UNIVERSIDAD

JOSE CARLOS MARIATEGUI

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS,
EMPRESARIALES Y PEDAGOGICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
TEMA:
“ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LAS
POLÍTICAS DE GESTIÓN DE PERSONAL DE LA EMPRESA
COMPARTAMOS FINANCIERA-AGENCIA-PUNO,
PERIODO 2017”

CURSO: DESARROLLO REDACCION CIENTIFICA

PRESENTADO POR:

HAYDEE MARITZA ACERO QUISPE

M.S.C. BLAS TICONA TICONA

X SEMESTRE

Puno, 15 noviembre del 2018

 PROYECTO DE INVESTIGACION

I. DATOS.

I.1. TÍTULO.

Análisis del clima organizacional y las políticas de gestión de personal de la

Empresa Compartamos Financiera – Agencia - Puno, periodo 2017

I.2. AUTOR.

Haydee Maritza ACERO QUISPE

II. PROBLEMA DE INVESTIGACION.

II.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMÁ.

El clima organizacional y las políticas de gestión de personal son ejes

importantes para la consecución de metas y objetivos en las empresas. Esta
relación constituye un problema, debido a que muchas veces no se las toma
en cuenta. Esta problemática se dirige a la estructura, puesta en marcha y
funcionamiento de las empresas (en este caso de la Empresa Compartamos
Financiera) que involucra a todo el personal.

En cuanto a los aspectos observables representa el proceso que rige las

percepciones de los trabajadores atribuyéndoles la posibilidad de elegir entre
varias conductas, las cuales se cuantifican y constituyen aspectos medibles
contrastados con otros estudios. Por eso es tan importante que las
organizaciones, empresas e instituciones privadas y públicas apliquen
estrategias para que su personal logre niveles significativos de ambas
variables.

En el contexto internacional, el clima organizacional, en los diversos tipos de

“business institutions", presenta situaciones problemáticas, deficiencias o
anomalías (Kunh, 2004) respecto de las características intrínsecas de la
organización y del comportamiento de las personas (Pintos & Rodríguez,
2012). Por ello Litwin y Stringer (1968) en Hinojosa (2010) no se equivocan
cuando manifiestan que “el clima organizacional atañe a los efectos
subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los administradores,
así como de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes,
creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajaban en una
organización”.

Por ejemplo, en México, durante el primer trimestre de 2016, en un estudio

realizado por la UNAM a través de una “Escala mexicana de desgaste
ocupacional" (EMEDO), se demostró que de los 500 “profesionistas”, el
60% fueron afectados por el clima organizacional deficiente, afectando su
desenvolvimiento laboral en cuanto a la presencia del "Síndrome de
Burnout” (Villaseñor, 2016).

En el contexto nacional, Bardales (2015) refiere que “la adecuada gestión

del clima organizacional dentro de una empresa es vital para su desarrollo,
ya que no solo debe traducirse en la satisfacción de los trabajadores sino
que también tiene que ver con cómo la gente se siente comprometida con su
ambiente de trabajo más allá de las responsabilidades de su cargo”.

Por ello, hablar de clima ‘‘no es solo sentirse bien o que la gente se sienta
motivada” (Bardales, 2015), sino también que todas las personas a raíz de su
propio apego afectivo con la organización, junto con el soporte que siente de
la empresa, puede dar un desempeño exitoso en sus labores.

Sin embargo, los problemas de clima organizacional surgen de los procesos

de gestión, entre ellos el planeamiento, proceso evidenciado, por ejemplo, en
el hecho de que los gerentes en el Perú solo dedican hasta 15% de su tiempo
en sus empresas (Bardales, 2015).

Por otra parte, en relación a las políticas de gestión de personal, se refleja la

existencia de factores que alteran el clima organizacional en forma negativa,
por lo que es importante analizarlos de tal forma que permitan detectar
oportunamente las causas, para establecer planes de acción que logren
disminuirlos.

En el plano local, el clima organizacional se reduce a limitados modos de

relación entre trabajadores de una misma organización. Así, en la Empresa
Compartamos Financiera, Agencia Puno, el clima organizacional se ve
afectado por el comportamiento de los trabajadores, que en la mayoría de
casos, están satisfechos con su trabajo; sin embargo existe un porcentaje
elevado 15% de trabajadores que no se encuentran satisfechos con las
responsabilidades que se les ha encomendado.

Lo mismo sucede con la aplicación de políticas de gestión de personal,

debido a que un gran porcentaje de trabajadores (38,6%) algunas veces
cuentan con libertad para desenvolverse y (36,4%) algunas veces se sienten
motivados para trabajar.

En la empresa Compartamos Financiera, el clima organizacional presenta

características limitadas debido a que la percepción de los trabajadores en
cuanto a la estructura, es que no están bien organizados, sólo en algunos
casos tienen una clara definición de sus roles y responsabilidades, y quienes
lo tienen, no son conscientes de las consecuencias negativas que pudieran
ocasionar a la empresa. En cuanto a los estándares, se establece el
cumplimiento estricto de las normas, pero en la realidad no se pone énfasis
en las normas de rendimiento ni en el grado de orgullo e identidad que los
empleados deben tener al realizar su trabajo. En cuanto a la responsabilidad,
se observa predomina el sentimiento de limitada autonomía en sus
decisiones, además de que perciben que se utiliza más el castigo que el
premio. Respecto de la ayuda mutua y del compromiso de las metas de
organización se refleja un insuficiente sentimiento de pertenencia a la
empresa Compartamos Financiera.

Respecto a las políticas de gestión de personal, los trabajadores de la

empresa Compartamos Financiera, no son considerados como socios
 empresariales estratégicos, dando experiencia funcional y sirviendo de apoyo
a los trabajadores; sino más bien son descritos como meros elementos
competitivos cuyo propósito es la satisfacción del cliente, la alta
productividad, la calidad y la estrategia global de la empresa. Por ello se
observa un nivel significativo de deserción de los trabajadores que muchas
veces sólo llegan a cumplir los 3 meses de vínculo laboral.

Se infiere, entonces la existencia de una relación inmediata entre las dos

variables, lo que significa que si se mejora la situación de la primera
variable, la segunda variable también se desarrollará, mejorando de este
modo la productividad de la empresa, según la teoría organizacional.

Considerando el planteamiento anterior, surge la necesidad de identificar el

nivel de relación entre el clima organizacional y las políticas de gestión de
personal como factor determinante para el cumplimiento de las metas y
objetivos de la empresa.

II.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

Finalmente, según la experiencia personal, la empresa Compartamos

Financiera si bien presenta organización adecuada, condiciones ambientales
aceptables, reuniones y capacitaciones motivadoras, no sucede lo mismo con
eventos que propicien acompañamiento a los trabajadores que inician sus
labores, situación que influye en la competitividad y eficiencia laboral.

Por lo expuesto, para abordar adecuadamente el problema de investigación

se plantean las siguientes interrogantes.

2.2.1. General.

¿Cómo el Clima Organizacional se relaciona con las Políticas de

Gestión de Personal de la empresa Compartamos Financiera-Agencia
Puno, periodo 2016?
 2.2.2. Específicos:

¿Cuál es la relación entre los factores de percepción y el Clima

Organizacional de la empresa Compartamos Financiera-Agencia
Puno, periodo 2016?

¿De qué forma las Políticas de Gestión de Personal se relacionan con

el desarrollo profesional de los trabajadores de la empresa
Compartamos Financiera-Agencia Puno, periodo 2016?

¿De qué modo puede mejorarse el clima organizacional y las Políticas

de Gestión de Personal en la empresa Compartamos Financiera-
Agencia Puno, periodo 2016?

II.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

2.3.1 Objetivo General.

Determinar la relación entre el Clima Organizacional y las Políticas

de Gestión de Personal de la empresa Compartamos Financiera-
Agencia Puno, periodo 2016.

2.3.2 Objetivos específicos.

Identificar la relación entre los factores de percepción y el Clima

Organizacional de la empresa Compartamos Financiera-Agencia
Puno, periodo 2016.

Analizar de qué forma las Políticas de Gestión de Personal se

relacionan con el desarrollo profesional de los trabajadores de la
empresa Compartamos Financiera-Agencia Puno, periodo 2016.

Proponer alternativas que mejoren el clima organizacional y las

Políticas de Gestión de Personal en la empresa Compartamos
Financiera-Agencia Puno, periodo 2016.
 II.4. VARIABLES.

2.5.1. Variable independiente(X).

Factores.

2.5.2. Variable dependiente(Y).

Valorización

II.5. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN.

2.6.1. Hipótesis General.

El Clima Organizacional se relaciona de forma directa con las

Políticas de Gestión de Personal de la empresa Compartamos
Financiera- Agencia Puno, periodo 2016.

2.6.2. Hipótesis específicas.

 La relación entre los factores de percepción y el Clima

Organizacional de la empresa Compartamos Financiera-Agencia
Puno, periodo 2016, es directa.

 Las Políticas de Gestión de Personal se relacionan directamente

con el desarrollo profesional de los trabajadores de la empresa
Compartamos Financiera-Agencia Puno, periodo 2016.

III. MARCO TEORICO.

III.1. Antecedentes.

En el plano internacional, Criollo (2013) en la investigación: “Clima laboral

y rotación de personal motorizado en la empresa Sodetur S.A”, el objetivo
fundamental es determinar si el clima laboral influye directamente en la
rotación de personal motorizado en la empresa Sodetur S.A. La hipótesis
plantea que el clima laboral influye directamente en la rotación de persona!
motorizado en la empresa. El fundamento teórico se sustenta en ¡a Teoría del
Clima Organizacional de Chíavenato, respecto a: influencia del clima laboral
en la organización y los trabajadores, factores determinantes de la rotación
de personal, costos de rotación de personal, satisfacción laboral.
Investigación correlacional no experimental. La conclusión general refiere
que si existe relación entre el clima organizacional y rotación del personal,
con la recomendación de tomar puntos de control en el clima laboral para
reducir el índice de rotación de personal.

En el plano nacional, Gutiérrez (2015), en la investigación: “Influencia de

los factores motivacionales y de higiene según Herzberg en el clima
organizacional del Supermercado Metro, del Distrito de Lambayeque, 2015”,
plantea como objetivo: Determinar la Influencia de los factores
motivacionales y de higiene según Herzberg en el Clima Organizacional del
Supermercado Metro del distrito de Lambayeque, 2015. Para recolectar los
datos se utilizaron dos cuestionarios, una para medir los factores
motivacionales y de higiene, y el otro para el clima organizacional, en el
primero se utilizó la teoría Bifactorial de Frederick Herzberg y el segundo se
basó en la Teoría de Litwin y Stringer. Para medir la influencia de una
variable sobre la otra se utilizó el coeficiente de correlación de Spearman.
Asimismo, la validez y contabilidad de dichos instrumentos fueron
debidamente demostradas, y los datos recolectados fueron procesados con el
programa SPSS. La muestra fue de tipo censal, con la participación de los 30
colaboradores del Supermercado Metro del distrito de Lambayeque. El
método de investigación fue el descriptivo. En motivación se concluyó que
el mayor porcentaje de los trabajadores se sienten motivados intrínsecamente
(Factores Motivacionales según Herzberg) y en un porcentaje menor en los
trabajadores prevalece la motivación extrínseca (factores de Higiene según
Herzberg). En general, la motivación según Herzberg se encuentra en un
nivel alto para el 53.33%. En la medición del clima organizacional se
concluyó que es de nivel Regular para el 50%; se caracteriza por tener la
identidad y estructura como las dimensiones que exponen los más altos
niveles, las dimensiones que muestra los niveles medios son: estándares,
recompensa, conflicto y responsabilidad; mientras que la dimensión que
revela un nivel bajo es calor. Los resultados obtenidos en el nivel inferencial
según el objetivo general indican que los factores Motivacionales según
Herzberg influyen en un 90.60% en el clima organizacional del
Supermercado y los factores de Higiene influyen en un 88.10% en el clima
organizacional del supermercado Metro del distrito de Lambayeque 2015.

En el plano local, Molina (2006) en el estudio “Métodos y técnicas de

motivación aplicados a los asesores financieros del Banco del Trabajo-
Agencia Puno; año 2006” presenta como propósito: Identificar los
principales métodos y técnicas útiles para motivar al personal de Banco de
Trabajo, Agencia Puno. El estudio es de tipo descriptivo transversal o
transeccional. concluye que los motivadores aplicados por el banco del
trabajo agencia-puno a los asesores financieros equipo de trabajo “la gran
sangre” son esencialmente al volumen de colocación de créditos lo cual en
gran medida determinara el sueldo mensual, y también su permanencia en el
banco medida en meses y años, a su vez existen en menor medida
motivadores diferentes a los económicos y esto influye en las necesidades de
motivación de los Asesores Financieros de acuerdo a la escala de
necesidades de Maslow el banco posee motivadores en la escala de
necesidades básicas o fisiológicas 80%, en la escala de necesidades de
seguridad 5%, necesidad de relaciones sociales 10%, necesidades de
autoestima 5% y en las necedades de autorrealización 0% lo cual afecta en
rendimiento y alcance de las metas mensuales de cada asesor, y esto se debe
al desequilibrio existente en los motivadores ya aplicados por el banco de
trabajo - agencia puno o a la no existencia de políticas más amplias de
motivación lo cual incide en la productividad de cada asesor. Los asesores
financieros, equipo de trabajo “la gran sangre” necesitan de motivadores más
equilibrados en cada escala de necesidades según la jerarquía de necesidad
según la jerarquía de necesidades de Maslow, si bien ya existen motivadores
en algunas de estas escalas, podemos decir que no responden adecuadamente
a la necesidades de los asesores, ya que estos revelaron necesidades de los
asesores, ya que estos revelaron necesidades de motivación en las diferentes
escalas de necesidades básicas que son las más atendidas por el banco,
dentivanos que en la escala de necesidad básica desean motivadores en un
nivel de 35%, necesidad de seguridad 10%, necesidad de relaciones 17%
necesidad de autoestima 17% y de autorrealización 14% esto indica que los
asesores buscan motivadores en todas las escalas y también están muy
equilibradas y si bien el banco no posee un equilibrio adecuado tal y como lo
refleja la investigación, esto crea un descontento y hacen que el trabajador se
sienta limitado al querer alcanzar otros objetivos personales y profesionales
en el banco, por ende el asesor pierde la motivación en los niveles más altos
y solo se concentra en los básicos creando un descontento con el transcurso
del tiempo ya que el trabajo se vuelve monótono al no tener más objetivos
que alcanzar dentro del banco los busca en otras empresas. Los lineamientos
propuestos están relacionados esencialmente en base a las necesidades de
motivación que los asesores financieros reflejaron en la investigación de tal
manera que se propusieron motivadores en cada escala de las necesidades de
Maslow, obteniendo así motivadores diferentes a los salariales los cuales el
banco de trabajo no ponía en práctica debido a la falta de políticas de
motivación en dichas escalas y también se logro realizar un equilibrio en las
diferentes escalas de motivación acorde la realidad de las características de
las personas y sus necesidades, por último los motivadores ya existentes
fueron acondicionados para que el asesor financiero tenga mayor alcance a
ellos y los pueda cumplir con mayor facilidad y lograr un mejor resultado
tanto en la remuneración mensual como en el cumplimiento de sus objetivos.

Bermejo (2007) en la investigación: “La incidencia del desempeño de

personal en la calidad de servicio al cliente en Edpyme Edyficar Agencia
Puno 2004-2005” plantea como objetivo: determinar el nivel de incidencia
del desempeño de personal en la calidad de servicio al cliente.
Metodológicamente, la investigación es de tipo descriptivo explicativo o
causal, debido a que existe una variable independiente y otra dependiente.
Concluye manifestando que al enfocar el tema de servicio al cliente en base
a competencias dentro del desempeño del personal en Edyficar, se ha
verificado desde tres puntos de vista: ia institución, los trabajadores y el
cliente, en el cual se ha encontrado que la mayoría de los trabajadores a
través de sus emociones, otorgan al trabajo un valor agregado al momento de
atender al cliente, determinando en gran medida su éxito o fracaso; aquellas
que se demuestran a través de competencias, que se dan entre la interrelación
hombre trabajo configurando la integración de objetivos, resultados
esperados y los valores organizacionales con los requisitos cognitivos,
afectivos, físicos y sociales necesarios para desempeñar con éxito las
actividades laborales. Para identificar y analizar las competencias que se
deben ejecutar en el desempeño de personal para brindar una calidad en la
atención al cliente en Edyficar, necesario clasificar la estructura organiza de
acuerdo al tipo de actividades que realiza cada cargo en la agencia. El área
gerencial, conformado solo por la gerencia cumple con la síntesis modelo de
competencia, en diez de sus principales competencias permitiendo de manera
positiva el desenvolvimiento de los miembros de la organización. En el área
de negocios administrativa, se identifica las competencias laborales de
solución de problemas, capacidad de proyección, flexibilidad, capacidad de
organización, capacidad comunicativa, capacidad volitiva. Por parte de los
clientes manifiestan ser atendidos con calidad, pues existe rapidez, atienden
sus quejas y reclamos el trato es oportuno y la ubicación e instalaciones les
brinda seguridad.

Choque (2010), en la investigación: “Análisis de las políticas de gestión de

recursos humanos y la satisfacción laboral de las trabajadoras del área de
procesamiento de la empresa Piscifactoría de Los Andes S.A. Sede Puno” se
plantea como objetivo: determinar las características de las políticas de
gestión de recursos humanos en relación a la satisfacción laboral. El estudio
es de tipo descriptivo. El diseño es correlacional. Se concluye afirmando que
las principales prácticas de gestión de recursos humanos que realiza la
empresa son:

 Brindar las condiciones de trabajo que son percibidas favorablemente por

las trabajadoras en un 38%.

 La empresa brinda asistencia médica pero generalmente es a través de

ESSALUD, siendo esta práctica percibida favorablemente por el 70% del
total.

 Se muestra que la empresa no capacita a las trabajadoras o escasamente

lo hace, siendo percibido en un 48% de las trabajadoras.

 En relación a los beneficios de las trabajadoras, la empresa propicia la

venta de los productos producidos a las trabajadoras a menor costo del
mercado siendo esta práctica eventual pero positiva, siendo percibida en
un 70% del total.

El nivel de satisfacción laboral que tienen las trabajadoras del área de

procesamiento en la empresa es de un nivel medio ya que la empresa si está
preocupada por brindar las mejores condiciones en el ámbito de trabajo así
mismo la implementación de nuevas prácticas entorno al cuidado de la salud
de las trabajadoras tiene un nivel alto de aceptabilidad ya que investigación
muestra que el 63% de las trabajadoras sienten un nivel medio alto de
satisfacción laboral y así también hay prácticas que se requiere mejorar es
por ello que también se siente un 25% de insatisfacción laboral, ello porque
existe deficiencias en el manejo de algunas prácticas como los horarios, los
pago oportunos y la capacitación continua.

La investigación demuestra que se debe monitorear mejor las practicas

entorno a los horarios, los pagos oportunos, la capacitación y las horas de
trabajo, así también se debe implementar nuevas prácticas como movilidad
para las trabajadoras procedentes de barrios marginales, plan de refrigerio
 para todas las trabajadoras de la empresa que una más y vincule mejor al
personal de todas las áreas.

III.2. Bases Teóricas.

3.2.1. Desarrollo organizacional.

Es necesario para dar apertura al tema del clima organizacional,

establecer primero el significado de Desarrollo Organizacional.

El Desarrollo Organizacional “es un proceso sistemático y

planificado en el que se utilizan los principios de las ciencias del
comportamiento para incrementar la efectividad individual y la de la
organización” (Zavaleta, 2012).

Se infiere de lo mencionado que para que la organización funcione

mejor debe realizarse un cambio total del sistema. El Desarrollo
Organizacional puede centrarse en distintas necesidades o demandas
que tenga la empresa, es decir que la atención puede centrarse en
mejorar las relaciones humanas, en factores económicos, en las
relaciones entre grupos, en el liderazgo, etc. En suma, se centra más
en las personas que en los objetivos y estructuras de la organización:
prioriza el lado humano.

Por otro lado, Sánchez (2010) refiere que una de las más amplias
definiciones de Desarrollo Organizacional es la de Richard Beckhard,
quien enuncia “un esfuerzo planeado, que cubre a la organización,
administrado desde la alta dirección que incrementa la efectividad y
la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en
los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las
ciencias de la conducta”

Como puede observarse en esta primera definición identifica

claramente cinco elementos relevantes que deben estar presentes en
un cambio o intervención que se haga en la organización.
 Mendoza (2008), por su parte señala que el Desarrollo organizacional
es el “Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización
buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la
competitividad de la organización y sus empleados”.

El Desarrollo Organizacional visto desde la percepción de Beckhard

y Mendoza representa un cambio estructurado en el contexto de la
organización.

Warren (1999) en Martínez (2012) define al Desarrollo

Organizacional como “una respuesta al cambio, estrategia educativa
cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones de tal forma que éstos puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos así como al
ritmo vertiginoso del cambio mismo”.

Esta apreciación representa el establecimiento de una estrategia que

implica la reestructuración de los sistemas tradicionales de la
organización y que lleva implícita la ¡dea de participación y
desarrollo de las personas mediante la educación y la aplicación de
ciencias del comportamiento.

3.2.2. Clima organizacional.

La palabra “clima” tiene una raíz griega que significa pendiente o

inclinación. Este término fue introducido por primera vez en
psicología organizacional por Gellerman (1960), citado por
Chiavenato (2006). Frecuentemente se le confunde con la noción de
cultura y, algunas veces, de liderazgo y sus determinantes no son
siempre tan explícitos como sus efectos. De allí que se observen
diferentes teorías para llegar a su concepción, las cuales se señalan a
continuación:
Brunet (2002) manifiesta que el concepto de clima organizacional
“está constituido por una amalgama de dos grandes escuelas de
pensamiento que son subyacentes a las investigaciones efectuadas y
que jamás se definen claramente”:

a) La escuela de la Gestalt, que centra su enfoque en la

organización de la percepción (el todo es diferente a la suma de
las partes). Según esta escuela los individuos comprenden el
mundo que los rodea basándose en criterios percibidos De esto se
desprende que, la percepción del medio de trabajo y del entorno
influye en el comportamiento de un empleado.

b) La escuela Funcionalista, según esta escuela el pensamiento y el

comportamiento de un individuo depende del ambiente que lo
rodea y las diferencias individuales juegan un papel muy
importante en la adaptación del individuo al medio. Al contrario
de los gestalistas, postulan que el individuo se adapta a su medio
porque no tiene otra opción. Desde esta perspectiva, un empleado
interactúa con su medio y participa en la determinación del clima
de éste.

Por regla general, cuando estas dos escuelas se aplican al estudio del
clima organizacional, poseen en común un elemento de base que es el
nivel de homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener
con el mundo que los rodea.

Brunet (2002) afirma que el clima organizacional “constituye una

configuración de las características de una organización, así como
las características personales de un individuo pueden constituir su
personalidad”. Resulta obvio, entonces, que el clima organizacional
influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo, siendo
además, de acuerdo al autor citado, un componente multidimensional
de elementos que puede descomponerse en términos de estructuras
organizacionales, tamaño de la organización, modos de
comunicación, estilo de liderazgo de la dirección, etc.

Por otro lado, algunos autores definen el clima organizacional como

un conjunto de características objetivas y relativamente permanentes
de la organización, sirven para dar cierta personalidad a la
organización e influyen en el comportamiento y en las actitudes de
los miembros) y en el cual el comportamiento se define “como una
predisposición a reaccionar de manera sistemática favorable o
desfavorable ante ciertos aspectos del mundo que nos rodea”
(Bergeron, 2003).

De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el

que ha demostrado mayor utilidad, “es el que utiliza como elemento
fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral” (Goncalves,
2000).

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas
percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la empresa. De ahí que el clima organizacional, refleje la
interacción entre características personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un

determinado clima, en función a las percepciones de los miembros
este clima resultante induce determinados comportamientos en los
individuos. Según Goncalves (2000), es necesario resaltar que el
clima organizacional se refiere a las características del medio
ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio
ambiente. Tiene repercusiones en el comportamiento laboral, puesto
que es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual. Las
percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se
originan en una gran variedad de factores: factores de liderazgo y
prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa,
etc.) y factores relacionados con el sistema formal y la estructura de
la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, entre otros). Brunet
(2002) expresa que el clima organizacional “es una variable que
media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa,
por un lado, y las personas, sus actitudes, comportamiento y
desempeño en el trabajo, por otro”

Por otro lado, Chiavenato (2006) señala que “el clima organizacional
se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la
organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de
los empleados e indica de manera específica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos
aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de
motivación entre los miembros”.

Esta definición guarda relación con el enfoque que plantea Goncalves

(2000), debido a que en ambos casos se resalta la percepción de los

trabajadores respecto de las estructuras y procesos organizacionales.

Por su parte Criollo (2013) desde un enfoque eminentemente laboral,

señala que el clima organizacional “es el medio donde se desarrolla y
desenvuelve el trabajador para generar productividad en la
organización, por lo tanto se genera muchos aspectos laborales en los
cuales tiene que existir un equilibrio satisfactorio para que exista un
 beneficio para colaborar que se sienta en un ambiente acogedor y así
la empresa tenga mayor productividad".

En esta misma línea de percepción se encuentra Rubio (2013) quien

sostiene que “el medio ambiente humano y físico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo
tanto en la productividad”. Lo que significa que en un área de trabajo
con buenas condiciones físicas, el empleado se encuentra satisfecho
para realizar sus labores diarias, por lo tanto tiende a producir con
efectividad.

Una manera de cubrir las necesidades de los trabajadores es a través

de condiciones laborales idóneas que permitan el desarrollo óptimo
de los trabajadores, ya que el comportamiento de un individuo en el
trabajo no depende solamente de sus características personales, sino
también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los
componentes de la organización. Por lo tanto el individuo está
inmerso dentro de un clima determinado por la naturaleza particular
de la organización (Rubio, 2013).

3.2.3. Importancia del clima organizacional.

Para Goncalves (2000), la importancia de este enfoque reside en el

hecho de que “el comportamiento de un miembro de la organización
no es el resultado de los factores organizacionales existentes
(externos y principalmente internos), sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores”.
Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la organización. De ahí que el clima
organizacional refleja la interacción entre características personales y
organizacionales.
 De igual manera, tiene una serie de aspectos, entre las que podemos
resaltar: se refiere a las características del medio ambiente de la
organización en que se desempeñan los miembros de ésta, estas
características pueden ser externas o internas. Las mismas son
percibidas directa o indirectamente por los miembros que se
desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima
organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta
del medio en que se desenvuelve.

3.2.4. Dimensiones del clima organizacional.

Son variadas las dimensiones, situándose en las actitudes. Por ello, en

toda organización deben tomarse en cuenta las siguientes
dimensiones:

a) Organización.- En el ámbito formal se puede definir a la

organización como un sistema de actividades coordinadas
formado por dos o más personas; en el cual la cooperación entre
ellas es esencial para la existencia de la organización. Una
organización sólo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para
obtener un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y
normas de comportamiento que han de respetar todos sus
miembros, y así generar el medio que permite la acción de una
empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los
recursos disponibles (materiales, humanos, financieros).
Funciona mediante normas y bases de datos que pan s do
dispuestas para estos propósitos (Cabezas, 2012).

El buen funcionamiento de una organización depende, en un gran

porcentaje, del ánimo o actitud que los trabajadores de la misma
enfoquen hacia sus tareas, claro está, que algunas veces existirán
empleados que se dedicarán única y exclusivamente a terminar a
como dé lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las
mismas, afectando de grave manera al desarrollo de la
organización.

Una organización es “una unidad social coordinada

conscientemente, compuesta por dos o más personas, que
funciona como una base relativamente continua para lograr una
meta común o un conjunto de metas” (Albizu & Landeta, 2001)
(escuelas, empresas de servicio, producción, hospitales, etc.).
Está constituida por tres elementos fundamentales: personas -
objetivos - procedimientos.

Para funcionar, toda organización necesita de recursos

financieros, técnicos, económicos y humanos. Éstos últimos, son
el elemento común en todas ellas, ya que todas están integradas
por personas.

“Pero para que una organización alcance sus metas y logre un

beneficio, no sólo debe contar con los recursos necesarios, sino
que también los debe usar con efectividad. La efectividad con
que los empleados hagan aportaciones para la empresa, depende
en gran parte de la calidad de la administración de los mismos y
de la capacidad y disposición de la dirección para crear un
ambiente que promueva el uso efectivo de los recursos humanos
de la organización” (Hinojosa, 2010).

“Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos

e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de
personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos
alicientes, con mínima motivación para desempeñar sus
funciones, el éxito sería imposible” (Cabezas, 2012).
b) Condiciones ambientales.- Según Endara (2013), es el conjunto
de circunstancias físicas que rodean a los trabajadores de una
organización empresarial, como el clima, ei aire, el espacio, el
ruido, etc. Las empresas deben contribuir a la consolidación de
los estándares de condiciones ambientales.

Por otro lado, se refiere al ambiente de relaciones entre

trabajadores a través de las actitudes, deseos expectativas, grados
de inteligencia, creencias y costumbres de las personas en
cualquier grupo o sociedad determinados (Endara, 2013).

La “iluminación" debe ser de tal manera que aumente el confort

visual, evitando provocar una sensación desagradable que
disminuya el bienestar psicológico, reduzca la capacidad de
rendimiento y dañe la salud física. Una iluminación inadecuada
puede producir problemas en la visión, dolores de cabeza,
tensión, entre otros (Endara, 2013).

El “ruido” producido por los equipos e instalaciones en el puesto

de trabajo deberá tenerse en cuenta al diseñar el mismo, en
especial para que no se perturbe la palabra ni la atención, lo cual
obligaría a realizar un mayor esfuerzo para desempeñarse
correctamente en el trabajo e incrementaría la fatiga. Es
recomendable que los aparatos o máquinas ruidosas estén
separados de los lugares de trabajo en donde se requiere mayor
concentración. En general las condiciones desagradables de
trabajo debidas al ruido, afectan en forma negativa el nivel de
satisfacción, la productividad y la vulnerabilidad a los accidentes
(Endara, 2013).

En cuanto a la “temperatura”, debemos tener en cuenta que debe

adecuarse a la época del año en que nos encontremos y a la
naturaleza de la tarea (Endara, 2013).
Por otro lado, Weick citado por Chiavenato (2006), manifiesta
que “las organizaciones perciben subjetivamente sus ambientes
de acuerdo a sus expectativas, sus experiencias, sus problemas,
sus convicciones y sus motivaciones. La manera como una
organización percibe e interpreta su ambiente puede ser
completamente diferente de la percepción y de la interpretación
que otra organización tiene respecto del mismo ambiente”.

Por lo anterior, se considera que las diferencias de percepción

ayudan a explicar por qué los individuos se comportan de manera
distinta en la misma situación; de modo que perciben la misma
situación de manera independiente y las respuestas de
comportamiento dependen en gran medida de esas percepciones.
Por lo tanto, de acuerdo a esta teoría la percepción es importante
porque el comportamiento de la organización está basado en la
percepción que tengan de su ambiente.

Según Apuy (2009) existen dos tipos de ambientes

organizacionales: el externo y el interno.

El ambiente externo se refiere a las instituciones o fuerzas fuera

de la organización, relevantes para sus operaciones, que afectan
su rendimiento, toman Insumos (materias primas, dinero, mano
de obra, iluminación, ruido, clima y energía), los transforman, y
después los regresan en forma de Productos o Servicios para la
sociedad a la que atienden (Apuy, 2009).

En cambio, el ambiente interno de las organizaciones de trabajo

comprende dos grupos de factores, el primero relacionado con la
estructura interna de la organización: objetivos y políticas, la
misión, la visión, la planificación operativa y la tecnología
utilizada y el segundo grupo incluye los conocimientos
adquiridos a partir de los procesos de emergencia de los sistemas
 sociales de las organizaciones, normas transmitidas a los equipos
de trabajo, actitudes de los miembros, el fenómeno de liderazgo y
las estructuras internas de los grupos, son los factores más
importantes influyentes en la conducta individual y en la
evolución de la organización (Apuy, 2009).

c) Puesto de trabajo.- Es el espacio laboral en el cual se

desempeña un trabajador con determinadas responsabilidades,
cuyo actuar debe ser productivo y estar supeditado a evaluación
según la forma contractual de su condición laboral (Alies, 2000).
El puesto de trabajo deberá tener una dimensión suficiente y estar
acondicionado de modo tal que haya espacio suficiente para
permitir los movimientos de trabajo.

Existen muchas maneras de enriquecer el puesto de trabajo. Una

de las más conocidas y practicadas ha sido la rotación de puestos,
de modo que el trabajador domine completamente todas las tareas
o funciones de la empresa de tal manera se desarrolla un control
más completo para organizarse, y mayor responsabilidad por el
resultado de lo que hace, puede ser también gratificante. Esto
proporciona mayor autonomía y menos control externo
(Bergeron, 2003).

Todo esto permite a los trabajadores aprender nuevas funciones,

servir mejor a la empresa, y estar más preparado eventualmente si
termina su vinculación con ella. Por lo tanto, todos ganan.

d) Compañeros de trabajo.- Los compañeros de trabajo son

aquellas personas con las cuáles se comparte responsabilidades o
que se interrelacionan según sus funciones al interior de una
organización. Es ideal que entre compañeros de trabajo exista
solidaridad y colaboración cuando existan problemas (Hinojosa,
2010).
 También es ideal que los trabajadores perciban que existe una
muy buena relación con sus superiores y con sus compañeros de
trabajo, destacándose el agrado que sienten con sus cargos
actuales, no obstante, se deben modificar los procedimientos y
criterios de selección del personal en determinadas ocasiones y
según las circunstancias que se presenten para que los
trabajadores sientan que son tenidos en cuenta por el rendimiento
y años de antigüedad dentro de la organización, debido a que la
percepción que tienen sobre este aspecto muchas veces no es la
mejor (Pintos & Rodríguez, 2012).

e) Remuneración.- Según Chiavenato (2006) la remuneración “es

lo que el individuo recibe como retorno por la ejecución de las
tareas realizadas. La recompensa financiera puede ser directa o
indirecta. Directa: Pago de salarios, bonos, premios y
comisiones. Indirecta: es el resultante de cláusulas del CCT y del
plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
Organización”.

Chiavenato (2006) plantea: “para las organizaciones, las

compensaciones representan un costo y una inversión”.

La participación de la remuneración en el valor del producto

depende, obviamente, del ramo de actividad de la organización.
Cuanto más automatizada sea la tecnología, menor será la
participación de las remuneraciones en los costos de producción.

Por otro lado, cuanto mayor sea el índice de manufactura, mayor

será la incidencia de las remuneraciones en los costos de
producción. En cualquiera de estos casos, las compensaciones
económicas siempre representan para la empresa un respetable
volumen de dinero que deba de ser muy bien administrado.
 El dinero es importante para las personas, por diversas razones.
Sin duda alguna, es valioso por los bienes y servicios que permite
comprar. Este aspecto es su valor económico como medio de
intercambio para la distribución de recursos económicos, además
de ser un medio social de intercambio. Todo el mundo ha
observado su importancia como símbolo de estatus de quienes lo
tienen y, de tal forma puede ahorrarlo, gastarlo
indiscriminadamente o regalarlo con generosidad. Brunet (2002)
plantea que “el dinero tiene valor de estatus cuando se recibe y
cuando se gasta”.

f) Reconocimiento.- Según Brunet (2002) “es el proceso mediante

el cual otras personas elogian al trabajador por la eficiencia y
virtud que tiene para realizar su tarea. El reconocimiento puede
provenir de sus compañeros, su supervisor o la alta gerencia de la
organización”.

Es la percepción que tienen las personas de la organización

respecto a la recompensa que reciben, por su contribución a la
institución (Hinojosa, 2010).

El reconocimiento puede ser hecho parte de un sistema de

recompensas y, también, parte de un estilo participativo
consultivo, en que cada persona pude sentir que su aporte es
valioso para la organización a la que pertenece.

Las dimensiones descritas son las más relevantes.

Complementariamente se puede mencionar otras no menos
importantes:

g) Estructura funcional.- Estructura es un término habitual en la

teoría de la organización y hace referencia a la forma del sistema
organizativo destinado a garantizar la eficacia en la consecución
 acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, tramites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su
trabajo, la medida en que la organización pone en énfasis en la
burocracia versus el énfasis puesto en un ambiente e trabajo libre
informal poco estructurado o jerarquizado (Bergeron, 2003).

h) Responsabilidad.- Es el sentimiento de los miembros de la

organización acerca de la autonomía en toma de decisiones
relacionadas a su trabajador, es la medida en que la supervisión
que reciben de este tipo general y no estrecha, es decir el
sentimiento de ser su propio jefe, no tener doble chequeo en el
trabajo. Sin tener que estar consultando todas sus decisiones,
saber con certeza cuál es su trabajo y cuál es su función dentro de
la institución (Menguzzato & Renau, 2005).

i) Recompensa.- Corresponde a la percepción de los miembros

sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien
hecho; es la medida en que la organización utiliza más el premio
que el castigo. El sentimiento de que a uno se le recompensa por
hacer bien su trabajo énfasis en el reconocimiento positivo más
bien que en sanciones (Hinojosa, 2010).

j) Desafío.- Corresponde al sentimiento que tienen loso miembros

de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo, la
medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Se insiste en
correr riesgos calculados en o es preferible no arriesgarse este
desafío corresponde a las metas de los miembros de una
institución, los desafíos ayudaran a mantener un clima
organizacional necesario en toda organización (Hinojosa, 2010)

k) Relación.- Las relaciones personales, problemáticas derivadas de

las relaciones (dependientes o independientes de trabajo) que se
 establecen en el ámbito laboral tanto con superiores y
subordinados como con compañeros de trabajo (Apuy, 2009).

Es la percepción por parte de los miembros de la institución

acerca de la exigencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales (Alies, 2000).

l) Cooperación.- Es el sentimiento de los miembros de la

institución sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de
los directivos y de otros empleados del grupo, énfasis puesto en
el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores
(Menguzzato & Renau, 2005).

m) Manejo de conflictos.- Es el sentimiento de los miembros de la

organización, tanto jefes como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan. Los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones, el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen (Bergeron, 2003).

n) Identidad.- Es el sentimiento de que uno pertenece a la compañía

y es miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que
se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación de compartir
los objetivos personales con los de la organización (Bergeron,
2003).

3.2.5. Factores tensionantes que intervienen en el clima organizacional.

a) Sobrecarga de trabajo.- Es el conjunto de funciones o

actividades adicionales de las establecidas en el perfil del
trabajador durante su trabajo. “La sobrecarga laboral se da
cuando existe una infraestructura deficiente en el uso o funciones
de materiales, maquinaria o equipamiento, o el faltante de
 personal hace que el trabajo se acumule en una sola persona”
(Hinojosa, 2010).

La carga excesiva de trabajo ya sea cuantitativa (cuando hay

incremento en las tareas por hacer) o la sobrecarga cualitativa
hace referencia a las excesivas demandas en relación con las
competencias, conocimientos y habilidades del trabajador
(cuando el trabajo es complejo y difícil), el individuo presenta
insatisfacción por el trabajo que realiza (Albizu & Landeta,
2001).

La sobrecarga o estrés provoca sobre estimulación que puede ser

objetiva o subjetiva de acuerdo a las características de trabajo, el
ejercer responsabilidades importantes, que generan tensión,
disminución de la autonomía, sensación de amenazas (Bermejo,
2007).

Desde un punto de vista laboral, provoca la disminución de la

motivación de la motivación en el trabajo, de aportes o
sugerencias laborales, deterioro de las relaciones interpersonales
y aumento de ausentismo. El volumen, la magnitud o
complejidad de la tarea (y el tiempo disponible para realizarla)
está por encima de la capacidad del trabajador para responder a
esa tarea. Considerando como un agente estresor a la sobrecarga
de trabajo, cuando en una organización de trabajo, el tiempo
disponible no es suficiente a las exigencias impuestas son
demasiadas, con relación a las horas disecadas a la institución
(Bardales, 2015).

b) Ambigüedad de roles.- Se refiere a la falta de claridad sobre el

papel que se está desempeñando, los objetivos de trabajo
individual o el alcance de las responsabilidades. Se produce
estrés, depresión y deseo de abandonar el puesto de trabajo,
 cuando esta situación se mantiene en el tiempo en forma crónica.
Es característica de este caso la disminución de la autoestima,
ante la falta de satisfacción por la tarea que se ejerce, información
y comunicación adecuada. Existe una inadecuada información al
trabajador sobre el rol laboral y organizacional (Bergeron, 2003).

c) Conflicto de roles.- Puede ser objetivo o subjetivo será un

conflicto de roles objetivos cuando existen dos o más personas
dando órdenes contradictorias. En cambio un conflicto de roles
subjetivos se produce como resultado de la contradicción entre
las ordenes formales que recibe el individuo, los propios, mayor
aun cuando más autoridad ostenta el que expresa las órdenes
contradictorias (Brunet, 2002).

Estas situaciones disminuyen la creatividad de los individuos

sometidos al conflicto, ya que el temor y fallar provoca un
desempeño laboral menos satisfactorio (Hinojosa, 2010).

d) Discrepancias con las metas de la carrera laboral.- Las

discrepancias y dudas sobre la carrera laboral o la profesión del
individuo están dadas por la falta de seguridad laboral, las dudas
sobre los ascensos y las legítimas ambiciones frustradas, la
insatisfacción en cuanto a la discrepancia entre aspiraciones y
logros lleva al a ansiedad y la frustración, la depresión y el estrés,
especialmente entre los 40 y 50 años (Hinojosa, 2010).

e) Tensión física laboral.- Es el resultado de la reacción entre el

individuo y el entorno evaluando como amenazante que desdobla
sus recursos y pone en peligro su bienestar. Es una existencia en
las capacidades de adaptación de la mente y el cuerpo (Peña,
2000).
 Se refiere a la tensión corporal como enfermedad peligrosa para
los países industrializados y en vías de desarrollo y que
recientemente la productividad y efectos de la salud física y
mental de los trabajadores provocando un desequilibrio entre las
exigencias puestas en un trabajador y su capacidad de este, para
modificarlo (Herrera, 2001).

3.2.6. Las políticas de gestión de personal.

Santa Cruz (2011) desarrolla un amplio corpus teórico sobre las

políticas de gestión de personal, considerando enfoques de gestión
como el modelo económico, el modelo social, el modelo racional
retrospectivo, el modelo moral y el modelo cognoscitivo o
interpretativo. Las políticas de gestión de personal son un marco de
referencia para todos los empleados de la compañía. Además, es una
herramienta de gestión que es utilizada por todos los cargos que
tienen gente a cargo. Por otro lado, establece pautas y criterios que se
utilizan en la relación entre la empresa y sus empleados. Estas pautas
y criterios deben ser equitativas para todos los integrantes de la
empresa (Broggi, 2010).

Entre las políticas que se pueden mencionar, en cuanto al personal,

deberían existir:

 Política de Selección de Personal: Estableciendo los

procedimientos y los requerimientos que se deben cumplir para la
selección de personal. Es importante destacar que las empresas,
deberían realizar en primera instancia búsquedas internas o
promociones para cubrir un puesto. Si se considera correcto
proceder de esta manera, es recomendable que se incluya dicha
aclaración dentro de las políticas para que el empleado se sienta
respaldado por ellas (Broggi, 2010).
 Política de Capacitación y Desarrollo: Generalmente
incluye el formato de inducción que se le brinda al personal ni
bien ingresa en la compañía. Además, se identifica la manera en
la que se realiza el proceso de detección de necesidades a través
de la evaluación de desempeño, de la evaluación de potencial y
algunas capacitaciones que surjan de las necesidades del sector
(Broggi, 2010).

Como último componente, se definirán las acciones que soporten las

políticas, ya que si los objetivos no están acompañados por las
políticas, y las políticas por las acciones que las sustenten, los
integrantes de la empresa actuarán de manera desigual y como más
les convenga, cuando la intención debe ser que la compañía tenga un
comportamiento con una columna vertebral bien establecida (Broggi,
2010).

Por otro lado, según Cabezas (2012) señala que 7a gestión de

personal es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir
los aspectos administrativos en cuanto a las personas. Como el
reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la
evaluación de desempeño”.

De esta definición se infiere que la gestión de personal es el conjunto

de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales, que
influyen en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones.

Por otra parte, tradicionalmente no se ha considerado al personal

como fuente de ventaja competitiva en la empresa, sino que los altos
directivos se han limitado a tratarlos como un dato más del proceso
estratégico, centrándose en aspectos externos como el mercado, el
producto o la tecnología. En la dirección de personal clásica “el
factor humano es un factor productivo más, con motivaciones
esencialmente económicas y generalmente pasivo en cuanto a su
participación en las decisiones empresariales, limitándose a ejecutar
su trabajo, con una mayor o menor eficiencia, según sea su nivel de
remuneración y formación” (Menguzzato & Renau, 2005).

En este contexto, las fundones del personal en el anterior siglo, se

centraban en aspectos administrativos como el pago de nóminas, la
celebración de contratos, la aplicación de la legislación laboral, la
tramitación de documentación o la elaboración de bases de datos
sobre la plantilla (Peña, 2000). Posteriormente, el departamento de
recursos humanos adquirió mayores competencias, pasando a ser
responsable de la selección, formación, desarrollo de carreras y otras
políticas.

Actualmente, gracias a los estudios realizados sobre la importancia

de los elementos intangibles en la empresa, entre los que se
encuentran los recursos humanos, esta visión ha cambiado y el
personal de la empresa son considerados como una inversión más
que como un gasto (Alies, 2000).

Debemos tener en cuenta que las personas son omnipresentes en la

empresa: no se concibe una empresa sin personas. Estas personas son
las encargadas de percibir, pensar y tomar decisiones, pues la
empresa es un conglomerado suprapersonal que no dispone de estas
capacidades. También las personas hacen que la empresa cambie
continuamente para poder adaptarse al entorno que la rodea; en este
caso se debe considerar la resistencia al cambio de la gente, que suele
ser muy fuerte.

Por otra parte, las personas participan en tres fases empresariales

fundamentales, como son el diseño de las instituciones, procesos y
funciones; orientación y fijación de contenidos de las mismas y
asignación de recursos (Claver, Gaseó y Llopis, 1996). Además, el
cambio tecnológico ha impulsado la automatización, que aunque
destruye puestos de trabajo con tareas rutinarias, genera puestos más
cualificados que necesitan más supervisión y una elevada formación.
Por supuesto, el desarrollo tecnológico de la empresa proviene de las
ideas innovadoras de los empleados.

Las personas en la empresa deben ser motivadas, organizadas y

coordinadas para conseguir los objetivos de la empresa. De eso se
encarga la dirección de recursos humanos, de utilizar apropiadamente
los recursos humanos disponibles y proporcionar medios para que se
desarrollen, además de potenciar los conocimientos, habilidades,
actitudes, aptitudes, experiencias, etc., considerando su
heterogeneidad y los cambios que suceden en el tiempo.

Otras funciones de la dirección de personal son: la inserción de los

empleados, la formación en conocimientos y en actitudes, la
comunicación, la creación de un clima de seguridad, el
establecimiento de compensaciones acordes a los beneficios
empresariales y la protección de la imagen de la empresa de forma
que se beneficien todos los empleados.

Podemos distinguir entre dirección y gestión de personal. La gestión

de personal es “el conjunto de actividades y medidas concretas,
adoptadas por los directivos en línea de la empresa, o encargados de
determinadas funciones dentro del departamento de recursos
humanos, y que tiene un efecto directo sobre los comportamientos,
actitudes, satisfacción, etc., de una persona, o un grupo reducido de
personas dentro de la organización” (Herrera, 2001).

En la gestión de personal se incluyen funciones como la organización

de tareas, la coordinación de las mismas, la motivación para fomentar
la participación de los empleados, el establecimiento de un clima
laboral adecuado o la utilización de la comunicación vertical,
horizontal y diagonal.
 La dirección de personal es “el conjunto de políticas y medidas
organizativas, planteadas para: conseguir la estructura humana
adecuada a las tareas y propósitos organizativos; así como para dotar
en todo momento a las personas que la componen de las capacidades
necesarias; y de los alicientes que provoquen el interés máximo por
la organización, sus objetivos y las tareas” (Herrera, 2001).

En cuanto a la dirección estratégica de personal, según Albizu y

Landeta (2001), está relacionada a las decisiones y acciones de la
dirección de recursos humanos de todos los niveles de negocio que
están relacionados con la ejecución de estrategias dirigidas hacia la
creación y mantenimiento de ventaja competitiva.

Para diseñar la estrategia de personal se utilizan deliberadamente los

recursos humanos para lograr o mantener una ventaja competitiva
sostenible. Los pasos a seguir en la definición de la estrategia de
recursos humanos son los mismos que en cualquier proceso
estratégico: la definición de la misión y los objetivos, la realización
de un análisis interno y externo, la formulación de la estrategia, su
implementación y el control para comprobar que se están alcanzando
los resultados deseados.

De este modo, el personal de la empresa forma parte e influye en la

estrategia general de la empresa, pues ésta y la estrategia de recursos
humanos deben estar perfectamente ajustadas una con la otra para
lograr el éxito.

3.2.7. Dimensiones de las políticas de gestión de personal.

Las políticas más importantes que se consideran en la investigación

son:

a) Toma de decisiones.- La toma de decisiones persigue la

integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma
 vertical, horizontal (ascendente o descendente). El punto de
motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos
por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor -
supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades
compartidas.

El funcionamiento de la toma de decisiones es el equipo de

trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través
de la participación estratégica (Bermejo, 2007).

b) Motivación.- La motivación del personal está directamente

relacionada con el rendimiento, el compromiso y el
comportamiento del personal. Un clima laboral descontento,
complicará la conducción de la empresa y la coordinación de las
tareas (Endara, 2013).

Es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada

manera y origina una propensión hacia un comportamiento
específico.

La motivación es uno de los factores intrínsecos que requiere

mayor atención, sin un mínimo conocimiento de ella, es
imposible comprender la conducta de las personas, de ahí que
sea, la fuerza intrínseca impulsora que demanda importancia en
cualquier ámbito de la actividad humana y es en el trabajo en la
cual logra la mayor preponderancia, al ser la actividad laboral que
desempeñamos, la labor que ocupa la mayor parte de nuestras
vidas.

Es necesario que estemos motivados por ella, de modo que no se

convierta en una actividad opresora; el estar motivado hacia el
trabajo además trae varias consecuencias psicológicas positivas,
tales como la autorrealización, el sentirnos competentes,
 importantes y mantener fuertes el amor propio y el cuidado del
cuerpo; y a nivel de las organizacionales trae consigo bajos
índices de ausentismo y rotación del personal en los puestos de
trabajo así como también altos niveles de rendimiento y
productividad de los empleados en sus cargos (Bergeron, 2003).

c) Adaptación al trabajo.- Significa construir armonía y ajuste del

trabajador a su puesto y ambiente de trabajo (Peña, 2000).

Esta armonía se construye a través del diálogo y del compromiso

por asumir las responsabilidades encomendadas de tal forma
facilite la relación entre los diferentes niveles, funciones y
permita la rápida adaptación al cambio, la innovación; así como
buscar el desarrollo administrativo eficiente, armónico y
democrático, de acuerdo a propósitos, funciones, competencias y
compromisos de cada uno de los miembros de la organización
(Criollo, 2013).

d) Dirección institucional.- Es el ejercicio de un proceso de

influencia recíproca, en el cual uno de los miembros de un grupo
ejerce mayor grado de influencia sobre un grupo, en este orden de
ideas la dirección se observa como procedimientos estructurados
que poseen un objetivo común y específico haciendo una
referencia más calculadora en las formas de asumir el papel de
director (Gutiérrez, 2015).

Por otro lado, Siguiendo a Goncalves (2000) básicamente existen

dos sistemas fundamentales de gestión de personal o recursos
humanos: el sistema “buy” o de mercado y el sistema “make” o
interno. En el primero, los empleados se contratan
fundamentalmente del mercado de trabajo y la retribución sigue
una equidad externa que se basa más en el rendimiento que en la
antigüedad.
La relación con los empleados viene determinada por la demanda
de la empresa y es a corto plazo. Las empresas que siguen el
sistema interno prefieren apostar por el desarrollo de los
empleados a largo plazo. Aquí, la retribución se centra en la
equidad interna y el rendimiento es menos decisivo para calcular
las recompensas.

En cualquier caso, la empresa persigue cuatro objetivos básicos:

identificar y contratar a empleados con habilidades excelentes o
superiores, mejorar la motivación de los trabajadores, aumentar
su rendimiento y ajustar los objetivos empresariales y de
personal. Los dos sistemas son correctos y su aplicación depende
de las circunstancias internas y externas de la empresa
(Goncalves, 2000). Los procedimientos de presencia de personal
son:

 Reclutamiento.

Es el procedimiento mediante el cual la empresa atrae a

candidatos potencialmente cualificados para ocupar uno o
varios puestos vacantes.

En primer lugar, se debe determinar si el reclutamiento será

interno o externo. En el primer caso, es necesario conocer los
recursos humanos disponibles para determinar los mejores
candidatos a un puesto. Normalmente, el reclutamiento
interno se aconseja cuando hay que ocupar un puesto vacante
en la dirección, que requiere confianza, experiencia y
conocimiento de la empresa. Para realizar un reclutamiento
externo es necesario conocer las características del mercado
de trabajo. Este tipo se utiliza usualmente para puestos con
una alta rotación que forman la base de la pirámide jerárquica
(Goncalves, 2000).
 Así pues, el reclutamiento depende de las circunstancias
internas de la empresa, pues debe existir la necesidad de
ocupar un puesto, y de las circunstancias externas, pues en el
mercado laboral deben existir recursos humanos en cantidad y
calidad adecuadas (Peña, 2000).

El segundo paso consiste en determinar las técnicas de

reclutamiento que se van a utilizar. Es importante seleccionar
adecuadamente las técnicas a emplear porque cada una
supone diferente rapidez y coste (Peña, 2000).

 Selección.

La selección es el proceso mediante el cual se elige de entre

un conjunto de solicitantes la persona o personas que mejor se
ajustan a las características de uno o varios puestos de trabajo
vacantes (Peña, 2000).

Para identificar al mejor candidato a un puesto se pueden

utilizar diferentes técnicas, como por ejemplo son: tests,
assessment center, juegos de empresa y simulación, role-
playing, dinámica de grupo, método del caso o entrevista
personal. Actualmente también se utilizan diversas técnicas
matemáticas como la teoría de conjuntos borrosos (Canos y
Liern, 2004). En cualquier caso, la selección debe identificar
no sólo los conocimientos del candidato, sino también sus
actitudes y valores humanos (Peña, 2000).

Según peña (2000), este proceso debe contar con las

siguientes características:

o Validez, que indique las competencias (capacidades,

habilidades, actitudes, experiencias, etc.) que se pretende

medir.
 o Fiabilidad, que se detecta si un individuo obtiene la misma

o similar puntuación siguiendo las mismas técnicas en dos

momentos diferentes de tiempo.

Determinación del criterio o norma de comparación que

permitirá la ordenación de los candidatos para tomar la
decisión final.

La decisión final de la persona que se considera más apta para

ocupar la vacante no sólo la toma la alta dirección o el
director de recursos humanos, sino que se debe contar con la
opinión del director funcional que será el responsable
inmediato del futuro contratado (Choque, 2010).

 Contratación.- Una vez realizada la selección, se vincula

jurídicamente a las personas elegidas con la empresa a través
de un contrato de trabajo. Se debe cuidar la contratación y no
decidir siempre las opciones mínimas pues esta política tiene
consecuencias económicas, psicológicas y sociales para el
afectado, el resto de personal de la empresa y los potenciales
empleados del mercado de trabajo (Choque, 2010).

 Desafectación.- La desafectación se refiere a las

reducciones de plantilla. Muchas veces ante una crisis es
inevitable despedir a algunos empleados para poder salvar la
empresa, incluso recurriendo a expedientes de regulación de
empleo (ERE) en los que los despidos son numerosos.

No obstante, el despido es el último recurso y antes de

aplicarlo se deben tener en cuenta otras alternativas. Por
ejemplo, la disminución de la jornada de trabajo de los
empleados si con ello todos conservan el puesto, la
suspensión de los contratos a través de una interrupción
 temporal, la extinción de contratos que finalicen y no
supongan renovación, la amortización de las bajas
espontáneas y el pacto de prejubilaciones y jubilaciones
anticipadas de acuerdo con el empleado (Broggi, 2010).

Otras opciones para reducir la plantilla sin tener que recurrir a

los despidos son: la conversión del personal en suministrador
autónomo de la empresa, la recolocación u outplacement en
otras empresas del grupo, compartir un trabajo a través de dos
contratos a tiempo parcial, compartir dos personas las tareas
de un trabajo, etc.

 Retribución.- Se refiere a la compensación o al pago que

se hace a las personas por sus resultados y/o por su
comportamiento. Es una de las políticas de recursos humanos
más motivadoras (Choque, 2010).

La recompensa debe ser equitativa externa e internamente a la

empresa. En cuanto a la equidad externa, los directivos
pueden decidir ofrecer una compensación a los trabajadores
por encima de la media, igualar la media o permanecer por
debajo de la media del sector industrial en el que realice sus
actividades. No es aconsejable este último caso, pues los
empleados se marcharán a otras empresas en las que
desempeñen las mismas tareas por una mejor recompensa.

La compensación debe servir para retener a los empleados

valiosos y atraer a otros que puedan aportar nuevas ideas a la
empresa. La equidad interna se refiere a la igualdad en
retribución para dos puestos en los que se realizan similares
tareas y tienen similares responsabilidades (Broggi, 2010).
 Normalmente el sueldo se compone de una parte fija, basada
en el puesto de trabajo, y de una parte variable que depende
del rendimiento, los conocimientos, la antigüedad, etc. El reto
de los directivos de recursos humanos consiste en encontrar
un equilibrio entre ambas (Choque, 2010).

La recompensa no tiene por qué ser necesariamente

monetaria. Los empleados pueden participar en los resultados
de la empresa o se les puede retribuir en especie (vacaciones,
regalos, viajes, etc.).

f) Valoración o evaluación.

g) La evaluación de los empleados es fundamental y apoyo de otras

políticas de recursos humanos como por ejemplo la retribución o
la formación. Consiste en determinar y medir el nivel de ciertas
características o competencias de las personas (Choque, 2010).

h) El objetivo de la evaluación puede ser la valoración de los rasgos

de un empleado, esto es, sus cualidades, lo que normalmente
implica utilizar criterios subjetivos de medición ya que trata
contenidos psicológicos complejos. También se pueden valorar
los resultados obtenidos y/o los comportamientos. Los primeros
son más fáciles de medir y son los más objetivos.

i) No obstante, es interesante conocer las actitudes de los

trabajadores en la empresa para poder integrarlos y poder
compartir objetivos comunes. El directivo de recursos humanos
es el encargado de hallar el equilibrio entre los diferentes
criterios.

j) La evaluación debe realizarse en el momento adecuado. Por

ejemplo, no es recomendable valorar el trabajo de un recién
contratado porque aún no ha adquirido suficiente experiencia, o
 realizar las evaluaciones en los periodos de más trabajo y estrés
de los empleados, pues los resultados pueden tergiversarse
(Choque, 2010).

k) Formación.

l) Normalmente asimilamos la formación con la enseñanza de

determinados contenidos y conocimientos para subsanar las
diferencias entre el estado real de la empresa y el deseado. Sin
embargo, la formación también debe ocuparse de las actitudes y
los comportamientos de los empleados, que pueden ser educados
de forma que se consiga un beneficio común. De este modo, se
pasa de una visión de la formación a corto plazo a otra más
integradora, con resultados positivos a largo plazo. En cualquier
caso, el objetivo de la formación debe ser el de preparar a los
miembros de la empresa para que puedan reaccionar
correctamente ante nuevas situaciones (Choque, 2010).

m) Para establecer un programa de formación, como vemos en la

Figura 1, en primer lugar se deben valorar las necesidades y
carencias que existen, identificando los aspectos clave en los que
se va a incidir. Después se deben fijar los objetivos de formación:
¿cuál es el nivel de conocimientos deseado? ¿Se tiene en cuenta
el trabajo en equipo o individual? ¿A qué tipo de personal va
destinada? ¿Qué prerrequisitos se exigen?, etc. Posteriormente, se
determinan los métodos que se van a utilizar, dependiendo de los
objetivos, del presupuesto y del número de personas que van a
participar. Por ejemplo, se pueden emplear charlas, conferencias,
cursos presenciales, cursos on line, dinámicas de grupo, etc.

n) Finalmente, se ajusta el contenido de la formación, en función de

todo lo anterior.
 o) Así, ya se puede poner en marcha el programa de formación,
contando con los sistemas de control adecuados.

3.2.8. Otras políticas.

Ocasiones se negocian acuerdos colectivos, se trabaja conjuntamente

con uno o varios sindicatos o se gestionan conflictos, quejas y
reclamaciones de los trabajadores. También puede haber un
departamento de seguridad y salud laboral que se encargue de la
prevención de riesgos, mejora del entorno de trabajo (ergonomía,
etc.), seguridad laboral y la prestación de servicios de medicina de
empresa (Choque, 2010). Estas funciones suelen estar presentes en
las empresas de gran tamaño explícitamente para cubrir sus
correspondientes necesidades (Broggi, 2010).

a) Cierre.- A lo largo de este objeto de aprendizaje hemos descrito

las principales políticas de gestión de recursos humanos. Estas
son: reclutamiento, selección, contratación, desafectación,
retribución, valoración o evaluación y formación. Previamente,
hemos mostrado la importancia de las personas en las empresas y
la importancia del desempeño de una buena gestión de personal
con la que se logren alcanzar los objetivos corporativos.
Finalmente, dejamos abierta la posibilidad al lector de
profundizar en cada una de estas políticas, dada su complejidad y
magnitud (Broggi, 2010).

3.2.9. Políticas de gestión de personal en la empresa compartamos

financiera.

Las políticas que se consideran en la Empresa Compartamos

Financiera están relacionadas con la toma de decisiones, la
motivación, la adaptación al trabajo y la dirección institucional. Todo
ello en la fase de contratación de personal. Existen otras políticas de
personal en otras fases (reclutamiento, selección, valoración,
desafectación, etc.). Sin embargo, se considera como fase englobante
y directamente vinculada a la producción empresarial, a la situación
contractual del personal que vincula jurídicamente a las personas
elegidas a través de un contrato de trabajo (Choque, 2010).

En líneas generales, las políticas más determinantes en la Empresa

Compartamos Financiera están relacionadas a su propósito (Valor
humano, valor social, valor económico), a su mística laboral
(servicio, responsabilidad, pasión, rentabilidad y trabajo en equipo) y
a su código de ética y conducta que regula el desempeño y trabajo de
los empleados, como herramienta que comunica su filosofía
(conflicto de intereses, manejo de información, relaciones,
corrupción, acoso, ambiente laboral, uso de activos y servicios)
(Compartamos G. , 2013).

Las políticas de gestión de personal de la empresa Compartamos

Financiera ayudan de diversos modos:

 Oportunidad para realizar un trabajo valioso

 Oportunidad para formarse como persona integral

 Desarrollo y crecimiento profesional

 Reconocimiento por resultados

 Capacitación

 Sueldo y bono adecuado a las necesidades

 Pertenencia a equipo con gran impacto en microfinanzas

 Trabajo en ambiente positivo

 Disfrute y apasionamiento por lo que se hace

 Estabilidad de trabajo (Compartamos G. , 2013).

 Estos son los aspectos que plantea prospectiva e idealmente la
Empresa Compartamos Financiera, sin embargo, en la realidad se han
detectado aspectos preocupantes que guardan distancia con los
planteamientos sugeridos. Por ejemplo, pudo observarse en la
Empresa, el alto índice de renuncia, deserción y/o abandono del
puesto laboral, con una duración aproximada de 3 meses por parte de
los trabajadores en el año 2015 y 2016. No obstante, esta situación se
ha asimilado por parte de la Empresa; evidencia de ello es la
aplicación de nuevas prácticas para con el personal en relación a los
estilos de vida de los trabajadores, a la responsabilidad social y
sustentabilidad (Compartamos G. , 2013).

Por lo manifestado, se plantea la consolidación de nuevas prácticas,

vinculadas al sentido de propósito, a la motivación y práctica de
valores, al sistema de soporte, al establecimiento de capacidades y
vida integral para los trabajadores. Sumado al escuchar, al compartir
ideas, a la suma de fortalezas, la empresa puede lograr posicionarse
en el mercado con exclusivas políticas de gestión de personal.

3.2.10. Sistema financiero peruano.

Según Navarro (2010) “es el conjunto de Instituciones encargadas de

la circulación del flujo monetario y cuya tarea principal es canalizar
el dinero de los ahorristas hacia quienes desean hacer inversiones
productivas”. Las instituciones que cumplen con este papel se llaman
"Intermediarios Financieros" o "Mercados Financieros".

El sistema financiero peruano incluye a diferentes tipos de

instituciones que captan depósitos: bancos, empresas financieras,
cajas municipales de ahorro y crédito, cajas rurales y el banco de la
Nación que es una entidad del estado que fundamentalmente lleva a
cabo operaciones del sector público.
 La nueva Ley General de Banca N° 26702 (2001) indica que “el
sistema financiero es el conjunto de empresas que debidamente
autorizadas, operan en la intermediación financiera. Incluye las
subsidiarias que requieren la autorización de la superintendencia para
constituirse”.

El Sistema Financiero Peruano, se rige por lo dispuesto en la Ley N°

26702, ley general del Sistema Financiero y del sistema de seguros y
organiza de la superintendencia de banca y seguros, así como por
normas reglamentarias y demás disposiciones emanadas en la
superintendencia de banca y seguros, el banco central de reserva y el
ministerio de economía y finanzas. Al respecto Caballero (1999)
indica que “el objetivo principal de la ley es propender al
funcionamiento de un sistema financiero complejo sólido y confiable,
que contribuya al desarrollo nacional”.

BCR SBS

Sistema Sistema no bancario

Bancario

Banco de la Empresa arrendamiento

Nación financiero

Banca múltiple Banca de diversión

Empresas Financieras

Empresas de Seguros

Empresas de Créditos de consumo

Figura 2. Estructura organizacional del sistema financiero peruano (Navarro, 2010)

a) El Gobierno.- Obtienen financiamiento a través del banco central,
aunque puede financiarse también de los intermediarios financieros o
de los propios ahorradores, que realizan sus pagos a través de la
entidad financiera emisora que instrumentalizan una parte de sus
políticas económicas por medio del banco central (Navarro, 2010).

b) Banco Central de Reserva.- En el banco del estado, banco de

bancos, banco emisor de dineros legal, encargado de articular la
política monetaria de custodiar las reservas monetarias
internacionales y que presta un servicio de asesoría al gobierno y al
sistema financiero se preocupa además del buen funcionamiento de
todo el sistema para lo cual dispone de competencias en materia de
tutela y sanción.

En suma, cumple las siguientes funciones (Navarro, 2010):

Propiciar que las tasas de interés de las operaciones del sistema

financiero, sean determinadas por la libre competencia, regulando el
mercado.

La regulación de la oferta monetaria La administración de las

reservas internacionales (RIN)

La emisión de billetes y monedas.

c) Los Intermediarios Financieros.- Una buena parte de los cuales son

los bancos comerciales, que facilitan el acuerdo entre los dos agentes,
los ahorradores y los prestatarios.

d) Principios Generales de! Sistema Financiero.- El estado está

impedido de participar en el sistema financiero nacional, salvo a
 través de las inversiones que posee en COFIDE como banco de
desarrollo de segundo piso.

3.2.11. CLASIFICACIÓN DEL SISTEMA FINANCIERO.

La información está clasificada en banca de segundo piso y banca de

primer piso, es decir, bancos comerciales y organizaciones que
brindan crédito directo al público.

a) Banca de Segundo Piso.- La banca de segundo piso

está conformada por bancos que no operan directamente con
particulares, o sea, no tienen entrada directa para el público,
constituyen una especie de bancos. Su finalidad es otorgar crédito
a los bancos comerciales (banca de primer piso) para que
inviertan el dinero en sectores específicos. Adicionalmente,
poseen programas de fomento para los segmentos empresariales
que, por sus condiciones, están limitados en cuanto a acceso del
mercado y requieren de un servicio de promoción especializado.
Dentro de la banca del segundo piso tenemos:

COFIDE (corporación financiera de desarrollo)

FOGAPI (fondo de garantía para préstamos a la pequeña

industria).

b) Banca de Primer Piso Sistema Financiero

Bancario.- Este sistema está constituido por el conjunto de
instituciones bancarias del país. En la actualidad el sistema
financiero bancario está integrado por:

 El Banco Central de Reserva,

 El Banco de la Nación

 La Banca Comercial y de Ahorros, entre estos bancos

tenemos:
  Banco de crédito Mibanco

 Banco Financiero del Perú

 Crediscotia

 Scotiabank

 Banco Continental

 Banco Internacional del Perú - INTERBANK

c) Sistema Financiero No Bancario.- Tenemos a las

financieras, cajas municipales de ahorro y crédito y las Edpymes.
Son entidades de intermediación financiera que atienden
preferentemente el crédito a las pymes. Este sistema tiene 19 años
de creación y esta supervisados por la superintendencia de banca
y seguro (SBS) regulado por las normas del Banco Central de
Reserva del Perú (BCRP). Las entidades de desarrollo de la
pequeña empresa y microempresa (Edpymes) surgieron para
promover la conversión de organizaciones no gubernamentales
(ONGS) en entidades reguladas.

d) Financieras.

 Solución Financiero De Crédito Del Perú Financiera Daewo

S.A.

 Financiera C.M.R

 Compartamos Financiera S.A

 Cajas Municipales De Ahorro Y Crédito

 Caja Municipal de Cusco

 Caja Municipal de Arequipa

 Caja Municipal de Piura

 Caja Municipal de Tacna

 e) Edpymes

 Edificar

 Raíz

 Nueva Visión Sistema.

f) No Financiero.- Organizaciones no gubernamentales,

las ONGS funcionan como instituciones de préstamo
especializados en la micro empresa cuentan con programas de
micro financiamiento.

 ONG Manuela Ramos

 ONG Prisma

 ONG Adra Perú

III.3. Definición de terminos.

3.3.1. Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la

persona que ocupa el cargo.

3.3.2. Recursos.- la organización, para lograr sus objetivos requiere de una

serie de recursos, estos son elementos que, administrados
correctamente, le permitirán alcanzar sus objetivos.

3.3.3. Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de

la estructura organizacional. Ubicar un cargo en el organigrama
implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el departamento,
el superior jerárquico y los subordinados.

3.3.4. Competencia.- aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta
para aun fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un
empleo, idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad o
disposición para el buen desempeño.
 3.3.5. Clima laboral.- es el medio ambiente humano y físico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo
tanto en la productividad.

3.3.6. Función: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones

(cargos por meses).

3.3.7. Gestión.- efectuar acciones para el logro de objetivos.

3.3.8. Implicación.- es el grado de entrega de los empleados hacia una

empresa.

3.3.9. Satisfacción laboral.- es el resultado de varia actitudes que tiene un

trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la
compañía, el supervisor, los compañeros de trabajo, salarios, asensos,
condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general.

IV. METODOLOGIA.

IV.1. Niveles, tipo y diseño de investigación.

Los niveles de investigación que se abordó en este estudio son la

exploración, la descripción y la relación. No se consideró la explicación, la
predicción y aplicación (Hurtado, 2000).

Los ejes o variables que conducen la investigación son los factores que
determinan el clima organizacional y las políticas de gestión de personal.

Las dimensiones de análisis son: la organización, las condiciones

ambientales, el puesto de trabajo, los compañeros de trabajo, la
remuneración, el reconocimiento, la toma de decisiones, la motivación, la
adaptación al trabajo y la dirección institucional.

La presente investigación se circunscribe en dos teorías de clima

organizacional: la teoría de comportamiento organizacional y la teoría de
relaciones humanas (Cortés, 2009). Se opta por estas teorías como las
predominantes, debido a que de algún modo se extrae también el aporte de
 otros enfoques. En cuanto a las políticas de gestión de personal, se asume la
teoría de Gestión Estratégica de Personal, diferenciando conceptos como
personal, recurso humano, capital humano y talento humano (Cuesta, 2012).

IV.2. Diseño de la investigación.

La investigación estuvo enmarcada en el paradigma cuantitativo, el tipo es

descriptivo de asociación y el diseño es correlacional debido a la relación de
las variables en la hipótesis. El subtipo es transeccional o transversal (un
solo corte en el tiempo), debido a que se mide y recoge la información
utilizando un instrumento en una muestra poblacional en un solo momento
temporal (Palomino, 2004).

La razón por la cual se plantea este diseño es por las características propias
de cada variable, debido a que un diseño explicativo no responde a un estado
de dependencia o independencia, debido a que se produciría una situación de
causación acumulativa. La utilidad de este tipo de investigación es saber
cómo se puede comportar un concepto o variable (políticas de gestión de
personal) conociendo el comportamiento de otra variable relacionada (clima
organizacional). Ello significa que una varía cuando la otra también varía y
la correlación puede ser positiva o negativa. Si es positiva quiere decir que
sujetos con altos valores en una variable tienden a mostrar altos valores en la
otra variable. Si es negativa, significa que sujetos con altos valores en una
variable tenderán a mostrar bajos valores en la otra variable (Hernández,
Fernández, & Baptista, 2010).

En el caso de la presente investigación, debido a la presencia de un alto

número de ítems en la base de datos sistematizada, se determinó niveles
significativos de correlación entre ambas variables.

IV.3. Selección de la población y muestra.

4.3.1. Población.
 Dado que la población es el conjunto de sujetos, que integran o
conforman la situación problemática, motivo de investigación. Para
la presente investigación, estuvo comprendida por el personal que
labora en Compartamos Financiera-Agencia Puno, durante el año
2016, constituida por los analistas de crédito grupal y crédito
individual que son 44 trabajadores supervisados por sus respectivos
coordinadores y administradores.

Debido a actitudes de reserva, la empresa Compartamos Financiera

no proporcionó la lista de trabajadores para evidenciar el número de
exacto que labora (44), a pesar de que se solicitó dicha lista. Sin
embargo dicha cantidad se evidencia con las constancias recogidas de
la empresa y con la experiencia propia.

4.3.2. Muestra.

Por tratarse de una población relativamente pequeña, se trabaja con

todos quienes la conforman, es decir, con los 44 trabajadores. La
muestra fue de tipo no probabilístico (no se halla mediante métodos
estadísticos), intencional o de juicio (obedece a criterios objetivos y
personales, justificados en la importancia del desarrollo de la
investigación en la Empresa Compartamos Financiera) (Córdova,
2013).

IV.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

4.4.1. Técnicas.

a) Observación Directa.

Esta técnica consiste en observar e identificar las actividades que

desarrolla una organización, el cual se realizara sobre la base de
algunos criterios previamente establecidos y cuyo resultado se
registró en fichas documentales de investigación. Esta técnica fue
complementada con información adquirida por la propia
 experiencia personal en lo que concierne a las condiciones
ambientales, características del puesto de trabajo, compañeros de
trabajo, remuneración y reconocimiento, libertad, motivación,
adaptación y relación con los superiores y los compañeros de
trabajo.

b) Observación Indirecta.

Encuesta.- Es una técnica de investigación que consiste en una

entrevista verbal o escrita, el cual se realizó con un cuestionario o
encuesta previamente desarrollado y estructurado, que se realizó
en forma directa a los trabajadores del área de crédito grupal e
individual de la Empresa Compartamos Financiera.

4.4.2. Instrumentos.

a) Guía de cuestionario o encuesta.

Comprende preguntas que se encuentran establecidas bajo la

escala del 1 al 5. La encuesta utilizada para recoger información
según los indicadores ha sido adaptada a la realidad de la
Empresa Compartamos Financiera. Fue elaborada por Aledo Díaz
(2008). También fue utilizado por Ramírez (2011) en Tlapacoyán,
México en el año 2011.

El instrumento en la variable clima organizacional considera: las

condiciones ambientales, características del puesto de trabajo,
compañeros de trabajo, remuneración y reconocimiento. En lo
que concierne a las políticas de gestión de personal considera:
libertad, motivación, adaptación y relación con los superiores y
los compañeros de trabajo.

IV.5. Técnicas de procesamiento y análisis de datos.

En primer lugar se construyó una base de datos con la información recogida

en los instrumentos, luego se elaboraron tablas de frecuencias para
 determinar los valores predominantes en los indicadores y dimensiones
(estadística descriptiva). Finalmente se comprobaron las hipótesis mediante
la correlación Pearson.

La correlación Pearson puede ser positiva o negativa. Si es positiva, la

pendiente es creciente, si es negativa la pendiente decrece. Esta afirmación
se explica mejor de la siguiente manera:

En primer lugar se plantea el diseño estadístico de comprobación de

hipótesis:

Ho < 0,05

Ha > 0,05

En segundo lugar, se comprueba la hipótesis alterna o nula mediante la

siguiente fórmula:

La r de Pearson, es:

n xy   x  y
r
 n x 2

 ( x ) 2
 n y 2
 ( y ) 
2

Finalmente, se ubica el resultado en una escala que corresponde a la

correlación Pearson:

Tabla 1. Escala de valoración Pearson

Valores de r Tipo y grado de correlación

-1 Negativa perfecta
1 < r ≤ 0,8 Negativa fuerte
- 0,8 < r ≤ -0,5 Negativa moderada
- 0,5 ≤ r < 0 Negativa débil
0 No existe
0 < r ≤ 0,5 Positiva débil
0,5 < r < 0,8 Positiva moderada
0,8 ≤ r < 1 Positiva fuerte
1 Positiva perfecta

V. ASPECTO ADMINISTRATIVO.
 V.1. Recursos humanos.

Asesoramiento S/. 200.00

Corrección S/. 100.00
TOTAL S/. 300.00
V.2. Bienes y servicios.

5.2.1. Recursos materiales

Papel Bulky S/. 30.00
Papel Bond S/. 50.00
Útiles de escritorio S/. 40.00
5.2.2. Recursos bibliográficos
Adquisición de libros S/. 150.00
5.2.3. Recursos de impresión
Alquiler de computadora S/. 100.00
Anillado, Empastado S/. 80.00
5.2.4. Imprevistos S/. 20.00
TOTAL S/. 470.00
V.3. Cronograma de actividades.

AÑO 2017 18
ACTIVIDADES
A M J J A S O N D E
Selección del tema X
Formulación del proyecto X
Elaboración del marco teórico X X
Presentación del proyecto X
Aprobación del proyecto X
Aplicación de Instrumentos X X
Tratamiento de la información X
Redacción de la tesis X
Sustentación de la tesis X

V.4. Fuentes de financiamiento.

Peculios propios y aportes familiares.

VI. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA.

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VII. ANEXO.

ANEXO 1

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA

COMPARTAMOS FINANCIERA-AGENCIA PUNO

A continuación se presenta una serie de preguntas con el fin de analizar el CLIMA

ORGANIZACIONAL y LAS POLÍTICAS DE GESTIÓN DE PERSONAL de la
empresa así como los factores que intervienen en esta, le pediremos responda
sincera y honestamente a cada una de ellas.

Recuerde que las respuestas son opiniones basadas en su experiencia de trabajo

por lo tanto no hay respuesta incorrecta ni correcta.

Marque con una X la respuesta según corresponda y que mejor describa su

opinión, considerando la siguiente escala:

1) Totalmente en desacuerdo 4) De acuerdo

2) En desacuerdo 5) Totalmente de acuerdo
3) Algunas veces
INFORMACIÓN GENERAL

Edad: ( ) 18-25; ( ) 25-30; ( ) 31-36; ( ) 37-45; ( ) más de 45

Sexo: ( ) masculino; femenino ( )

Nivel de estudios:

Tiempo laborado:

( ) 1 a 6 meses; ( ) 7 a 12 meses; ( ) 1 a 2 años; ( ) 2 a 3 años; ( ) más de 3 años

ORGANIZACION

a) ¿Está usted satisfecho con su trayectoria en la organización?.

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)

b) ¿Le agrada su organización?

 a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)
b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
c) ¿De haber sabido cómo iban a ser las cosas en la empresa, hubiera entrado
en ella?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
d) ¿Se siente integrado en la empresa.

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
e) ¿Si pudiera dejar la organización por otro trabajo, a igualdad de sueldo y
condiciones, se quedaría en la empresa?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
CONDICIONES AMBIENTALES

f) ¿Tiene suficiente iluminación en su lugar de trabajo?.

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
g) ¿La temperatura es la adecuada en su lugar de trabajo?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
h) ¿El nivel de ruido es soportable?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
i) ¿Los sanitarios están siempre limpio.

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
j) ¿Tiene recursos necesarios hacer su trabajo?
 a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)
b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
k) ¿La distribución física y geográfica de mi área contribuye al flujo de trabajo
e información?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
l) ¿Está satisfecho con el ambiente de trabajo?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
CARACTERIZACION EN EL PUESTO DE TRABAJO

m) ¿Tiene la suficiente capacidad de iniciativa en su trabajo?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
n) ¿Tiene las competencias y conocimientos que el puesto requiere?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
o) ¿Se adapta rápidamente a nuevas situaciones?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
p) ¿Sus ideas son escuchadas por su jefe o superiores?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
q) ¿Se siente realizado (a) en su trabajo.

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
r) ¿El puesto que ocupa en la organización está en relación con la experiencia
que usted posee?
 a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)
b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
s) ¿Tiene definidas claramente las funciones de mi puesto y mis límites de
responsabilidades?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
t) ¿Me gusta mi trabajo?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)

COMPAÑEROS DE TRABAJO

u) Pertenece a un buen equipo de trabajo.

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
v) ¿Le ayudaron y apoyaron los primeros días cuando usted entró en la
empresa?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
w) ¿Trabaja usted en equipo con sus compañeros?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
x) ¿Recibe usted “en forma oportuna” la información que requiere para su
trabajo?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
y) ¿Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre los miembros
de su organización?
 a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)
b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
REMUNERACIÓN

z) ¿Considera que su trabajo está bien remunerado?.

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)

aa) ¿Su salario cubre sus necesidades inmediatas?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
bb) ¿Considera que su remuneración está por encima de la media en su entorno
social, fuera de la organización.

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
cc) Dadas mis funciones ¿es justa la remuneración económica y los beneficios
(capacitación, seguro, prestaciones) que recibo?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
RECONOCIMIENTO

dd) ¿Considera que su trabajo está suficientemente reconocido y considerado por

su jefe o superiores?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
ee) Me gustaría seguir laborando en mí área de trabajo.

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
ff) Considero que necesito capacitación en algún área de mi interés y que forma
parte importante de mi desarrollo.

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
POLITICAS DE GESTION DE PERSONAL

gg) ¿Tiene usted libertad para tomar decisiones en trabajo?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
hh) ¿Se siente motivado en su puesto de trabajo?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
ii) ¿Mostró usted capacidad de adaptación durante el tiempo que laboró?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
jj) La relación que usted tiene con el área de administración individual,
administración grupal y coordinación es apropiada?

a) Totalmente en desacuerdo (…) d) De acuerdo (…)

b) En desacuerdo (…) e) Totalmente de acuerdo (…)
c) Algunas veces (…)
Fuente: Aledo Díaz (2008), Ramírez (2011
INDICE PROPUESTO DEL INFORME DE INVESTIGACION.

Carátula

Índice

Introducción

Resumen

CAPITULO I

1. Planteamiento del problema

1.1. Descripción.

1.2. Definición del problema

1.3. Justificación

1.4. Objetivos de la investigación.

1.5. Hipótesis.

1.6. Sistema de Variables.

1.6.1. Variable independiente.

1.6.2. Variable dependiente.

1.6.3. Variable interviniente.

CAPITULO II

2. Marco teórico.

2.1. Antecedentes de Estudio.

2.2. Bases teóricas científicas.

2.3. Conceptos básicos.

CAPITULO III

3. Diseño metodológico.

3.1. Tipo de investigación.

 3.2. Localización geográfica.

3.3. Metodología.

3.4. Población y universo.

3.5. Metodología.

3.6. Población y universo.

3.7. Muestra y muestreo.

3.8. Técnicas e instrumentos.

CAPITULO IV

4. Análisis e interpretación de resultados.

4.1. De la encuesta.

4.2. De la observación.

Conclusiones

Recomendaciones

Bibliografía

Anexos.
ANEXO 2: MATRIZ DE CONSISTENCIA.
Problema Objetivos
Problema General. Objetivo General.
¿Coó mo el Clima Organizacional Determinar la relacioó n entre el
se relaciona con las Políóticas de Clima Organizacional y las
Gestioó n de Personal de la Políóticas de Gestioó n de
empresa Compartamos
Personal de la empresa
Financiera-Agencia Puno,
periodo 2016? Compartamos Financiera-
Agencia Puno, periodo 2016
Problema Específicos: Objetivos específicos.
¿Cuál es la relación entre los Identificar la relación entre los
factores de percepción y el factores de percepción y el
Clima Organizacional de la Clima Organizacional de la
empresa Compartamos empresa Compartamos
Financiera-Agencia Puno, Financiera-Agencia Puno,
periodo 2016? periodo 2016.
¿De qué forma las Políticas de Analizar de qué forma las
Gestión de Personal se Políticas de Gestión de Personal
relacionan con el desarrollo se relacionan con el desarrollo
profesional de los trabajadores profesional de los trabajadores
de la empresa Compartamos de la empresa Compartamos
Financiera-Agencia Puno, Financiera-Agencia Puno,
periodo 2016? periodo 2016.
¿De qué modo puede mejorarse Proponer alternativas que
el clima organizacional y las mejoren el clima
Políticas de Gestión de Personal organizacional y las Políticas de
en la empresa Compartamos
Gestión de Personal en la
Financiera- Agencia Puno,
periodo 2016? empresa Compartamos
Financiera-Agencia Puno,
periodo 2016.
Hipoó tesis Variable Dimensiones Indicadores
Hipótesis General. Organizacioó n
El Clima Organizacional se Condiciones ambientales
relaciona de forma directa con Puesto de trabajo
las Políóticas de Gestioó n de Variable Independiente Estructura Companñ eros de trabajo
Personal de la empresa Clima Organizacional Remuneracioó n
Compartamos Financiera- Reconocimiento
Agencia Puno, periodo 2016 Variable dependiente
Políóticas de gestioó n de Toma de decisiones
Definicioó n de roles
Personal Motivacioó n
Adaptacioó n al trabajo
Contenido del trabajo Direccioó n institucional
Hipótesis específicas. Equipo de trabajo
La relación entre los factores de Gestión institucional Responsabilidad
percepción y el Clima Adaptación
Organizacional de la empresa
Desarrollo de actividades
Compartamos Financiera- Variable Independiente Retos Personales
Agencia Puno, periodo 2016, es Conocimiento
Factores de percepción
directa. Interacción Iniciativa
Las Políticas de Gestión de Organización
Variable dependiente Condiciones ambientales
Personal se relacionan
directamente con el desarrollo Clima organizacional Puesto de trabajo
profesional de los trabajadores Estructura
Compañeros de trabajo
de la empresa Compartamos
Remuneración
Financiera-Agencia Puno,
periodo 2016. Reconocimientos
Toma de decisiones
Definición de rol
Motivación
Variable Independiente
Adaptación al trabajo
Política de gestión de personal Contenido de trabajo
Dirección institucional
Oportunidades de ascenso y
Variable dependiente
promoción
Desarrollo profesional Análisis de puesto
Recompensas y reconocimiento
al buen trabajo