INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

DE ALVARADO

INGENIERÍA MECÁNICA

Semestre-Grupo:

10° UNICO

Materia:

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Unidad:

II

Producto Académico:

TEMAS DE LA UNIDAD
Tema:

INTRODUCCIÓN A LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

Presenta:

RAFAEL ANTONIO RAMOS CHAVEZ (146Z0125)

Docente:

ING. DIEGO GRIJALVA DELGADO

Fecha:

02 DE MARZO DEL 2019

H. Y G. ALVARADO, VER. –ENERO-JUNIO DEL 2018

1
ÍNDICE

OBJETIVOS .............................................................................................. 3

INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 4

2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN Y

PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO ............................................. 5

2.2 ÁREAS DE PLANEACIÓN DEL MANTENIMIENTO .......................... 7

2.3 TECNICAS DE PLANEACIÓN A CORTO PLAZO, MEDIANO PLAZO

Y LARGO PLAZO ................................................................................... 10

2.4 PRINCIPIOS Y METODOS DE PROGRAMACION DEL

MANTENIMIENTO .................................................................................. 12

2.5 MEDICIÓN DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO ......................... 13

2.6 ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO Y

REPARACIÓN ........................................................................................ 16

2.7 PRESUPUESTO DEL MANTENIMIENTO ........................................ 18

CONCLUSIONES ................................................................................... 22

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................... 24

2
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Indagar de forma analítica en los conceptos centrados en la conservación industrial
así como los componentes que la conforman para analizar de mejor manera la
materia de administración del mantenimiento.
OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Comprender que el mantenimiento es una forma adecuada para alcanzar la

diva útil de operación de las maquinarias de acuerdo a su diseño.
 Investigar las técnicas ocupadas para llevar en marcha el mantenimiento.
 Investigar los mantenimientos y sus partes fundamentales.

3
 INTRODUCCIÓN

Se dice que la conservación industrial es un parámetro importante para mantener

en óptimas condiciones a las máquinas, en la cual se han llevado a cabo
determinados métodos para realizar dicha conservación, debido a la forma de
preservarla se han generado diferentes mantenimientos que se ponen en marcha.

La conservación industrial es en las últimas generaciones una disciplina que se

conforma múltiples actividades a realizar en una máquina para que esta se
encuentre funcionando en los parámetros adecuados de operación conservando la
eficiencia y consecuente la realización de un producto en buenas condiciones y apto
para la salida de venta al mercado. Debido a estas condiciones se debe comprender
como las personas fueron evolucionando y perfeccionando cierta parte de la
conservación industrial ya que para los diferentes tipos de industria es de carácter
importante la preservación y mantenimiento en óptimas condiciones de todas las
maquinarias y equipos industriales que se encuentran en uso y laborado de manera
paulatina o por lazos de tiempos, ya que cualquier afectación perjudica a la industria
de forma directa e indirectamente incluso a terceros, de esta forma crea gastos y
paros laborales para la empresa y esto produce una inversión extra generando un
problema mayor.

Cuando está recién se estaba desarrollando la importancia de la maquina quedaba

en segundo término, solamente era como un medio para obtener un producto, el
mantenimiento era solamente una conservación correctiva en caso de paro o falla
importante.

Los proveedores de máquinas realizaron estudios sobre fiabilidad y mantenibilidad

para preservación con el fin de lograr que las labores del mantenimiento de
minimizaran y fueran productivas no solamente un gasto obligado, es decir un
mantenimiento preventivo dando origen al desarrollo de la ingeniería de
conservación.

4
2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN Y
PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO

La planeación (planificación o planeamiento) es una función administrativa que

comprende el análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la
formulación de estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo
de planes de acción que señalen cómo implementar dichas estrategias. Dicho en
otras palabras, la planeación analiza dónde estamos, establece dónde queremos ir,
y señala qué vamos a hacer para llegar ahí y cómo lo vamos a hacer.
Pero además de servir como base para las demás funciones administrativas, la
planeación es importante debido a las siguientes razones:
 Reduce la incertidumbre y minimiza el riesgo: al prever los cambios del
entorno y señalar cómo se va a reaccionar ante estos en cuanto lleguen,
reduce la incertidumbre que presenta el futuro y minimiza el riesgo de que
dichos cambios afecten negativamente a la empresa.
 Genera eficiencia: al proponer objetivos concretos y señalar qué es lo que se
va a hacer para poder alcanzarlos, evita la improvisación y, por el contrario,
permite una mejor coordinación de las tareas y actividades, y un mejor uso
de los recursos.
 Genera compromiso y motivación: al ser un proceso que involucra a todos
los miembros de la empresa y requerir la participación de varios de estos en
su elaboración, genera compromiso e identificación con los objetivos, y con
ello, motivación en su consecución.

La planeación del mantenimiento nos permite programar los proyectos a mediano y

largo plazo de las acciones de mantenimiento que dan la dirección a la industria.
Muchos son los beneficios alcanzados al llevar un programa establecido de modelos
de mantenimiento, programación y control del área de mantenimiento, cito algunos:
"Menor consumo de horas hombre
Disminución de inventarios
Menor tiempo de parada de equipos
Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento
Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)

5
Ahorro en costos
La confiabilidad de la industria dependerá de la planeación que se realice con un
enfoque de eficiente "Si usted no sabe a donde va, posiblemente terminara en otro
lugar" Lawrence J. Peter
Principios
La planeación del mantenimiento esta centrada en la producción, el trabajo es para
limitar, evitar y corregir fallas.
La planeación centrada en los procesos, todo mantenimiento debe seguir un
proceso preestablecido y planificado según el manual de mantenimiento de la
empresa.
El mejoramiento continuo, la planificación ayuda a evaluar y mejorar la ejecución
del mantenimiento y la producción en la industria.
¿Qué es planear?
Es trazar un proyecto que contengan los puntos siguientes:
El Que: Alcance del trabajo o proyecto. En este punto se plantea una lista de
ordenes de trabajo a efectuarse, incluyendo solo las necesarias
El Como: Procedimientos, normas, procesos. Forma a efectuar el trabajo, incluye
documentación técnica, procedimientos y maniobras.
Los Recursos: Humanos horas hombre necesarias según especialidades, equipos,
herramientas, materiales etc…
La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo.
En el mantenimiento básicamente plantaremos estos puntos que estarán en
concordancia con los objetivos generales de la empresa.
Todo tipo de trabajo de mantenimiento debe ser evaluado y documentado llevando
una descripción de los procesos que sigue el equipo, esto se vera en el siguiente
capítulo.
Cronograma.
Es una programación específica de las actividades de mantenimiento en el tiempo.
Se puede trazar cronogramas a mediano y largo plazo, proyectando una visión para
el desarrollo de la industria en forma efectiva.

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2.2 ÁREAS DE PLANEACIÓN DEL MANTENIMIENTO

La planificación del mantenimiento es una actividad importante que permite a los

supervisores del área de proceso o personal de mantenimiento realizar las
actividades planeadas en tiempo y forma a los activos. Para la planeación del
mantenimiento se requiere de realizar algunas actividades que se enlistan a
continuación y de las que sólo se produndizará en dos en este blog:
Que permitan a la persona encargada de realizar la intervención de mantenimiento,
identificar el activo.
Qué tipo de activo es el que recibirá la intervención (Maquinaria, edificio, equipo de
IT, etcétera).
Qué actividad se estará realizando al activo.
Qué materiales se requerirán para cada tarea planeada.
Que tiempo se empleará en cada tarea planeada.
Qué número de personas se requerirán de acuerdo a la especialidad de cada tarea.
Cuál es el tiempo requerido para la intervención.
1. Identificar el activo
Se tiene que establecer una forma de identificar los activos de la manera que
podamos saber la ubicación técnica y por medio de la codificación en el equipo,
saber de forma rápida dónde se encuentran instalados los equipos en las diferentes
áreas de proceso.
Para establecer la ubicación técnica de las áreas de proceso se debe identificar las
áreas de proceso "master". Por ejemplo: Dividir las áreas de la planta en procesos.
Por lo tanto las ubicaciones técnicas quedarán de la siguiente nomenclatura:
1er. Nivel XX- Nombre de la Planta General
2º. Nivel XX-01- Proceso I
XX-02- Proceso II
XX-03-Proceso III
Estableciendo las ubicaciones técnicas de la Planta General, el siguiente paso será
establecer dentro de las ubicaciones los sectores que en esta área se encuentran y
se enumeraran con un consecutivo de número o letras de acuerdo a cómo lo
definas, es decir, de la mejor forma para tu control aumentando un 3er nivel en la

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nomenclatura, por ejemplo:
En el sector del proceso I se encuentran las diferentes sub áreas:
Sub área I
Sub área II
Sub área III
Sub área IV
Sub área V
Entonces podemos agregar estas áreas a la estructura de la ubicación técnica
quedando de la siguiente manera.
1er. Nivel XX Nombre de la Planta General
2º. Nivel XX-01- Proceso I
3er. Nivel XX-01-01- sub área I
XX-01-02- sub área II
XX-01-03- sub área III
XX-01-04- sub área IV
XX-01-05- sub área V
Siguiendo este mismo ejemplo se definen las ubicaciones técnicas de los siguientes
procesos con sub áreas:
XX-02- Proceso II
XX-03-Proceso III
2. Qué tipo de activo es el que recibirá la intervención
Para identificar el activo que recibirá el mantenimiento debemos establecer la forma
de clasificarlos definiendo una codificación:Debes crear un código para la
identificación de los equipos, podemos realizarlo con máximo de 5 caracteres
compuestos de letras y números.
El primer carácter inicia con letra e indica la codificación de la sub área (ver inciso
a-f de la ilustración inferior); la segunda y tercer letra, que en algunos casos
corresponden al tipo de equipo que ha sido clasificado previamente y al final un
número consecutivo con 2 dígitos de acuerdo a número de activos que tengas
instalado; este mecanismo debe ser independiente para cada sub área.
Clasificación de sub áreas:

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La planta se ha dividido en las siguientes sub áreas para facilitar su codificación:
a) E= Sub área
b) C= Sub área
c) F = Sub área
d) D = Sub área
e) G = Sub área
f) S = Sub área
Los equipos se han clasificado en diferentes tipos, para lo cual se les ha asignado
una letra correspondiente al tipo de equipo:

Esta clasificación de los equipos tú la puedes definir. Es importante no cambiarlas

de manera frecuente, de lo contrario te afectará en tu control de mantenimiento.
El objetivo de codificar los equipos es facilitar la identificación del activo tanto por
los responsables del área de operación, así como para su alta y control en los
sistemas de Mantenimiento Planeado.

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2.3 TECNICAS DE PLANEACIÓN A CORTO PLAZO, MEDIANO
PLAZO Y LARGO PLAZO

El desarrollo de la planificación para el mantenimiento ha generado un lenguaje

propio. A partir de ahí, tomamos unos elementos para definirlos, explicarlos y
relacionarlos. En eso consiste el desarrollo de este tema, con base en la selección
de algunos términos que es conveniente aclarar para entender mejor el proceso de
planificación y algunos de sus componentes, la planificación, incluyendo la
planificación educativa puede ser clasificada en varios tipos de acuerdo con los
criterios de duración, amplitud, ámbito y características básicas
Con respecto a los tipos de planificación según su duración, es necesario hacer las
siguientes aclaraciones. Cabe destacar, en este sentido, que los periodos
establecidos en relación con los plazos de trabajo a veces varían, según los autores.
No obstante, para nuestros efectos utilizaremos los elementos y criterios más
comunes en la terminología de la planificación de la educación.
La planificación del mantenimiento se manifiesta según la cobertura temporal que
se necesita, de acuerdo con los propósitos y necesidades de lo que se debe
planificar.
En este sentido, la planificación del mantenimiento puede darse en periodos
de corto, mediano y largo plazos.
En realidad, estos tres plazos constituyen tres niveles de detalle operativo
decreciente, a medida que se alejan del momento inicial de ejecución del plan, de
manera que, a más corto plazo la especificidad y operatividad es mayor y a más
largo plazo la planificación es más general.
Es necesario destacar que estos plazos no son independientes uno del otro; más
bien deben ir ligados como parte de un proceso ya que se apoyan de tal manera
que el más remoto proporciona orientaciones y el más cercano presenta las bases
sobre las que debe operar los plazos siguientes.
No obstante, téngase presente que con el transcurso del tiempo, las previsiones
concebidas para plazos medianos y largos deben ir ganando en detalle hasta
adquirir las mismas características operativas del plan a corto plazo.
Tipos de planificación

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 CRITERIO CONCEPTO TIPOS DE
PLANIFICACIÓN
Duración Tiempo previsto que se Largo plazo: superior a 5 o
abarca en la 6 años.
planificación Mediano plazo: más de 1
año hasta 5-6 años .
Corto plazo: máximo un
año.

Por corto plazo se entiende el lapso de un año. En este periodo los servicios deben
quedar definidos en todos sus detalles y los programas de acción deben incluir la
elaboración del presupuesto. De ahí que el corto plazo se identifica con la
formulación del presupuesto anual.
En el corto plazo la atención de la planificación se concentra en la supresión de las
deficiencias institucionales y en la preparación de los medios para el mejoramiento
previstos en los objetivos y metas del plan general. Es en este sentido se debe lograr
la máxima utilización de todos los recursos disponibles, la solución de las
deficiencias identificadas y la realización de las inversiones necesarias para los
primeros años del periodo siguiente y preparar el personal requerido para tales
inversiones.
En el mediano plazo. En un plan educativo se prevé el incremento y consolidación
de las acciones emprendidas a corto plazo para aumentar la capacidad operativa
de la administración, mejorar los índices de rendimiento, de costos y otros aspectos
de tal manera que se determinan los factores de eficacia a corto plazo.
La planificación a largo plazo es de carácter prospectivo e incluye aquellos objetivos
de realización en periodos que van de seis a diez años. Dadas su amplitud en el
tiempo aquí se incluyen los elementos de planificación referidos a aspectos de
envergadura nacional como los económicos, social, política y cultural. Para tener
sentido la planificación a largo plazo debería tratarse de un proyecto de carácter
nacional con participación, compromiso y consenso de los diversos grupos políticos
y de poder del país.

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Cobertura temporal: planificación a largo, mediano y corto plazo:
Largo Plazo: tiene objetivos en periodos que van de 6 a 10 años.
Mediano Plazo: planes que tienen metas de realización que cubren periodos que
van de 3 a 6 años.
Corto Plazo: generalmente comprende el lapso de un año.

2.4 PRINCIPIOS Y METODOS DE PROGRAMACION DEL

MANTENIMIENTO
Sería difícil tratar de determinar el tiempo real y el trabajo requerido para llevar a
cabo una tarea de mantenimiento, particularmente cuando el equipo es grande y el
trabajo de mantenimiento se realiza lejos de la base. Sin embargo, las políticas
relacionadas deben basarse en hechos y poco será cualquier énfasis que se ponga
en la necesidad de recopilar y analizar la información sobre mantenimiento.
Además, es muy valioso informar al diseñador o al proveedor del equipo sobre los
problemas y dificultades que se tienen en particular, ya que ello puede permitirnos
reducir los tiempos de mantenimiento preventivo (que al fin y al cabo es lo que se
desea y busca) en los nuevos equipos. El registro acumulativo de costos durante la
vida de una pieza del equipo, y su uso para proyectar los costos totales de un nuevo
equipo, se conoce como análisis de costo de ciclo de vida.

Ahora se comprenderá mejor por qué son necesarios los métodos de programación
del mantenimiento, y cuáles son sus principios. Esto es, en la medida que se
comprendan las causas y necesidades de llevar a cabo análisis del historial del
equipo, será la medida en que se puedan desarrollar y aplicar eficientemente los
diferentes métodos y técnicas de programación del mantenimiento.

En general, los programas se aplican en base a cinco sub-políticas diferentes:

 Con base en el tiempo: Por ejemplo, "Se asignará mantenimiento preventivo

cada 6 meses".
 En relación directa con el trabajo: v.g. "Se aplicará un programa de
mantenimiento preventivo al haberse producido X volumen de trabajo".

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 De acuerdo con la oportunidad: Digamos "Se recurrirá a algún programa de
mantenimiento cuando haya un espacio de tiempo que así lo permita".
 Basado en una condición: Algo así como "Cuando el parámetro X alcance un
nivel Y, deberá aplicarse un programa de mantenimiento preventivo".
 Propiciado por una emergencia: En éste caso "Se aplicará un programa de
mantenimiento correctivo cuando el equipo X cumpla con las condiciones de
una falla funcional".
Y aunque se postulan por separado, ellas mismas se pueden traslapar o converger
en algún punto, sin que ello signifique necesariamente que se trate de actuar de la
forma resultante.

Algunos de los métodos más comunes y tradicionales son: PERT, CPM y GANTT,
así como REDES y alguna que otra metodología análoga como el FMEA, FMECA,
TPM (que se tratará más adelante, en la unidad IV) y software comercial como
GMAO y MANTHER.

2.5 MEDICIÓN DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO

El sistema de medición de mantenimiento

La medición de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la
economía: a nivel macro de la nación; a nivel de la rama de actividad económica y,
a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los objetivos
perseguidos, se puede generar sistemas de medición que comprende a toda la
organización, o bien, sistemas que se circunscriben a determinados procesos
productivos. Siendo la productividad en su definición básica una relación entre
insumo y producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que
se refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no perder la
congruencia y la pertenencia en el análisis, evitando así que se tomen decisiones
equivocadas.
El primer núcleo de indicadores son los económicos y los financieros, que son el
corazón de la planeación estratégica de una organización y que deben de reflejar
las múltiples rezones de insumos de recursos financieros y los correspondientes
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resultados económicos-financieros. Es la parte de las cifras “duras”, de la línea de
fondo, cada diseño está predeterminado por las reglas básica de la administración
de la empresa. La importancia de una medición a este nivel es que genera una
referencia básica para el resto del sistema de medición. La limitación es que la
información que se genera con estos indicadores si bien es muy útil para evaluar la
gestión global de la empresa, no revela los detalles detrás de los indicadores, es
decir, no abra la “caja negra” que regula el proceso entre el insumo y el producto.
El subsistema de indicadores de proceso abre esta “caja negra” del sistema de
productividad y aborda la dinámica innovadora en la empresa, que la esfera real
donde se genera físicamente la mejora en la productividad y sonde se plasma la
capacidad tecnológica y organizativa de la empresa, revelando la estrategia que se
está siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado. Si bien la
trayectoria de innovación en tecnología y organización siguen determinadas pautas
de lo que se conoce como la mejores prácticas entre las empresas, así como
resultados obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa
tiene su propia dinámica innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la
rama productiva, de la dirección y el ritmo de aprendizaje, de la cultura
organizacional y de la ,manera como busca diferenciarse en el mercado. En este
subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos para el
diseño de los indicadores, que aunque guardarán seguramente referencia con la
evolución de las denominadas mejoras prácticas empresariales a nivel mundial. En
cuanto a los grados de libertad interno, estos están parcialmente delimitados por los
indicadores financieros-económicos, aunque también obedece a una dinámica
abierta de innovación y aprendizaje intrínseca de la organización
El tercer subsistema es el de la medición del desempeño del recurso humano. Este
subsistema se encuentra jerárquicamente en la base de la pirámide de la gestión
de la productividad por que su diseño se deriva en parte de los resultados de los
indicadores a nivel de proceso y de la gestión financiera, lo que limita su grado de
libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que en este nivel se tiene
en cuanto al diseño de los indicadores es mayor que en los otros niveles, por que
nacen y responden a la problemática personal de cada empresa. Los indicadores y

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sus escalas se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto
tecnológico y organizativo de la empresa, por lo tanto el grado de libertad externo
es elevado.
Los tres subsistemas así presentados reflejan una imagen ideal. Sin embargo, en la
práctica se observa lo que la pirámide demuestra también: la posibilidad del
distanciamiento entre los diferentes subsistemas de medición. Con frecuencia se
observa en la empresas que el personal del ámbito financiero no tiene noción de lo
que es critico en proceso y en gestión del recurso humano no tiene noción del os
aspectos críticos en lo económico-financiero o en la gestión del proceso productivo.
El desafío de la gestión de la productividad en la empresa es lograr que estos
subsistemas se integran en un solo sistema, guardando su respectiva autonomía en
el manejo, pero convirtiendo sus principales resultados en un referente para los
demás.
Con el propósito de que una empresa sepa a que nivel de productividad debe
operar, debe conocer a que nivel esta operando. La medida muestra la dirección de
las comparaciones dentro de la empresa y dentro del sector al que pertenece.
La medición de la productividad en una organización puede tener las siguientes
ventajas:
Se puede evaluar la eficiencia de la conversión de los recursos
Se puede simplificar la planeación de los recursos
Los objetivos económicos y no económicos de la organización pueden
reorganizarse por prioridades.
Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad
Es posible determinar las estrategias para mejorar la productividad
Puede ayudar a la comparación de los niveles de productividad entre las empresas
de una categoría específica.
Los valores de productividad generados después de una medida pueden ser útiles
en la planeación de los niveles de utilidades en una empresa
La medición crea una acción competitiva.
Las mediciones de productividad en su correcta interpretación brindan la idea
concreta y el nivel indicado de los incrementos o decrementos de productividad

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sufridos en algún periodo o área específicos, por lo que dan pauta para su justa
retribución a quien los consiga.
Medición de la productividad de mantenimiento a nivel empresa
“Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en
una empresa”. Para mejorar la productividad en función de operaciones; algunas de
las áreas más importantes para mejorar la productividad son el área de ventas,
finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe
considerarse como un asunto de toda la organización.
Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de la empresa
tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:
1. Ayuda a incrementar las utilidades
2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es
competitiva en relación con otras, cuando puede producir productos de mejor
calidad con costos reducidos.

2.6 ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO Y

REPARACIÓN

El cálculo del presupuesto de mantenimiento es una labor importante que asume el

Responsable de Mantenimiento de una instalación como una de sus funciones. No
es fácil realizar un presupuesto de mantenimiento, ya que se trata de realizar unos
cálculos sobre previsiones futuras que pueden materializarse o no.
En el presupuesto anual de mantenimiento hay una parte del coste que es
aproximadamente constante, como la mano de obra habitual o el coste de las
reparaciones programadas, pero hay otros costes que son variables y están
relacionados con las averías que se produzcan. No todos los años se producen las
mismas averías ni de la misma gravedad, por lo que el apartado referente a
materiales y a contratas puede variar sensiblemente de un año a otro.
Por otro lado, al realizar el presupuesto anual de mantenimiento es importante
distinguir entre los costes iniciales de implantación, relacionados con la compra
inicial de herramienta, la compra del stock de repuesto y el periodo de formación del
personal, que no se repite, y el coste anual, que se repite un año tras otro con

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algunas variaciones.
Por último, en el presupuesto hay que tener en cuenta el coste de grandes
revisiones u otros gastos cuya periodicidad es mayor que la anual, que no pueden
computarse como gastos de un solo año y que hay que repartir entre los ejercicios
que corresponda.

Todos estos aspectos habrá que tenerlos en cuenta al elaborar el presupuesto

anual, teniendo en cuenta que si el presupuesto es más elevado de lo que realmente
se requiere se estará afectando a la cuenta de resultados, pero si el presupuesto se
queda corto y no aporta suficientes recursos para realizar un mantenimiento
correcto no solo proliferarán las averías, sino que además la vida útil de la planta
disminuirá. Es pues un mal negocio calcular mal el presupuesto de mantenimiento,
ya sea al alza o a la baja.

De forma aproximada y solo para obtener una referencia rápida previa, puede
afirmarse que el coste anual de mantenimiento de una planta industrial es
proporcional al coste de las máquinas que contiene y de su montaje, y es
independiente de otros conceptos, como los costes de terrenos, permisos, obras
externas, beneficios y márgenes comerciales de los constructores (en contratos tipo
EPC) o incluso, del valor de la producción o de los ingresos anuales. El coste anual
de mantenimiento puede estimarse entre el 2% y el 3% del coste de equipos +
montaje. Tradicionalmente, hasta hace relativamente pocos años, el coste mayor lo
suponía el personal, con casi la mitad de este presupuesto. Hoy en día, en las
plantas de nueva construcción, los materiales y los contratos externos suponen casi
las 2/3 partes del presupuesto de mantenimiento de una planta industrial habitual.

17
2.7 PRESUPUESTO DEL MANTENIMIENTO

El presupuesto de un departamento de mantenimiento debería constar de al menos

4 partidas: mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicios
contratados. Por supuesto, que puede haber subpartidas, otras divisiones, etc, pero
dividirlo en estas cuatro puede resultar sencillo y práctico.

MANO DE OBRA
El coste de personal es la suma de cinco conceptos
El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento
Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad
para trabajar o recibir llamadas (retenes)
Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del personal
hasta la planta (en algunos paises y zonas este coste corre por cuenta del
empresario) las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas extras,
etc.
Costes de formación. Este apartado, para empresas con una gestión excelente y
preocupada por el rendimiento y la motivación de su personal es una partida
importante. Muchos países, especialmente en Europa, subvencionan fuertemente
las acciones formativas, de forma que para la empresa pueden llegar a tener un
coste bajo.

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Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente
por la empresa a la administración.
Para el cálculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:
a) Que no supere la base máxima de cotización. En ese caso, el coste social se
calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente está entre el
33-38% del sueldo
b) Que supere la base máxima de cotización. En este caso, el coste social es una
cantidad fija independiente del sueldo.
MATERIALES
Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que
se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar
agrupados en dos categorías: Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos
y otros es básicamente la frecuencia de uso. Mientras los segundos se utilizan de
forma continua, y no tienen por qué estar asociados a un equipo en particular, los
primeros se utilizan en contadas ocasiones y sí están relacionados con un equipo
en particular (en ocasiones con más de uno).
En una planta industrial habitual éstas serían las partidas de materiales que habría
que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:
REPUESTOS
Repuestos normales. Se trata de equipos estándar, y puede ser adquirido a varios
fabricantes, por lo que los precios suelen ser más competitivos
Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas más elevadas en una central
de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva,
que al no tener competencia, trabaja con márgenes de beneficio elevados.

En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de

suministro, es importante considerar los costes de transporte de materiales hasta la
planta, pues pueden llegar a ser considerables.
CONSUMIBLES
Los consumibles más habituales son los siguientes:
Aceites y lubricantes

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Filtros de aire, aceite, etc
Elementos de estanqueidad
Diverso material de ferretería
Diverso material eléctrico
Consumibles de taller
Ropa de trabajo
Elementos de seguridad
Combustible para vehículos
Otros materiales
HERRAMIENTAS Y MEDIOS TÉCNICOS
Es la suma del dinero que se prevé emplear en la reposición de herramienta y
medios técnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisición de nuevos medios.
Hay que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados. Las
partidas alzadas a considerar en compras serán tres:
ALQUILER DE MAQUINARIA
En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma
continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su
adquisición. Suele tratarse, en la mayoría de los casos de medios de elevación y
transporte:
Grúas, carretillas elevadoras
Alquiler de otros equipos

ASISTENCIAS EXTERNAS
Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los
siguientes:
Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de obra
adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda
dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los momentos de
mayor necesidad de mano de obra con personal externo.
Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas.
Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el trabajo

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habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia.
Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento),
para mantenimiento correctivo.
Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento)
para mantenimiento programado.
Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricación de piezas, etc).
Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan
determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificación de haber
realizado determinados trabajos. Entre otros estarían:
Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas más importantes del presupuesto.
El presupuesto puede contener esta partida especial, o no contenerla y repartirla en
sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales, etc).

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 CONCLUSIONES

La conservación industrial de la maquinaria tiene el fin de maximizar su

disponibilidad. Esta área se ha perfilado tanto que hoy en día ocupa un lugar
importante en la estructura de la organización e inclusive es una de las áreas
primordiales para mantener y mejorar la productividad.
Además involucra no sólo al personal de mantenimiento sino también a toda la
organización como con el nuevo concepto de mantenimiento productivo total,
permite llevar a cabo un mantenimiento productivo a través de las actividades de
pequeños grupos involucrando a todos los niveles de la estructura organizacional
de la empresa o Institución.
Es de conocimiento colectivo que en la industria todo equipo está sujeto a
alineamientos constantes de mantenimiento, dando así alta confiabilidad a la
industria; la conservación es un proceso en el que interactúan máquina y hombre
para generar ganancias, las inspecciones periódicas ayudan a tomar decisiones
basadas en parámetros técnicos.
El desempeño elevado en las plantas de carácter industrial en ls tiempos
contemporáneos estará en la calidad de mantenimiento que se provea a cada uno
de los elementos, es de suma importancia tener una visión a futuro, planificar y
programar el mantenimiento para cubrir toda el área en el tiempo, sea a mediano o
largo plazo y además reducir costos de repuestos y materiales, para un mejor
desempeño.
Ahora, el mantenimiento nos lleva a una tendencia cada vez más marcada que
apunta a la eliminación de almacenes de refacciones, la disminución del tiempo que
un equipo permanece en reparación, así como la implementación de programas de
mantenimiento que le permiten a las maquiladoras estar funcionando siempre al
máximo de su potencial.
De ahí la importancia de la administración del mantenimiento industrial, ya que una
mala planificación y por consecuente una mala implementación conduce a fallas en
la operación de la maquinaria, pérdidas económicas e incluso a peligros para la
salud de los colaboradores.

22
Cuando el mantenimiento industrial se planifica con el tiempo suficiente y en general
de una manera apropiada, es posible programar prácticamente todos los
proyectos que la empresa pueda tener tanto a mediano como a largo plazo en lo
que se refiere a las acciones de mantenimiento.

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 BIBLIOGRAFÍA

Carlsen, C. L. (27 de febrero de 2019). http://www.itsteziutlan.edu.mx. Obtenido de

http://www.itsteziutlan.edu.mx/site2010/index.php?option=com_content&view=article&id=685
:conceptos-basicos-sobre-mantenimiento-industrial&catid=27:artlos&Itemid=288

ocampo, r. c. (28 de febrero de 2019). https://sites.google.com. Obtenido de

https://sites.google.com/site/adm6aromero/home/1-introduccion-a-la-conservacion-
industrial/1-1-1-evolucion-de-la-conservacion-industrial

carrazco , P O. (29 de febrero de 2019). eprints.uanl.mx. Obtenido de

http://eprints.uanl.mx/750/1/1020148008.PDF

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Rubrica Informe de Investigación
Carrera: Ingeniería Mecánica
Semestre: 10° Grupo: Periodo escolar: ENERO-JUNIO DEL 2019
Asignatura: Administración del mantenimiento
Unidad : 2
Evidencia de Temas y conceptos relacionados con la unidad
aprendizaje:
Nombre del alumno: RAFAEL ANTONIO RAMOS CHAVEZ Total Puntos Obtenidos:
Instrucciones: Anote en cada casilla los puntos obtenidos por el alumno en cada criterio por evaluar.
Puntos
Excelente (3) Bueno (2) Regular (1) Deficiente (0)
obtenidos
Portada Nombre de la Institución, Nombre del/los Carece de 1 ,2 elemento indispensable Carece de 3 elementos Carece de 4 o más elementos
(5%) alumno(s), No. de control(es), nombre de la solicitado. (3%) indispensables indispensables y de 4 o más
materia, nombre del docente, nombre del (2%) elementos generales
trabajo, fecha. (5%)
Introducción Plantea clara y ordenadamente el tema del Plantea en forma clara y ordenada, pero Plantea en forma confusa el tema No se plantea la introducción.
(5%) trabajo y su importancia. (5%), una o media muy breve el tema del trabajo y su del trabajo y su importancia. (2%)
cuartilla. importancia. (3%)
Objetivo Se incluye el propósito de la actividad, el Objetivo: Se incluye pero no está bien El objetivo no se encuentra
(5%) objetivo se encuentra especificado en el definido (3%) especificado en el reporte
reporte (5%)
Contenido Desarrolla todos los elementos o Desarrolla la mayoría de los elementos o Desarrolla los elementos No desarrolla los elementos
(40%) dimensiones que comprende el tema y sus dimensiones que comprende el tema y sus principales que comprende el principales que comprende el
relaciones mutuas (40%) relaciones. (30%) tema. (20%) tema.

Conclusiones La conclusión incluye los descubrimientos La conclusión incluye solo lo que fue La conclusión incluye solo los No hay conclusión en el informe.
(15%) que se hicieron y lo que se aprendió del aprendido del trabajo. (10%) descubrimientos que hicieron.
En forma trabajo. (5%)
individual (15%)
Bibliografía Utiliza y reporta las fuentes de manera Reporta las fuentes aunque no las utiliza de Ni reporta ni utiliza fuentes de
(5%) correcta utilizando el formato APA (5%) manera correcta (3%) información

Ortografía 0 - errores (5%) 1-3 errores. (3%) 4-5 errores. (2%) Más de 6 errores
(5%)
Redacción: Clara, lógica y secuencial. Toda la Clara, lógica y secuencial. 80 % de la Clara, lógica y secuencial. 70 % de Clara, lógica y secuencial. En
(15%) presentación presentación (10%) la presentación (5%) menos del 70 % de la presentación
(15%)
Formato Hay uniformidad en el tipo de letra, tamaño, Cumple con al menos 6 de los elementos Cumple con al menos 4 de los Cumple con menos de 4 de los
(5%) interlineado, justificación, sangría, índice, mencionados. (3%) elementos mencionados. (2%) elementos mencionados
numeración, imágenes numeradas y con
explicación al pie y encabezados.
Tiempo de Nada 5% menos si no entrega en la fecha y hora 10% menos por 1 día de atraso 20% menos por 2 días de atraso
Entrega establecidas siendo la tolerancia máxima

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