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LE COURANT

DE L’ANALYSE STRATEGIQUE
Les fondements réflexifs

Les individus sont des acteurs,


L’organisation est un construit social ( composé
d’acteurs qui développent des stratégies singulières )

 L’organisation est un système d’action


concret (où se déploient les différentes stratégies des acteurs)
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CROZIER ET FRIEDBERG

Crozier et Friedberg (pionniers de cette analyse)


mettent en évidence que le pouvoir émane non
pas directement d’une personne mais d’une
relation d’échange entre les acteurs.

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Relation d’échange?
Chacun des acteurs a sa marge de liberté et peut
donc refuser ou accepter ce que son partenaire veut
obtenir de lui.

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Marge de liberté ( relative)?
C’est cette marge de liberté qui est au cœur de la
relation de pouvoir.
Chaque acteur-partenaire s’efforce de développer
sa liberté tout en tentant de restreindre celle de son
partenaire: agir sur son pouvoir pour l’affaiblir ou
le maitriser ( comment ? Les auteurs font référence
aux sources de pouvoir)
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Sources de pouvoir (maîtrise de zones d’incertitude) ?
Opposé au déterminisme, ce courant insiste sur les
sources de pouvoir dont dispose tout acteur au sein
de l’organisation et qu’il peut mobiliser pour
optimiser sa stratégie. On parlait des stratégies
d’acteurs .

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Stratégies d’acteurs?
Chaque acteur développe sa stratégie pour ses
propres objectifs. Le top management (le cadre
organisationnel) , qui lui aussi n’est pas épargné de
ces jeux organisationnels, veille à orienter les
stratégies d’acteurs pour le bon sens de
l’organisation, pour un objectif d’efficacité (
objectifs collectifs) : + ou - la maîtrise des zones
d’incertitude des acteurs!
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Le cadre organisationnel ?

L’organisation ne pourrait pas rendre prévisibles les


comportements des acteurs d’une façon certaine( zones
d’incertitudes occultes):

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A rappeler les sources de zones d’incertitude!
• Un acteur disposant une compétence ou une spécificité difficilement
remplaçable exerce une influence sur le fonctionnement de
l’organisation.
• Les régulations organisation-environnement : l’environnement peut
perturber l’organisation voire mettre en jeu son existence. Les acteurs
qui grâce à leur expérience et réseaux sont capables d’orienter
l’adaptation de l’organisation contrôlant une zone d’incertitude vitale.
• Circulation des informations : pour fonctionner, l’entreprise a besoin
d’informations mais l’information peut être transformée ou bloquée.
• Utilisation des règles de l’organisation : elles sont établies pour assurer
la prévisibilité des comportements et des relations dans l’organisation
mais paradoxalement leur utilisation peut être source d’incertitudes.
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Un autre point fort de l’analyse? Système d’action
concret

Crozier et Friedberg proposent une analyse stratégique des systèmes


d’actions concrets avec un cheminement basé sur trois points :
- cerner les différentes stratégies en présence,
- les confronter aux diverses contraintes qui s’imposent,
- et reconstituer à partir des stratégies les mécanismes des jeux qui
régulent les conflits.

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A conclure!

L’analyse stratégique remet au premier plan le


phénomène du POUVOIR , occulté dans un bon
nombre de théories des organisations.

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