los cursos:
l. Dec,males. quebrados, porcentajes.
2. Medida de área y volumen.
3. Álgebra.
4. Estadl\tica elemental.
 ;
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING
••
5 Gcometrta. Presupuestos de calidad del dcpanamento. proyectos y ah
ITO de COSICS. 0-
6. Geometría ana\íuca. 2. Una lis�a de proyectos de mejora a largo plazo,
No se espera que ningün lrabaJador complete los !oClS cursos. 3. Reducción de_ las reogankactcnes de personal; premiar 3 los
Dos cursos elementales.. junto con la estadmica elemental. ponien- que generdn ideas y a los innovadores· ·
do �nfasis en el control de calidad. seria suficiente mejoran la calidad • premiar a l os que
4- Onentacrén de calidad para todo nuevo traba ad
Comunicación 5 Proyectos de calidad para el año siguiente J or.
Esto debe ser pallc del entrenamiento.

; Mensajes transmitidos por direcuvos de alto nrvel: cali CreaJri·un·a estructura de dire.ccré n que prac · uc las mejoras de
dad nq
anamente. Esto requiere una capacidad cstadí t" d
s' •
•
Declaración de políticas.
Fechas de m:onocirnicnto de méritos de los trabaJadorcs.
t,p,o especial, lo que describe Demin en . s ,ca . e un
llustrao la estadística scncill.l reque�da �rs ios ulumosl libros.
• Mejora de la calidad para el año siguiente. aprender ce l • ayor pro cma es
. mo Uh rzar esta cstadistica eficazmcnt
• Cambios de nrganización. U n o
tan al t b · t,cn c que co cce
n r mo as operaciones dce.l negocio afee·
có ¡,
• Mensajes a todo el pel'SOnal de la empresa. ra eje. Y debe tener un conocrrruento general del . .
• Cursos de entrenamiento. ello puede contribuir a la mejora de la calidad. negocio sl
El deber de un_estadistico es descubrir. estudiar y anahzar I
Mensajes de los trabajadores:
¡r:le¡�s estadf�tlcos �uc llevan a la mejora de la calid�d �
• Sugerencias para rncJorar. a r e cstadlstlco es idcntiticar los problemas de dirección q
• QucJas de las condiciones de trebejo. tengan naturaleza estadística O que t ue
• Descripción del trabajo y de las tareas de los puestos de tra- ayudar a resolverlos E, so d engan un aspecto estedrsnco y
· ayu ará a la transformación
eao. v d e ,,,._,mm
La tabla 2 3 resume los catorce punto . g. ·
• Instrucciones claras
• Cursos de entrenamiento
T•bl• 2.3

y a mejorar \a calidad. Una solución es

14. PONER A TRABAJAR A TODOS PARA
REALIZAR ESTA TRANSFORMACIÓN t un presupuesto de calidad que mcluya:
r
Hacer del control de calidad tarea de todos La educación «ma- a
siva» ayudad a conseguirlo. Si¡;nifica que a cada nuevo trabajador b
se \e de una sesión de entrenamiento. Si¡;nifica entrenar y reentre- a
nar a trabajadores regulares, con especial atención en la seguridad. j
Hay que recordar que el diente no compra al director general.
e
No compran al gerente, compran a un vendedor. hacen los nego-
n
cios con los trabajadores de la oficma Estas personas determinan
la cahdad de servido que recibe cada cliente. p
Se tardarJ 5 años en madurar hasta el punto donde todos crean a
r
 fluume,, de oblemas. Educación )
lol ,;at<)rCe entrenamiento.
Punto n�morn pur,tol de Miedo. bam,ras. orgullo (aspe<.l0$ Stoo!Oiic09)
Dem>r>g Melas numéricas, r,tándarcs de trabaio ·
I y2 Continuidad en el pro¡¡rama todos traba"and O
m•Jora d ela calidad. J p.¡ra la
'''
s
6. 7 ) l J Constancia
8. 9 y l2 en el
1O y 11 propós¡to de
crear una
" nueva ora
!
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 3
Un programa de calidad
. .
para servicios

En este capítulo se esboza un programa de calidad que cormen-

// con el chcme y los trabajadort'S, sigue con un estudio de proble-
mas y con el entrenamiento necesario. incluyendo el dcsurrollo de
los grupos de trabajo. Se ibarrolla 13. recogid.:i de datos, siendo la
meta !a calidad. y dando a la estadlstic;i d lugar apropiado.
LLitgo se disculcn las carac1cristkas de no calidad y su preven-
ción. inclu)Cndo errores. dcmOt11s. tiempo perdido. �uridad y de-
fectos en Los produc1os romprados.
UI importancia de un sistema de sugerencia� y 111 curva de
aprendi1ajc se destacan como panes importall\C!i de un plan de
calidad Finalmente hay urm sección sobre el coste de lu caractcrls-
tlcas de no calidad.

1. ESTUDIAR LA DEMANDA DEL CLIENTE

Una cmpttSa uene t,110 al satisfacer las demandas de los clien-

tes Se ut11iu un estudio para determinar estas demandas. Un estu-
dio adoptd las siguientes formas: 1) 100 '16 de oobcnura y 2) varias
muestras fraccionadas que inclu)en el 100� de cot,c,,nura cada
año. Este tipo de estudio es para ta organii.ación orientada al
cliente.

Estudios pequeños
S, el número total de clientes es de .SOO o menos, es posible una
robc:nura del 100 '!..:

••
 50 LOS CAlOACE PVNTOS DE DEMINO ¡>.P\)(;A[)()$ A LOS SERVICIOS
l. Incluir todos los chcntes. Usar el correo o entrevistas perso-
nales.
2. Dividir entre calcgorias. contentos. indiferentes. insatisfe-
chos } perdidos.
3. Repetir el estudio cada tres meses
4. Avenguar qué es lo que agrada, por qué algunos son indife-
rentes (estos se put'Ucn perder). por qué estan insatisfechos
(estos se pueden perder), por qué están contentos (no s.c debe
perder esros) y por qué se han perdido.
5. Tomar la acción aprop,ada. Se requiere una mejora de Id ca-
lidad.
1• Estudios grendes
1 Si el nümcro de chcntes es grande, se requiere un muestreo
• alcatono: sl los datos están disponibles. es necesario un muestreo
1 estratificado:
Allcrnar e\ muestree para incluir a todos los clientes cada
seis meses.
2. Dividir en caregonas. contentos. indiferentes. insatisfechos o
perdidos.
J. Determinar cuáles son los servicios que les agradan y les de-
sagradan.
• Qué agrada.
• Por qué están contentos.
• Por qué son indiferentes
• Por qué estan insatisfechos.
• Por qué se han perdido
Dcsarro\lar acciones sobre los md,fcrentes. insatisfechos y clien-
les perdidos. Mejorar la cahdad de servicio
El estudio de los clientes es un programa continuo que sunums-
tra a l.t empresa una información básica. Las queJas del cliente
puedtn ser solamente la punta del iceberg.
Los clientes son la clave de la calidad. Los estudios sobre los
clientes permiten a la empresa mantenerse en contacto con las
demandas y requcnmicntos. preferencias, actitudes e ideas de los
clientes. Hay que desarrollar un programa de mejora de la calidad
basado en estas características.
"
Descubrir V eliminar les quejes de los clientes
Las tiendas con distintas reacrones tratan de evitar el robo utih-
zando un aparato adherido a la ropa que hace sonar una campana
ti el cliente se intenta rr con la ropa. A veces. cuando el cliente
rcaliLa la compra. no se quita el aparato y no se hace caso a la
campana. El cliente tiene que regresar con la prenda para quitar el
aparato. ya que se requiere una herramienrn especial.
Esto le PdSÓ II un cliente viviendo en wicnha cuando hizo una
compra en Kansas Cit> Tuvo que devolver el artículo para poder
qunar el aparato de seguridad. Habia guardado la factura. de lo
contrario, le hubieran acusado de robo. Lo mismo le puede ocumr
a cualquier chente.
Otra queja es la inexactitud. Una tienda rebajo el precio de una
prenda de vestir. El precio estaba ilegible, por lo que el vendedor le
cobró más del precio origmal. El cliente se dio cuenta y mostró la
prenda al vendedor quien descubnó que le habla cobrado 27 dóla-
res más.
Otra que;a es que el vendedor no hace caso al cliente, falta
personar para facturar un artículo. y que el vendedor envia al chcn-
le al departamento de mención al cliente
La meta es poner lin a estos errores e mconveruemes II través de
estudios periódicos de los clientes; de otra manera. la empresa per-
der.! clientes.
Ejemplo
Hacienda hil,o un muestreo nacmnal basándose en la actividad
de la inspección. Fue la primera vez que se habla realizado esto. La
estimación fue de aproximadamente mil quurucntos millones de
dólares de error en l60.000 declarac,ones. Las declaraciones de las
empresas tcnlan el doble de errores que las declaraciones de las
personas individuales.
Esta información suministró una base para los siguientes años
Mostró dónde estaba el error por locahdad. tipo de negocio y otros
factores.
Este estudio reveló por primera vez una medida cuamitanva del
mcumplimlento. Mostró que contratar un extranjero como e�en-
ciOn fiscal fue una práctica ilegal Muchos casos de este tipo fueron
encontrados en ciudades grandes como Boston y New York.

Este estudio se realiLó estrictamente con fines analíticos. Se su·
ponla que el hábito del contnbuiente no cambia de un afto para
otro.
Como resultado del muestreo. un nuevo programa de exencio-
nes personales fue aftadido al formulario 1040 (aun existente) y se
detallaron más las instrucciones.
Ejemplo
• La Comisión de Comercio Interestatal (ICC) reahu estudios de
'1• muestras a nivel nacional para ana!i7.ar l0$ factores de rodeo y
,,
obtener información clave sobre las mudanns reatiuidas por las
lfoeas de mudanzas interestatales.
Los factores del rodeo se uulizan en estudios de costes. El factor
de rodeo es mdlas reales dividido por millas secundarias. que es ta
distancm que no requiere la transferencia de la carga. El factor de
rodeo es la proporción que las millas reales exceden a tas secunda-
rias. Estos factores cambian muy lentamente, pudiendo utilizarse
los datos durante varios eaos.
Se rcahzó un esurd¡o interestatal de articulos de hogar para
revelar las causas de las quejas de 10$ chentes. F.l coste estimado.
tiempo de entrega y reclamaciones de seguros fueron las pnndpa·
les quejas El estudio dm a! ICC una base Iactica para mejorar la
práctica de la� mudanzas. ,anadones de costes. demoras en las
mudanzas. arreglar las reclamaciones de seguros y grado de los
1 daftos.
El cliente compra una muestra de una unidad
Los etíemes compran una muestra de una unidad. bien sea en
una pequeña tienda. en un supermercado, en un banco. una com-
paftia de seguros, compaftla telefónica, compaftia aérea, de gas, de
clectncidad o un concesionano de automóviles.
La calidad es desconocida; el cliente compra en la oscuridad. La
percepción de 1,1 calidad de la compra está basada en la experien-
cía. la habilidad del vendedor, la publicidad o en otras personas
No hay maha ru varianza. En tal caso:
• No existen registros de control de calidad.
• No existen registros escritos.
;
• No se conocen datos de calidad.
• Las garantías no miden la calidad.
La calidad de un servicio pUblico es aceptada: uno espera que
sea de confianza.
La calidad de los productos y servicios. mcluyendo manteni-
miento. reparaciones. eficiencia y plazo de vida tiene que ser eva-
luado por el cliente a través del tiempo.
UI percepción de la calidad por parte del cliente esté
besada en información limitada
¿Qut quiere decir «per<:epción por parte del cliente»?
¿Qué quiere decir «información !imitada.o.?
,Quién es d ulumo diente? ¿El ama de casa?
¿.. Información limitada» implica que exrste mformacton re-
tenida?
Subestimamos la capacidad del cliente de oomprar productos
de calidad en una tienda minorista. De la misma manera dCSC!lt1·
roamos lo capacidad de adquirir servicios de cahdad. La percep-
ción de la calidad de un producto por panc del cliente es diferente
de la que se tiene en la fabnca.
Al cliente no le impone la calidad de miles de repuestos del
automovil. El cliente quiere:
• Seguridad.
•
•
costes bajos de la operación.
Costes bajos de la reparación.
• Costes bajos del mantenimiento
• Frabrhdad.
• Sausfaccton.
• Mínimos problemas
• Producto o servicio que satisfaga sus requerimientos.
El chente aprende de la experiencia. Ni la charla del vendedor.
ni la devolucmn del dmero o cualquier otra artimaña va a vender el
producto que el diente no quiere comprar. El cliente no esl.á inte-
resado en la producción. Quiere saber como funciona el producto.
Quiere un producto que funcione con un minimo coste de mante-
nimiento y de reparaciones.
 •
El cliente de una tienda de reparaciones o de venta quiere lo si- 3. ¿Qué mejoras sugiere?
guiente 4. ¿Considera que nuestros precios son altos?
• Cortesta. 5. ¿Considera que nuestra calidad es inferior?
• Exacmud . 6. ¿Qué cambios le atrerfan de nuevo?
• Confianza .
• Eficacia . A /ru que 11O son dientes
• Precio razonable .
• Puntualidad . l. ¿Por qué compra en otro sitio?

2. ¿Qué cambios tcndnamos que realizar para que fuera cliente

Preguntas que deben realizarse nuestro?

A los c/ienli's compladdos Se requiere alta cahdad y un programa de mejora de la ca-

1, (,Qué le agradó más?
" 2. ¿Qué productos le gustaron más?
J. ¿Qué servicios le gustaron?
4 ¿Qué productos necesitan mejorar?
5. �Qué servicios necesitamos mejorar?
lidad.
Empresas que no están orientadas al cliente
Hay más empresas orientadas al beneficio que al diente. Lo
srguiente ucscnbe empresas que no esi:in orientadas JI cliente-

A los c/1e,11es descontemos o que se cuejan
l ¿Qué fue lo que no le gusló?
2. (,Cuáles son los productos que no le han gusiado?
3. ¿Qué servicios no le agradaron?
4. ¿Dónde hacen falta cambios?
5. ¿Se han atendido sus quejas?
A /O1 rlwmes contentos
l. ¿Está Vd contento con nuestros productos?
2. ¿Está contento con nuestros servicios?
3. iDonde pueden mejorar nuestros productos?
4. ¿Donde pueden mejorar nuestros servrcros?
A los dit>ntl'S i111hfere,itrr
J. ¿Eslá satisfecho con nuestros productos?
2. ¿Está satisfecho con nuestros sef\icios?
A los clientes perdidos
l. ¿Qué fue lo que no le gustó de nuestros productos'!
2. ¿Qué fue lo que no le gustó de nuestros scniclos?
l. Vender solamente lo que es beneficioso. Esto significa dar
más írnponanca a la demanda de los chentes de menos de
40 a!)oi, y pasar por ano a los mayores. Significa pasar por
alto las tallas más pequeñas y m:is grandes de lo normal en
ropa y zapatos. Significa una ofcna para Jóvenes que se ali·
mentan de patatas fntas. hamburguesas y piuas
2 Dejan de ofrecer productos que gustan a algunos clientes
como·
• Margarina reemplazada por la margarina que orrece la
organiz.ación Weight Watchers
• Antiséptico.
• Ungüento para quemaduras
• Desmfcctante-tintura de yodo.
• Zapatos de cuero para señoras fabncados en el extranjero.
• Ropa de mujer de talla pequcíla.
• Ropa que no va con la estación (sin ropa de verano en
enero y sin p,eles en agosto)
J. No ucnen productos o servicios necesnados
• No llevan una marea preferida.
• No llevan tallas correctas.

• No llevan la composícíón preferida.
• No tienen departamento de maternidad en tiendas con
distintas secciones {en un caso. en una ciudad de 60.000
habitantes).
• No tienen peluquería para personas mayores.
4. Venden automóviles atrayendo el interés por el precio y la
velocidad. no por la calidad, ofreciendo por ejemplo:
• Descuento de 2.000 dólares.
• O% 6 2.9 % de interés en la financiación.
• Bono de l.000 dólares.
La empresa oricmada al cliente tiene atenciones extr.1 con el
• diente:
• Manda canas de agradecimiento a los chentcs que rcalit.an
1 compras.
• Encargan ropa y zapatos de tallas especiales.
• Proveen para los mayores.
• Aceptan la devolución de la mercancia que no satisfaga y la
reemplazan por otra
2. REALIZAR UN ESTUDIO DEL TRABAJADOR
La empresa debe realizar un estudio de los traba.)adores para
determinar dónde está todo el mundo en cuesucncs de calidad.
Muchos trabajadores no habrán oído la palabra calidad. menos
aún conocerán el verdadero significado de la palabra y muchos
creerán que ya hacen un trabajo de calidad.
Esto requiere , a nas reuniones con el fin de explicar el significa-
do de·
• Prevención de errores
• Reducción de uempos de espera.
• Reducoón de demoras.
• Reducción de tiempo ocioso.
• Ccrtesta. amabilidad.
• Tratamiento educado de las quejas.
Todo esto reduce los costes.
"
las preguntas hechas en un estudro de los traba.jadores pueden
mclum
1. lOué significa calidad para Vd?
2. Dar ejemplos de calidad.
3. iOué planes tienes para avanzar en la rahdad?
4. ¿Conoce algunos ejemplos de mejora de la cahdad?
5. ¿Alguna ver ha hablado de calidad con sus compañeros de
trabajo'
6. ¿Alguna vex su supervisor ha hablado con Ud. sobre ca-
lidad?
Pocos entenderán lo que significa «calidad». El pnmcr grupo al
que hay que convencer es la alta dirección. seguido de los directi-
vos de nivel mícnor. supervisores y trabajadores. Se requiere una
comple1a cooperacren para que un programa de cahdad tenga éxi-
to. El trabajo en equipo es esencial.
El equipo directivo y 105 1rabajadores tienen que estar conven-
cidos de la rmportancia del programa de meJora de la cahdad. Mu-
chas sugerencias para la mejora procederán de los trabajadores. Es
por ello por lo que las propuestas para la mejora son solicitadas
conhnuamcnte a todas las personas de la empres.a A menos que
los drrecnvos clave acepten que la cahdad es un proceso vital y
conunuo. no tcndr.l éxito.
¿Qut clase de planes pueden resultar del estudio?
1. Formar un conSCJO de calidad.
2. Formar grupos de cahdad encabezados por un �upervisor o
un trabajador.
). [)e1,3.rrollar el trabajo de equipos de calidad
4 Comcnur clases de entrenamiento pomendo �nfas,s en el
orgullo. auto-respeto y confianza.
5 Estimular la cooperación de los trabajadores y el trabajo en
equipo: los lr,ib<l.)adon:s se sienten propietarios de las opera-
cmnes.
Se puede consthuir un grupo de trabajadores como un circulo
de cahdad. Los trabajadores fonnan un grupo de trabajo dirigido
por un supervisor. Seleccionan un problema importante para tra-
bajar Aphcan una o mlb de las ses técmcas estadtsucas sencillas
51! LOS CI.TOllCf PUNTOS DE DE"41NO APUCA.005 A LOS SERVICIOS

junto a un diagrama causa-efecto que no es estad!stioo. Las técni- • Agradecimiento {tanto si el chcntc compra como s1 no).
cas estaorsucas son las siguientes: • Factura de venia correcta.
l. Un histogr�ma es una distribución de frecuencias. • Reacción ante las preguntas.
2 Una hoja de verificación es una hoja de apuntes. • Explicación de un procedimiento.
3. Un amllisis de pareto es colocar factores por orden de impor- • Aceptación de responsabilidad completa en caso de error de
tancta. la empresa.
4. Un diagrama de dispersión es una reprcscntac,ón gráfica. Evitar excusas Esta actitud es practicada por Nordstrom en sus
5. Estratiflcucién en «subgrupos racionales» de Shewart. tiendas con dtstimas secciones. Aceptan la devolución de cualquier
6. Gr:líicos de control. artículo. rnnto s1 lo tienen en existencias corno si no. Nordstrom
Los miembros de estos grupos probablemente no entender.In antepone al cliente
las estadísticas sencsuas. por tanto es necesario un entrenamiento ¿Cómo se manej.1 el miedo. las barreras y el orgullo? Hemos
continuo Hay que seleccionar un grupo prometedor para hacer un mencionado ya que se deben emplear métodos especiales de ense-
estudio piloto que pruebe el método: Mnu, no los de un curso convencional inculcando conocimientos.
El empicado rn:ls receptivo ser:I diferente al personal común. Esta
l. Elegir un grupo de lO penonas como mb,mo
persona debe combinar cenas actitudes, comprensión del trabajo y
2. Cnseñarlei; estadrstica.
un deseo de crecer en la mejora de la cahdad Esta persona no debe
3. Examinar varios problemas
tener mnguno de los siguientes rasgos
4. Seleccionar un problema.
S. Trabajar Juntos sobre el problema. • Grosería
6. Fijar estándares.. • Agrcswidad .
7. Medir los resultados. • Descortesla .
8. Tomar las decisiones basándolas en el ahorro. • Negativismo .
9. Sclcccmnar otro problema. • Inexactitud .
• Indigno de confianza .
Hay que poner énfasis en el trab.\jo en grupo y en la par1,cipa-
• No fiable .
crón al cien por cien.
• Actitudes anti-cliente.
• Falta de colaboración .
Comportamiento y actitudes
• Cinismo .
En casi todos los servicios. calidad es componamiento. y cst:I • Descuidado.
determinada por la persona que esta detr:ls de la mesa del esenio- E! siguiente comcntano causó la pérdida de un cliente: «¿por
rio. quf se: estd calentando la cabeza?!. en contestación a una pregunta
Para un tratamiento de calidad el cliente puede esperar:
sobre el coste del servicio en una estación de servicio
• Atencíón lo m:ls pronto pos,ble En cuanto se contrata a un trabajador es neccsano entrenarle
• Trato cenes y educado. para evnar acthudes anti-calidad: no hay que contratar a trabaja-
• Mbima atención. dores con estas actnudes.
• Consideración cuidadosa de las necesidades del cliente La peor actllud anti-calidad de todas es no hacer case al cliente.
• Atención a las quejas.
• Resolución de las quejas a satisfacción del cliente.

Barreras
La cooperación entre y dentro de los departamentos es necesa-
ria. Existe una necesidad dentro de \os departamentos de bajar las
barreras entre los trabajadores. profesionales.. técnicos, supervisores
y gerentes. Existe también una necesidad de romper barreras entre
departamentos, mvestigaclón de mercados, formación. dlscl\o de
componentes del servicio. producción, estudios. servicio al cliente,
inforrnanca
Elimlnando conflictos
Miedo, barreras y orgullo en el trabajo no se pueden eliminar
en cualquier semmano. Son factores emocionales. no sólo intelec-
'l
tuales.
Las emociones no se pueden cambiar de la misma manera que
el conocimiento. Los posibles métodos para realizar cambios son:
l. Conseguir que una persona de confianza hable del cambio
2. Uullzar un grupo de personas que estén de acuerdo cqn el
cambio.
J Discutir las ventajas del cambio.
4 Cuando algunas personas del grupo aceptan el cambio. otros
comenzarán a aceptarlo; hay que aprovechar esta situación.
5. La aceptación puede surgir porque la alta dirección imció el
cambio.
6. Cambiar a los supervisores o a los gerentes.
3. REALIZAR UN ESTUDIO DE LOS PROBLEMAS
El estudio de los problemas es el corazón del control de cahdad.
Hay que encontrar prohlemas para resolver como por ejemplo:
• Buscar errores para prevenirlos.
• Buscar a los trabajadores que no se merecen incent,vos y a
los que mercciendolos no se les pagan.
• Buscar errores en el almacenamiento
• Ahorrar papel y personal en el muestreo.
• Trabajar sobre un problema que puede ahorrar tiempo.
• Trabajar sobre un problema en el que la seguridad se pasa
por alto.
' "
• Trabajar sobre un problema donde el muestreo de prnbabih-
dad pueda reducir costes.
• Trabajar sobre la mejora del servrcío al cliente.
• Hacer un estudio sobre los clientes pero-dos para averiguar
por qué se fueron y cómo recuperarlos.
• Estudiar cómo mcJorar la curva de aprendi;,.aje en el entrena-
miento y en el trabejo.
• Exammar tos formularios para buscar mejoras.
• Mejorar el sistema de expediciones de la empresa.
• lnspccdonar la Ilota de vehículos: exigir que se hagan mejo-
ras de cahdad en la fábrica
• Mejorar los cu™>S de entrenamiento.
• Hacer un estudie de tos programas de ordenador para descu-
bnr donde se pueden mejorar.
Existe una lista más !Mga.
¿Cómo se hace el estudio?
• Hablando con la dirt:cción.
• Estudiando las sugerencias del bulón de sugerencias
• Repart,cndo un cuestionario breve.
• Desarrollando una serie de conferencias.
• Hahlando con los traba¡adores.
• Utilizando muestras sucesivas si la organización es grande.
• Estudiando publicaciones
• Discutiendo expenencías.
Prob/em(JS aescubwnos con el e1111d111
Seguidamenle se dan algunos de los ejemplos de los tipos de
problemas descubiertos en los estudios: los autores se titan entre
paréntesis.
l. Falta de entrenamiento. falla de mstrucciones, desviaciones
de los procedimientos
• No sabia cómo operar con un equipo de prueba (Grant)
• Errores de los inspectores (Grant).
• Inspector nuevo no familiarizado con el trabajo (Grant).
• Errores de medidas en el laboratorio (Grant).
• Desviación del procedimiento (Grant).
 lOS C.,,lORCI PUtHOS DE DEMINO f.PUCI\OOS � LOS SERVICIO$
• Resultados muy diferentes del mismo análisis químico
(Brumbaugh)
• Diforenc,a debida a los trabajadores. no a la maquina
(Grant).
• Alta orororcon de erroresde codiñcacrén entre trabaja-
don:s que codifican datos {Grant).
• Alta proporción de errores entre trabajadores que proce-
san datos (Rosandcr).
• Alla orororoon de errores en documentos originales
(Rosander).
• El programador del ordenador utiliió una ecuación esu-
mada equivocada (Rosander).
• El programador del ordenador utilizó una fórmula para
el error estandar equivocada (Rosander) .
•• • El programador del ordenador incluyó clases de personas
que debían recibir beneficios federales y que debian ser
excluidos (Rosander).
• El operador del ordenador omitió la inclusión de cuatro
cintas en una tabulación (Rosander).
• Las euquetas de dos frascos de medicamentos fueron in-
vertidas (FDA) "·
• Etiquetas equivocadas, mal marcadas (FDA).
• Número equivocado de píldoras en un frasco {FDA).
• Error en la etiqueta: 8.3 miligramos en vez de J.8 mili-
gramos (FDA).
• Falsificación deliberada de datos en dos casos (Rosander:
•• Información federal: prensa)
2. Pruebas inseguras. inadecuadas o cuesuonables
• Error en al plan para probar dos contenedores de embar-
que (Purcell).
• L:Jboratonos con desacuerdo significativo en las pruebas
de la misma muestra (Youden)
• Diferencia entre las pruebas reahzadas sobre un produc-
to por el comprador y el vendedor (Grant)
• faperimento inseguro para probar el plutonio en dos lu-
gares distintos (RosandcrJ.
'º l"00<! And ÜfUI Admin,>lr>tl0ll
• Prueba de dosis masiva de adiuvos químicos como cicla-
mato: controversia sobre si es una técnica segura (cientí-
neos escribiendo en la revista Ciemiu).
• Pruebas simuladas de automóviles por millas/galón de
gasolina (vanas fuentes. incluyendo EPA)"·
• El gerente de una pi ama textil uliliza datos de prucb.is de
un solo trabajador: muestra de una unidad (Rosandcr).
J. Procedimientos de muestreo erróneos o ineficaces
• Uuhwclón de la norma Military Standard !OS para va-
riables en la recepción (Rosander).
• Fracción defectiva demasiado pequeña para que el
muestreo sea eficaz (Ros.andcr).
• Muestra inadecuada para estimar en una cadena de tien-
das minoristas los pcquel'os robos.
• Plan de muestreo de aceptación ineficaz lRosander).
• Muestra de Juicio ullhl.ada en lugar de una muestra alea-
toria en el muestreo de aceptación (Rosander).
• Muestreo de rutas en ver de muestreo aleatorio de uem-
pos (Rosander).
• Muestra de juicio utilizada en lugar de la muestra alca to-
na en los contrastes y estimaciones de losdocumentrn; de
embarque (Rosander).
• Usar una muestra l00 % en lugar de una muestra dlse�a-
da (Rosander)
• Número excesivo de medidas automauzadas !Xlra las ca-
racterísticas de C-Jhdad del aire· 300 medidas entrelaza-
das sobre 500 centímetrrn; cúbicos de aire (Rosander).
• Uso de juicios en lugar de muestras aleatorias en encues-
tas de mercado (Rosandcr).
• Uso del muestreo aleatorio en lugar de muestras ordena-
das en el tiempo en los procesos de control (Q11afity l'ro-
gri'sS)
• Necesidad de rediseñar la muestra para el control de la
producción de alta velocidad (/11d1wriaf Q1iafi1y Con·
/rol).
 114 LOS CAlOACE PUNTOS 0E OEMING Al'UCAOOS A LOS SEFMCIOS
4 Cambios deliberados o por descuidos introducidos en los
procedimientos
• Cambio en el procedimiento de tratam,cnto de calor
{Grant).
• Cambio en el nivel del PJI {Grant).
• El operador ajusto l.1. máquina (Grant).
• Cambio de vendedor o vendedores (varios}.
• Cambio en los 1urnos (FDA).
! ,. Problemas de máquinas (varias fuentes)
•
Tolerancias demasiado estrechas .
•
Tolerancias demasiado anchas .
• Estudios de capacidad de máquina requeridos .
• Desgaste de herramiemas .
•
Ajustes necesarios en las máquinas .
• Reparaciones necesarias en las máquinas
6. Ploblemas de materiales y productos
•
Material poeo res1Mct11e {Rosander) .
• Material que no cumple las especificaciones (varios) .
• Fallos en el dtscño (varios) .
•Montaje defectuoso (varios)
•Ensambla¡e de botes defectuosos (FOA) .
•Mareapasos defectuosos debido al diseñe y al montaJe
{FDA).
• Pr.lcticas de fabricación inaceptables (FUA)
• Demasiados rechazos (vanos).
7. Problema de ínspeccon (punto 3 de Deming)
• Error de medidas en el grosor (Grant).
• Error en !a mspccciOn (Grant)
• Práctica de pararse en los limlles de especificación (Ju·
ran).
• Fahga del inspector (Grant).
• Variación entre inspectores (Grant).
• rnsreccíones de seguridad omnidas (FDA)
• El proceso de mspeccsén para ciertos defectos ai'lade más
defectos (lnduMrial Qua/uy Contra/).
• Fallc,,, en los planes de muestreo y en la sclecciOn de
muestras (varios).
8 Problemas de control
• Control erróneo de características (Grant).
• Necesidad de gr.lficos de control separados (Grant).
• Peso excesivo o llenar por encima o por debajo de las
esr,ec,fieac,ones (ASQC) .
• Proporción defectuosa de un ,endcdor demasiado aha
(ASQC, Middlc Atlantic Confcrence) .
• Situación descontrolada parece estar controlada debido a
l,1 parctahdad del muestreo (/ndusmal Q1ia!!IJ' Control).
• Falta de control sobre la calidad de los datos (Rosander).
• Falla de control sobre las opcr,1ciones del ordenador
(Rosander).
• Mues1ras de tamai\o 4 6 S para gráílim X. R selecciona-
das de distintas poblaciones utilizando una de cada linea
de producción (Grant. lnd11strial Quality COl!tro/).
• Ignorar el orden Temporal en los valores de la muestra
(Qualuy Comro!, octubre).
9. Problemas de segundad
• Filos o cantos afilados no alisados.
• Materiales poco resistentes.
• Alumbrado eléctrico sujeto a roce contra metal.
• Falta de protccccn 50bre partes en mo\imiento.
• Protección madecuada oontra peligro, mcendro. explo-
siones, ácidos, gas ..
• Falla de matenal de seguridad para los trabajadores: ga-
fas. cinturones de seguridad. guantes, máscaras, apunta-
lamicmo. andamiada ...
• Rueda colocada al eje con una sola tuerca: la rotación
hace caer la rueda
10. Problemas de muestreo aleatorio de tiempos
• Mucsirn aleatoria de tiempo (muestreo de trabajo) apli·
cado a la mspccciOn.
• Muestreo aleatorio de tiempo {muestreo de trabajo) apll-
cado a la utihzaciOn de maquinaria para medir. estimar
costes y reducir el tiempo parado.
• Muestreo aleatorio de tiempo (muestreo de trabajo) apll-
cado a la utihzaoon de equipo.

• Muestreo aleatorio de tiempo (muestreo de trabajo) ne·
ceshadn para esumar costes de lLcmpo invertido en dese·
chos y reprocesos.
I L Problemas de ordenador
• No rcahwr un estudio prcvio para comprar un ordena-
dor eficaz en costo. y diseñar e implantar un sistema
informatice eficaz
• Introducir gran volumen de dJtOS de poco uso o sm uso
en !a memoria del ordenador (McClun: ... vacía et orde-
1
nader> Q1wlity Progrt'$S, sep1,embrc 1975).
• Programa de ordenador para un análisis estadtsuco de
gráficos X de datos innecesarios {QualitJ• Press; sepucm-
brc 1917).
• Utilizar el ordenador de tal fonna que se elimine el con-
trol de calidad de la fábnca o de !a l{nca de producción.
introduciendo demoras en la acción correctwa {Rosan-
der).
• Procesamiento y anáhsis de datos que puede ocupar mu-
cho tiempo, demorando las acciones correctivas sobre
los gráficos X. mostrando costes de cahdad fuera de con-
trol e incrementados
• No aphcar el control de cahdad a las operaciones del
ordenador: mtrcduccién de datos, preparación de los
disquetes. impresión (Rosander).
• Confundir la auditoria de la muestra y el cálculo del
ordenador del nivel de calidad medio con el comrol de
calidad {Q¡wlilJ• l'rogress. Rosander).
l2 Análisis de datos de control de calidad
• No utiliar el anáhs,s de la varianza para contrastar la
media (Ros.andcr).
• No utilizar el análisis de la varianza para ccmrastar la
variación debida a los inspectores '/ a otras causas para
determinar la variación y eliminarla.
• No utiliur el anáhs,s de la varianza para contrastar la
variación dentro y entre laboratorios (Youden).
• No utihzar el análisis de la varianza para determinar si
una aparente situación bajo control está realmente fuera
de control debido al sesgo o error (Rosandcr)
"
• No utilizar el anáhsis de la vananza para contrastar la
vanación debida a subgrupos racionales para determinar
� hace falla mili de un gráfico de control (Rosandcr).
• Encontrar negligentemente situaciones fuera de control
con limites de control debidas a rachas. tendencias o ses-
gos muestrales (lndustriaf Q1111hly Contra/).
I J. Producción de alta velocidad incluyendo la automatizada
• No adaptar las técnicas de control de calidad a la pro-
ducción de alta velocidad.
• No d1sel'oar un sistema adecuado de control de calidad
para la producción de alta velocidad.
• No adaptar el ordenador al control de calidad en alta ve-
locidad.
• No entender cómo debe ser disel'oado e implantado un
sistema de control de calidad en la producción de alta ve-
locidad.
• N9 diseñar un sistema de control de producción para
producción de alta velocidad para que el producto cum-
pla las esrecñcaccnes.
4. INICIAR UN PROGRAMA
Una manera de imciar un programa es seleccionando un pro-
•c
b!tmij o un proyecto donde el éxito pueda estar garantiado Ele-
! Un sencillo problema que necesita solución.
2. Una unidad o departamento que acepte la mejora de la cali-
dad.
J. Una umdad o departamento que esté dispuesto a dommar
las récmcas estadísticas
4. Un proyecto donde el ahorro pueda ser sustancial.
Esto podrfa realizarse en cualquier unidad o depanamento de
una organización -un grupo bajo un supervisor- La! cualidades
más ,mportantcs de de grupo han de ser: cooperación y capacidad
de trabajar juntos en la mejora de la calidad.
 Los posrblea proyectos incluyen:
• Número de errores.
• Proporción de errores.
• Defectos en los artículos comprados.
• Demoras.
- Otros tiempos perdidos o exceso de tiempos.
• Fallos.
• Quejas del cliente· necesidad de reponer la mercancía.
,-l E!; posible ser que no haya necesidad de cambiar la estructura
de la organiiacíón, ya que los empleados son un factor crltlCQ. Sus
•• actitudes, entrenamiento. experiencia, mot,vación y cooperación
'
-
son los elementos clave
Una segunda manera de imciar un programa de calidad es orga-
nizando clrculos de calidad. Al principio puede que hayan pocos
El encargado puede ser el lider. Los miembros deben aprender a
aplicar siete recnícas.
l Recuento.
2 Histogramas
J. Análisis de Parero.
4. Eslratificación.
5. Gráficos de control.
6. Diagrama o ¡¡r:ifico de díspersen
7. Diagrama causa-efecto.
Unirnc a un círculo de cahdad es voluntario al pnncipio. aun-
que la meta es que se integren obligatoriamente.
Los clrculos de calidad requieren plamficación y una prepara-
ción cuidadosa. El fallo es que quedan restringidos a problemas
locales y esoectñcos. Si se encuentran con un problema crónico
sólo la alta dirección podrá solucionarlo. El mttodo a veces exige
un facihtador que traba,te CQn los círculos y que acule como ins-
tructor.
Los clrculos de cahdad no tendrán hito sin el apoyo de la
dirección. el trabajo en grupo y la capacidad estadística.
Un tercer mttodo de micíar un programa de calidad es forman-
do un consejo de calidad entre la alta dirección. E!óte puede cubnr
\a orgamzación entera o bien una parte de la misma. El consejo de
calidad asume la responsabilidad completa para la mejora de la ca-
lidad.
Los pasos son:
l. Planilicación de la calidad.
2. Control de la cahdad.
J. Mejora de la calidad.
Todas estas actitudes tienen como base los resultados de:
l. Estudio de los chcntcs.
2 Estudio de los rrabejadores.
3 Estuoso de los problemas.
La planificación de la cahdad requiere fvar metas de calidad,
sclccrlonar los problemas, medir el Pl"08fC$0 y tomar acciones para
mejorar la calidad.
El control esradtsuco requiere utihzar los ¡¡rttficos de control y
com:gir los defectos. Gnlficos np. p. c. u. lit. R y el gráfico de líneas
o barras. .
MeJorar la calidad requiere la eñmmación de las causas especia-
les. que son responsabilidad del trabajador, y la eliminación de las
causas comunes. que Unicamcntc puede reahzar la Dirección.
Hay que hacer una modificación en la trilogla del Dr. Juran. El
control de calidad. en vez de manlener el statu quo. puede desem-
bocar en la mejora de la calidad.
l. Wadc Weardcr, de Rcpubhc Stccl, sel\ala cómo el uso en la
empresa de los gráficos de control de cahdad y las acciones
correctoras que se tomaron produjeron un ahorro de m:ls de
!l5.000 dólares en un al\o Este ejemplo se produjo en la
fabricación de lingotes de acero que dcbian tener un peso de
5.300 libras cada uno, aunque la vanación según lotes estaba
entre 5.500 y 5.800 libras Después de utilizar los gráficos de
control estadístico durante un año. el proceso se puso bajo
control y los lingotes llegaron a pesar un promedio de 5 296
libras, con una variación entre lingotes de 82 libras. Esta re-
ducción en la vanabrlidad significaba un ahorro sustancial
para el proveedor y un producto m:is uniforme para el cliente.
2. En una conferencia de calidad en la Umversidad de Mary-
land, el rcprcscnLante de una empresa de envasado de vegc-
 10 l0$ CATORCE P\JtHOS DE OEMING .o.PUC.O.OOS '- LOS SEAVICIOS
tales explicó cómo hactan el envasado de coles en salsa. Fi-
nalmcnte introdujeron un control esraorsuco de cahdad y se
dieron cuenta de que estaban llenando un promedio de 14-
16 onzas por bote E! bote marcaba en la etiqueta 12 onzas,
con lo cual. estaban regalando un promedio de 2 onsas por
bote La ptrdida no fue calculada nunca. aunque fue suston-
t•1al. El método de llenado fue cambiado y el promedio se
redujo a 12,S onzas, con ningUn bote JX'Sando menos de 12
onzas.
3. Hay muchos ejemplos donde la proporción de errores y de-
fectos ha bajado a cero Wiman d1ó ejemplos anteriormen-
te (2). Ver ejemplos adicionales en La tasouoda de fa cali-
dad en los SCTHCWJ (9).
5. PROPORCIONAR ENTRENAMIENTO COMPLETO
Entn:namicnto completo incluye a todos. desde el Director Ge-
neral a los trabajadores. Este entrenamiento debe ser clasificado.
• Alta Dirección:
- Cómo dirigir para mciorar ta calidad.
- Cómo planificar para mejorar la cahdad.
- Cómo implantar la mejora continua de la calidad.
- Cómo establecer pouncas onentadas a! cliente.
• Directivos:
- Cómo dmg,r para mejorar la calidad.
- Nuevos métodos recmcos.
- Cambios en los meioocs de supervisión
- El trabajo en grupo y la cooperación.
- El trabajo con el personal de linea.
- Implantar las porruces basadas cn el cheme.
• dad.
• Mandos intenned1os:
- Nuevos métodos técnicos.
- Nuevas actitudes hacia el personal
- Métodos para obtener informes sobre la calidad.
- Premiar a los trab11Jadol'C$
- Cero defectos.
- Actitudes y comportamientos hacia el cliente.
"
• Trabajadores:
- Nuevos métodos técnicos.
- Curso de métodos.
- Cómo trabajar para conseguir cero defectos.
- Trabajo en equipo y cooperación.
- Actitudes y componamicntos hacia el cliente.
- Mejorar la recogida y procesamiento de datos
Política para contratar
La pohuca que debc,ser seguida continuamemc es la de contra-
tar a los mejores trabajadores. es decir, trabajadores que:
• Puedan leer. escribir y entender instrucciones tanto escritas
como orales.
• Puedan entender conceptos aritméticos elementales, tales
como promedm, rango, porcentaje. fracciones y decimales.
• Sean idoncos para ascender
• Mues,tren cualidades gerenciales.
• Dominen las técnicas estadísticas de control de calidad.
• Sepan hablar bien por teléfono y no tomen dec,siom:s que no
deben tomar.
Ideas de los trabajadores
Los trabajadores que desarrollan el trabajo ven los defectos.
errores y fallos, tiempos perdidos y otras características que necesi-
tan ser cambiadas, aunque suelen callarse. Los trabajadores pueden
ser la fuente de muchas mejoras si se les anima a presentar sus
ideas. Algunas empresas que estimulan las ideas de !os trabajadores
han encontrado que se han reducido sus costes y que la cahdad ha
mejor.ido. La alta cuecccn necesna animar a los 1rabajadores para
que hagan sugerencias que logren mejorar continuamemc la cali-
Educación pública
& estima que las empresas gastan unos veinticinco mil millo-
nes de dólares al año en la formación de sus trabajadon:s en mate-
nas que debcrfan habeT aprendido en la educación primana. Ex,stc
una crisis en la educación debido a que los colegios y escuelas no

72 LOS CATORC€ PUNTOS OE OEMING .lf'\.lCAooS A LOS SE.AVICIOS
están preparando a los estudian Les para: 1) ser ciudadanos mf�rm,1.
dos. 2) tener una carrera y 3) acceder a una educación supenor El
proceso educacional consiste en un profesor que en sella a una clase
de estudiantes. el resto es todo apoyo.
Un plan de estudios puede inch.ur los conceptos :1"tmét1cos
elementales divisiones, fracciones, decimales. porcentajes. prome-
dios extensión, áreas y volumen. Estos conceptos Y otros no son
difl/i!es de ensei'.ar si el profesor entiende su significado.
Esta clase de capacidad aritmética se necesita para sa1\sfacer los
requisitos de control de calidad de una fábnca y �ra equipararse a
• la competencia utranjera. Es un aspecto necesario. aunque no su-
ficiente. de la ensei'.anza elemental.
' del cliente pero no llaman nunca Recogen las quejas de los clientes
6. ENTRENAR A VENDEDORES, EMPLEADOS
DE OFICINA Y DEPENDIENTES
Para un rendimiento de calidad, vendedores, empleados de ofi-
cina y uepcndrernes deben tener las siguientes cualidades:
• Conesia
• Exactitud.
• Confianza.
• Capacidad para escuchar al diente.
El comportamiento conts está basado en acciones bien educa-
das serviciales o consideradas. Los traba1adores son educados Y
sc�iciales con los clientes. Encuentran lo que el cliente necesua.
Conocen los productos. los archivos, los registros y los documen-
tos Contestan a las preguntas de los clientes de manera eficaz y
detallada Escuchan las quejas de los chentes y las solucionan o
buscan a alguien que pueda solucionarlas.
Son amistosos El cliente es recibido con un «¿cómo está hoy?»
o algo similar. Cuando 5C va el cliente, ese oye «que tenga un buen
dfa,. o similar. El ambiente general reconoce al chente como perso-
na importan1e
La exactitud es neccsana en las matemáticas. ortografía y gra-
mática del trabajador. Toda operación aritmética debe ser correcta
porque los métodos de verificación son füciles de aplicar. Se. puede
revísar !a onografla con un diccionario. Se necesita también un
r
"
libro de gramática Se espera que todo trahaJador observe estas
reglas para mantener la exactitud.
Confianza. Personas fiables son aquellas en las que se puede
depositar !a confianza. Mantienen su palabra, cumplen sus prome-
sas y dicen la ,erdad.
Se hace la entrega el dia prometido. Se hace una llamada el dfa
que el chente esta en casa Si el cliente se queja a una persona que
msptra ccnflanra. debe seguir el problema hasta que este haya que-
dado solucionado.
Una persona fiable no dilata las cosas. En contraste con esto,
los trabajadores de ofidna no fiables toman el número de teléfono
para darles solución mañana o la semana siguiente.
S1 se tienen trabajadores fiables se puede estar seguro que ven-
dr.ln al trahaJo todos los dtas. Se puede confiar en que harán un
trabajo excelente. La dsrecctón puede depender de ellos para una
asistencia profesional o técnica y para que les ayuden en una situa-
ción dificil
Ejemplo: la confianza en el servicio eléctnco depende de la
confiant.a en los trabajadores y en el equipo. Lo siguiente da una
medida de la confianza del servicio eléctrico en 4 ciudades ( 12)·
l. Loveland (incluye apagones planeados)
99,977 %: tiempo del apagón 2 horas/chcn1c/allo obJetivo:
99,99 %; n minutos/chentc/ailo.
2. Fon Collms (excluye apagones planeados)
99.986 %: 73 minutos/apagón
3. Grceley
99,997 %: 15 minutos/apagón
4. Bouldcr {Servicio Público: incluye apagones planeados)
99.99 %; n minutos/apagón
En Loveland los cortes causados por animales fueron reducidos
de SO en 1987 a 18 en 1988 utrbzandc fibra de vidrio como protec-
c1ón de los componentes clave. Las ardillas eran el principal pro-
blema. Esto fue una mejora de calidad.
Escuchar al cliente es un hdbito que tiene que cultivar el Ira ba-
jador. Es importante entender lo que intenta decir el cliente.
Existe una necesidad de ensell.ar al trabaJador cómo comportar-
se con Io!i clientes. bien sea en pcr,ona. por carta o por telffono.
 U LOS C.O.TOl1CE PUNTOS 0E OEMINO APL1CA006 A LOS SER\IICIOS
"
Curso continuado
Ensci\ar cómo tratar al diente es una formación especial que se
üebe dar a cada trabajador, y a veces hay que repetirlo. Esta forma-
,...,.
ción r,onc el énfasis en la cortesia. consideración. educación y exac-
Utud. Se pone énfasis en el hecho de que un cliente SJtisfecho
vuelve siempre. Quiere decir que el cliente sea atendido de inme-
diato. que haya poca pérdida de tiempo y que el diente esté sausfc-
- ene "'
7. INTRODUCIR LAS T�CNICAS ESTAOiSTlCAS
""
13 obftl loct"""" 12 oc.UO<.
Las récncsas estactsricas más Utilcs para el control de calidad Figura 3 1 . T ens.iOn aru,,..i. 8b<N--oc1ubre 1989
son:
1. Gráfico de frecuencias. "
2. Dtstnbucién de frecuencias.
3. Gráficos 11p.
4. Gráficos p
5. cernees c.
6. Gráficos J?. R de Shcwhart.
!.
7. Muestreo alcatcrin de tiempos • 1
l. Gr4fici¡ de fr;-clll.'nclas. La figura 3. 1 muestra la tendencia de
lJ tensión arterial medida 20 veces en el brazo derecho durante 7 1
meses Muestra 12 puntos recientes descendiendo entre 120 y l 29.
y una tendencia hacia la estabilización a un nivel muy aceptable
Este 8filfico de frecuencias ofrece una idea más clara de la renden-
era a largo plazo. Este paciente estaba en tratamienrn que puso la
1ensión bajo con1rol.
2. Dislri/Juaón defrccnoncías. La figura 3.2 corresponde a una
drstribucrón de frecuencias (llamada remtnen histograma) que
muestra el consumo mensual de electricidad. Las figuras más bajas
"
corresponden a los meses que tienen el d(a más corto. Las figuras
más altas corresponden a los meses donde el día es más largo. j.
J. Grdficv np. El gráfico 3.3 muestra la distribución binomial,
un modelo ..cara o cruz»:
L La media es n¡j
2. La varianza es J"ñÑ o jñp como una aproximación donde

l
q-l-p(q-1).
 u:>s CAT�CE PUNTOS DE OEM1NG A.PUCAOOS A LOS SERVICIOS
76
"
Ejemplo: cada lote contiene 300 documentos. El número de
errores encontrados en 20 lotes es:

8
"6
•
4 n¡J • 89/20- 4,45
6 Límites de control.
3 4 4,45 ± 33 J4,45 •

;
2

' '
1
6
2
4,45 ± 6,3 • O y 10,78
Limite de control superior (LCS) • 10.78
Um,te de control inferior (LCI) • O
-
§ se
�-1•8-

- o 4 Una medida de l l está fuera de control

'
4
2
3 "

4, Grtifit.o ¡,. Figura 3.4: los cálculos dados en el ejemplo de

arriba se pueden convertir en la proporción v

Ejemplo p:
0.0267 0,0367
0.0133 0,0200 89 Lrmnes de control
0,0200 0,0267 p• ·0,0148
6000
0,0100 0,0133 P± 3J¡J(ln-¡l)
0.0067 0,0200
0,0167 0.0167 ¡, • 0.2968
• O .014 i
0,0033 0.0067 20 0.0148x9852
0.0000 0.0133 0.0148 ± 3J
0,0167 0,0067 300
0,0133 0.0100 0.0148 ± 0,0209 ·O y 0.0357
Suma 0.2968
5. Grtifit.o c. figura 3.5; para la distribución de Poisson
.i•5'•r.

Límites de control: t ±3 /7
Un cliente de la compaftia telefónica recibió una factura con
una cantidad de llamadas falsas en un periodo de lO meses

l
 1e LOS e.o.TORCE PUNTOS OE DEMING .O.P'LIC.O.OOS A LOS SEAV,CIOS '
,.,

! ,¡--------- " lCS•129

' ' . •�-• ' • . "

•
''
,,,
-- ---

flgu<11 3.15 Núm&ro <le �I faiHI C" 16/10• 1.6. c .. J ./f• 1,6 lCl•032
±
J1 ,6• LCS • 5.4. LSI" O
o
' ' • • •
Flf¡ura 3.6. GrM,co X para un meólóor <HI
' • • "
,...,,pode 3 rninutoo (conttdo en
Número de llamadas falsas:
0.1 aagundotl.

I O C· 16/10• 1.6
4 2 Umues de control·
2 2 !,6 ± 3 jí] • l,6 ± 3.8
·Oyj,4
•
O I
3
16
• Los vatores están bajo control y son predecibles a menos que se
tres mm u Los (ver tabla J.!)
7. Muestreo alca tono
c
a
cambie et sistema. de uempos (MA T). El r
6. Griifiws X y R. Las figuras 3.6 y 3.7 muestran las medidas muestreo aleatorio de a
de tiempo tomadas oon un cronómetro de movimiento en forma tiempos es un muestreo de c
de ocho; Jo,; ncmr,os se midieron con un cronómetro. probabihdad aplicado al t
Las desviaciones est:ln expresada, en segundos respecto a los nempc de trabajo Las e
rísticas del MA T son las siguientes:

,.,
lCl•O
'+-"�������������
2J•se1e�10
1. Población: 8 horas 6 480 mmutos dianos 5 dias a ta se-
mana. F,gura 3. 7. Gr61ico A p!lr8 un meólóor de tiempo <HI 3 .........,,01 (conttdo en
2 Unidad de muestra: l minuto alcatono. O. 1 •ogundo•I·
 ;

"
Tabl• 3.1 7. Las respuestas pueden ser anónimas o tomadas por un ob-
Dtll fOP,0<1u<:CIOMI servador.
8. Hacer una muestra de todos los trabajadores
s
• ,•,., •• El MA T puede ser utilizado con varios propósitos
,., ,.6 • o•
,o1 ns ,.,o1 1
,.o
Mu.-tro
a
--0.l
--0,'
1.1 J
1 o·'
-0.8 ,.o
O.1
o., ,. l. Para esnmer porcentualmente lo que hace cada trabajador:
ejemplo. s1 la persona está trabajando. hablando. haciendo

, ..
o·' "
16 0,6 llamadas telefónicas o esi:i ocioso.
l O.l 16 O 7 0.9 ,., ,.. º" "o 0.9 0,9
0,9 06 º" 2. Para deterrnmar oce trabajo está n:ali,.ando la persona.

• 01 o., 0,4 o.s -o..

J. Pam estimar el coste de producción.

1
Suma o., •.6 2,0 3,4 1., 6.l ,., l.l 2.2 l.9 31,o;.o
!•
X o.os ,., ns 0.85
ou·', o.a
,. , 0,7 0,9 O.SS ,.o 8,0S
6,60
4 Para descomponer el coste de varias actividades que se desa-
R 0,6 o.s O.l 01
º·' º·1 º·' 1.1 rrollan juntas.
5. Para estimar cuánto cuesta hacer cada una de las varias cla-
31 . 9 Ll' ses de acuvidades
.f-- --0.798- --0.805-0.80
10 ,o 6. Para estimar el coste del uempo ocioso o perdido.
0 Abajo mostramos cómo estimar 1) un porcentaJe y 2)cl coste
o.seo de la actividad. Mostramos cómo han de ser recogidos los datos.
El MA l1 se obuene mejor utilizando la tabla de Ros;mder
R- 6,60 de
ro
4.000 minutos alca tonos (8. 1 J).
Um1tc, dt' corurct
,\' 0,805 ± 0,729 >< 0,660 - LC'S 1.286 Las muestras I y 6 quedan fuera
LCl 0,324 de control Diseño muestra! v cálculos
R R-6,WJ Las tablas 3.2 y 3.5 indican 4 diseños muesuates con cálculos.
LCS 2,:l82 x 0,660 • I .SI La muew,i S qucdJ fuera de
rcr Ú X Q,660 • Ú control
EJemplo: en una gran divistón de procesamiento de datos, los
empicados del gobierno se compararon con trabajadores del sector
privado en relación a la proporción de t1empp tr.1.bajado.
En una oficma de Hacienda. 350 1rabajadon:s resultaron ser
eficaces en un 75 %. Significa que durante un 75 % del tiempo. los
J Muestra: una o más observaciones de cada persona u objeto. trabajador en cualquier minuto aleatorio:
utiüzando la tabla de minutos aleatorios obtener el coste
4, Datos de la muestra: observar lo que está haciendo cada
 del indrviduc por mmuto. adcm:ls de porcentajes
5 Para el modelo minuto suponer que la actividad dura por lo
menos 1 minuto: aplicar centavos por trabajador por minuto
para obtener los costes: el método de eshmación es ti utiliza-
do en el diseño de la mue:,Lra.
6. Las muestras pueden ser entre ¡ y 16 para cada persona y
dia.
trabajadores estaban trabajando. El restante 25 % no trabajado fue
debido a 1 ) vacaciones anuales 2) bajas 3) no tener trabajo asigna-
do 4) no trabaJar 5) otros.
Estos dalos fueron los resultados de un MA T tomado durante
un periodo de 26 meses. Sets estudios realizados en la empresa
privada mostraron que una eficacia superior al 75 % se dio en 4
casos. e mferior al 75 % en 2 casos ( 14)·
Manejo de materiales 82%
Enfermeria
Jngemeria de diseño %
 UN PflO<lRAMA. DE CAUlAD PAAA SERVICIOS
•
T•bl• 3.2 Tebl9 3.3

Porcltf>t•je de tiempo uul<111óo en la act"'+oad A Coste del 1� .wendo'"" la actMd&d A

11 a,gn�w:• act"'!da<I A. en b,lanco Sl{l"tfw:• Mee, otr• CON)
m (mln•1"" 1lnton<>I)

1 1 • 11 • 1 •
p,.._.N•

l 3 4 s 6 7 8 � 10

r.r ...... o."" S•m ro

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4,80 Las entradas son el coste en .ema,os por minuto d<, IJ atti,idad A.
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10 x 9 , ' Error cstándJr

, - 0.074
�-�-0.279
l! • 0.48 ± 0,07 ro
4.800'
f• ��� }: lx, - 0.279)' ( 1 �n dólam)
10 >< 9
Pedidos y facturaoén
J • 209
Ejemplo dado
Tmbajo en máquinas Coste de A 1 339 ± 209 dólares
Trabajo de ordenador
 Estas cifras no incluyen el dinero pagado duran1e las bajM u
otras ausencias. lncluycnoc C!i\O bajarla el procentaje de rendi-
miento de IM empresas pnvadas y se inercmcnrnna el porcentaje
del 75 % en ta oficina de Hacienda.
La estadística y los catorce puntos de Oeming
Se han mencionado tres objeocnes relauvas al papel de la esta-
dtsuca en los catorce puntos ( 15)·
Se requiere un experto estadlsticc con unJ mentalidad difc-
reme.
2. Los catorce puntos tienen poco que ver con la estadística.
3. tos esraursucos no pueden transformar el estilo de dirección
de los p.tÍSC!i indusmalilados.
1. Se requiere una nueva clase de experto euectsucc. Existen
esccrsucos muy fam,lianµdos con las reglas marcadas por De-
 '
T•bl• 3 4 Tabla 3.6
C:O.te Oll 111 ucuv>d&d A<>,• Mli<lltfe<> OII replocaci6n por eo••• v f)Or(:tnte111 de� act,w;lad A

�-
2.

20
'o 'o o 20
"l.' .... .._

r.,,-N•
CHI..... por n,lnut�/dl• Mu<>1...,

• s llrplkorló<i por d•• r,..-,.rodo

' ' • 1t1Mclad A

o 20 o 20 20

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soo
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" 102
" '"
Lav entradas san centa><>J por monulo akatono. Reoum""' de la Tabla 3.5
5
Pot>lae,ón - S x 480- 2.400. ;E .1, - 500 cents • 5500: .f- �
• ,\n;.,,1,u1 ,\
• c... 1r

o.So M•480: m-4

Coste 101al -
5 X 480
S X 500- $2 400 • ,oo '
2
J
'' 2
J 0,7S
0.2S • 120
'
4
.,' - 2· 00' ;i ( t - 100)' (,, en dólares) UlO "15' centa,os por minuto
S•4 ' ' ' ' e, el r,romcd,o

•'
2 0.,0
,. 96
'' 0.25
Coste de A - $2 400 ::!: 96
Suma u 2.H

ming. Están familian1ados con la aplicación de las siete técnicas a

toda clase de problemas de calidad. Se necesita un estadístico con u
un Master en estadística y con capacidad para resolver tos proble- P--0.54 e- 120• 13x0.15 dólares
mas del mundo real. Este experto estadlshco !) ayuda a la dírec-
c16n a solucionar problemas estadtsticos en cualquier lugar de la
"
P- 3.25 o.s4
empresa y 2) pone énfasis en lo:s problemas de la dirección, no en • e- 324 dólares
 "
Gráfico nfi J Gráficosc·X-s'·c·L�
± 3 .je
"
11•4 11¡?•6•2,22
Lrmues de control: t

4. Raíz cuadrada aproximada de e

Limites: 2,22 ± 3 .f[n • LCS- 6,6S (./x, + F,_ + ... Jijlll • JI:,± 1.5
LCl - O
5. Gráficos x y R
Gnlifioo e .t:.i±A,R A,•0.72911·4
• 0.577 para 11
'i ,0
" --3,2S R LCS·Dl:
- 5

r
' - 3.25 ± 3 )3,2S - 8,7
Limites yO
LCI • D,R
6. Esumación de �
o,· O, o, - 2,282 para 11 - 4

•
Vananza .R 11•4:d,•2,059
5
d, '1•5:á,-2.326
,, • --:Í(
4 >< 3 1
•, - 3,25f 7. Gnlfico de lineas
Um1tes 3,25 ± 2,19-5,44 y \,06 8. Regresión lineal
Todos !os pumos estdn d�ntro de lo,; lfmites del control. salvo el l,06.
El coste de la actividad A es de 234.000 dólares por dla. Este análisis demuestra que la estadrsuca si tiene mucho que
ver con los catorce puntes. Pero aunque es necesaria, no es sufi-
ciente.
3 Los estadrsticos sólos no pueden 1ransformar el esulo de di-
rección de los países industnalizados. aunque pueden a)udar No
los problemas estadísticos del experto estadfsnco. E! trabajo del ton gerentes de aho nrvet, pero put'den comunicar su m,sión a la
estadístico es solucionar los problemas que tienen base esradtsnce, alla d1recc,ón.
Sólo el estadtsticc puede encontrar estos problemas Y ofrecer una
solución. Esto requiere un estadístico abierto Y acostumbrado a
rcsoher problemas. l. RECOGIDA DE DATOS
l. Los catorce puntos tienen poco que ver con la esta�ísuca. �n
su libro Calidad. Prodllclivlllad y Compl.'timidud Demmg ut1hu
unos 45 problemas estadrsucos y gráficos para des.arrollar el texto.
Hay que aplicar lo siguiente· Las decisiones están basadas en los datos que se recogen; por
.. nto. hay que poner �níasis en la cahdad en la recogida de los
datos. La pregunta es: ¿cómo se utihzan los datos de la muestra'!
1. Gráficos 11p: .i • np
Límites de control 11p ± 3 Jñpq Los datos se pueden recoger de muy diversas maneras.
• 100% (en un censo).
2. Gráficos p. X• p • Muestreo.
UmilL'S de control: p + J Jey. Aleatorio
Con repucac-on.
 Cut')/wntmo
Estranflcado.
Tiempo alcatono l D1"1Ci\o que cons,ga el propósito establecido
De descubnmiento. 2 Evitar palabras que hagan pesado el cuestionario o preguntas
S1Slcmáttco. que puedan hcnr la sensibihdad de los encuestados.
• Cuestionario. 3. Utilizar palabras neutrales que eviten ejercer influencia so-
• Entrevista. bre las respuestas.
• 0bservación. 4. Probar el cuestionario sobre IO!i que tienen que contestar.
• Hoja de datos. 5. Sclcccmnar entrevistadores imparciales
• Muestreo por orden de fabncac,ón. 6 Incluir preguntas de identificación si es necesario.
• Disci\o de experimentos.
El procedimiento básico que debe segun·i.e es: ObsN,•amfo
1. Enviar los documentos a todos los que quedan incluidos en 1. Seleccionar observadores objeti ves.
el muestreo 2. Instruir a los observadores paro que anoten todo lo que vean
2. Env,ar recordaroríos a los que no han comesraco. u oigan.
). Entrevistarse con los que no han contestado 3 Anotar todo lo que tenga que ver con el propósito persegui-
do
Const'jo) p(lra recoger dmos "'1 el (.l'IISO
1. Un censo requiere una planificación cuidadosa Hoja de daros
2. tlay que asegurarse de conseguir el l00 % de los datos.
3. Probar el cuestionario u hoja de datos para delectar los erro- 1. Disenarla paro cumplir el propósito.
res o fallos. 2. Incluir instrucciones.
4. Entrenar a los cnm:vmadorcs. 3. Incluir idcnuñcación.
4. Probar la hoja de recogida de datos
M11e11ra Un sendllo gráfico de tendencias es muy Util. Se marca en un
1. Diseñar la muestra para conseguir el propósito establecido PJ.pel cuadriculado el tiempo medido por el eje honzontal.
2. Enviar la muestra por correo: seguir entrevistando a los que
no responden
J. Estratificar si la población consta de grupos diferentes; no Emrl'IÚ/Gdort'S
estratificar para porcemejes.
A los entrevistadores bay que entrenarlos en el contemdo y
4. Conseguir todos los elementos de la muestra: no conformar-
contestaciones de las preguntas. La forma de hacer las preguntas
se con un 90 ó 95 %.
5 Dividir !a muestra para que el 100 % de los ehentes sean tiene que ser discutida. Si se cambia una palabra puede variar el
mcluidos cada 6 meses. significado. Hay que probar las preguntas para darles claridad y
6. Analitar las diferencias de !a muestra para buscar las dife- eliminar las ambigüedades. No es sufic,cnte cualquier pregunta.
rencias reales. Ver El ane de hacrr pregunras de Stanley Payne ( !6)
7 Muestreo por orden de producción pura los gráficos de con- Las posibles contestaciones a las preguntas también deben ser
trol de calidad estudiadas para ver su pertinencia con lo preguntado.
 90 lOS C,l,TQ!'ICE -TOS DE DEMINO APUCA.005 11 lOS SERVICIOS
Expenmen/05
Hay que diseñar cuidadosamente los experimentos uhh7ando el
método del azar, de replicación. de b.alanceo.
Seguidamente se dan varias maneras de expenmentar:
• Un experimento sencillo: cómo cambia y con cambios en
X
•
• Comparaciones de pares.
• Pareja x e y comparando dos muestras
t • Bloques aleatonos.
Ejemplo: la prensa informó sobre los resultados de las pruebas
realizadas por la Agencia de Protección Ambiental para de1erminar
las diferencias en plutomo existentes entre Rocky Flats, cerca de
Den ver. y un lugar de pruebas en Nevada ( 17) El nivel de pi u tomo
en el tejido pulmonar en una mandda de 10 vacas en Rocky Flats
fue de 5, I pc/Kg (picokunos por kilogramo) En una manada de 10
vacas en el !ug.¡r de pruebas de Nevada el mvel fue de J ,34 pc/Kg.
El nivel de plutomo en Rocky Flats fue cuatro veces mayor que en
Nevada. La variación del nivel de plutonio entre los animales den·
tro de la misma manada en cada uno de los lugares fue muy alta,
mostrando que IO!i promedios eran mestables y que se podrian in-
venir fácilmente Es10 es lo que ocurrió; una segunda prueba en
una manada de ocho animales en Nevada dio un valor de 12 pc:/
Kg .. más de dos veces el valor que d,o en Rock y Flats. La canudad
probada fue la dtferencra entre 5.1 y l,34 ó 3.76. no la proporción
de los dos valores. La diferencia no tuvo significado debido� la alta
variación dentro de la m,mada.
La cantidad de plutonio en los ganglios hnfáticos del ganado
fue un poco más alta en Rock y Flats (5 pc/Kg.) que en Nevada {4.5
pc/Kg.): una d,ferenc,a de 0,5 pc/Kg. Nuevamente esta diferencia
no tuvo significado debido a la amplia vanacrón entre los animak�
de la misma manada: una diferencia de 0,7 a 60 pc/Kg.
Cienas técnicas expcnmentales están estandari1.adas para este
tipo de pruebas. Los animales analizados deben ser designados
a)eatonamen!e en los dos mios para evitar cualquier diferenc,a en
las reacciones de los animales al plutonio; !os animales para ser
comparados. deben haber sido expuestos al plutonio durante el
mismo tiempo. Las pruebas deben repeurse para obtener los ltrm-
"
tes de los rangos de las medias y las vanacrones. Se debe tomar el
mismo número de animales en los dos sruos: deben tomarse los
datos en parejas SJ es posible
Esta prueba fue difundida por la prensa diciendo que el nivel de
plutonio en Rocky Flats era cuatro veces mayor que en Nevada:
t I comparado con 1.34. Este es un ejemplo de la «aritméuca de la
manzana»: 6 manzanas dividido por 3 manzanas es igual a dos
manzanas.
Mejora en la recogida de datos
La recogida de datos requiere una escritura legible para evitar
errores. Estos errores mclurc:n los siguientes:
• Puntos decimales en srtlos equivocados.
• El I y el 7 se confunden.
• El 4 y el 9 se confunden.
• Escritura ilegible.
• No se: ponen los números en las columnas correspondientes.
• A y O se confunden.
• Y y E se confunden.
• El 8. el 3 y el 5 se confunden.
La recogida de datos requiere.
l. Un problema bien definido y una exploración de la situa-
ción.
2 Datos claros y legihles.
J. Un análisis correcto dirigido a la soluc,ón o descubrimiento
de un problema.
4. Tomar acciones como consecuencia del análisis.
5. Hacer un seguimiento de la acción tomada para ver s, es
apropiada.
6. Hacer cambios para mejorar la recogida de datos y su andlisis.
Medida da la aatisfacción del cliente
Si un cliente está contento. satisfecho, insatisfecho. o si se ha
perdido puede determinarse a traces de los estudios continuos de
los clientes. Una empresa no puede saber cómo valora el cliente los
servicios s, no hace ninglln intento por a veriguar!o. Los datos bás,-
 El margen de error publicado fue de un 5 y de un 4.4 por cien-
cos vienen de los estudios continuos de los chcntes como el descri- to.
to anterionnente C.11.ku!o de lo:i errores pubhcados:
Las quejas sinceras del chente son fáciles de obtener, pero son

sólo la punta del icebefll. Representan una muestra imparcial e in-
completa.
Cautela en el uso del grlifioo de pareto en los servicios
El gráfico de pareto es un análisis de datos de las causas que son
las «muchas mviales y las pocas vitales» Existen varias objeciones
a esta idea. aphcada tanto a los productos como a los servic,os.
l. El porcentaje de ocurrencia no mide la importancia o signifi-
cado del error o defecto.
2. Existe necesidad de n:ducir todo error a cero sin mirar la
frecuencia de ocurrencia.
J El error «trivral» pul'de ocumr una vez, pero puede ser peli-
groso o fatal.
4. S1 nuestra meta es mejor.ir la calidad, tenemos que insistir
en eliminar los defectos y errores sin hacer cese a la frecuen-
cia con que ocurren.
5. Podría ser dificil determmar qué errores o defectos son más
,mpoprtantes que otros.
6. La •cimportancia» de errores y defectos puede que no sea un
factor importante.
Muestreo imperfecto en un sondeo sobre
la intención de voto
Los dalos que se dan se11u1damente muestran como el sondeo
sobre la intención de voto puede ser crroneo y puede ganar otro
cand,dJto{l8)
Primarias de Nl:'W flampshire, febrero de 1984
112 112
Paran-450s-J )( 2s•0,0472o5'!b
112
"º 112
Paran•500s-J )( 2s - 0,0448 o 4,4 %
"'º
Los requisitos del muestreo no se cumplen; por tanto. indicar
un «margen de error» carece de scmido. Los requisitos que debe
cumplir el sondeo son:
Una muestra aleatoria de votantes que vayan a votar.
2. No realizar un estudio tclefómco que pueda invalidar la
muestra: no aceptar los s1guientt'S'
• Los que no estén en casa o estan comunicando
• Lqs que escuchan pero no responden
• Los que no quieren contestar.
• los que 1ienen dudas.
El «margen de error» es una dfr., equivocada e inútil.
los dos sondeos dieron a Mondale como ganador, aunque
quien ganó fue Hart. con un 15-18 '!b más de votos que lo estimado
en los sondeos. El 40 '!b de Hart y el 29 % de Mondale mosrrc la
1rcmenda parciahdad en los dos sondeos.
Los má¡¡enes de error se calcularon erroneamcnte en muestras
«pardales» de 450 y 500. Ya no fueron muestras alcJtorias selec-
cionadas entre votantes: el ma¡¡en de error no es penmente. Los
sondeos son nulos y sin sentido.
Estos encuestadores aplicaron el muestreo de probabilidad sm
'laber cuales eran las condiciones que debían cumplir.

.
CUldhl1uo
�
Poot ,..n
,,.
"'"
Nn11 ,oll �u,
EN LA RESOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS

LOS DEPARTAMENTOS Y LA RESPONSABILIDAD

 "aºn""" AIIC/W.. hl .. c"" \'oio 9. ACENTUAR LA COOPERACIÓN ENTRE

"'' ,00
Las ideas onginale5 vienen de los individuos. no de los grupos o

H
••• de !.is masas. Hay que buscar a la persona que piensa indepcndien-
Tamal'MI m..n!fl
M"'l<'n d< error publkado 29 'Wo

1
 • Contable: recibir e introducir los datos de las ho,as de .
rementc, que es mnovadora y que sugiere mejoras y nuevos pro- de la muestra los
ductos o servicios. tlay que buscar al que genera mejoras con su
• Espec)al!sta en markcnng: tabular los datos de la muestra
iniciativa. No podemos depender del consenso para inlroduclr me-
• Especialista en tráfico por ferrocaml: solucionar los proble-
¡or.i.s de calidad. Estas vienen la mayoría de las veces de mdividuos
inteligentes y despienos. El obJctlvo es estimular esta actitud en In mas del tráfico por fcrrocaml.
• Ecooomista: observador.
mayoria de los trabajadores.
Sugerir ideas está muy bien cuando la empresa lo que quiere
son consignas atractivas o algo que no requiere conocimienlO tec- Corregir loa fallos desde la alta dirección
nico. Pero puede ser una pérdida de tiempo a menos que los inte-
En teoria. la alta dl'.ccciOn e� responsable de !J cahdad de todos
gr.mtes del grupo lengan un conocimiento relevJnlc sobre el pro-
blema. Esto quiere decir que cada individuo del grupo debe saber I os productos Y servicios que puede ofrecer una cm resa E 1
prácti�a esto es imposible. En los serv.cíos. es la pcn::na �ue :st!
algo sobre el problema. �:���iendo detrás del escríiorío quien detennina la calidad del ser-
Cuando se trata de asuntos técnicos. hay que tener cuidado
para que la sugerencia de ideas no se conviene en una sesión donde
todos los miembros companen la ignorancia. El autor fue miem- La al!a dirección es responsable de las actividades de la empresa
a l es como· ·�-
bro de un grupo así. '
Trabajar en equipo no requiere \a sugerencia de ideas. Cad:l • Finanzas. s..danos y beneñcos.
miembro del grupo contribuye a la solución del problema aplican- • Pohncas
do su conocimiento especial -contables. abogados, csmd!slloos. • Comrarnción de los trabajadores de alto nivel
e<:onomistas, personal de markctm¡, especialistas en transpone, • Presupuesto ·
• Entrenamicmo.
etc.-. • Viajes.
Traba_¡ar en equipo requiere la cooperación de varios miembros
de un grupo especial. Por ejemplo un grupo ei.pecial para resolver • Ventas.
un problema sobre transpone estaba integrada por. • Impuestos
• Compra � reparación de equipos
- Dos abogados. • Compra Y rcp..l':,lcl6n de maquinana.
- Dos contables. • Comi:r.l Y rnodiflcacrén del sistema informático
- Dos estadísticos. • Estudio de muestreo a nivel de toda la empresa
- Un ccononnsta. • Prep.araci�n de la meTC'3nda en una tienda minorista,
- Dos especialistM en marketing. • Entrenamiento sobre segundad.
- Un experto en transpone por ferrocaml. • Prácticas sobre segundad.
E! objetivo del estudio acomelldo por este grupo especial era
anahl.ar la falta de vagones de carga en los Estad()!, Unidos utilizan- Corragir fallos del sistema por los trabajadores
do un muestree a nhe\ nadonal. Esta fue la pnmera vct que ha· de nivel Inferior
blan hecho un estudio. Los miembros del grupo rentan las siguien-
Un suii:ervisor, un oficial admimstrativo o una secretaria pue-
tes responsabihdades:
• Abogado: dirigir e! estudio.
1�� a
com:rr fallos de calidad del sistema. Estos defectos incluyen
l
• Estadisuco: thsci'lo. control e interpretación de los dalos de la
os en a calcfacdOn. en e aire acondicionado en la .l .

c,On. en el teléfono . en el equipo (máquinas de esc"ribir. c�l�:i'���

muestra.

ras, ordenadores. etc.j En estas y otras snuacrones se llamaron a las
personas apropiadas de inmediato. No se infonna del problema a
la alta dirección a menos que el prohlema persista o sea dificil
conseguir la solución. Muchos fallos pueden ser corregidos por un
supervisor.
Ciertos tipos de problemas, correcciones o cambios se comuni-
can a un nivel m:15 alto, como tos que suponen grandes gastos.
artleulos no incluidos en el presupuesto. cambios bruscos en los
proceses o procedimientos y cambios drásticos de personal. equi-
pos.. maquinaria, v,a_¡es y entrenamiento.
Es necesano un manual de procedimientos para definir quifn
nene la responsabilidad en la toma de la acción correctiva en suua-
cmnes diversas. Es necesario desarrollar; el manual y unlizarlc en
los programas de corrección de fallos del sistema y en el entrena-
miento
t Corrección de fallos especiales
Los fallos cspeeiales incluyen errores cometidos por los trabaja-
dorcs y productos defectuosos que el trabajador puede corregir,
tales como el intercambio de los produt1os. no hacer caso al clien-
te, o mostrar actitudes y comportarrucntos hacia el chentc que de-
ben ser mrregidcs.
Cero errores
Los defectos y errores más importantes donde centn1r la aten-
ción para reducirlos a cero son:
• El despegue de un avión con hielo en las alas.
• Sustitución de anhrdnrío carbónico o argón por o�ígcno.
• Sustitución de un medicamento por otro.
• Errores en la facturación.
• Retribución de pnmas a quien no se las merece y no pagarlas
a quien se las merece
• Errorrs en !a nómina.
• Errores mccanogn!ficos.
• Errores en las reclamaciones de seguros.
• Errores del cajero.
• Errores de 105 dependientes en las tiendas minonstas.
UN PIIOGIV,W. D( CAUOAO P.t.flA SERVKXl6
• Utilización de tiempo excesivo en la realuación de una
rarea
• Apuntalamiento en las construcciones.
• Errores en las plantas nucleares
Esto requiere una división de responsabilidades entre la direc-
ción y los trabajadores de. por lo menos. 50/50 en los servicios de
transporte, samdad, ccnstruccién y plantas nucleare,. Puede signi-
ficar una responsabilidad del 100% de los trabajadores para algu-
nos errores. 11cmpOS muertos � muchas otras formas de tiempo
perdido.
Corregir un fallo crónico
Un gráfico de ccmrol de calidad s,rve para corregir dificultades
crónicas. Se citaran dos cases actuales. L05 gráficos en estos casos
sirven para C<1rregir sólo causas especiales: sin embargo. comgen
causas crónicas.
Cuo 1. "Una fábrica de conservas vcndla latas de coles en salsa
de 12 onzas. aunque los gráficos de control de calidad mostraron
que el promedio del peso era de 14-15 onzas. El sistema de enlata-
do se mod,ficó para obtener un peso más próximo a las 12 onzas.
Al fina\ se obtuvo un promed,o de 12-12,5 onuas Esto fue una
causa crónica, no una causa especial. y fue corregida al utilizar un
gráfico de control de calidad Significó un avance.
c,w 2. El graflco de control de calidad fue utilizado para co-
rregrr un problema en una planta de acero. Los lingotes de acero
tenían que pesar 5.200 libras y pesaban un promedm de 5 400. Un
gráfico de control estadístico de calidad reveló el exceso de peso.
Un camhio en el proceso redujo el promedio a unas 5.250 libras. lo
que originó un ahorro anual de 175.000 dólares. Un gráfico de
control de cahdad mostró el exceso de peso y lo corrigió. Esto
también fue un avance.
Cao.a• e,pecialel
Las causas comunes excluyen a las causas especiales Causas
especiales son las que un trabajador puede evitar y corregir:
• Errores, cquivocac,ones y disparates.
 IN! LOS C,,lO!'ICE PUNTOS DE DEMlN(l APlJCADOS I< LOS SERVICIOS '
• Demoras
•
•
Tiempo perdido.
Tiempo malgastado.
4
• Infracciones de las normas de seguridad.
• Comportamiento rudo.
El individuo es responsable de estas acciones de no calidad. La Mejora de la calidad
meta es evitarlas y aumentar la productividad. Es nccesano un
curso continuo de cómo prevenir las acciones de no calidad.

l
En este capítulo se sigue desarrollando el programa de calidad
esbondo en el capitulo 3. poniendo el tnfasis en la prevención,
idenuficactón y resolución de los problemas.

1. DESCl!BRIR Y PREVENIR LOS ERRORES

En el país existe una plaga de erron:s. equivocaciones y dispara-

tes. Ejemplos hay muchos:

• Error del piloto del avión.

• Error del conductor del camión.
• Error del conductor del autobus escolar.
• Error del conductor del autobus del servido público
• Errores en IO!i hospualcs cometidos por IO!i médicos y las
enfermeras: medicamentos y gases confundidos
• Errores en los sanatorios novados.
• Errores en las nendas al detall.
• Errores del capitán del barco.
• Errores en la factura del teléfono.
• Fallos en la construcción.
• Errores en el ordenador.
• Errores del empicado arrogante.

Estos son ejemplos de errores cometidos Seguidamente se des-

cnbirán casos escecrñcos y los fatales resultados que han produ-
cido.
UX,l lOS CATOOCE "'-INTOS DE DEMWO APUCADOS /\ LOS SERVICIOS
Errores
l. A un buen cliente se le cobró l66 dólares en un recibo men-
sual por la compra de ropa. El recibo vino de la oficina central de
una tienda con distintas secciones. El clieme mantenfa un registro
de sus compras uti!il..ando su tarjeta de crédito: es a�f como descu-
brió el error. El depanamcnto de facturación alegó que habrfa pres-
tado su tarjeta de crtdito a algún amigo o pariente. o que tal vez se
olvidó de la compra que habia realizado. El departamento de factu-
ración insistió hasta el final que la culpa la tcndrfa el cliente.
Un estudio de la füctura de compra demostró que ésta se re,ditó
en sábado en la tienda nllmero 6 El cliente nunca habla compra-
do en la tienda nllmero 6. La finna de la factura no era la del
cliente.
Esto debla habcr arreglado el asunto, pero no fue así. Uml de-
claraoón jurada mostrando que la larJeta había sido utilizada ile-
galmente fue enviada al diente. pero no se le ofreció mnguna dis-
culpa: la empresa guardó silencio.
El error pudo habcr sido causado por alguna de las siguientes
crrcu nstancias:
• El vendedor pudo haber copiado el nllmero de la tarjeta de
crédito y haber realizado la compra.
• El número de la tarjeta se podrta haber fac,htado a un amigo
de alglln vendedor.
• La oficina central puede que no queriendo aceptar una pérdr-
da, imputara la compra a cualquier cliente.
La tienda nunca pidió disculpas ni infonnó de lo sucedido.
Tenían miedo a los errores (no se componan como en Nordstrom).
Siguieron la politica de que cuanto menos información se facilite a
los clientes sobre los errores es mejor.
2. Un hombre que padecía un enfisema tuvo una Fractura.
siendo trasladado del sanatorio pnvado al hospital. Se le summis-
tró o:dgeno munendo a !os l5 minutos. ¿Por qué? La botella tralda
de un cuarte poco ilummado contenfa anhídrido carbónico.
¿Quién tuvo la culpa? ¿El individuo, la dirección o el sistema?
• ¿Tuvo la culpa la dlrccclón por contratar a la persona o por
no haberla entrenado?
• · Debían ser almacenadas juntas dos botellas parecidas?
• �Dcblan never las botellas etiquetas chtrm?. . ?
: f������::;a:l�:�:;ae�:ee�:�n�::p:i:��e
el gas era oxigeno? . .
• Tienen los individuos alguna obligación relauva al almace-
�a.,e, etiquetado. idenuñcación o suministro de los gases?
• ¿Es culpable tanto el mdividuc como el Sistema o la direc-
ción?
Epilogo· el médico forense estimó que el hombre. que lem� más
de 90 at'Jos munó por causas nalurdles. Como consecuencia de
este error� mició un programa de entrenamiento.
J. Casos similares incluyen:
• Argón conectado a la tubería del odgeno: dos muenos.
• Nitrógeno mezclado con oxigeno: un mueno.
• Frascos de medicamentos meiclados: cocaína por fencbarbr-
tal: un muerto.
También se dio un caso donde las válvulas del oxígeno en
dos máqumas de anestesia similares se atascaron originando dos
muenos. · - d ¡
Este último ejemplo plantea la cuestión de la obligec¡6 n e
personal médico de comprobar el funcionamiento adecuado. de la
mliquina. En este caso. tas dos maquinas habían sido revisadas
unos meses antes. .
4. Accidentes aéreos. Un avión aterrixó en el aeropue�o nacio-
nal de Washington D C. durante una tormenta de nieve. Estuvo en
llerra 45 minutos m,entras se le quitaba el hielo, sm embargo. un
piloto de otro avión informó que habla visto hielo en las alas del
avión. El av,ón despegó y se estrelló en el puente de la_callc l4.
Además de 70 pasa_¡eros. murieron varias personas que circulaban
por el puente. ¿Quién tuvo la culpa? ¿El sistema? ¿La dirección o
los mdividuos?
Un avión despegó desde el acropueno de New Orleans a pesar
de las advertencias de fuene v,ento racheado, estrellándose en una
zona residencial. iQmtn tuvo \a culpa? ¿El sistema? ¿La dirección?
¿Los indwiduos?
 ;
I� LOS CATORCE l'IJNTOS DE DEMINCI APLICADOS A LOS SERVICIOS

Los errores humanos de los trabajadores fueron los responsa- Demoras

blcs de todas estas tragedias. ¿Qué se puede hacer para prevenirlas?
Otra ctase de error es on¡µnar o no prevenir las demoras. Exls-
Se debe mfonnar a loo trab:\jadores que es necesario «cero errores».
¿Se les dice cuando empiezan a trabajar? ¿Se les ensci\.t periódica- tcn muchas Iormas de demora En el consultorio del oftalmólogo
mente programas de prevención de los erroresi La respuesta debe las demoras puL'ílcn ser \as que se describen seguidamente:
ser «si» porque cuando las vidas humanas están en Juego. las mech-
das deben ser drástu:as. Esto no es una típica situación de una f�- l'Apo-rsf>do 'w,r,iclo
brica.
S. En otros medios de transporte también ocurren accidentes Esperando en la ,a.la de cspcrJ 15 minutos
graves debidos a los errores de !os trabajadores. Prueba de vistll s minutos
Esperando IS mm u los
Por ejemplo, un maquinista de ferrocaml tenía que revisar. en
cierto punto de la vfa. si venía otro tren por la misma vta. De ser
asr. tenla que pasar a otra vra. La persona leyó la infonnadón
Prueba de glau.Omd
Esperando
mMtC<J
i, minutos
5 minuto,

5 nunuios
Consulta del
erróneamente. confundiendo ayer por hoy Como resultado su tren Totales 45 minutos IS minutos
de carga colisionó con otro tren El choque ocurrió en una carrete-
ra deba,Jo de un puente al norte de Dcnver. y como resultado:
En una unidad de tratamlenro de textos. se rcahzó un muestreo
l. Muneron S personas. alcatono durante cmco dias consecutivos. Cuatro unidades dieron
2. Se produieron daños en las vlas y en la carretera valorados una demora en recibir trabaJO de 40 horas.
en millones de dólares.
J. Se destruyó e! puente Unidad 1: 9.0 'lb
4 El tráfico de automóviles se detuvo. Umdad 2: 5.9 'lb
Umdad J: 4.2 %
Fue neccsano reparar la carretera. la vía. los vagones. la lo c o- Unidad 4: 7,2%
motora y el puente. Esto demuestra la reacción en cadena que
produce un error. Tampoco se tomaron las medidas necesarias Todos estos trabajadores estaban cerosos mientras esperaban
para prevenir el error. trabaJo. Se tomaron inmediatamente las medidas oportunas para
6. Planta nuclear. La prensa informó que euenrras un trab:IJ.t· corregir la situación, aunque se desconoce su resultado.
dor realizaba tareas de limpiez.a en una planta nuclear enredó su En una gran tienda de venta mmonsta un cliente cnca¡¡ó unas
ropa en un mterruptor de control, apagando oor completo la plan- cortinas. Después de la focha líJada para la entrega. el cliente llamó
ta al intentar sacarla. No se e�phcó como pudo pai,ar � tampoeo vanas veces Aún no habla recibido la mereancfa. Finalmente. el
sabía como se podia haber prevenido. diente conduJO 15 kilómetros hasta la tienda y averiguó lo quepa-
Las plantas nucleares de Thrcc Mil ls!and y Chernobyl tuvieron saba
accidentes mucho más graves. Aunque Chemobyl fue mucho mlis
peligroso. ambos accidentes fueron causados oor los trabajadores y l. El vendedor no pudo encontrar la factura. tuvo que uulizar
por la dirección. La falta de entrenamiento y la ignorancia sobre el la del cliente.
funcionamiento de una planta nuclear y sobre el sistema de seguri- 2. Despees de buscar a fondo, el vendedor encontró !as ccrn-
dad originaron las tragedias. nas escondidas en un annano.
J. Las cortinas llevaban alU aproximadamente 10 dfas.
lCM LOS c.lTOIICE "'-""TOS DE DEMll'IO APLICADOS A LOS SE.Aviaos
Tiempo perdido
El roste del tiempo perdido en las empresas de servicios puede
ser enorme. Se manifiesta de las siguientes maneras.
• Tiempo ocioso.
• Haciendo llamadas personales
• Tomándose t.'lces,vo tiempo para comer.
• No haciendo caso a los dientes.
• No acudir al trabajo (sin dar exphcacicnes).
• Demoras en n:clblr pedidos imporlanles
• No poder ordenar alfabcucamente los nombres de los clien-
tes.
• Hablando con otros trabaJadores.
• Haciendo esperar el cliente.
Comportamiento y actitudes anticalidad
El comport.am,enlo y actitudes antlcalidad incluyen descuidos,
indiferencia, no hacer CIISO al cliente. termmar el trabajo antes de
atender al cliente. contestar al tcltfono mientras se atiende al clien-
te, prometer más de lo que realmente puede ofrecer un produt"to o
servicio. cobrar unJ. prima de seguro por una condición inexistente
(por c¡emplo. por la pérdida l0lal de ingresos). La actitud anticali-
dad entre gerentes y trabajadores se manifiesta por:
• Mala educación.
• Descuidos.
• Indiferencia
• Atención a los clientes �n rcspeui.r el orden.
• Mostrando desagrado hacia algün cliente en parncular.
• No cumphr las promesas.
• No hacer caso al chente.
Un ejemplo de descuido: un operador registró dos números 6
en vez de uno. haciendo una entrada de !66.000.000 dólares en vez
de l6.000.000: un error de l50.000.000 dólares. Esto ocurrió en la
valoración de una propiedad en Dcnver.
La compra de productos defectuosos
Toda organi,;ición de servicios tiene que comprar produerns.
Algunos de estos son defectuosos, como por ejemplo;
• En los servrcros médicos· un aparato de anestesia defectuoso,
anhldrido carbónico confundido con oxígeno, argón confun-
dido con oxígeno.
• En los servicios de transporte: de 30 autobuses nuevos. l S
son defectuosos, no devolviéndose u la fábnca y siendo repa-
rados en la propia empresa de transporte.
• üancos: talonarios impresos con !os números equivocados.
• Gobierno: un sistema informático que no funciona. un con-
tador de agua que no funciona.
• T,enda minonsrn: una agencia de vlales vende un b,llete para
un vuelo que requiere que el cliente coja el autobús sm dar
instrucciones sobre dónde se le puede coger: el avión esta en
Dcnver y el autobús en Seaule. El caso de las cortinas antes
mcnqonado· una demora de lO dlas en la tienda.
• Una habllaclón de un hotel donde no funciona la calefacción
en invierno m el aire acondicionado en verano.
Hay mucho Lraba,¡o que hacer para eliminar todos los errores y
disparates.
M6todos y acciones Inseguras
Ya hemos mencionado algunos métodos y acciones inseguras:
• Hielo en las alas del avión.
• Frenos del autobus escolar en malas condiciones
• Confusión de medicamentos.
• Confusión de gases en un hospital.
• Falta de apuntalamiento en un proyecto de construcción.
• Camión que c,rcula demasiado rápido en una carretera si-
nuosa.
• Máquina de anestesiar defectuosa
• Varios trenes circulando por la misma vía en sentido con-
thlrio.
Estos errores son más comunes en las empre'!Ds de transportes.
sanidad, construcción, productos farmaccuticos y plantas nudea-
res.
 "'
• Los proveedores tienen programas estadlsncos de control de
Tiendas minoristas cahdad que muestran al comprador que la cahdad esta incor-
Un estudie realizado por Arthur Young Co. sobre las tiendas porada en cada pedido. Los proveedores tienen que mostrar
minoristas dcsvcló que esus pcrdicron. por pequeños robos en las evidencias de ello.
hendas, robos de los trabaJadores y errores en el papeleo, l .8 billo- • La c.ompra está basada en la calidad del producto, no en el
nes de dólares en 1987 (l9}. Esta c1fra fue compamda con los l.5 precio mas bajo.
billones perdidos en ! 986.
El estudió se reali..r.6 sobre 119 empresas minoristas con 47.000 Hospitales y sanatorios privados
cstablecimicnlO!, y un volumen de ventas de 127.5 miles de millo-
nes de dólares. Las pérdidas fueron clasificadas del siguiente J. Calidad institucional
modo: Camas desocupadas

1,2 mrles de millones de d6- Admisiones.

Tiendas de descuento
Tiendas por departamentos
Tiendas por especialidades
Desde lt/82 hasta 1987. los pcquei'oos robos en las tiendas se
incrementaron del siguiente modo:
Salid,1s.
lares Nümero de pacientes que sobreviven despues de las opera-
0.364 mik� de millones de ciones quirúrgicas.
dólares
Proporción de cnfermer.IS y médicos.
0,233 miles de millones de Porcentaje de camas ocupadas
dólares
2 Rendumenro de calidad de los profesion.t!es � otros tr.11):ija-
do=
Médicos

Tiendas de descuento l,5a2.1% Enfermeras.

Tiend.ts con varias secciones 2.0a2.1%
Tiendas especializadas l,7 a 2,2 'lli
A la cabeza de la lista de artículos robados estaba la ropa de
di!>ei'oo de mujer (modelos exclusivos). Al final de la lista aparecen
productos de JOycria, zapatos y ropa de caballero.
El numero de proveedores plantea la cuestión de la calidad y el
precio (punto numero 4 de Dcming):
• Un solo proveedor puede que no tenga todos los productos
que demandan los clientes.
• Se requieren vanos proveedores para obtener la variedad de
productos que los clientes demandan.
• Un solo provecdor no es suficiente, ex cepto en algunas cm·
presas
• La distancia entre el proveedor y el cliente marca una di·
Ierencra: pero la distancia no debe predominar sobre la ca-
lidad.
Oflcimstas
Aux1hares.
Asistentes.
Voluntarios.
J. Calidad de servicio a! paciente
El servicio médico está para dar un servicio de calidad al pa-
ciente. El resto t'll apoyo. La calidad del servicio médico otrecde al
paciente es vital y debe tener máxima pnoridad.
La segundad es la pnmera caracteristica de calidad en los servi-
cios sanitarios. de lmnsporte. plantas de energía (mcluycndo !as
nucleares), construcctón y ciertas plantas químicas. La certeza de
esta a�rmae16n se ilustm más adelante con numerosos eJemp!os
Existe la necesidad de eliminar el miedo de los trabajadores
clientes y pacientes (punto 8 de Dem,ng). .
En un sanatono pnvado e! problema no está en eliminar el
miedo del trabajador. sino del paciente Este miedo cst:i asocrndo

1011 LOS CATC>RCE FUNTOS DE DEM1NG N'l,JCAOOS A LOS SER\11C1OS
con los adminrstradores. 1rabajador<'S. enfermeras. encargados. la-
drones. violadores. pacientes locos, incendios y con no tener dinero
para pagar la factura.
Ejemplos:
l. En un sanatorio pnvadc un ganadero vendió su granja y
ganado por 100.000 dólares. Se le estaba acabando el dinero y se
preguntó: ¿qué voy ha hacer cuando se me haya acabado iodo? En
el sanatono perdió su cartera. su afeitadora y algo de ropa Vio a
otros pacientes ccn su ropa puesta Pidió una cerradura para su
puena y se la negaron.
2. Una mujer en un sanatorio perdió los siguientes aniculos de
uso personal: tres camisones. una peluca nueva, joyas, un jersey y
algo de comida. Cuando su hija informó a la:o¡ enfermeras y al
gerente que la peluca estaba nueva, apdTCCtó de repente. Esto es un
ejemplo de robo por los trabajadores.
J Dos propietarios de un sanatorio privado fueron encontra-
dos culpables del robo de 14.000 dólares del fondo de ahorro de !os
pacientes. Este fondo contenía dinero perteneciente a los pacientes
y que era entregado a la gerencia supuestamente para que quedara
bien protegido -alegando que algunos pacientes no están capacl-
tadcs para guardar dinero-.
4. Una mujer mentalmente normal, aunque fisicamcnte débil.
fue puesta en una habitación con otra paciente. Su compa�era
resultó ser una demente Esto puede ocumr cuando se permrte
entrar a personas mentalmcnlc enfermas en los sanatonos. La mu-
jer nonnal se asustó mucho. contándoselo a su hija, Cambiaron a
la mujer enferma mental de habitación. Obscr.aciones en varios
sanatonos han podido revelar que los pacentes se quejan a !as
personas de fuera pero no a las enfermeras. a la dirección o a otros
trab'(ladon:s
5. Los hosp11ales come1en errores. Seguidamente se ofrecen
ejemplos que han quedado registrados.
• Una botella de anhidrido carbónico fue confundida con una
de oxígeno, provocando una muerte.
• Un proveedor equwocó las botellas de oxigeno por argón,
provocando dos muertes
;
• Una enfermera en el servicio de urgencias se equivocó y ad-
ministró cocaína en ve¿ de fenobarbual. provocando una
muerte.
• Dos equipos de anestesia del mismo modelo fueron utiliza-
das durante dos meses seguidos. Tenlan una válvula de oxi-
geno defectuosa. provocando dos muertes.
• Dos mujeres. esperando ser inter.enidas quirurgicamente.
no fueron identificadas claramente. Nmguna murió porque
sus operaciones no afectaban a órganos vitales.
¿Quién es responsable de estos errores? ¿La dirección por ern-
plear a los mdividuos? ¿Deben estar almacenadas juntas dos bote-
llas que se parecen? ¿Deben nevar etiquetas de identificación cla-
ras? ¿Debieron controlar la administración del gas? ¿ Tienen los
individuos alguna obhgación relativa al almacenaje, etiquetado,
identificación y administración? ¿Quién tiene la culpa? ¿El trabaja-
dor. la dirección o el sistema?
6. Transpone con errores y fallos
Los ¡r.i.sajeros quieren conocer:
• Los registros de segundad.
• El mantenimiento que se realiza.
• La experiencia del conductor, pilote o maquinista.
• Las condiciones de! avión, tren, autnbús o barco.
• Las condiciones de las operaciones: peligro de hielo en l.i.s
alas. capacidad del conductor. condiciones climatológicas ...
Ejemplos adicionales de errores
1. El Departamento de Informática cuesuonó la validez de un
estudio de probabilidad a nivel nacional diseñado por el Dcpana-
mento de EstadfSIIC'a, Este depanamento habíQ reah7.ado unas es-
pecificacrones bien detalladas. Se convocó una reunión con el
NBS' (ahora NIST) con el fin de revisar el plan. Nadie en el De-
partamento de Estadistica sabia nada hasta el momento de la reu-
nión El plan fue dtstnbuido y discutido, llegando el representante
del NBS a la conclus.ión de que las especñcacícnes eran de las
mejores que él habta visto. solucionándose el problema aunque no

el confücto. El intento oculto no !legó a desacreditar a los estadís-
ticos.
2 En otro caso se hizo un completo ataque a un trabajo de
muestreo de probabihdad del Departamento de Estadistica Los
representantes de una agencia convocaron una n:unión en \a que
participaban 10 personas de la agencia y donde sólo se invitó al Jefe
del Departamento de Estadistica; nuevamente se ocultó la informa-
ción a tste departamento. En esta ocasión el foco de atención fue
un experto en muestreo de la Oficina del Censo. Después de una
larga discusión entre el experto del Censo y las 1O personas de la
agencia surgió la cuestión de si expertos del Censo debian supervi-
sar el trabajo del Departamento de Estadística; el experto se opuso.
alegando que el jefe del Departamento de Estadistica era muy ca-
paz para ello: no obstante. la reunión concluyó con la decisión de
que el Departamento de Es1ad(s\lca elaborara un informe semanal
para la Oficina del Censo. Al experto no le agradó la idea. y des-
pue5 de tres mformes se olvidó el asunto El ataque al Depanamen-
to de Estadmica fue fallido. porque tenía prueba. de la eficacia de
SU trabajo.
Un programa de prevención de errores
El objetivo de un programa de prevención de errores es la elimi-
nación de toda clase de errores La meta es cero errores. Algunos de
los errores que hay que eliminar son:
• Errores en la facturación.
• Errores en las reclamaciones
• Errores en las plantas nuckan:s.
• Errores médicos.
• Errores en los transportes (avión. autobus, tren).
• Construcción
• Pólizas de seguros.
•• Hospitales.
Tiendas minonstas.
• Sanatorios.
• Recibos de compra
• En las transacciones bancanas
• En las transacciones de bienes inmuebles.
."
Un curso sobre prevención de errores debe incluir el estudio del
origen de los problemas y su prevención. De la hsta antenor es fdci!
encontrar materia para mi curso.
En la sanidad, l.ts instrucciones para pre,enir los errores debe
inclu,r:
• lden111icaciones fáciles de leer.
• Guardar las medicinas peligrosas en cuartos o arman os sepa-
rados.
• Verificar que el gas o el medicamento que se administra es el
correcto
• ldcnuflcación permanente de los pacientes
• Ut1hzar los medicamentos siguiendo las instrucciones preci-
sas del médico· clase de medicamento, dosis y frecuencia de
administración.
l:.Jnn[)/oS dt- cómu f)rt'l"l.'nir /o) erroreS
J. Un contador de agua de una vivienda dio una lectura de
4.900 galones. Una posterior lectura dio 300 galones. La empresa
supuso que el contador habla llegado a su límite. 1 millón de galo-
nes � no habla vuelto a cero. El contador no funcionó durante
mucho tiempo. Nadie informó a la oficina de que el contador ha-
bla fallado a los 4 900 galones y que había sido puesto de nuevo a
cero. 1.-0s trabajadores que hicieron la lectura del comador no man-
tuvieron comunicación con e) departamento de facturación La
lectura se: hizo como se detalla:
.....,, ...
OOltrior
•.900 JO() 995.400 $1 346"19
Los cálculos se hicieron del siguiente modo:
1.000.000 - 4.900 - 99S. IOO
995.100 + 300 • 99S.400

La cuenta habitual era de 18 dólares por 12.000 galones: esta
cuenta fue hasta mayo e incluyó el agua extra por regar el ctsped.
El error vino por la falta de comunicación entre el dcpanamento
de facturación y el ríepartamentc de mantenimiento
2 Un ejemplo de una factura de electricidad excesiva para
el mes de juho viene de Tampa. Florida La facturn era de
5.061.599,51 dólares. La empresa dcscubnó que \a familia debía
146. 76 dólares. El error se produjo cuando el operador del ordena,
dor introdujo el número de transacción -largo- en el lugar del
importe de la factura. ¿Dónde está la verificación del trabajo de los
operadores del ordenador?
3. No todo el mundo sabe contar. Un vendedor en una tienda
contó 9 aniculos e introduje en su lugar el número�- Un oficinista
no pudo llegar a la suma de 350 carpetas en un archivo. Otro tuvo
dificultad para contar 300 documentos Una solución C5 contar en
grupos de !O y luego sumar tos grupos
4. Una fórmula equivocada fue introducida en el ordenador.
aun cuando la fónnula correcta estaba disponible para el progra-
mador. fato originó la lectura y publicación de unos 16.000 erro-
res. El programador necesita ayuda con fórmulas estadísticas avan-
zadas.
5. Un bibliotecario puede equivocarse. Un muestree nacional
dio 230.000 documentos basados en el control manual. Al final del
ai\o. et ordenador dio 212000 documentos Una invesngación a
fondo descubnó que cuatro cintas no hablan sido introducidas en
el ordenador, lo que sumaba 17.000 documentos De este modo, si
que cuadraba con el sistema manual. Obviamente. el bibhotecario
necesitaba mejorar el control de las cintas del ordenador.
6. Se utilizó una fórmula estadlshca erronea: s - pq/11. Esta ror-
mula sólo se utiliza cuando p - x/11 y no cuando p - .r/y.
7 Se cometen errores por los cntenos de planificación. Se drse-
i\ó un muestreo nacional con e\ objetivo de obtener datos anuales
de acuerdo con los planes del comité ejecutivo. Cuando fina!il.6 el
estudio. hubo una critica de los directivos de alto m,el por no
haberlo realizado mensualmente No se hizo mensualmente por-
que hubiera resultado muy costoso. Los dlrecnvos de alto nivel no
estuvieron de acuerdo. Un plan que fue sahsfüctorio un ai\o. dejó
de serlo al siguiente. Falló la plamñcacsén de la alta dirección.
8. Una reveta nacional informó que la psicologia moderna ha-
MEJORA DE LA CA.UD.O.O
"'
bla ayudado a un fabncante de medías a resolver un problema
seno (20). SegLln el informe. el gerente tenía motivos para sosoe-
char que los trabajadores hablan robado medias por valor de J
millón de dólares. El gerente puso detectives, aunque no lograron
descubrir nada.
El gerente llamó a una empresa de psicólogos. Trajeron cáma-
ras y espejos oscuros de vigilancia, pero no descubrieron nada
Estaban a punto de abandonar cuando uno de los psicólogos pre:
guntó al gerente cómo habla llegado a valorar en 1 millón los ro-
bos El gerente había hecho una prueba a uno de IO!ó mejores traba-
jadcres con el fin de determinar la producción de medias por
unid.ad de emrada de hilo. Se pensó que la prueba sobre un solo
trabajador seria suficiente, ya que todos los trabajadores uuli7.aban
máquina� semiautomáticas. De la prucbd se pudo calcular la canti·
dad ?e hilo u_hh�ado por cada media y esta cifra, dividida por la
totalidad de hilo gastado a lo J.,rgo del año, darla una estimación de
la producción anual. El resultado dio un millón de dólares más en
la producción para ese uño: de ahí la sospecha de robo.
La explicación de lo ocumdo fue senciüa. La cantidad de hilo
que !iC neceara para hacer una media fue menor para el trab.\jador
de prueba que para el resto de Lmbajadorcs. [No se robó un millón
de dólares en medias porque no se habían producido! E! millón de
dólares fu_e una cifra errónea en la estimación de la producción.
Fue también el costo extra que tuvo que pagar el gerente. porque
no lodos IO!ó trabajadores tenian ta misma productividad que el
trabajador de prueba
Se pueden llegar a tres conclusiones del informe.
l. Esto no fue un problema legal.
l. No fue un problema psicológico.
3. Fue un problema estadístico en el que se hizo una estima-
ción sobre una muestra de una unidad.
Este problema no se solucionó con la psicología moderna, sino
con el uso de estadtsncas modernas. La aplicación de una o varias
de las tres técnicas cstadistic.u siguientes hubiera sido suficiente
para conocer la situación verdadera:
l. Una prueba basada en el muestreo aleatono seleccionando
una muestra em1t todos IO! trabajadores: �I tamJilo de 1,1

muestra vendrla determinado por la teoria del muestreo
aleatorio.
2. El uso de gráficos de control de calidad en cada máquina
mostrando la propore1ón entre las inversiones y el rendi·
,mento.
3. La representación gráfica de la mvemón total anual (eje x) y
de la producción total anual (eje y) de los llltimos cuatro o
cinco años: el punto para el año en cuestión habría caído
cerca de los puntos para los años antencres. sin mostrar
cambios significativos en la producuvidad.
Este ejemplo muestra cómo un gerente puede llegar a una falsa
conclusión basándose en un muestreo parcial. El problema se dio
por la falta de un sistema adecuado de control para mostrar la
relación entre la producción total y la inversión total. Necesitaba la
ayuda de un estadístico profesional, no de un detective o un psicó-
logo. El psicólogo que resolvió el caso no u11lizó la psicologla. sino
la estadística, a travts de ello descubrieron la diferente proporción
enlre la producción y la inversión segün los trdbajadores. Los tra-
bajadores introducían vartabtlidad por lo menos de 20 formas dife-
rentes. l..11 hipótesi� de que la maquinaria semiautomática manten-
drla una proporción constante entre las inversiones y el rendimien-
to fue falsa Demuestra que lo que ta dirección puede considerar
como un problema puede que no lo sea. Demuestra que se deben
tomar acciones basadas en la recogida de información perióchca y
uulimndo las técnicas esladisncas. Si alguien tuvo la culpa fue el
gerente por no saber dirigir.
9. Los errores humanos provocan muchos accidentes aéreos.
Hay que poner énfasis. sobre iodo. en la prevención de los errores.
como dcmue,1trnn los s,guientcs ejemplos:
• Un avión despegó del acropueno nacional Washington D.C.
con hielo en las alas. El avión llegó a unos 300 pies de altura
y se estrelló en el puente de la calle 14. Murieron 70 perso-
nas. Causa: hielo en las alas.
• El vuelo 1713 despegó del aeropuerto de Staplcton. Denvcr.
Apenas habrn dc�pcgado dio la vuelta de campana. Murieron
28 personas. Causas. hielo en I� eus. piloto inexperto y án-
gulo de despegue demasiado grande.
• Los pilotos del vuelo 2268 despegaron de Detroi1 y se olvida-
''
ron de colocar los alerones. Como resultado murieron l 55
personas; tan sólo sobrevivió un pasajero. Causa: descuido en
la rcverón de todos los instrumentos y controles.
10. El Departamento de Comercio de Estados Unidos tenla un
problema de muestreo Habla contratado un muestreo a nivel na-
cional a una conocida empresa. Después de varios meses se pidió
un informe.
El Secreta no querta otras op,moncs y pidió ,1 varios expertos en
muestreo de la NBD y de la Comisión de Comercio Interestatal
que asistieran a la reunión donde se leerla el informe.
La empresa contratada dcscnbo una forma cxtrat'!a de mues-
treo: seleccionar todos los documentos el dla 17 de cada mes. Se
pudo aclarar que esto no fue una muestra de probabilidad. Se anu-
ló el contrato de muestreo de los documentos de embarque
11. Los errores en IQ!j servicios meneos son frecuentes. Los
ejemplos siguientes demuestran lo que puede hacerse para preve-
nirlos. Los líos y las confusiones son peligrosas.
• Se administra anhídrido carbónico a un paciente en lugar de
cogeno. Hay que identificar claramente las cosas; hay que
colocar et cxjgenc en otra habitación.
• Se administra cocafna en lugar de fenobarbital a un pacrente.
Hay que guardar los medicamentos en smos separados y ha-
cer una identificación muy clara.
• Dos equipos de anestesia tienen las vaívulas de oxígeno de-
fe<:tuosas. llay que probar las cosas antes de usarlas.
• Una botella de oxigeno esre llena de argón. Hay que hacer
idcn11fic.ic1ones claras Hay que revisar las entregas
• El Centro de Control de Enfermedades hilo pruebas con
3.000 laboraronos y comprobó que el 14 % de las pruebas
contenía errores. Rcquatcs: control de calidad en el trabajo
del laboratorio, especialmente sobre los errores Hay que
mamener un gráfico sobre el nllmcro de errores cometidos
scgün el tipo de prueba. La admmistractón financiera de la
sanidad estima que un .'i % de errores C.\ ecepubíc. La me1a
es cero errores. ¿Cuántos han muerto debido a ese 5 % de
errores?
• Un es1ud10 en Arirona puso de manifiesto que.
111 l06 CATORCE PONTOS DE DEMING APUCAOOS A lOS SEflVICIOS
-Algunos sanatorios pnvados en Arizona cometen erro-
res en la adminrstracién de medicamentos un 50 % de las
veces
- Miles de personas han muerto como consecuencia de las
dosis equivocadas.
Una dosis en siete es un error. Hay que implantar et con·
trol de calidad en la administrnción de los medicamentos a
los pacientes.
Una linea de tiempo idenuflcarta cada medicamento y las
dosis admimstradas.
• Un sanatorio en New York confundió a dos personas. según
informó la prensa. La persona que estaba v,va se envió al
depósito de cadáveres llay que introducir etiquetas idcntifi-
canvas.
• Dos alumnos enfermaron en un colegio de Denver y fueron
trasladados al hrn.pital. La causa de su enfermedad fue la
preparación de la piu.a El aceite y el limpiahornos estaban
guardados en hotel!as similares con etiquetas semejantes.
Adem,b, se guardaban en el mismo sitio. Se hablan prepara·
do las pizzas con el !impiahomos. Muchos otros alumnos se
quejaron de ardor de garganta y dolor de estómago. Este �
otro caso de error debtdo al intercambio y confusión de reci-
pientes.
• Las intervenciones quinlrgicas mncccsarias se producen fre-
cuentemente (21 ). La Corpor.i.ción Rand estudió 5.000 1)3·
cientes sometidos a 4 tipos distintos de mtervenctones qui·
nlrgicas. Los resultados fueron:
Intervención 1: el 65 % fue realizada por razones cuestio-
nables.
Intervención 2: el 17"" fue claramente innecesaria.
[nter.cnción J el l 7"" fue claramente innecesaria.
Intervención 4: el 5"" de los pacientes munó como con·
secuencia de la intervención.
0<Exisle evidencia de que hay un niimero considerable de
mtdicos que están haciendo. a pacientes con seguros mé-
dicos.. intervenciones qu1nlrgicas inapropiadas o innca:·
''
sarias. Algunos cobran demasiado por las intervenciones
y algunos son culpables de las dos cosaa »
Como resultado del estudio, la Oficina de Dirección y
Prcspuestos ha sugendo una reducción de !os honorarios
médicos en ocho clases de intervenciones quinlrgicas.
12. Un trabajador de correos dice que una proporción de erro-
res del 2 % es aceptable. 0,02 x 100 m,les de millones de piezas de
correos - 2 mil millones de piezas con errores. No es exactamente
un record del que se deba estar orgulloso.
Un director de la sanidad púhlica dice que una proporción de
error del 0,5 es excelente. La sanidad pública emite J7 millones de
talonarios mensuales; la mitad del l % son !85.000 errores cada
mes. No es un record muy bueno.
Esto muestra el peligro de los l)Ol\.""Cnl3Jl:!i pequeños sobn:: un,1
base muy grande.
13. La construcción no esta exenta de accidentes. Hay muencs
causadas por cavar zanjas profundas que luego se derrumban ente-
rrando a loS trabajadores. Apuntalar las paredes puede evitar
esto.
Un paso elevado de Dcnver estaba casi terminado. Cuando un
bloque de 60 ronctadas fue colocado en su sitio. el lado oeste se
derrumbó. Un fallo de construcción en el lado oeste fue la causa.
Un hombre munó y otro resultó herido. Los ingenieros, construc-
tores y el Depanamento de Carreteras de Colorado estuvieron in.
volucrados. La conseruccrén del lado oeste no se termmó.
14. Colisiones entre ferrocamles· tres controlado= del tráfico
por fcrrocaml enviaron trenes por la m,sma vía.
l. En Dcnver, el maqurmste de un 1rc11 de mercancies leyó
.. ayer» como «hoy¡,, en un aviso Consecuentemente, no sa·
lió a una vla auxiliar como esperaba el tren del sur. La coü-
eón tuvo lugar en el paso elevado de la autopista )6 Hubie-
ra habido una forma más segura de controlar la situación.
Emisoras de radio, luz roja-verde en el sitio donde se leyó la
fecha equivocadamente.
2. En lowa. dos trenes chocaron aunque no hay expbcacién del
por qué.
J. Un tren de mercanclas de Ccnrail abandonó su vía auxiliar
colocándose enfrente"de un expreso de Amtrak Según las

informaciones, e! maquinista de Conrail. además de otras
mfrarooncs. no hizo caso a la luz roja
15. La seguridad es la primera característica de calidad en los
servicios como sanidad, transpone. construcción y energía nuclear
Las causas de los desastres son.
• Hielo en las alas.
• Tráfico de ferrocamles en dos direcciones por !a misma
vía.
• No apuntalar los trabajos de la construcción.
• Confusión de gases y medicamentos en los hospitales.
• Equipo de anestesia defectuoso en los hospitales
La segundad fue un punto cntico en los desastres de Three Mtle
lsland (TMI) y Chemobyl. En cada caso. ni la drreccrón m los
trabajadores sabían cómo actuar en caso de emergencia.
En TMI la explosión no denilió el nucleo de la centra! Sin
embargo, los trabajadores no sabían cómo funcionaban !os siste-
mas de seguridad. No tenían conocimientos de físrca nuclear y. por
tanto. no sabían qué medidas de seguridad adoptar.
El accidente en TMI fue pequeño comparado con el de Chcr-
nobyl. El ntleleo de TMI fue protegido: no ocurrió as! en Cher-
nohyl. El proceso en TMI fue estable. El de Chemobyl muy com-
phcado.
En ambos casos
• Los tr.tb.ljadorcs no sabían. Trabajaban contra el sistema de
seguridad. Tuvieron la culpa.
• La dirección tuvo la culpa.
• Los trabajadores no estaban entrenados en medidas de segu-
nad.
• Los trabajadores no tenían conocimientos de fisica nuclear
16 En ocasiones se ut1h1a un método equivocado (22). Hace
unos aflos visité el departamento de facturación de una gran em-
presa donde observé a un inspector unhzar un micrómetro sobre
un.1 muestra para probar la conformidad del diámetro de un com-
ponente crltndnco. El plan de muestreo, me exphcó, se establecté
segün la nonna Milhary Standard l05, la cual tiene gran variedad
de planes de muestreo para atnbutos. Se pudo haber reducido el
''
tamaño de la muestra en un 50 '!li y aun obtener el mismo resulta-
do utilizando la desv,ac,ón estándar esumada de una muestra.
Además.. si el fabncantc ponla el diámetro bajo control estadlsuoo,
para obtener una estimación de la desviación estándar. la muestra
se podia haber reducido otro SO%. La muestra fue de dos a cuatro
veces más grande de lo necesario. Se Je ccmunicé al inspector y se
le suginó que comprara el hbro de Bowker y Goode (Samp/mg
fllsp«1io11 by Vurwbles). Esto demuestra la necesidad de utilizar
las técnicas de muestreo más eücaces en cada caso y el riesgo de
uhliutr. sin el conocimiento técnico adecuado, recopilaciones de
plan�'S de muestreo y fórmulas estadísticas.
17. Métodos infenorcs pueden seguir uuhzandcse. El método
itinerante es uulizado en el muestreo de trabajo de los operarios de
fábrica. de una oficina o de cualquier lugar de trabajo. Un observa-
dor camina por una fabrica o dc�pa!.'ho -a veces comienza de
forma aleatona- y anota si cada trabajador está o no ocioso. y qué
es lo que está haciendo en ese momento. Puede anotar si una má-
quina esHI parada o no y la ratón de ello. Este procedimiento se
llama muestreo de trabajo y se dan !as siguientes caractcrísueas:
l) el ntlmcro de observaciones es considerado como el tamaño de
la muestra alcatona: 2) las anotaciones siguen el modelo cara o
cruz; 3) las observaciones son independientes; y 4) la presencia del
observador no afecta necesariamente a la rutina del trabajo oren-
dimiento de los trabajadores. Cada una de estas características está
sujeta a crtticas senas. Las operaciones fisicas no pueden relacio-
narse con la teoría de la distribución binomial o ccn la teorta del
muestreo aleatorio. En vez de eso, hay que hacer un muestreo
aleatorio de tiempos.
18 Sur¡ió un problema en la medida del peso de los c,garrillos
en una linea de producción de más de 2 000 por minuto. Se sclec-
cionó y ana!iió una gran muestra. El resultado del análisis se cono-
ció después de más de dos horas Cuando regresaron a la !Inca de
producción. se hablan fabricado más de 240.000 cigarriüos Esto
no fue control de calidad.
Se podían haber tomado 20 muestras. Con un� calculadora de
bolsillo se podian haber construido gr.lficos x y R en 10 minutos,
con lo que hubieran pasado tan sólo 20 000 cigarrillos. La autcma,
tizacrün requiere rapidez en el lugar de trabajo, no una demora de
una o dos horas en una oficina de control de �·a!idad. Hasta 10
no lOS CATOIICI:: PUNTOS OE C€MI� APUCAOOS ... LOS SEIWICIOS
minutos es demasiado tiempo. Tenemos que centrarnos en medi-
das eficaces de control de calidad aphcables a procesos de produc-
ción ráp,da.
19. La compensacrén bancaria de los cheques puede salvar a
una persona de los errores de otra. Ejemplos:
• La pnma de la póh1a de un seguro se pagó. La compaMa de
seguros amenazó con anular la póhza s, no se pagaba. Con el
envio de una fotocopia del cheque por ambas caras se soluci-
nó el problema.
• Varios libros fueron comprados y pagados a un representante
de hbros. Los libros llegaron en dos entregas con unas serna·
nas de diferencia. Con cada entrega se adjuntaba una factura
por el pedido completo. Sólo un cheque compensado y una
lista de los hbros. con su título y precio, para comprobar que
se había pagado la totalidad de los libros y solucionar el pro-
blema
• Un obsequio por la suscripción a una revista se entregó por
correo. La investigación demostró que la perscna no habla
recibido la revista. Mandando una fotocopia del cheque por
ambos lados se solucionó el asunto y la persona recibió el
primer ejemplar de la revista.
• Un cheque anulado ahorró el pago de la seguridad social de
un ai\o. La investigación demostró que la oficina de la seguri-
dad social descubnó un crtdi10 del año l 972. El contribu-
yente, una empresa consultora, había pagado supuestamente
!a totalidad de la deuda. Se estudiaron los siguientes docu-
mentos. el impone de la deuda. una copia del impreso de
pago y el cheque anulado. O Hacienda o la Seguridad Social
se hablan equivocado. El contribuyente, eventualmente reci-
bió un justificante por e! pago de su deuda. Sólo el cheque
anulado pudo hacer que se descubriera el error.
20. En este ejemplo se describe un mftodo eficaz, una agencia
del gobierno federal necesitaba esumar los embarques en dólares y
en toneladas de carbón y acero para el trimestre siguiente (23). Se
conoclan los agregados y los valores de la muestra del trimestre
anterior. La población, 381 empresas, representaban todas hu com-
pai\ias conocidas del sector. El tamai\o de la muestra n fue de SO
compaMas y lS estratos de la distribución anterior de embarques
''
con las cinco compai\las más grandes incluidas en un 100% Las
compai\las del muestreo fueron seleccionadas alcatonamcmc de
cada estrato utilizando una tabla de números aleatorios; el numero
de estratos varia de dos a ocho por estrato.
La estimación para el total fue de proporción:
y
X• ¿...J..x
, Y, '
donde.
J • l, 2, .... 15 estratos
. .
y - muestra agregada conocida del tnmestrc anterior.
YJ • población agregada conocida del 1nmestre antenor
• • •
x muestra agregada para el t mcstre s gu enie
•
1 n 1 1
tos dos valores de la muestra fueron denvados de la misma
muestra de compailías. Este mttodo de esnmación. obtenido lógi-
camente y probado expcnmentalmente, al comparar !a proporción
sencilla N{n0,requiere datos conocidos del pasado.
Para e cuano estrato. por eJemplo. la estimadón fue:
X•7.598x 1.235/965·9.712
En miles de dólares fue 9.712.000
mientras que el valor actual fue de 9.589.000 dando una diferencia
de 123 000 dólares o el l,3 %. rara el agregado total de los 15
estratos. x » 161.105.000 y el resultado actual obtenido por una
tabulación de un 100 % fue de !62.267 000, una diferencia de
1. 163.000 dólares o una desviación del 0,7 %. El mismo mttodo se
aplicó a las toneladas de carbón y acero. con errores del l y del
4.3 %. fato demostró la mejora realizada al utilizar muchos estra-
tos con muestras alcatonas relativamente pequcilas en cada uno,
aunque con información de las empresas más grandes y con un
método mejorado de estimación (l.! esnrnecon de proporción)
aplicado a cada estrato Esto fue un avance debido a !a mejora en el
muestreo de probabilidad.
21 Un ofida! de alto rango del Pentágono dijo· «Realizamos
16 millones de operaciones por ailo. S1 eres mejor que lvory Sno-
we, un 99,S "'- es un 0.5 por ciento de errores. F.sto es. 8.000 por
ailO>t (24).
 LOS CATORCE PUNTOS DE DEMll«l ,l,PI.JCl,OOS � LOS SERVICIOS
122
Esta cifra de 8 000 es un error. La verdadera es 10 VCCl'S ma-
yor:
1/2 >< l/100 >< 16.000.000- 80.000
[No es un record excelente!
Otra empresa alega que el 99.44 % de lvory es un buen estándar
para igualar.
Un trabajador de la seguridad social dice que una propon;1ón
de errores del 0.5 % es excelente. Sobre 37.000 000 talones emiu-
dos mensualmente, s,gnificJ 185.000 talones equivocados cada
mes.
Este es el peligro de utilizar pon;cnlajes pequeños sobre una
base grande.
Hágalo bien la primera vN: puede que no haya una segunda
oponunidad. Puede que no haya una segunda oportunidad para
hacer bien el trabajo. En muchas situaciones, la pnmera vez es la
llmca para evitar un error fatal
Buen conocimiento y comportamiento es la clave para hacer
bien el rrabejo la primera vel.
Los ejemplos antes mencionados (número 15) muestran snua-
clones criticas en las cuales conocimientos como los que se descri-
ben seguidamente pueden evitar suuaoones fatales·
• Saber cuándo tiene hielo el avión.
• Saber si e! proveedor cs1á entregando en el hospital el gas co-
rrecto.
• ldcnnficar correctamente el contenido de recipientes. tales
como botellas, botes y frascos.
• Saber cómo funciona el sistema de seguridad de una planu
nuclear
• Saber cómo actúa la fuerza centrifuga en relación con la ve-
locidad, la causa de muchos accidentes de circulación.
Un error es todo lo que uno tiene que cometer. No se puede
rcprocesar y no hay posibilidad de corregir los errores.
El efecto en cadena de los errores
Cometer un error puede ser el comienzo de una serie de cense-
cuenc111s costosas:
''
Ejemplo-
l. Un..i botella de anhfdndo carbómco se confunde con una
botella de oxrgeno.
2. Mucre un hombre.
3 El médico forense declara que murió por causas naturales.
4. El hospital inicia unas clases de formación sobre el manejo
de los gases
5. Un yerno amenaza con demand.tr por negligencia.
f>. El hosp!lal estudia el almacenaje de gases.
Ejemplo:
1. Un error cometido por un agente de la propiedad hace pa-
g.,r al comprador 3l4 dólares en exceso.
2. El comprador recibe una factura hecha por ordenador de
314 dólares
3. En una llamada telefónica explica a la compail.fa hipoteca-
ria que se ha equivocado.
4. Recibe una segunda factura de 314 dólares
5. Hace otra llamada telefónica
6 Llama al Director de la compail.ia. quien promete corregir
el error. el plan de amonización !e costana 5 dólares
7. No hay acción: recibe una tercera factura
8. Conduce .'i5 millas hasta !a oficina de ta compañta para
corregir el error.
9. Pregunta por un cxpcno en míormáuca.
10 Ocasionalmemc. encuentra una señorita Que conoce el or-
denador.
l 1 Le explica el error de 314 dólares; pide un plan de amoni-
zacién.
12 La señorita se dingc: a un terrmnal del ordenador y corrige
el error mrnediatamerne; el plan de amortización nuevo le
costará 2 dólares y lo tendrá en dos semanas El Director se
habla equivocado.
13. · El plan le llega en dos semanas.
14. Se necesitaron meses para corregir el error.
l .'i. El ordenador no estaba programado para que se efectuaran
pagos por adelantado.
 EJCmplo:
l. A un cliente le cobran !66 dólares por ropa que nunca
compró.
2. Llama a la tienda y les informa del error.
J. Llama a la central y les explica el error.
4. La oficina central alega que se le olvidó la compra o que
dejó su tarjeta a alguien.
5. Al cliente se le siguen cobrando 166 dólares.
6. La factura con fecha de sábado es de la tienda numero 6.
7. El cliente nunca compró en la tienda numero 6.
8. El chentc recibe una declaración que confirma que su tarje-
la de creduo Fue utibzada ilegalmente.
9. El gerente de la tienda informa del error a la oficina cen-
tral.
10. La oficina central le asigna un nuevo nümero de chente.
11 El cliente nunca recibió una admisión del error o una dis-
culpa: la erncresa mantiene el srlencc: estaba protegiendo a
un mal trabajador de la nenda o Umero 6 o al depanameoto
de facturación.
2. REDUCIR LAS DEMORAS Y LOS TIEMPOS
PERDIDOS
La pregunta más importante que se han de contestar algunas
orgamzaciones de servicios es: ¿cuántos trabajadores deben estar
disponibles para mantener los tiempos de espera en niveles acepta-
bles? La cuestión es cómo planificar el servicio sin hacer esperar a
las personas más aüa del tiempn «tolerable».
Los médicos dan citas cada l 5 minutos. Esto significa una espe-
ra entre 15 y 60 minutos: y la gente lo acepta. Otros tiempos de
espera son más conos.
Esperando trabajo es una situación que se produce en algunos
departamentos de las empresas de servicios. En una división de
procesamiento de datos, el uempo de espera en una semana de 40
horas llegó a ser:
Ane gráfico 9.0%
M,:ranOjfllfia S.9 %
RccOM,1da de dato,i 4,2 %
Pcñor.ición de fichas 7.2 %
Estos datos fueron recogidos por un muestreo alcatono de tiem-
pos cuidadosamente diseftado. Se tomaron las medidas para redu-
cir al 1 % el 11empo esperando 1rabajo. El propósito del muestreo
no era el control; sin embargo, la necesidad de control, una ve1.
conocidos los datos, era obvia.
Los demás dcpanamentos tenían una proporción de uempo de
espera de! 1 % o menos.
El tiempo perdido cubre un :irea muy extensa. Algunos ejcrn-
plos son:
• Haciendo llamadas telefómcas per.;onak'S durante el trabajo.
• Llegan'do tarde al trabajo.
• Tomando demasiado tiempo para comer.
• Faltar al trabaje sin permiso.
• Hablando con los compafteros y olvidándose de los clientes.
• Tomándos-e demasiado tiempo para el almuerzo.
Es fácil utilizar un tiempO exccsrvc en trabajos tales como la
reparación de automóviles, encargos por correo, tratamientos de
nariz y garganta y hacer pedidos por correo
El 1,cmpo ocioso significa hacer algo no requendo por e! traba-
JO. Esto incluye:
• Haraganear
• Hacer llamadas telefómcas personales.
• Relacionarse con otros trabajadores.
• Tomar excesivos periodos de descanso.
• Hacer actividades personales.
• rasar por alto a los chentes.
• E"sperar trabajo.
El \lempo del transporte puede estar fuera de control por mu-
chas razones.

Comprador
- El pedido no está claro; se ha omitido alguna palabra.
- Demora en hacer el pedido.
- Demora en el envio.
- No estar preparado para el proceso justo a tiempo.
Vendedor:
- No tener existencias.
- Demora en el embarque.
- Dirección equivocada.
- No unhzar un medio de lransporte rápido.
- No utili�ar el proceso Justo a uempo.
Tiempo perdido
Los nempos perdidos no son debidos a errores que se puedan
corregir fácilmente. Se deben a confhctos sobre errorcs. como se
reíleja seguidamente:
l. Un comerciante en Den,er depositó l.842 dólares en un
gran banco de Dcnvcr El banco registró el depósito como l8,42
dólares. El cliente llamó la alención sobre el error y pldló al banco
su corrección. El cliente recibió una cana del banco informándole
de que su cuenta esta ha en descubierto Respondió que no era así y
que se debía a un error del banco, volviéndoles a llarnar la aten-
ción Volvió a recibir noticias de que su cuerna estaba al descubier-
to. El aspecto nuevo de la historia viene ahora El cliente demandó
al banco por el uempo que le hablan hecho perder en su negocio.
La sentencia: el impone del depósito que el cliente hizo se corrigió
y, además, recibió una mdemnización por el tiempo que le hablan
h,;.-cho perder.
2. En otro caso, un JUCt puso una multa a un dentista por
excesiva demora. El paciente lkgó cinco minutos antes de la hora a
la que había sido citado. pero tuvo que esperar 77 minutos. El juez
condenó al dentista a mdemnil.ar al paciente ron 85.03 dólares por
la espera en el consultono y por el dcsplauimlento de 84 millas y,
además, a pagar las costas del juicio que sumaban 30,30 dólares.
-El juei declaró que cuando alguien queda citado. tiene derecho
al tiempo- (25).
''
3 Cuando el comprador de una vivienda fijó el precio y forma-
lizó un prtstamo con hipoteca, el pago por adelantado de 3 !4 dóla·
res que hilo el chente fue incluido en el capital que debía amorti-
zarse. El ordenador de la empresa no estaba programado para que
se efectuaran pagos por adelantado. El cliente recibió las facturas
corre.spondientcs, aun cuando habrn pagado los 3l4 dólares. El
cbeme escribo vanas canas e htzo vanas llamadas telefómcas. in-
cluyendo la que hiw al director de la compañra. quien le prometió
subsanar el error. El comprador se desplazó hasta la empresa que
estaba a 55 millas. preguntó por un experto informático y cuando
le exphcó el problema el error se comg.ió en 30 segundos. Todo ello
representó dos canas. dos llamadas lelefómcas, un v,aJC de l l0
millas, una entrevista con el oper�dor del ordenador y, aproxlma-
damcnlc. tres meses de tiempo antes de corregir el error. La correc-
ción le costó al cliente 200 dólares
4. En este caso se trata de actualil.ar el programa de amortiza-
ción de un préstamo cuando ,e realiza un pago por adelantado.
Con una hipoteca a 20 años. los pagos por adelantado son enume-
rados por 240 meses. Se permite a una persona hacer el pago por
adelantado si no excede del 20 % del total de la deuda. El compra-
dor de una vrvtenda quiso pagar 4.000 dólares. Para hacer eso. se
comienza con !a última suma debida, como demueslra el programa
de amoruznoón:
Ultim.l. suma debida S24.60l
Pago S4 290
Pago sobre la nueva suma $20.3ll
(pagando la ultima suma debida 20 3ll dolares. se pennite pasar al
comprador al pago numero l2).
El problema era rcahzar un pago que cuadrara con el plan de
amortización. Eso se hizo. Una carta explicaba el calculo. Se llamó
a una persona de la empresa para explicarle lo que se había hecho
Cuando se llamó por segunda vez contestó otra persona que no
cnlcndla de matemática.,. Tenia que ser el 20 por ciento menos de
la suma debida. Finalmente, despucs de varias llamdas telcfómcas a
lo largo de dos meses. el programa de amortización fue actuah-
zado
 ,n
En !os últimos rasos, el cliente hizo llamadas telefónic>ll y escri- espera en las cajru; normales � en las cajas rápidas de los establecí-
bió canas. y viaJó m:15 de cien millas para corregir un error que mi en tos (tablJ. 4 l) (26).
hah1a cometido la empresa. Signilicaba tiempo perdido y el cliente Los periodistas estuvieron cerca de SO mmutos y 49 segundos
no recibió m siquiera las gracias. En este segundo caso. el coste por en !os Dnvc-Throughs fren1e a los 41 minutos y 22 segundos en los
corregir el error fue de unos ISO dólares Counter Serv,cc. Hicieron 22 paradas· 10 en establC<."1m1entos de
comida nlpida. 4 en bancos y una parada cada uno en Targct y
K-Mart.
Demoras Segun eslc estudio, mvienes más tiempo utilitando el servido
l\oy en día la persona que quiere un servicio llene que acos- más cómodo. La tabla muestra que se ahorra !lempo en tres bancos
tumbrarse a esperar. En el supermen:ado. en el banco. en correos, y en ln:s restaurantes de comida rápida si eres atendido en el inte-
en seguros, en la farmacia, en la oficina de Hacienda. en la estación rior del establecimrento. Scgün esta prueba. si quieres ahorrar tiem-
de servicio. en el hotel o restauran1e, esperar es aceptado como po debes entrar en e! establecimiento
parte de la vida. La espera, sm embargo, tiene un limite.
La calidad del servicio depende del trabajador que allende al Evitar demoras al elegir una caja rápida
cliente. Este servicio se trata luego. \..a mayorfa de las personas En ocasiones. la caja normal llcl supermercado parece moverse
aceptan un tiempo de espera moderado. Un señor mayor dice que más rápidamente que las cajas rápidas: pero, en ocho comparacio-
esperaría 20 minutos en la consulta del médico; sr no le atiende en nes. '\C pudo comprobar que esto sólo ocumó en una ocasión
t'5C plazo se va. (26).
Estos son ejemplos de tiempo de espcr.1 de un estudio realizado El estudio demostró que el problema de las demoras se solucio-
por el depanamento de Salud y Servicios Sociales: na utilizando las cajas rápidas (tabla 4.2).
Esperando cita con el médico: 7 dias Los pcnod,stas estuvieron 43 minutos y IJ segundos en las
Esperando en la sala de espera del médico. 29 minutos caJas normales frente a los 31 m,nutix y 16 segundos en las cajas
Esperando en la sala de urgencias: 38 minutos ni pidas.
Esperando en la sala de espera del hospital: 45 minutos T.bla 4 1
Estos son tiempos promedios: algunos esperan menos tiempo y Counte< SeMce lr""te a Dr...· Tt,rough1
algunos esperan mib. Este tiempo de espera causa inconvenientes y
pérdidas de tiempo de trabajo, y puede ser grave para los que nece- 11<-mpo dt ..... , .. (mlno1 ...¡
sitan atención inmediata. lloro d�I dio fa(M blfcj IIIÍ<D(D c..... ,�, f'JrhMhro1111h

9,40 o so

.'°' "
Colo Nahonal Bank '00
Demora frente a conveniencia 9.55 lst lnt'state llank 1·18 2.35
lU6 Md)onald's
Durante una prueba de seis horas. dos penodistas del periódico
Rccky Mountain News compararon los tiempos de espera en los 12,08
12.16
Wendy's
Burger King 'JS
''
Counter Servicc y en los Dnve-Throughs " asr como el tiempo de

12.34 Tll<'Q Bell e so 10.02

LOO Arb) 's
"El Cou1U<r SeMCO CI "" ...abltami<nlo de
,nkulo,, .. el ....,..''1<><, y rn ti Dnvc - Throu¡hs
ª"'"º"mdo donde I< ''''' los
el ol1<nl< ., Olcndl<I<> i,or peno11ol
2,29 Cap,1()1 Fedual
J"

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J: 1 S
ll<I estoblec1morn10 ""�<le salir dcl vtloculo De "!«,,"""' :u,
130 l06 C,t,TOOCf PIJNTOII 0E OEMlN<I APLICADOS A LOS SEFMCIOS
11
hbla 4.2 eros deben ser revisados para evitar errores y demoras Hay que
Ca¡a• 1º11111. !ran,a • c•i&• tener cmdado si se compra los rmercolcs o cualquier oLro día que se
programen los nue,os precios. El error humano no es excusa para
r�• adm,llr este porcentaje de errores. Los precios deben cambiarse en
el anlculo antes de ser PTOMrJmados para que el precio correcto
I i<OIP<> ik .._. (1nlnut()'J)

11 .... dtl dUI.

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K,ng Soor,crs

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cueca ser introducido en d ordenador La meta es cero errores

11.35 Kong Soor,crs 7; 16 2·S6

>.J-0 K1ng Soor,crs 1 1"'23 6.J-0 3. GARANTIZAR LA SEGURIDAD
2.10
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K·\1an
K,ng Soor,crs
Safcway
2"
4.44
2:10
11
1
0·4S Existen muchas formas de que se produzcan situaciones inse-

lle
1r<f<r<n,,.•
J.J-0
21>
Ta�t 4·Sl 1 - ss guras
• En los servicios samtanos' proteger al pacierue de los gases y
los mcchcamentos.
• En el transporte- proteger al usuario. al equipo y al conduc-
ter. maquirusta o piloto.
Las demoras en las c11.1as normales son debidas a: rebajas. el prec!O que contiene el ordenador puede no
coincidir con el que marca la etiqueta Esto pul:de
• Rellenar los cheques. conducir a equivocactoncs. Un estudio en New York
• Comprar lotería.
demostré que un promedio del 5 % de los prccms estaban
• Comprar bonos de alimentos.
equivocados a favor del supermercado. Un estudio similar
• Sacar la cartera o el dmcro del bolsillo.
en Colorado écmostró lo mismo. Esw significa que los
• Buscar a alguien que ayude a llevar la compra al coche.
pre-

Errores del UPC y demoras

El UPC es el Código Universal de Productos que §C utiliza en
los sistemas iníorm:lticos de !os supermercados para detallar y su-
mar el importe de \a compra en caja.
El ordenador marca el precie por láser y IUl. pR'CÍO!> cst:in pro-
grJmados En una cadena de ttendas los precios se programan cada
m1trcoles.
Si se cambian los precios. como por ejemplo en los periodos de
 • En las f,lbncas: proteger al trabajador y a la maquinaria.
• En construcción: proteger a los trabajadores. al equipo y al matcnal
de construcción.
• En plantas de energía: proteger a los trabajadores y al equi-
po.
• En la ,iv,enda: protegerla de incendios. gases y de los riesgos
ejectricos

Programa de seguridad
Fabncar productos seguros es un programa Hacer operaciones seguras es
otro. El primero garantiza un producto seguro. por ejcrn- plo, creando una
resistencia de una tensión adecuada. Lo que re- quiere control de calidad.
En la seguridad de las operacíores hay que tener en cuenta el error humano.
Requiere entrenamiento, cxperienern y hábitos de
conducta.
Laí compaMas aéreas y la Asociación de Pilotos llevó a cabo
una encuesta a ni,el nacional sobre mil personas adultas para co-
nocer qué deberla hacerse para incrementar la seguridad en los
, uelos
 El resullado fue.
Mejorar el mantenimcnto del avión . . . . . . . . .
Mejorar el sísrema de oomro! del tráfico aéreo
McJorar la capacidad de los aeropuertos . . . . .
Horano de los vuelos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aeropuertos m:ls grandes y limllar los vuelos pri-
vados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mejorar los sistemas de predicción metereológica
0tros . . . . . . .
Total............ . . .. .. . . . . . .. . .. . . ..
Ejemplo: Fue posible que casi !a mitad de una entrega de auto-
buses fuera devuelta debido a un defcto en las tuercas del eje trase-
ro (28) La empresa de transporte de Denvcr fue mformada de
posibles problemas después de que una empresa de transportes de
Los Ángeles se quejara de que las tuercas no estaban correctas. De
unos 600 autobuses, 300 habían sido equipados con las tuercas
sospechosas. Los autobuses fueron construidos por una empresa de
Colorado. Nccesitahan control de cahdad {punto4 de Deming).
Varios tipos de empresas de servicios necesitan cspe,:lJlmcnte
programas de seguridad:
• Transpones.
• Sanidad.
• Construcción.
• Plantas qurmícas.
• Plantas de energia nuclear.
Este programa debe incluir formación sobre !JS siguientes mate-
nas:
• Lugares donde el peligro puede existir.
• Acciones que deben tomarse para reducir el peligro.
• Qu� hacer si se presenta el pehgro
• Precauciones que hay que tomar para evitar el peligro.
Hay que vigilar las zonas peligrosas para evitar los accidentes.
Hay que utilizar métodos seguros.
Ya hemos dado varios ejemplos de violación de las normas de
segundad. Sólo en un caso se tomaron las medidas adecuadas para
prevenir los errores
44
20 Ejemplos de condiciones inseguras
1 !
Aquí se detallan vanas formas de mejorar la calidad.
9
7 Pilotos aNMI
3 La seguridad depende muchas veces de la salud del piloto; la
6 fatiga
ces losy pilotos
el exceso de sujetos
están trabajo .i..son factores importantes Muchas ,c.
l00
• Cruz.ar seis u ocho veces wnas horunas disumas.
• Volar de noche.
• Maniobras cruciales (colocar los alerones).
• Vuelos y horarios J.,l.rg05.
• Distracciones en la cabina.
La solución es trabajar menos horas y tomar periodos de des-
canso m4s largos. Se debe fiJar mucho la atención en las operacio-
nes mis peligrosas. como son el despegue y cl aterrizaje.
En los vuelos rcgulan:s los pasajeros son pocos, las lineas aéreas
compensan esto haciendo trabajar a los pilotos m4s horas y redu-
ciendo el mantenimiento, lo que incrementa el peligro de accidcn-
tes
En vuelos largos se podria lle,ar una tnpulación de relevo
Se necesita un sistema de control de calidad en el departamento
de operaciones y en el departamento de mantenim,ento.
,\fani¡mladores de aliml'n/OS y ¡,m¡m·saJ de a/m1e111ac1611
Inspectores federales advinieron a los agentes de $3.mdad de\
estado de Colorado que debcrian mejorar su trabajo de mspccción
de J 3.000 establecimientos. incluyendo restaurantes. cocinas de los
hospitales. tiendas y comedores escolares.
Tanto las empresas como el FDA coínccreron en que las ins-
pecciones locales y las del estado carecían de homogeneidad. Se
requerian mspcccmncs cada seis meses y se hacían cada 300 días.
Los problemas surgen en áreas criticas:
1J.i l0$ C.<.TORCE PUNTOS DE DEMI� Af'\.JCAD06 .<. LOS SERVICIOS
• Almacenaje de los ahmentos.
• Temperatura del agua.
• Niveles de desinfección
• Necesidad de realizar inspecciones en todas las estaciones del
año.
• Fuentes de agua contaminada
• Almacenamiento de productos de limpieza en cn,a� de ali-
mentos.
• Roedores.
• H1giene personal.
• Falla de h.igicne.
No existen registros adecuados de las inspecciones locales y del
estado. Se neccsna:
• Un sis1cma de control de calidad que cubra el celo de los
alimentos en su totalidad. no ünicameme los que se conside-
ran importantes para los inspectores del estado
• Más inspectores para prevenir epidemias y desastres.
• Ma; insp('(.-ciones
Sanaumoi [lffradm
La calidad es algo raro en 105 sanatcnos. Las siguientes srtuacro-
ncs se descubrieron en 184 mspccclcnes reahzadas en ,¡.¡na torios de
Colorado;
• El 20 % no ,nvcs1,gó las snuacíoocs donde las vrdas humanas
estaban en peligro, tales como sobredosis de medicamentos.
hasta pasadas 24 horas
• El J4 '11, no in, cstigó las quejas dentro de las 72 horn labora-
bles s1gu1cntt'S (72 horas es et número prescrito]
• El Defensor del Pueblo Federal recrbré unas 1.200 quejas en
1987 sobre precios y robos
• Cada sana tono violó por lo menos una de las normas presen-
tas para la ach�1d11d hospnalaria en 1987.
• El 78 % repitió lnfraccscnes menos graves en los ulumos cua-
tro eecs. ¡«Infracciones menos graves» mclu}Cn ncc,o"es
como no mantener limpios a !os pacientes! Esto no es control
de calidad.
Se puede aplicar el control de calidad a:
• Situaciones que cntrai'lan riesgo para la vida.
• Que¡as.
• «Infracciones menos graves»
Las quejas incluyen robos de artículos personales. administra·
ción errónea de medicamentos. robo de dinero a los pacientes.
mala com,da. mal tratamiento. descuido de la higiene personal,
falta de inllmidad y no contestar a las llamadas.
I'dbrica:,
L. D. Sumcly de la Lapp lnsu\ation Company describe cómo la
cm presa utihzó los registros de la cnfermcrfa y las entrevistas perso-
nales para reducir las lesiones de los 1rabajadores (29)
«Lntn,vistar a las pcn.onas atti<kmadas o leer los n,¡pscros de la enfcr·
merla pc,rmiuó elaborar un diagrama de parern para determinar que
4Chv,dad hnhía cu usado mil< ic's,oncs La mayorla de las lesiones fue-
ron causadas por �le,·�ntando>+ lo que reprcsenuiba 2/3 de las lesiones
de espalda ... el grupo más jMen. entre los 18 ) 22 ai'los. fue el mil,
�f�tado.•
Esto era conLrano a la suposición de que el grupo de mayor
edad era el que sufría l:l!l lesiones de espalda
Las causas fueron res siguicmes
Levantar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63.3
Desconocidas . . . . . . . . . . . . . . .. . 13.3
No relacionado con el 1r4bajo . . . . . . !O.O
Caldas . . . . . . . . . . . 3,3
Torcer el cuerpo 3,3
Mover d cuerpo 3,3
Total 99.8
La razón por la cual se tuzo el estudio fue la de facilitar a la
dm..-cc,ón la infonnación que necesitaban para tomar las acciones
correctoras. El.te objetivo.se cumplió satisfactonamente y fue ee-

guido de actividades para mejorar la segundad. El informe sigue
así:
l. «Las lesiones por levanlar peso: se iMtnlaron gruas y montncarps
donde fue eecesarío Las clasificaciones de l0$ trab;\Jos fueron revisa-
das por requisitos fhlCO!I excesvce o nlándarcs im:aln Se hicieron
estudios de trarn\)o y los estándares para levantar pesos fueron revl-
sados.
2. Las lesroncs debidas al lrab<l)o en nuevas áreas. lodos los procedi-
mientos de mantcn,miemo fueron revisados ¡,llra filar los requisitoJ de
segundad. nn,caucloncs y el equipo de segundad n!"<:csario Se re-
quiere que todo el personal de mantemmiemo n,p:,sc los proccdl-
mlentos antes de reahzar la tarea.
3. Las lesiones en los oecos, manos. pies y o¡os. el use de equipo de
!ICjjundad cs oblig;uono e incluye guantes. zapalos ) gafas de scgu-
111'
4. L.cs,oncs de e¡,palda: la cnfcmicnt cnsc�o r,cliculas y rcparlló folle-
tos a todos l09 lrab.ojadores sobrc las !�meas colTCClas de leventar
¡JQOij. El grupo de más ncs¡o r«ibló. adenuls, ,nmucooncs especia-
les Se ci.taban lesionando fundamentalmente porque pensaban que
estaban demasiado sanos como para lesionarse y eslllban uuhz.rndo
m�!Qdo,, incorrectos para levantar pesos.
�- Trab.l.Jo de motivación: se maniu,o una rcunión ron todos l09
tralxl)adores para dlscuhr los re,,uhados del eMudl0. Se cstabl«leron
programas de moti.ación y se desarrollaron cursos dc !ICjjuridad.
6. Problemas futuros. espcram09 mejor-Jr la scgundad dc nuestros
equ,pos contratando un mgemero de llq¡undad y a una empresa ex-
terna,.
Autobusrs escolares
Un autobús escolar del distrito de Boulder, que transportaba 40
alumnos de sexto a sus casas desputs de un viaje a las montailas. se
sahó de la carretera 7 de Colorado y se quedó a pocos metros del
sur de St. Vram Creek. Murió un alumno y 2l resultaron heridos
(30).
La profesora que conducía se habia quedado sm frenos cuando
el autobús estaba a unos l.500-2.000 pies r,or encima del lugar del
accidente. Habia as,sudo a clases para la conducción en montaJ\as.
Pensaron por tanto que los írcnos habian fallado. El encargado del
dislnl0 supnó la instalación de frenos auxiliares en todos los auto-
'1
buses que se utilizaran para despreearse a las montaJ\ll5. Esta medi-
da no necesariamente hubiera evitado el accidente.
En algunas montailll5 de Rocky exísren señales fáciles de leer:
FUERTt: PENDIENTE REDUZCA A
VELOCIDAD INFERIOR
Nadie ha sugcndo todavía que la acción de frenar es más eficaz
si se pasa a una velocidad inferior. Esto es lo que se podría haber
hecho en el caso del autobús escolar.
He lcnido dos expenencias donde los frenos han empezado a
quemarse. Una fue conduciendo por Log:m Pass en la autopista
Going l0 the Sun Highway en el National Park de Monlana La
alntud de Logan Pass \.'S de 6 000 pies. Cuando llevábamos deseen·
dido una cuarta parte. olimos los írenos quemados. Salimos a un
lado de la cam:tcra para enfriar los frenos. Luego seguimos el viaje
en una velocidad corta -a unas l0 millas por hora-. El coche era
un Sedan Country con motor Thundcrbird de 225 caballos. La
,·elocidad bajando cuestas puede quemar los frcnos con facilidad.
En otra ocasión nos encontramos con nubes en la cima de Trail
Ridge Road en Colorado Con una altitud de l2.000 pies, es la
carretera más alta del pais. Las nubes bajaron a una altitud de unos
8.000 pies. Cambiamos a una velocidad mfcrior. íbamos a unas
l0-!5 millas por hora. La visibilidad no era mayor de l00 pies,
apenas suficiente como para seguir la carretera llena de curvas
En el accidente del autobús escolar de Colorado. tres de los
cuatro frenos de aire estaban desajustados. E!lto significaba que
toda la acción de frenado recala en la cuarta celoodad. lo que
debió originar que el vchiculo se saliera de la carretera (3l ).
E!lto plantea una cuestión sena sobre el mantenimiento de los
autobuses. El control de calid.td incluye mantemrmento.
El drsuuo escolar tenía la intención de msta\ar frenos auxiliares
en !os autobuses que circularan por las montal'as ¿Los frenos auKi·
liares no se qucmarian exactamente igual que los otros en tramos
de mucha pendiente?
1311 LOS CAT'ORCE P\JNTOS DE DEMIN(l AP\JC.tJJOS A LOS SERVICIOS
4. EVITAR LA COMPRA DE PRODUCTOS
DEFECTUOSOS
Tocia empresa de servicios compra prcxlucios defectuosos. La
cuestión es cómo evuar!o
I, Una empresa urb,.ma de transporte rápido puso un anuncio
para adquirir más de l00 autobuses a quien se ]05 ofertara al precio
mas bajo. De los primeros 30 autobuses entregados. \ 5 eran dcfcc-
tuosos No fueron devueltos a la fábnca paro corregir los defectos.
Fueron reparados en el taller de la empresa. El control de cahdad
exige: la prevención de estos defectos en la fabrica. La empresa de
transporte uceorc productos defoctuosos (punto 4 de Deming)
2. Hemos hablado de cómo un hospital ulihL6 anhídrido car-
bómco en ,ei. de oxigeno: otro utilizó argón en lugar de oxigeno. y
otro dos equipos de anesrcsra estropeados
3 UI adminlstr.l.clón de los Eslados Umdos encontré que algu-
nos marra pasos. fabricados tanto en los Estados Unidos como en el
extranjero. eran defectuosos debido a un mal diseno. El FOA ad·
virtió a los usuanos, pero no pudo controlar la calidad en el origen.
Únicamente pudo recrimin.l.r a los fabricantes por producir pro-
ductos defectuosos
El FDA encontró un fabncantc que mezcló penicilina con espl-
rina. El fabncantc dejó de dmnbuir. No s.abemos qué medidas se
tomaron para separar estas medicinas de otras sunñares.
El FDA ha descubierto los siguientes dcfecl0s:
• Euquetas mcldadas en dos frasees de medicamentos.
• Bnqueta equívocade.
• Número equivocado de píldoras de un frasco
• Etiqueta equivocada: figuraha 8.3 mg en lugar de 3.8 mg
• Botes de conserva que no eslaban hicn cerrados
4. Hemos visto cómo un gobierne local puede recibir prcduc-
tos defectuosos cuando compra contadores de agua para las vrvien-
das. En una ocasión, un número considerable de contadores auxi-
liares defectuosos. instalados convenientemente, no daba lecturas
exactas.
La lluvia onginó un cortoctrcuito por lo menos en una vivlen-
da Además. el contador no funcionaba Fue sustituido por otro
contador. Después de tres años, la empresa logró que funcionara.
Los fabricantes no habi.l.n oído hablar de control de calidad. ni
siquiera hacían un producto que funcionara
Hay que verificar los prcxluctos comprados para determinar si
son los productos adecuados. Los fabricantes están obligados a pro-
ducir produ,tos de cahd.l.d alcplablc -pmduct05 que funcionen,
5 unos carendanos comprados en una tienda tenían unas ten-
tcJuclas que se cosían a los mismos. Cada calendario lenia una gran
canndad de !cmcjuclas de diferentes colores para ser cosidas en sus
lugares corrcspondlcntcs. Las lentejuelas de diferentes colores no
esteran en bolsas separadas. Peor todavía, unas lcmejuetas de eier-
l0 color no lenian el agujero en el medio. No se podían usar. Este
es un ejemplo de falta de control de calidad
6. La mspcccron por la empresa compradora es una pérdida de
ucmpo y de dinero. El fabncante debe someter l!Y.> productos a una
prueba de control de rahdad; debe probar que el prcxlucto cstil
libre de «erectos y satisface las especificaciones del comprador,
La mspcccon presupone que existen errores y fallos. Presupone
que la cahdad no está incorporada al producto o al servicio. La
meta· eliminar en la medida de lo posible l.i. inspección
7 El Departamento de Aduanas de EMados Umdos adquinó
87 toneladas de tuercas defectuosas u ll fabricantes de lUl'rca� de
Western (32). Los defoctos estab;.n en el l-Sfucr-w de tensión y desh-
-armentos. Un representante del gobierno sei'laló que las tuercas
tenían demasiado boro e insuficiente carbón.
Los fallos de puentes en la costa este y los fallos en los carros de
combate de Fuerte Carson en Colorado� en otros medios de trans·
porte tuvieron su origen en las tuercas defectuosas. «Casi todas l3!l
empresas que utilizan tuercas en gran cantidad llenen probable·
mente un mvcntano de tuercas defectuosas» diJO un n:prcscntan\e
del gobierno. «Significa que el púbhco ha estado viajando en avio-
nes y autobuses que están gastando tuerces defcctuos.as» Ai'ladló
que las tuercas defectuosas son mis propensas a romperse y desh-
zarsc por \,1 fuena de torsión.
l..a, tuercas estaban fabricadas en Oncntc, aunque se mdscaba
que eran de Estados Umdos
¿Dónde esta la prueba de muestreo par� el esfuerzo de tensión y
dcslllamlenl0? ¿Por qué no estaban probadas las tuercas para satis-
140 LOS CATOOC� PUNTOS DE OEl,IIHO .t.PlJCADOS" LOS SERVICIOS ' ""

facer los estándares de los Estados Unidos? No existe ni una evs-

denea de control de calidad para el consumidor en los Estados

l
,_
Unidos. Se conformaron con los defectos.
S. Durante ! 980. el Depanamento de Viviendas y Desarrollo
Urbano (IIUDJ carecía de un sistema eflcaz de contabilidad. lo que
origmó unas pérdidas de cientos de millones de dólares (33) Den-
ver esta mlcntando averiguar que ocurrió con 7,2 millones de dó-
lares. Flgu .. 4.1. C...-v• <le e<rOfH.
Una mujer estafó 5.5 millones de dólares Dijo que habla dado
parte a los pobres y que el restó se lo quedó ella.
Un funcionario en Colorado estafó 1 millón de dólares.
Un representante en Alabama se quedó con más de 2 millones
de dólares Gastó casi I S0.000 dólares en cocnes.
La norma que se sigue en HUD es la siguiente· tan pronto se
venda una propiedad. el dinero se envía a HUD. en Washington.
De esta forma se deberían haber manejado las transacciones antes
mencionadas.
Las pérdidas de HUD se estiman en unos 2,5 billones de dóla- ,_
res debido al fü,oritismo, amiguismo, desfalcos y falta de ccmabí-
flgur• 4.2. C...-v• <le prOducc'6n
lidad.
9. La Oficina General de Contabilidad (GAO) repasó las prác-
ticas contables de 11 agencias federales durnnte los Ult1mos tres
anos y medio (1977-!980) (34).
Unos 218 millones de dólares pendientes de cobro en el Depar-
1amcnto de Trabajo quedaron registrados como pendiente de co-
bro sm que se hiciera nada por m1entar cobrarlos.

5. TENER EN CUENTA LA CURVA DE APRENDIZAJE

,_
Figu .. 4.3. C...-v& (le COS1G par ll<"li<l,d,
Existen tres clases de curvas de aprenduaje: la curva del error
(gráfico 4.1), la curva de producción (gráfico 4.2) y la curva de cos-
te por unidad (gráfico 4.3). Las tres contribuyen a la productividad.
Las curvas de error tienen cienas caracrertsncas- • A medida que vaya aumentando ..tiempo», los errores tien-
den a disminuir. la producción aumenta y el coste por un1-
• Son irregulares en la forma. ilad disminuye.
• Pueden tener zonas planas. • El límite de errores es cero.
• Si «tiempo» está cerca de cero. los errores son muchos y • No se ha hecho ningün estudio para probar si los errores se
graves con poca producción. acercan o cero en la práctica.
U2 LOS C,,TOOCE PUNTOS 0E OEMjNC] M'UCAOOS A LOS SE�VICQS
Las curvas de error se1'aladas son im:gularcs en más de un
intervalo. La curva parece horizontal. como si fuera «lo mejor que
pudimos hacer». E.stali son sólo zonas planas con datos que. en
ocasiones. se consideran baje control estadístico. cuando. en rcali-
dad no lo csuin. Una curva de erro= puede tener uno. dos.. tres o
más zonas planas. En una curva de aprcndi'-l\.ie para el proceso de
datos. se sc1'alaron tres zonas planas en una curva de producción.
En una snuación de aprendizaje. es mejor marcar los puntos
individualmente para obtener la situación actual.
Los datos que se necesiw.n son:
• E! nilmcro de errores en una umdad de trabaJo por empleado
y día.
• El total de la producción de cahdad por empleado y día.
• El CO'lte por umdad equivale al coste medio de salano por df,1
de trabajo
Los datos son recogidos por el mftodo del muestree alcatono
de tiempos dcscnto anterionncntc.
6. IMPLANTAR UN SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias llene unos antecedentes complejos.
La mayoria de los sistemas fallan por vanas razones. la principal
causa ha sido la ncghgcncia e indiferencia de la dirección. Se reco-
miendan los siguientes cambios:
• La; sugerencias deben ser recogidas semanalmente.
• La dirección debe dtscuurtas con tos trabajadores.
• Deben cx,stir prcm,os individuales por las sugerencias acep-
tadas
• Los premios deben basarse en el ahorro que le proporciona a
la empresa.
• Debe ser un programa continuo.
• Toda sugerencia aceptada debe ser implantada de inmediato.
• La dirección debe reconocer cada contnbudón ante el resto
de los trabajadores.
Las empresas se beneficran de I� sugerencias de mejora de la
calidad las empresas que utilizan este sistema reciben miles de
� OE LA C,,UD.0.0
sugerencias cada a1'Q y reducen los costes en cientos de mues de
dólares.
Los cambios citados deben ser política de la empresa La direc-
ción debe anunciar, hdcrar y apoyar continuamente esta potrnca. A
los uubajadcres se les debe invitar a participar en el sistema y a que
presenten sus propuestas. Si la actitud es correcta. los trabajadores
presentarán cientos. o miles. de ideas para mejorar la calidad
Ejemplo de un sistema de sugerencia, que felló
Un trabajador -un estadístico matemático- observó vanos
sinos donde el muestreo de probabilid.id podrta ser utihwdo para
obtener mejoras. Sugirió que cuando se hiciera un muestreo, este
ÍU<.'l"J repasado por otros tres trabajadores expertos en muestreo
para asegurar que 10$ datos eran recogidos convenientemente.
La sugerencia. descrita con detalle. fue introducida en el buión
de sugerencias. Al trabajador no se le contestó en persona, ni tuvo
respuesta durante vanas semanas. Un d,rc,;:two de alto nivel con·
testó por escrito que no exísna ninguna necesidad de cambiar. que
no mejoraría la situación )" que empeorarla las operaciones. A este
directivo le hubiera afectado el cambio y probablemente prefirió
mantener la suuacicn.
Un sistema que tuvo éxito
Mtlhken y Cla ganó el premio nacional a la cahdad de Baldrige
en 1989 por sus productos de alta calidad (3S y 36). Su programa
cooseuo en lo siguiente:
• Pidió a todos los trabaJadores que hicieren sugerencias para
mejorar la calidad.
• En 1988 los trnb.\.)adores hicieron 1 1 S 000 sugerencias. de !.is
cuales el SS% fueron implantadas.
• Formaron 1.600 grupos para abordar los problemas de la
fábrica y 500 para trabajar con los clientes
• Dio a los 1rab,1jadores la autoridad para parar un proceso o
una máquina defectuosa.
• En 1988 invirtió unos l 300 dólares por trabajador en forma-
ción para mejorar la calidad

7. COMPRENDER CÓMO LA CALIDAD MEJORA
LA PRODUCTIVIDAD
La calidad mejora la productividad en tas empresas de servicios
del siguiente modo:
• Al eliminar los errores hay más horas que pueden ser utiliza-
das en otras actividades.
• Al eliminar los defectos en tos productos comprados, hay
más tiempo.
• Al promover la segundad y reducir las condscicnes inseguras.
se producen ahorros anuales.
Estas meJoras permiten tener más trabajadores en la línea de
producción. Ello disminuye uempos perdidos, reduce los costes y
aumenta la productividad.
La mejora de la produc1>v1dad significa que el mismo equipo de
personas trabaja más porque \o hacen mib mtehgentemente utili-
mndo los métodos de control de calidad. Más producción con las
mismas personas incrementa la product,vidad.
Si se reduce una proporción de errores del 6 al 2 %. se aí'lade un
4 % a la productividad al trabajar más intehgentemente. Esto es
debido a! conocimiento. no a la nueva maquinaria o equipo ni a
charlas cst,mulantcs.
Esto no es nada nuevo. La revista tnduuríat Qua/11y Comrol ha
publicado artfeulos que demuestran que el control de calidad incre-
mentó las ganancias al cambiar a !os inspectores y ponerlos en
producción. Lo que h,w Dcmmg fue recoger todos estos elementos
en un plan y demostrar cómo podrían funcionar juntos.
Cómo me}orar 111 productividad an las empresas
Seguros:
• Eliminando el manejo innecesario de papel.
Bancos:
• Eliminando los errores en las cuentas.
Sanidad:
• Evuando errores en los medicamentos y en los ga!ICS.
•••
Tiendas minoristas:
• Evitando errores en la facturación que creen problemas para
la empresa y para el cliente.
Transpone:
• No perdiendo tiempo reparando aumbuses =•�n compra-
dos y devolviéndolos a la fábrica de inmediato.
Gobierno:
• Utilizando el muestreo de probabilidad en lugar de la mspcc-
ccn 100%.
Empresas púbhcas:
• E\1\ando comprar contadores de agua defectuosos.
• Ayudando a los clientes a evitar llamadas anónimas o equi-
vocadas.
• Ahorrando hempo enseilando cómo utilizar el tetéfcno.
• Eh_mmando la espera para que quien llame se sdenuflque.
• Evnando errores en la facturación.
Servicios personales de transporte:
• Haciendo las reservas sin errores.
• Maciendo la facturación correctamente.
Ejemplos de incremento de la productividad
• Reduciendo la insr,ett,ón en la recepción de productos oom-
pr.tdos: pasar los inspectores a fabricación.
• Red�c!endo la mspccción de ,eguridad si esta no disminuye.
• Pn:vmrnnd_o los errores utifüando la curva de aprendizaje.
• Evitando t�empos oc'.osos mi.entras se espera trabajo
• Evitando tiempos ociosos m,entras se esperan herramientas
o repUC!!IOS.
• Haciendo 1115 facturas correctamente.
• �TT?llan�o un muestreo de probabilidad mejorado.
• Sustituir la mspccción !OO'lii por un muestree de probabi-
lidad.
• Rcpar-ando más cosas en el mismo tiempo.
• Pasando algunos inspectores a producción.
1 <e LOS CA TOllCE PONTOS DE OEMIHQ APUCAOOS A LOS $ERVlCIOS
El camino de le productividad
El Gobierno Federal hace estudios sobrt' la productividad en las
empresas de servicios· estos estudios:
• Son globales
• Constan de cstadís1,cu.
• No explican cómo mejorar la producnvidad.
El comrot de calidad proporciona un mérodc seguro que ud.t
empresa puede utilizar para mejorar la cahdad e incremcnrnr la
productividad. El camino de la produe1widad es el del control de
calidad Control de cahdad significa conocinucnro. TambiCn mues-
treo de probabilidad. No hay ntXeiiidad de invertir en maqumana
costosa. equipos. aparatos de laboratorio u ordenadores. Sólo se
necesita el uso correcto de cienos conocimientos rccncos. mclu-
yendo la Estadística y la curva de aprendizaje.
El precio de vente no tiene relación con le calidad
Algunos anrcutos de calidad cuestan má�. otros menos. ¡,Cuáles
son los lectores que influyen en la calidad?
• Los botones de la ropa no están cosidos para que dun:n. fa
un defecto antiguo. No ha habido ninguna mejora parJ ch·
mmar este defecto. El precio no marca la diferencia
• Un coche de calidad extranjero no cuesta más que un coche
Mc,onal, a pesar de los impuestos de las aduanas
• La «talla única» para la ropa de mujer y hombre no es reahs·
ta. Se .i.kja de IJ. mejorJ de la c.i.!idad.
• La mJ)Oría de p,- y chalets no están construidos al gusto
del ccrnprador.
• A una compailía aérea no le ,mpona 1) cómo llega el pa�e-
ro al acropueno. ni 2) cómo llega el pasajero a su l."JS.1 des-
pués del vuelo. No hay or¡aninción para llevar al pasajero
del origen al destino.
Esto plantea la cuestión de qué gana el cliente con un programa
de mejora de la calidad de una empresa. E! chenle recibe un pro-
ducto mejor. pero no un precio reducido Con respecte a eso. sola·
mente gana la empresa.
MEJOl1A DE LO. CAUDAO
'"
En el ejemplo citado por Deming. una reducoón de 0.1 hbra en
la producción de papel sin carbón supone un ahorro de 100 000
dóla� Un programa de mejora de la cahd.1.d redujo de 3,6 a 1,3,
ahorrando 2.300.000 dólares iCómo afecta al cliente este ahorro?
¿Pr�-cios más bajos? ¿Sin cambios? ¿Precios más ahos? ¿El cliente se
da cuenta de la diferencia? Probablemente no. El ejemplo hace
incapit en la ganncta final de la empresa.
El cliente no compra el Director General
La eficacia de la Dirección en mantener la cahdad depende de
cómo transmiten su inquietud a todos los niveles de la empresa.
Necesitan que la calidad sea aceptada por lodos los niveles de la
empn."S3 Hastu que este no se produzca no ex,stin! un programa a
nivel de ta empresa. Los Directores Generales de Ford Motor y
Gcncrdl Motors se han comprometido con la calidad y lo han he-
cho en sus declaraciones en Qrwltry l'mf(l'i'IS,
Sin embargo. se tarda mucho hasta que la pohtica de la direc-
ción general sea .i.ceptada.
«Cahdad es trabajo» es la creencia de Ford. Aparentemente,
Ford esta haciendo verdaderos progresos de mejora de la calidad.
Si estas mejoras JU�tií,can un mrrcmenrc de precios es otra cosa.
La forgonetd Eoohne nene tendencia a incendiarse. Seis empresas
de Denver han demandado en juicio por los daños ocas,onados
cuando sus furgonetas se incendiaron. En l 989 Ford reclamó
1.950 000 vehículos modelos de los años 1984 a l 989 que esteben
en el mercado por problemas relacmnados con la seguridad -,n.
cluyendo incencidos en el motor)' pérdida de las ruedas-. Las
quejas reocmcs se refieren a la pmlura. ¿Donde está la calidad? Las
paldbr.u de la dirección general no son suficientes l lan de conse-
guir la aceptación y la puesta en práctica por toda la organización.
General Motors no es mejer. Estll reclamando l. 700.000 co-
ches que ne nen un defecto que podría causar que se atascara el ace-
lerador.
Esto costara mucho dinero Aparentemente, para ellos. calidad
no sigmfica hacer las cosas bien a la pr,mcra. No quien, decir cero
defectos. No significa conformidad con los requisitos. Ni �quiera
significa apto para el uso Los planes, procedimientos y poUticas de
la dirección general no CS)án pensados a nivel de trabajador.
1� U)S CATORCE PUNTOS DE OEM1NO APUCAOOS A LOS SERVICIOS
•••
Los clientes no compran al director general. Compran o reciben B. INTENTAR MEJORAR LA CALIDAD
los servicios de las persones que realban el trabaJO.
El propósno de la planificación de la calidad y del control de
• Trabajadores
Vendedores . ca!idad es la mejora de la cahdad. Siempre el objetivo es mejorar la
• Cajeros . de correos .
• Agentes de seguros . calidad.
Mejorar la calidad se centra en la solución de problemas Los
•
• Conscrgcs
Azafatas.
problemas deben estar seleccionados para que su solución produz-
• Camareros dey camareros
hoteles . ca un beneficio grande. un avance.
Un problema común son las situaciones !lenas de errores y dc-
• .
recres que pueden ser reducidos a cero o. por lo menos, muy cerca.
• Inspectores de hacienda .
• Funcionarios pUbhcos . Allí donde un error puede ser fatal. es necesario un programa de
• Oficinista de la compail.ia telefónica . cntrcnamienrn continuo sobre segundad. Se refiere a servicios
• Agentes de viajes . como los siguientes:
• Mecánicos . • Transpone aéreo: hielo en las alas, fallos en el motor. fallos
• Recepc,onlstas. en la construcción .
• Trabajadores de la fábnca. • Servicios médicos: gases fatales. confusión de medicinas. me-
• Trabajadores de la sanidad. dicamentos equivocados .
Estas pe�nas determinan la calidad del servicio realizado. Al- • Otros transportes; fallos en los autobuses. camiones y trenes.
gunas siguen las orientaciones del director genera!. muchas no, • Construcción: apuntalamiento, discilo defectuoso, trabajo en
aunque exrste la tendencia a tratar al chente de una forma cvrtea- la construcción.
da. Ejemplos de ello son: Otro problema es el \lempo perdido, incluyendo las demoras
• Dependientes de las tiendas: son amistosos. conocen lamer- innecesarias. Los trabi\.)adores son responsables de parte del tiempo
cancla. perdido. la forma de dirigir es responsable de algo más y el sistema
• Personal de correos: conocen los procedimientos nacionales es responsable de! resto. La introducción del justo a tiempo ahorra
e inlernacionales tiempo y costes de mventarios. tanto en las fábricas como en las
• Cajero: sabe manejar !os depósitos y las retiradas de dinero. empresas de servicios.
Los trabaJadom amables ayudan a recuperar chcntes Para te-
Los clientes compran los servicios médicos del médico. aun ner bito las empresas deben tener dientes que vuelvan Emplea-
cuando los ayudantes sanitarios realizan muchas pruebas y me- dos educados y corteses ayudan al negocio. Un negocio no debe
didas: pasar por alto el comportamiento de sus empicados en un progra-
• Medidas: temperatura. pulso. tensión arterial. electrocardio- ma de mejora de La calidad. Se deben impartir CUl'SO$ sobre calidad a
grama. rayos X. los nuevos chentcs. a los nuevos empleados y tambicn a los traba·
• Análisis de sangre. jadores que ya están en la empresa pomcndo énfasis en la tmpor-
• Historial médico. tancia que para la calidad ucne el comportamiento.
• Revisión de la vista.
9. ENTENDER EL COSTE DE LA NO CALIDAD
El coste de la no caticad es enorme. aunque desconocido.
150 LOS C..._TOACE PUNTOS DE DEMING N'UCM!OS ..._ LOS SEAVIQOS
Tiempo de espera
El médico da dcmitsiadas cuas > nace esperar a los pacientes de
30 minutos a una hora.
Se mantienen los pacientes en el hospital di.l� despees de la
fecha en que tenían que haber ndo dados de alta.
Se realizan rruervencrones quirúrgicas inneccsanas.
Algunos supermercados tienen cajas rápidas: otros no.
Millones de dólares se: pierden debido el excesivo tiempo de es-
pera.
Tiempo perdido
El coste de esperar trabajo. tiempos perdidos. tlemJ)O'I ociosos.
uernpos perdidos de los clientes debido a errores. puede ser enor-
me. Existen muchas formas de perder tiempo. Esto no induye el
tiempo perdido por millones de trabJjadorcs desempleados.
Errores
Los erro= humanos causan desastres en los hospitales. en los
sanatonos privados. en los VJajes por avión. por tren, por barco. en
las plantas nucleares y en la construcción. El coste es incalculable.
lo) errores humanos onginan gran multitud de inexactitudes
de menor rmpcrtancia en todos los scrvrcroe. Los errores incluyen
la Facturación, las operaciones del ordenador. muestreo meñcaz,
trabajo defectuoso del laboratono y erro= de papeleo.
El coste de estos errores es dificil de calcular, aunque es de miles
de millones de dólares.
Clientes
Los clientes son atendidos con demor.is, errores. productos de-
fectuosos, tiempo perdido, tiempo ocupado con acciones mnecesa-
rias. tiempo oooso y comportamiento y actitudes descorrees
Todo cstu significa problemas y costes extra. Todos estos costes
innecesarios se cargan al cliente. Tienen tres altemattvas: aceptar-
las. quejarse o pasar a la competencia.
En los transportes y servicios sanitanos, los errores pueden ser
fatales para algunos ctíemes -pasaJeros y pacientes-. EstO!; costes
no se pueden calcular.
"'
Los cheores sansrcchcs son los émcos en quienes !as empresas
pueden confiar. Los clientes msansfechos planlean nesgos. Las pér-
didas debidas a clientes perdidos se incrementan ya que estos pasan
la voz del servicio de mala calidad. Significa un nümero desconoci-
do de clientes perdidos.
Ratería en las tiendas y robo de los trabajadores
El cliente paga por los robos. lanl0 de los trabajadores de la
empresa como por ratcnas. precsos más altos; o si estos productos
se toman como deducciones de impuestos por las empresas. el que
paga los impuestos carga con el peso
Comportamiento de los trabajadores
El componamiento de mala calidad de los trabaJadores supone
unos costes sustanciales aunque desconocidos debido a la pérdi-
da de clientes. Este componamiento puede tomar las siguientes
formas
• Pasar por alto a los cl,entes
• Hacer esperar a los cuemes hasta que se termina otro tra-
bajo.
• l lablando con otros trabajadores.
• Atendiendo a un cliente fuera de su tumo.
• Faltando al respeto al cuente (malos modales)
• Hacer esperar al cuente por una llamada telefónica
• obrando injustamente una factura al clicnle por un error de
la empresa -los trabajadores tienen un papel más importan-
te en los errores de la empresa-.
La mayoría de las H"<"CS este comportamiento se debe a la indi-
fercncM y a IJ mala dlrccclón de la drreccrón.
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m,nlo,. rnol>l(ndo. )5
llam,ras entre dtpanamen10,:
"'""" romune, de. l7
'""""' e<p<c,aie.. 37 d
.... "' barn:11>, .l4
ehm,n•ndo ronn,m,,. 60
por ,nwuccoón. 44
rr$Ol,,.nd<J d,íffl:t><"" em,x,oul ..
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romptr barrer.,. J4. 4l.
llenen"º' en rompr,r !><>< r.1,dad. 22
BnMol Labnr:tmno,. 29
Bnimbaw¡h M A. 29
"
Ca u'-'> romon<S
COfl'tl!Odas por ,uper,,o<Ol'CS. J8
C•u'-'> del 1>S!em1 (fallo,; dtl si,tema)
ron-..,,.J7.
Cero &fcrtos. 30
Cero=%
C!icntn. .. rnJ,or 1.1 <kman<l.1. 49
C"htntn. percq,,:oón de 1• rahdad, Sl.
Cl1<ntcs <on<enl<>S, prtg"n1�, que hay
q"" hac<cr.,4.
Cl1<ntes no '"'"ít<:h"'· l""l!UnW q""
nay q"" hac..,,. 54
Chcntrs Ptnlod<>s. Pf'1Untas <¡ue hay
qllt ha<"<r. )4. 55.
Có<hto Un"�""'I dt Prod""1os, errores
y demoras. 130
Compa�i• Gonerol <l< Ekc1ric,d>d.
zo
\omi,on•m,ento ¡,,, t•mbie-n 11t11t"·
""'
<I< U"abaja,.to,,,._ <>luJ,ar. IOI
Comport>1m,,nto ront,. 72
Comportam,enlo y ""tlludn anti cal1-

Caltditd. ¡>rodu<l,.,d,od y competib»·

d>d IU.m1n1). l
",�'
t ntrcnam,en10 de loo tnib<o.¡�.
'"
' "'
Enln:nlmiento folla de cnln:naml<:nta e in,trucao-
Comp<ando ¡,or cahd>d: l)omoru
oont>noo. H ""'- 6l.
<J<mplo, de buena c1lidad, 21 pre,emr, llR en el l.-.t.ov<,. )O
-J<mplos de mala oahdad. IOS. materialn y problom-- de produc-
l'fflu<'ir, l29. fa.lt- de, J l.
,ubronual>r, 26. t:.lc=ho, coste <Ir. m:IOC'Ción <k, l�9. •� M
p&ra vcndtdom,, ofidnma, y depen-
Comumcac,ón. Oc,,i;ub<icndo y .....ol,,elldo las quejas problcm .. de con!rol, 65.
d,entes. 70, 72. problem"" de lnformótoca, 66
de$dc la ah.a dlrc«-lón hasta los nnc- del <h<nlc. 5l Enln:nam,enl0 tot.>l
H:\ ,nfmoreo de ta orpn,,a,ción y v,. Dl:$<:n...,,ón dc:I l!'IIINl,o, manu•lt!: dt. <'ducadón p,.lbii<l. 7l probltmas de 1n$pCCCIÓII, 64.
ce,.. ,..., 33 probicmH de fflllQUJn&na, 64.
n.
romo parle del proarama de cnlren-·
"'"'"'°· o!6
Cood,c,o nn de lraba.,o inqun.,. l3l
Det«:tand<:, ern,nt< ( \ltf nrorn, delcc·
tandu y J>K-tnei<ln)
Dir«<ión.
l<lea, de l00 tra�adon:<. ll.
poHuca de eonlr.olaelón de J!OT")n-I.

"·
En1n,v,Jtado,,,., 89
.,
problcm�, de muestn:o a.l .. torio,

problemas rt"clldoa. 6l.

IJl. amblo dt. ll En,idia. bamra., emn: deparmnen\OI pmbl<mas de ,cgul'>dad. 6,.
Coníl,t<OS de pcr:,onal,<llld, J.6. .al,dad de ..... ,c,o y. 4 debido a, :l6. l)l'(>«<llm,enlOS dc: mll<:<ltt0. 63,

�·=%
n,n,nnos del gobierno romo CJ<m�loil romo obslá<ulo •I oonlrol dc: eah· Errores: �to.9 1n,quru ,nadccuadu o

""· '
de rompnor bata\O, 26. cuntwn-hles. 62
Control c,lodlltoco dé ll eol,d-d rorttgir KlS folloo de arribo a atajo y Eslud,o <lt lu � de loo cHcn·

e,cevc,.., 9S. oomponlm,enl0 y octm,des anli ca- •••• 49

(Grant), l.
Contml de cal,<,!ad:
aotlnu de d>lOI de control de .ah·
<!ad, 6l, 66
en Japón. l
c-oluel6n, l.
Cuc,,llonanoo
Cuot.01 numfricH, etimmodón, �l
Cuni<ulum H
Curv- dc -prendl<0Jt', l40
Curva de <>;>$!< unllano. l4l.
Curn de eo,,i, por unidad, l4l
Cu""' de p<oduroón, 141
Dat<>t. ho)I de, �9.
Dotos, r=lll!d• de.
<lultll en el uso dd grtí,ro
lO, 92
medid> del- ,..,i,facctón dd d�nlc,
hdad, l04. Estudio de loo tni�res.
rallos comur'leli eaus:,,dos y <'Olttgldos pranlilor l- stllundad. lH.
<kmora.t, lOJ
po,-, J8
Dc:m,nl W. Edwanb. 7, 9 importancia dt los m�-O<k>s de ,u- ol
munl
JIC'r>'isiOn. ] l
f'<'I>.
lnlermodla. ,nl«nami<nto lolal
92
70.
�nlcnder el '""'" de la no
piilfO,
me,or� de eahdad como prasrama
calidad. l49.
conunuo. l0.
palando por alto d pr-o,Jueto) la ea·
hdad de "'"'�° pur el t>i:ncfkio, \l
l"<'-nción de ta, car.saensi,ca, d<
no cal..t..d dc:I "'"ocio
P<l'" la, 95. problemas ron
orpnoaeion" infle·
-- bks, JJ
p,.,nlOS dtbiln dc: lo, l2
Dis,nbu<,ón de frecue,ocoal, H
DIS1nbuc1ón de Powon. 77.
de"""" l.>om-nó e�to d< loo erron:s. l22

"
mrJor.,, 'll.
�odo$de. 87 &lU<"aeión.
eomponamlenl0 de ealidod <Slable,.
m'1<>!rro en un sondeo >0\= I• 1n-
lennc'>n dc ,ow, 92 e,do ¡,or. )l
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O.fe<:l00: para tr-.bll)adorn. l4
cero. )O
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Ent:=IIS d< Ql>ln!On p(lhhca.
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efecto dominó de ¡.,. clTorn, ¡ 22.
*mploa, leo.
en l-.o<¡>,taln y .._n:,torios IJ"vadi:)s,
l07, l3-.
tn tiendas mlnorillao. l06
mttOOO,. y """"'""' ,nqur.os, l os
prodLIC!OS defcctu- IOS
""'*"'ma <Ir ¡>nC'tll<.,ón de trron,t,
ll0.
tiempoperdKlo. IU.
Eslópnn, climinoción de, 39.
l'.!tadisu< ... 82
E,nados Unidos:
rn«l en la eduacl0n p(lbiicl actual.
implantar un Sllteml de SUJ<n:l>CJIS,
!42.
iniciar <I program-. 46
la nuldlStl<:a y Kll eaton:e l><lnlos &
Dem,n,. si
mt,onr la produ<:tmdad. ,6
Lu demora, y tiempos perd,00,,. l24
"
l«nicas ntadístiao. introdueclón, m:l.oc,ón de
útLJd,os ¡raf'ldn·
presuntas qLIC hay que ha<,,r, .SO •
EstudLO piloto. 49
Estudios pe<¡uefto,, ¡,00 ó mfflOI), 49.
EU<tJtud. l2.
úpcnmcnlos, rtrogidl. de d.ltos, 90.

debil,d.,dcs eornemal0>. 2
innutnela de Dem,ng. J f"llbri<u, eondi<lonn to,quru dt ll'l·
"
E,nralifltoción (-er lamt.itn sut,sn.� bo_lOcn, lll, l35.
rac,on•lt!:), 9 fallos rrón,roo. 91
Em,d,o de probiern;i,· Fawm -- mo, 3 l.
-n.thm de los datos del conlrol de Fiabilidad,
eahdad, M control <lt. XL
lulomltuanón, 67
combios dc:t procedlml<:nto 1n!ro<lu-
c,do,, ,noorT«t-m"'tc, 64 Grtfico R. 78
encontrar probkma, para soluclo- Grtf,eo X 18
""'· W
 ••
Gr:lfiro de P,mo·
cautela en d uso. 92.
a.,unl"" financ,(r()> y. 13.
dcbiltd:l<ks <k lo d,rn,nón. 1 l.
Pl•mfK.actón I l•,¡o plnu. ! 1
l�•n,ficactón <k la calt<lad. l l. º"d'e'Sl<iul>nr y elim,o;ir. 51.

Gr:lfü:o• de rontrol. 68. ba>< p;,ro el cambio. 13. !'<>lítica p;,r. mntratar. 71 p<oguntas 4"" <kb<n rcalo,arx I
pl•n•fiCll('l()n de la ,;1hda,d. 11 Premiar <0tnpon,,m,cn100 de cohdad. chcn, .. deS<Onl<nlos 54.
Gr.in 1. [use,.. l.. 1

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lt"'l)ll.aln l""OJf•ma de mc)Ol"I <k la R<>llOn,.btlodlOd y 1r.1.ba,¡c, en JfUpo
call<bd. 107 • ,unt05 fin•=•""'¡. lJ. PrOOuctoo ,n,icauros, l)S .
ProfC!Or« P,,r.1. entrenamiento. ,:1 p:,,o la resolucion de probkma,. 9)
t,o.,c p,,r.1. d camb,o il Rob.) en !lond.._ 1 5 l.
dcl>ihd.&<ln de la <lirecr,ón y. 12. Prosrama d< <;tlidad para ,crv""""· Robo por lo< tral>aJa<lotts, 151
en un labonol<>nu. 2<J con,portlim,cn10 r acmudcs anu Cl.·
lnoomp,:ten<:i•. ?1 en un sana1ono pnva<lo 107 hd.,d 104
lnd,fcrrnna en mantemmi<nHl y trparactón <k <lct=,ón ) prc,enc1ón de nrorrs, Salllllono, pnv:.dos
Ptt1Un1a, 4uc !le deben r<Oli,ar • �
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lnspe..-.:1ón•
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rond,c,on .. <k trabajo 1n!o<"gur.1.1 en
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probkm•• <I< 19 toe, en SatJSía.e<,ón <kl c],.n,e.
pl,n,ficac,ón de I• calida<l. 11 mcd1tla 01
n,doo;1ón de. 19.
Meta d< i><OOLlf<tón. fvando. H "'
en lt<nda> mrnon,t ... 106

ln,m....oonn r,11• de. �1 \1cu, numtnca, y , ""'"" el,mmac,ón C1Tore, en el mu«trro de la opinión
pu!>l1ca. 92
"'"'°'""de oahdad. 4
S.1J,fa«1ón del oon,umidur. medid.o
<k. 3�. 41.
\luc,1,co Al<•IO«<> d• Tormpu, ,.,tondo \a oomr,n, de pr.-:lucto, <le de. 91
IMA 1) rec1u""'"' ua Se""''° amable. 31
Japón. rontrol dé calidad en. 2. nt:indatn <le
tr.1.b.1,0. 41. m<"dida <k ta �1t,fo<:<16n d<t d1<"nl< •• S.r.k�· <le e-h<lll<l:
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Mon,pulación <k ahmcnl<». c"<1nd1cio.
ne,; ,n�uru de \rabaJ(l. 1 JJ No ahdad
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d,.,.,ón <k d•l<» ""· 9.
Sur,rm,oro.odo,·
f<$ular 1.1< c�a, r:l¡,,da� 129.
Manttn,m,enlo y repar.,cH)n <k •uto- e>ra<"t<n,ticas de. 1,9 ,·rroroen el UPC y<kmor.l.Hn. 130
bu=."•
Monu,les. de><"npC'!Ón <lc:I lniNi¡<>. ll
c ... t«k. 149
r-..o ehentC$. l'ft"IUn\.is �"" hay Q..., ha-
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l'roblema, dc ronlrul. 6S
Problema,; <kl o,denodor. 66.
Sup,:n,.,ón.
1mplant;,,:1ón de mó1od05 moderno,,
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.\loqurnona. problem•• de. �4 "''· 28 l'Todu010< <kfoctu<>IOI. ""'"' la cum-
M•t•n•I ... problcn,us con, 64 Nocl. R.lt. 29 pra <k. 138. d1recc.On d<
SUP,:f'1!0rl.-S:
"""''"° y. J2.
McNa1').JV..ZO Pr<xlu,cc•ón de •11• ,,t,.,,dad. fallo en
la. 67 éntrcn.:.m,ento total para. 34
Miedo Oboervoc,ón. 100. Í>.1105 oomunc, C'Otr<"l'<los por. J1
hornera, mire <k¡,an•m, nl""· 34 Prof..,on.,Jc,. "'-'" k,o dé cal,da.<l y. 2
Or¡¡ullo en e\ tr>bajo, 4J
ohmm:ll. ll. PruJl!lm• de cduc0<1ón y enlr<enam,rn-
10. 44. Tren,.,._. <Sl•d.,1,cas:
Mcd,d., <lr la ,011,f�n dd thcnl<.
1'•""'-• cn11nmen1,. 14.
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M•iont de product<»
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l'\lolos atrws. rorid1dones '"""""'-'
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1• ••hdao.1. 74
 mlb ut,les para el ron,rol Jc n,hdad. lmponlnc•• del onlr<namocn\O la
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«>SIC de, 1 l-0. problc:mu, 94.
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elim,n..c,ón de oonfüct"" 60
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nllld,o clt, Sb. onm:n�m,enl0 <k, l0
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L"'5 ca/O<CI' pu,,1"'5 á,, .\<)IIC,ldos J Jos .,..,....,..,. ()(roce u'l.1 (JL•a
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como ,c,lo,cnc,a e,ce....,,e i,wa et pc,,sonal oc, con"ol o,, calO.ld 00 t,at,,,oad
00 lat,,,cac,o,,. q,,,ent,,s e os "'<luY•"11<'<; """' (MllmCnlc para
qe<enics 00 empr....,, de .,.,.,,,c.,.�" 'l"""ª� alcanu, "" "''"' DPhmo
y p,ora º"''º"
<M d,<oc,:,on po;l-q•o><Jo

Sobro ol nutor
A. C Rosan<!<>< e, ;,ct..-..,,,tc u� con"'""' a., c,11.:!acl"" ,,,.,.,, o"'f)'csas
ele"'""""" L, "" p,onf'<O.,., In I�, <Je CO'll<DI 00 {dl<la(I"" omp,cs,• 00
"""'"'º' C{)tl <na< <Je 50 ""1)S <Je C•P<""""'" "" la apoca,;,:,,, (IO 1.1 osl-a!,c.11 en
o<.!3< """""""' El O, R�, loo J<1o de Moo\.l<oo
de• tkPl�atTl"nto ,i,, >ú<:111""'1 J&le ""'' o.p,,�.......,..10 (IO E<ta�"l,ca
00 la C<,m.� 00 C<YTl('<c,o y "º
...00 a,,..,,. <le ... ec.,,-,S>O'I P<0"""1\C<JI 00
E staO<st,c;i, fc,;Jc,a"" MI Dep.lrla,...,.�10 de T ,a')Sl)O<'o< f oo v,ir.,,s
aq,,,,c,.,
q.,o,,,nam,,nl.>IH ma,s Es a�tO< oo n�me,º""s p..,til,colcoQr'Cs
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