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TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
PRESENTA:
HUGO GARCÍA ARELLANO
DIRECTORA DE TESIS:
Una vez que se obtuvieron los resultados de las encuestas, estos indicaron que
las expectativas de los clientes sobre el servicio de PTP superaron
significativamente a las percepciones, es decir esperan más de lo que realmente
reciben. Con base en dicha información y utilizando como referencia el concepto
de cuadro de mando integral (Kaplan y Norton, 2009), en el cual los objetivos e
indicadores deben ser construidos partiendo de la visión y estrategia de la
empresa PTP, contemplando cuatro perspectivas la financiera, la del cliente, la del
proceso interno y la de formación y crecimiento; fueron propuestos diferentes
indicadores que está organización podría utilizar para medir periódicamente el
servicio al cliente y determinar las acciones a seguir para la obtención de
resultados positivos.
Abstract
Once the survey results were obtained, they indicated that customer expectations
on service PTP significantly exceeded perceptions, that is to say expect more than
they actually receive. Based on this information and using as reference the concept
of balanced scorecard (Kaplan and Norton, 2009), in which the objectives and
indicators must be built based on the vision and strategy of the company PTP,
considering four perspectives: the financial , the customer, the internal process and
the formation and growth; They were proposed different indicators that this
organization could use to periodically measure customer service and determine
what actions to take to obtain positive results.
Índice
Capítulo I.
Introducción……………………………………………………………..…………………1
Planteamiento del Problema……………………………………………………………..3
Justificación……………………...……………………………………….………………..8
Pregunta de investigación………………………………………………………………..9
Objetivo general………………………………………………………….………………..9
Objetivos particulares……………………………………………………………………10
Contexto…………………………………………………………………………………..10
Introducción
Los precios bajos son resultado de la eliminación de todo aquello que no agrega
valor a lo largo de todo el proceso productivo, el cual incluye áreas como
Mercadotecnia, producción y distribución; sin embargo, la del servicio al cliente es
primordial para mantener a un cliente cautivo. Las empresas necesitan trabajar en
esforzarse en brindar un servicio de calidad ya que de ello depende la captación y
la fidelidad de muchos consumidores.
1
En el capítulo 3 se menciona que tipo de investigación se utilizó para este trabajo.
Además se describen cada una las etapas en que se realizó el estudio en mención
y el método de recolección de datos, así como el instrumento de análisis de datos.
2
Planteamiento del problema
1
Plan Nacional de Desarrollo 2013 – 2018, Gobierno de la República.
3
promover el uso eficiente de los recursos productivos, para conseguirlo. (Plan
Nacional de Desarrollo 2013 – 2018).
Por su parte el sector privado necesita establecer sus propias estrategias para
poder ser parte de este crecimiento, para ello debe buscar mantenerse en el
mercado y expandirse dentro del mismo. Por lo que tendrá que cumplir las
necesidades y expectativas de sus clientes de la mejor manera posible. Una de las
estrategias actuales a las que se le ha dado mayor relevancia es el servicio al
cliente, un excelente servicio conserva clientes y atrae a otros; pero para poder
ofrecerlo es necesario medirlo, por lo que es imperativo el establecer indicadores
de servicio al cliente que permitan a PTP (Productos de Transmisión de Potencia)
conocer su reputación hacia sus consumidores y poder actuar en mejorar su nivel.
A finales del siglo pasado, la calidad en el servicio empezó a tomar fuerza y a ser
considerada un elemento básico para destacar y darle un valor agregado a las
empresas. El consumidor se encuentra entre una gama de productos y servicios
para su elección, la competencia ha alcanzado un nivel alto que el cliente ya no
solo se interesa en la calidad de los productos, sino también en el servicio que lo
acompaña. Por lo tanto, elegirá aquella empresa que lo valore como individuo y
que estará pendiente de sus actitudes, emociones y necesidades. Para este fin,
muchas empresas se están basando en la Norma ISO 9001:2008 en el criterio de
Satisfacción al Cliente: “Como una de las medidas del desempeño del sistema de
gestión de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la
información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de
sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para
obtener y utilizar dicha información”.
Por otro lado, para una adaptación de los procesos de una organización a través
de la calidad (J. R. Zaratiegui, 1999), se nombra como árbitros absolutos a los
clientes.
4
La calidad per se del producto o del servicio, su adecuación al uso y cualquier otra
orientación de la calidad vinculada directamente a las características inherentes de
la empresa proveedora y de sus ofertas al mercado quedan subordinadas a la
respuesta de este mercado. La Calidad Total busca la satisfacción de los clientes
y, mediante ella, su fidelidad a la compañía que ofrece el producto o servicio.
Derivado de lo anterior, el diseño de los productos y servicios, su ejecución, la
forma de entregarlos y el servicio de atención una vez entregados, todos esos
procesos han de ser pensados y ejecutados con ese objetivo en primera instancia;
Lo que va a opinar el cliente de lo que va a recibir. Ahora bien, el entorno está
sometido a cambios veloces (originadas por una globalización en aumento y por
avances en la tecnología) y los clientes piden a cada proveedor y a sus
competidores nuevas soluciones con características derivadas de las novedades
tecnológicas tanto en formas de trabajo, como en maquinaria y equipo. Para
responder a estas demandas, cambian las metas de la empresa y sus métodos de
funcionamiento, o sea sus procesos. Los procesos se diseñan flexibles para que
puedan modificarse con el paso de los años. Por lo tanto, los procesos están
permanentemente sometidos a revisiones para responder a dos motivos distintos.
Por un lado, desde un punto de vista interno, todo proceso debe buscar la mejora
continua, que aumenta su rendimiento en aspectos de la productividad de las
operaciones o de disminución de defectos. Por otro lado, los procesos han de
cambiar para adaptarse a los requisitos cambiantes de mercados, clientes, nuevas
tecnologías. Para todo esto también es imprescindible la determinación de los
indicadores del servicio.
5
además que le permita una retroalimentación entre las entradas y salidas globales
del negocio.
Cada vez que son verificados los datos referentes a las cuotas de ventas, mientras
la gráfica que muestra su comportamiento se dirija al alza, los socios quedan
satisfechos. Sin embargo, la información es revisada superficialmente, por lo que
no existe un análisis profundo, que los lleve a realizar inferencias sobre
situaciones que puedan coartar o impulsar el crecimiento o el declive de las
ventas.
6
El área de ventas, es la encargada de la atención al cliente, su función es atender
las llamadas de los compradores de las empresas que consuenen los productos,
principalmente los productos de transmisión de potencia son utilizados como parte
de maquinaria usada para diferentes fines como el aire acondicionado, equipo
generador de aire a presión, máquinas para la minería, etc. Les dan información
acerca de la existencia de piezas en el almacén, levantan el pedido y si se
presenta la situación de que no hay disponibilidad de algún producto, realizan la
solicitud al departamento de producción para que se fabriquen las piezas faltantes;
sin embargo, si el cliente cuestiona el tiempo de entrega, no existe un indicador de
ello, por lo que tienen que consultarlo con producción.
7
Justificación
8
personalizada, mejoramiento de la imagen interna y externa, prontitud en la
entrega de pedidos, diversidad de productos, cumplimiento de normas de
seguridad, manufactura, etc., precios justos, oportunidad de expresar sus quejas y
sugerencias, entre otros; todo esto coadyuvara al logro de un servicio al cliente de
calidad y profesionalismo. También se beneficiarían los inversionistas de la
empresa debido a la estrategia de servicio al cliente que podría surgir con base
en la aplicación de los indicadores, lo que llevaría a la organización a generar
resultados completamente positivos como un buen prestigio por parte de la
ciudadanía, captación de clientes potenciales, mayores ingresos, asesoría para
ellos y los empleados, optimización de recursos, incremento en niveles de
productividad, fidelidad de los clientes actuales y captación de clientes
potenciales, ente otros beneficios.
Pregunta de Investigación
Objetivo General
9
Objetivos particulares
Contexto
10
Capítulo II. Marco Teórico
2.1 Calidad
La calidad en las empresas debería ser una prioridad intrínseca de cada una ellas,
ya que hoy en día existe una competencia bastante dura en este mercado
internacional. Existen varios factores con los que puede competir una organización
dependiendo el mercado en el que se desenvuelva, uno de ellos es el precio del
producto o servicio, existen consumidores que se guían por los precios bajos; sin
embargo, no dejan de exigir calidad en lo que compran, si adquieren algo barato y
rápidamente se hace inservible lo desechan y piensan en otra alternativa, al
encontrar el producto que le satisface continúan obteniendo el producto o servicio
con ese mismo proveedor, y mejor aún si se le ofrece un servicio de calidad
pueden cautivar a ese cliente. A continuación, se describirá la teoría de la calidad,
comenzando por su evolución a lo largo de los años. (Baca y otros, 2013)
11
dominaron el panorama. En 1782, el escocés James Watt inventó la máquina de
vapor, que se convirtió en un elemento clave para dar paso a la mecanización y
modernización de la industria. Sin duda, el uso de máquinas automáticas
transformó la forma de producción y de organización industrial. Estas
transformaciones dieron como resultado el nacimiento de lo que en la actualidad
se conoce como especialización del trabajo, la cual provocó un cambio radical en
el proceso de producción, pues a partir de entonces, los productos ya no eran
elaborados por una sola persona, sino que un grupo era responsable de la
fabricación de todo el producto. Desde ese momento, cada persona tenía una
tarea diferente el proceso y sólo era responsable de elaborar una parte del
producto. La época artesanal desapareció para dar paso a la producción en serie,
que trajo como consecuencia el aumento de la productividad y ésta, a su vez, la
disminución de costos. Ya que la fabricación de los productos era más compleja y
los trabajos más especializados, se hizo necesario inspeccionar los productos
después de su manufactura para verificar el cumplimiento de sus características
físicas (Banks Jerry, 1998). Desde entonces, como resulta evidente, inició la época
de la supervisión, dando pie al nacimiento de la figura del supervisor. (Baca y
otros, 2013)
Durante el siglo XIX, el empleo de las maquinarias dentro de las empresas era
algo cotidiano y cada día los procesos eran más complejos y el número de
productos a elaborar eran más complejos y el número de productos a elaborar
más elevado. Las actividades que desempeñaban los trabajadores eran más
variadas y especializadas. En términos prácticos, menciona Banks (1998),
aumentó la complejidad de la producción, así como de las empresas y de las
técnicas manufactureras. Cada supervisor se hacía cargo de un mayor número de
trabajadores. Debido a la diversidad de actividades por realizar dentro de las
empresas, no todos los supervisores contaban con la capacidad y experiencia
para evaluar los procesos, “de tal forma que a finales del siglo XIX surgió la
necesidad de difundir el conocimiento técnico a través de publicaciones
especializadas”. (Jerry Banks, 1998)
12
brindaba el servicio. Dicho de otra manera, las compañías se preocupaban por
cumplir ciertos estándares-especificaciones internos de calidad y no consideraban
como importante la opinión del destinatario final de la mercancía. En 1924, W. A.
Shewart inventó una gráfica estadística que tenía por objetivo el control de las
variables de un producto. Hoy en día, la gráfica de Shewart es considerada como
el inicio del Control Estadístico de la Calidad (Besterfield y otros, 1999) (SQC, por
sus siglas en inglés). Un año después, en 1925, Harold F. Dodge y Harry G.
Roming crearon los primeros conceptos de muestreo por atributos, técnica que
remplazaría por completo a la de inspección. Desafortunadamente, el control
estadístico de la calidad no tuvo gran influencia en las décadas de 1920 y 1930 y
los gerentes y dueños de las compañías no supieron reconocer sus ventajas y
obtener provecho de las mismas. (Baca y otros, 2013)
Ese mismo año, delegados de 25 países decidieron crear una nueva organización
internacional cuyo objetivo fundamental fue facilitar la coordinación y unificación
de los estándares industriales, propiciando el intercambio de bienes y servicios en
todo el mundo. La Organización Internacional para la Estandarización, mejor
conocida como la ISO, tiene su sede en Ginebra, Suiza, e inició sus actividades
oficialmente el 23 de febrero de 1947. Desde su fundación, este organismo dio
gran impulso a las prácticas estándares entre sus países miembros. (www.
Iso.org).
13
japonés en el ambiente empresarial, inició una serie de investigaciones sobre los
conceptos de control de calidad. (Baca y otros, 2013)
En 1954, Joseph M. Juran fue invitado a Japón para impartir una serie de
seminarios a gerentes de niveles altos y medios. El objetivo de dichos seminarios
era difundir entre las funciones que éstos debían asumir en la promoción del
control de calidad. La visita de Juran creó un ambiente en el que se reconoció el
control de calidad como instrumento de la gerencia. (Ishikawa Kaouru,1986)
En la década de 1960 inició lo que hoy se conoce como el control total de calidad.
Las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de
decisiones para la calidad del producto que fuera suficientemente eficaz para
tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad.
(Feigenbaum Armand, 2001)
14
funcional de trabajo aceptada en toda la compañía y en toda la planta,
documentada mediante procedimientos integrados técnicos y administrativos
eficaces para guiar las acciones coordinadas de personas, máquinas e
información de la compañía y la planta en las mejores y más prácticas formas para
asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de calidad”.
15
incluyen nuevos requisitos como el pensamiento basado en el riesgo. (Baca y
otros, 2013)
16
potenciales. Los cautivos son quienes compran el producto (o servicio) que la
empresa ofrece en el mercado. Por otro lado, los clientes potenciales son aquellos
que podrían en un momento determinado comprar el producto, pero aún no lo
hacen. Los programas de mercadotecnia se implementan para mantener y, en el
mejor de los casos, aumentar el número de clientes cautivos (compradores de un
producto o servicio) a través del convencimiento de los clientes potenciales
(posibles compradores. (Baca y otros, 2013)
Ante tales conceptos es necesario señalar que existen tres niveles en los que se
puede analizar la calidad.
El primer nivel consiste en que el cliente establezca sus necesidades a fin de que
la empresa las conozca y las pueda satisfacer. (Baca y otros, 2013)
17
El tercer nivel de análisis tiene lugar en el mercado, con la competencia de otras
empresas y la existencia de muchísimos clientes. La percepción de un cliente
(consumidor final) determina la calidad de un producto. La elección y compra de
un producto está íntimamente relacionada con la satisfacción del cliente gracias al
cumplimiento de sus necesidades y/o expectativas. (Baca y otros, 2013)
Cuando un cliente compra un producto (bien o servicio) espera que éste cumpla
con ciertas expectativas y necesidades, y si éstas son satisfechas es muy
probable que en otra ocasión que lo requiera compre nuevamente ese producto,
dado que encuentra en él lo que busca. (Baca y otros, 2013)
Empresa Mercado
Producto
E = Empresa = Cliente
Las empresas a nivel mundial están compitiendo día a día por mantenerse en el
mercado, la globalización ha provocado que productos de otros países invadan los
mercados nacionales, debido a eso las empresas luchan por mantenerse en los
emporios y ganar más clientes, por lo que buscan construir estrategias que le den
ventajas sobre sus competidores, por ejemplo el mejoramiento del servicio al
cliente, pero para mejorar ese servicio debemos entender su significado, derivado
de lo anterior, indicaremos los fundamentos teóricos correspondientes.
Debemos partir de entender los conceptos de servicio y calidad del servicio, para
posteriormente llevarlos a cabo en el trabajo diario, independientemente del
departamento donde te encuentres debes atender a clientes.
Es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente
intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su producción puede
estar vinculada o no con un producto físico. (Kotler, 1997).
19
entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. La prestación de un
servicio puede implicar, por ejemplo:
Podemos inferir que el servicio se puede entender como aquella actividad que
proporciona una satisfacción a los consumidores.
Aquella actividad que relaciona la empresa con el cliente, a fin de que éste quede
satisfecho con dicha actividad. (Peel, 1993, p. 24)
20
De las características que se pueden distinguir entre los productos tangibles y los
servicios es preciso recalcar el hecho de que son los culpables de las diferencias
en la determinación de la calidad del servicio. De ese modo, no se pueden evaluar
de la misma forma los servicios y productos tangibles. A continuación se
presentan estas características de una manera más detallada. (Universidad de
Colombia, enero a junio de 2005)
La intangibilidad
La mayoría de los servicios son intangibles (Lovelock, 1983). No son objetos, más
bien son resultados. Esto quiere decir, que algunos servicios no pueden ser
verificados por el cliente anterior a su compra para cerciorarse de su calidad, ni
tampoco se pueden facilitar los requerimientos de calidad propios de los bienes.
Por tanto, debido a su carácter intangible, una empresa de servicios suele tener
dificultades para comprender cómo perciben sus clientes la calidad de los
servicios que presta (Zeithaml, 1981).
La heterogeneidad
Los servicios –especialmente los de alto contenido de trabajo– son heterogéneos
en el sentido de que los resultados de su prestación pueden ser muy variables de
productor a productor, de cliente a cliente, de día a día. Por tanto, es difícil
asegurar una calidad uniforme, porque lo que la empresa cree prestar puede ser
muy diferente de lo que el cliente percibe que recibe de ella. (Universidad Nacional
de Colombia. Enero a Junio de 2005)
La inseparabilidad
En muchos servicios, la producción y el consumo son indisociables (Grönroos,
1978). En servicios intensivos en capital humano, a menudo tiene lugar una
interacción entre el cliente y la persona de contacto de la empresa de servicios.
Esto afecta considerablemente la calidad y su evaluación. (Universidad de
Colombia, enero a junio de 2005)
La valoración (por parte del cliente) de la calidad del servicio tiene lugar
mediante una comparación entre expectativas y resultados.
21
Las evaluaciones de la calidad hacen referencia tanto a los resultados
como a los procesos de prestación de los servicios.
Con base en Grönroos (1984), Mayer et al. (2003) proponen que el proceso de
servicio implica el estudio de dos elementos principales: el montaje del servicio
(process of services assembly, PSA), como el elemento técnico, y la entrega del
servicio (process of service delivery, PDS), como elemento funcional.
Adicionalmente establecen unos filtros perceptuales del consumidor (CPPS, por su
sigla en inglés), que modifican su evaluación de la experiencia en términos de los
procesos anteriores: técnico y funcional. (Universidad Nacional de Colombia,
enero a junio de 2005)
Por otro lado, se encuentran los descriptores de la variabilidad del desarrollo del
servicio, es decir, el proceso de entrega del servicio (PSD), referido a las
características de la entrega del servicio (momento de la interacción con los
clientes). (Universidad Nacional de Colombia, enero a junio de 2005)
22
Estos dos grupos de características (PSA y PSD) interactúan y se ven
influenciados por los filtros perceptuales, CPPS. Dicha interacción, con las
modificaciones ocasionadas por los filtros perceptuales, genera la percepción de
satisfacción y, por ende, el encuentro de la calidad, siguiendo la corriente teórica
que plantea la satisfacción como antecesora de la calidad. (Universidad Nacional
de Colombia. Enero a Junio de 2005)
23
y por ello se usa en actividades que permitan ser estandarizadas (control
estadístico de la calidad). De igual forma, Vázquez et al. Hablan de calidad
subjetiva como una visión externa, en la medida en que dicha calidad se obtiene a
través de la determinación y el cumplimiento de las necesidades, deseos y
expectativas de los clientes, dado que las actividades del servicio están altamente
relacionadas con el contacto con los clientes. (Universidad Nacional de Colombia.
Enero a Junio de 2005)
Estos son los argumentos de los principales exponentes del concepto de calidad
percibida del servicio, para señalar que en un contexto de mercado de servicios, la
calidad merece un tratamiento y una conceptualización distinta a la asignada a la
calidad de los bienes tangibles. (Universidad de Colombia, enero a junio de 2005)
Dada esta diferenciación, Lewis y Booms (1983) fueron quizá los primeros en
plantear el concepto de calidad del servicio como el ajuste del servicio entregado a
los consumidores con sus expectativas. Grönroos (1984) y Parasuraman et al.
(1985) toman este planteamiento basado en lo que se denomina el paradigma de
la desconfirmación.
24
(Grönroos, 1994). Según Rust y Oliver (1994), los juicios de satisfacción son el
resultado de la diferencia percibida por el consumidor entre sus expectativas y la
percepción del resultado.
Desempeño
Características
Confiabilidad: Probabilidad de un mal funcionamiento
Apego: Habilidad de cumplir con las especificaciones
Durabilidad
Aspectos del servicio: Rapidez, cortesía, competencia y facilidad de corregir
problemas
Estética
Calidad percibida
Desde una perspectiva pragmática, Druker (1990, p. 41) establece cinco niveles
de evaluación del desempeño de una organización de acuerdo con la satisfacción
obtenida (comparación de las expectativas). La mayoría de los clientes utilizan,
según Druker, cinco dimensiones para llevar a cabo dicha evaluación:
25
Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el
servicio para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa. Dentro del
concepto de fiabilidad se encuentran incluidos todos los elementos que
permiten al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de
la organización, es decir, fiabilidad significa brindar el servicio de forma
correcta desde el primer momento.
26
Las clasificaciones de dimensiones que se otorgan al constructo son muy
variables y heterogéneas, sin que exista por el momento ningún consenso al
respecto. (Universidad Nacional de Colombia. Enero a junio de 2005)
1. El output
3. El proceso en sí mismo
Por último, la calidad del proceso de prestación del servicio se dirige a la fluidez y
facilidad de las interacciones. Eficacia, secuencia y grado de adecuación a las
expectativas y necesidades del cliente en el proceso de interacción.
De otro lado, Grönroos describe la calidad del servicio como una variable de
percepción multidimensional formada a partir de dos componentes principales: una
dimensión técnica o de resultado y una dimensión funcional o relacionada con el
proceso. Para Grönroos (1984, p. 37), los servicios son básicamente procesos
más o menos intangibles y experimentados de manera subjetiva, en los que las
actividades de producción y consumo se realizan de forma simultánea. Se
27
producen interacciones que incluyen una serie de “momentos de la verdad” entre
el cliente y el proveedor del servicio.
Estos modelos han servido de base para gran parte de la literatura académica en
el área y les han sido practicadas pruebas de fiabilidad y validez de sus escalas en
diversos escenarios. Esta es la razón por la cual solo se examinarán estas
escalas. (Universidad Nacional de Colombia, enero a junio de 2005)
28
Comunicación Necesidades Experiencias
Boca - Oreja Personales Pasadas
Servicio Esperado
GAP 5
Servicio Percibido
Empresa
GAP 3
Conversiones de
percepciones en
especificaciones de la
calidad de servicio
GAP 1 GAP 2
Percepciones de los
Directivos sobre las
expectativas de los
huéspedes
29
El SERVQUAL fue diseñado como instrumento para medir la calidad en el servicio
mediante la aplicación del cuestionario a los clientes de cada organización. Sin
embargo, puede tener otras aplicaciones:
30
El modelo SERVQUAL de calidad fundamenta dicha calidad en cumplir con las
expectativas del cliente, es por tanto necesario conocer cuáles son esas
expectativas. Es interesante resaltar que es un modelo de calidad centrado en el
cliente y por tanto muy útil dentro de un proceso.
El GAP 4 aparece cuando hay diferencia entre la prestación del servicio y las
comunicaciones externas. Aquí la empresa promete más de lo que puede ofrecer,
y por tanto las expectativas crecen sin que crezca la posibilidad de satisfacerlas.
La obtención de un certificado de calidad sin que se esté preparado para mantener
un determinado servicio en el tiempo. Tomando como ejemplo un hotel, hay que
hacer notar en este punto el caso de los vendedores de tours, estos en ocasiones
prometen una serie de servicios que el hotel no está en condiciones de ofrecer,
generando esa publicidad negativa que provoca el desfase del presente GAP.
31
Por último el GAP 5 es el resultado de los demás, es la diferencia entre el servicio
ofrecido y el percibido. Así, si cualquiera de los otros GAP aumenta también lo
hará este. El servicio percibido es el resultado de haber comprendido las
expectativas del cliente, haber sido transformadas en especificaciones de servicio,
poder y querer realizar y dar ese servicio especificado, así como publicitar y
comunicar el servicio que se da y se puede dar. El servicio esperado por su parte
es el resultado de la comunicación de la empresa, de la publicidad boca oreja, de
las necesidades personales y de experiencias anteriores.
GAP FACTORES
32
Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988), analizaron cuales eran los principales
condicionantes en la formación de las expectativas. Tras su análisis, concluyeron
que estos condicionantes eran la comunicación boca-oído entre sus diferentes
usuarios del servicio, las necesidades propias que desea satisfacer cada cliente
con cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias pasadas que
puedan tener del mismo o similares servicios, usualmente a través de publicidad o
acciones promocionales.
1. Elementos tangibles
2. Fiabilidad
3. Capacidad de Respuesta
4. Seguridad
33
confianza y credibilidad. En ciertos servicios la seguridad representa el sentimiento
de que el cliente está protegido en sus actividades y/o en las transacciones que
realiza mediante el servicio.
5. Empatía
El nivel de importancia a las cada una de estas dimensiones depende tanto del
tiempo de servicio que ofrece la empresa, como del valor que cada una implica
para el cliente, lo cual se verá reflejado directamente en los resultados de las
encuestas aplicadas a los clientes.
Esta metodología fue definida por sus autores como “un instrumento resumido de
escala múltiple, con un alto nivel de fiabilidad y validez que las empresas pueden
utilizar para comprender mejor las expectativas y percepciones que tienen los
clientes respecto a un servicio”, identificando el término escala con una
clasificación de preguntas. Por lo tanto consistía en un cuestionario con preguntas
estandarizadas desarrollado en los Estados Unidos con el apoyo de Marketing
sciencie Institute, llamado SERVQUAL.
Este instrumento se construye con el fin de identificar primero los elementos que
generan valor para el cliente y a partir de esta información revisar los procesos
con el objeto de introducir mejoras en las áreas. Par lograr todo esto se realiza
una búsqueda orientada al análisis de las expectativas, obtenidas con base en a
cuatro fuentes que son: la comunicación diaria, las necesidades personales, las
experiencias personales y la comunicación externa. Partiendo de las conclusiones
obtenidas en este estudio se confirma la idea de que en un punto crítico para
lograr un nivel óptimo de calidad es igualar o superar las expectativas de lo cliente.
34
En el modelo SERVQUAL la calidad del servicio percibido se conoce como la
diferencia que hay entre las expectativas del cliente y lo que realmente perciben.
En lo relativo a la escala SERVQUAL en un primer momento se buscó una
referencia de los criterios que seguían los clientes a la hora de evaluar la calidad
de los servicios.
El éxito para alcanzar la calidad en el sector turístico, por ejemplo, puede ser
medido por el grado de satisfacción de los turistas con el servicio recibido, el cual
a su vez se puede reflejar en el regreso de los turistas, de algún amigo o familiar al
mismo destino turístico. De allí que es importante la satisfacción del turista, pues
según es citado por Maldonado (2002) se aplican los principios equivalentes para
negocios en otros sectores, donde cuesta seis veces más vender a un nuevo
cliente que a un cliente activo; un cliente insatisfecho comunicará su experiencia a
ocho o diez personas. Según Lovelock (1997), no se puede controlar lo que no se
puede medir, pues sin una medición los gerentes no pueden identificar cual es la
35
posición actual de su empresa, por ello es de suma importancia realizar de forma
periódica una medición de la calidad de los servicios ofrecidos.
1. Elementos tangibles
2. Fiabilidad
36
3. Capacidad de respuesta
4. Seguridad
5. Empatía
37
La empresa de servicios da a sus clientes una atención
individualizada.
38
2.3.2 Escala de SERVQUAL
1. Deberían tener equipos y nuevas tecnologías de 1. tiene equipos y nuevas tecnologías de apariencia
apariencia moderna moderna
2. Sus instalaciones físicas deberían ser cómodas y 2. Sus instalaciones físicas son cómodas y
visualmente atractivas visualmente atractivas
Tangibilidad
3. Sus empleados deberían tener apariencia pulcra 3. Sus empleados deberían tienen apariencia pulcra
5. Cuando estas empresas prometen hacer algo en cierto 5. Cuando estas empresas prometen hacer algo en
tiempo, deberían hacerlo cierto tiempo, lo hacen
6. Cuando los clientes tienen un problema, deberían 6. Cuando el cliente tiene un problema, muestran un
mostrar un sincero interés en solucionarlo sincero interés en solucionarlo
Fiabilidad y
confiabilidad 7. Deberían prestar habitualmente bien el servicio 7. Habitualmente prestan bien el servicio
9. Deberían mantener sus registros sin errores 9. Insisten en no cometer errores en sus registros
10. No cabría esperar que informen puntualmente y con 10. No informan puntualmente y con sinceridad acerca
sinceridad acerca de todas las condiciones del servicio* de todas las condiciones del servicio*
11. No es realista para los consumidores esperar un 11. Los empleados no ofrecen un servicio rápido y ágil
servicio rápido y ágil de los empleados de estas a sus clientes*
Responsabilidad empresas*
o capacidad de
respuesta 12. Los empleados no siempre tienen que estar 12. Los empleados no siempre están dispuestos a
dispuestos a ayudar a sus clientes* ayudar a sus clientes*
13. No importa si están demasiado ocupados para 13. Lo empleados están demasiado ocupados para
responder rápidamente a las preguntas de sus clientes* responder rápidamente a las preguntas de sus
clientes*
14. Los clientes deberían ser capaces de tener confianza 14. El comportamiento de los empleados transmitió
Seguridad con los empleados de estas empresas confianza a sus clientes
15. Los clientes deberían ser capaces de sentirse 15. Los clientes se sienten seguros en sus
seguros en sus transacciones con los empleados de las transacciones con la empresa
empresas
39
16. Sus empleados deberían ser siempre amables 16. Sus empleados son siempre amables con sus
clientes
17. Sus empleados deberían recibir el apoyo adecuado 17. Sus empleados reciben el apoyo adecuado de
de estas empresas para desarrollar bien su trabajo estas empresas para desarrollar bien su trabajo
18. De estas empresas no se debe esperar que ofrezcan 18. No ofrece una atención individualizada a cada
una atención individualizada a cada cliente* cliente*
19. De los empleados de estas empresas no se tiene que 19. Los empleados de esta empresa no ofrecen
esperar que ofrezcan atención personalizada a sus atención personalizada a sus clientes*
clientes*
20. No es realista esperar que los empleados de estas 20. Los empleados no saben cuáles son las
Empatía empresas conozcan cuales son las necesidades necesidades específicas de sus clientes*
específicas de sus clientes*
21. No es realista esperar que los empleados de estas 21. No busca lo mejor para los intereses de sus
empresas busquen lo mejor para los intereses de sus clientes*
clientes*
22. No se debe esperar de ellas que tengan horarios 22. No tiene horarios flexibles y adaptados a los
flexibles y adaptados a los diversos tipos de clientes* diversos tipos de clientes*
40
Satisfacción del Cliente
Expectativas Percepciones
Tangibilidad Seguridad
41
2.4 Indicadores
= Cliente
Como se puede observar, los indicadores son una parte fundamental para que los
procesos puedan ser definidos correctamente. En este trabajo se pretende la
proposición de algunos de ellos, específicamente en el servicio al cliente, lo que a
futuro le podría ayudar a la empresa a identificar sus procesos clave. A
continuación, se presentan algunos conceptos de indicadores, así como el
fundamento teórico de los mismos, a fin de lograr su mejor entendimiento.
42
2.4.1 Concepto de indicadores
“Los indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el término
amplio de la palabra, estos pueden medir cualquier cosa”. En el caso de ser
indicadores clave, se llaman KPI (Key Performance Indicators).2
2
http://www.pdcahome.com/4501/gestion-de-procesos-como-definir-indicadores-y-cuadros-de-mando/
43
2.4.2 Características de los indicadores
Las características propias de los indicadores como base para la medición de los
procesos de un sistema de gestión de calidad que pretenda la eficacia y la mejora
continua de la organización son (Cervera Josep, 2002):
44
La misión de la organización se convierte en objetivos
estratégicos, en objetivos de gestión y en objetivos de
procesos.
Aunque cada empresa tiene sus propios indicadores, las mediciones más
comunes apuntan a tener indicadores de la productividad de los empleados, la
calidad de los productos y servicios, la rentabilidad del negocio, el cumplimiento de
plazos, la eficacia de los procesos, los tiempos de desarrollo de trabajos, el uso de
los recursos, el crecimiento, control de gastos, el nivel de innovación y desempeño
de la infraestructura tecnológica.
45
Por lo anteriormente expuesto, cuando se definen los indicadores se suele aplicar
el acrónimo SMART (por sus sigla en inglés), ya que los indicadores tienen que
ser:
Específicos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Realista (Realistic)
A tiempo (Timely)
La medición por indicadores es factor crítico para gestionar los procesos, dado
que algo se mide algo que no se mide y/o analiza no se puede controlar. Y si no se
controla no se puede gestionar, de ahí la extrema importancia que tiene en
cualquier sistema de gestión.
46
Resultados empresariales
Por lo que son de ayuda para interpretar lo que está ocurriendo en la organización,
sirven de apoyo al proceso de toma de decisiones cuando las variables salen de
los límites establecidos, o se quiere proponer una nueva meta. Además, definen la
necesidad de introducir cambios y mejoras a un determinado proceso o forma de
actuación, así como también facilitan el compromiso de mejores resultados.
Conforme al libro escrito por Diego Ayuso, explica que existen diversidad de
clasificaciones en función de distintos parámetros a medir, y cada uno crea sus
propios desgloses, pudiendo resultar una lista interminable por este motivo, se han
seleccionado una serie de clasificaciones de algunos autores.
47
para la presentación de un servicio son óptimos. Se efectúa una
comparativa de las tareas o servicios a desarrollar, con los recursos
económicos, humanos o materiales disponibles, con el fin de
conseguir el mejor rendimiento (estableciendo plazos de tiempo). Un
ejemplo de ello puede ser: coste medio de primeras consultas en el
área de ginecología en una semana, coste medio de operaciones de
mantenimiento en un área específica en un mes, números de
intervenciones de cataratas en periodo vacacional (teniendo en
cuenta la reducción de plantilla) etc.
48
Indicadores de Productos: Representan los productos o servicios
generados en un determinado sistema o proceso. Mide el volumen
de producción que se ha alcanzado durante un período de gestión.
Ej. Unidades producidas, personal contratado.
Existen otro tipo de indicadores como los que identifican Duquete y Strowe:
3
Casino Muñoz José, Evaluar al sector público español, Universidad de Sevilla, España, 2001.
49
2.4.5 Aspectos a considerar en la formulación de indicadores
Para Cárdenas cuando se construyen los indicadores hay que tener en cuenta lo
siguiente:
50
Analizar que la capacidad de los indicadores corresponda al nivel de
resultados que se quiere evaluar. Dar respuesta a la siguiente
pregunta ¿tiene cada indicador de la lista elaborada relación con el
propósito y los objetivos del programa o del servicio?
4
Cárdenas Ll. Claudia, Indicadores de gestión de los programas académicos de campo de la universidad del
Rosario, documento de investigación, ed. 04, noviembre de 2009.
51
Al igual que si usted quiere implantar la “calidad total” deberá crear una “cultura de
calidad” entre su gente, y que si usted quiere disminuir gastos deberá implantar
también una cultura economizadora de recursos en su organización, si usted
quiere implantar mediciones tendrá que conseguir precisamente que exista una
“cultura de medición”, pues los trabajadores suelen sentir temor cuando nunca se
ha medido su trabajo y, de improviso se empieza a hacerlo. Se tiene que
mentalizar a la gente que lo que se mide es su trabajo, no a ellos, y de que lo
único que pretende es ayudarles a mejorar y no vigilarles. 5
Lo que nos ayudará para esto será el tener definido claramente a que nivel de la
empresa nos queremos referir para esto tenemos que conocer muy bien quienes
están en el nivel estratégico, táctico y operativo; como puede ser un gerente en un
nivel estratégico, los directores departamentales en un nivel táctico o técnico y en
el operativo podemos ubicar las diferentes unidades de producción o atención.
Nivel Estratégico
(Gerente)
Nivel Táctico
(Directores departamentales)
Nivel Estratégico
(unidades de negocio)
5
González F. Francisco, Auditoría del Mantenimiento e Indicadores de Gestión, FC Editorial, España, 2004.
52
despliega en otros de nivel operativo. Es decir, los indicadores de gestión se
establecen de arriba hacia abajo a manera de escala.
Se entiende que en todas las empresas el gerente no dispone mucho tiempo para
la lectura de textos largos de explicación de indicadores, por lo que es mucho más
manejable y provechoso utilizar los indicadores resumidos en cuadros, tablas o
gráficos. Lo cual permite que la exposición además de ser ejecutiva es mucho más
clara, impactante y contundente, de tal manera que lo expresable sea creíble.
Una vez revisada la parte teórica respecto a los indicadores, debemos establecer
un modelo que nos sirva para la definición de los mismos, de tal manera que
represente una guía correcta que contemple el rubro en el que se pretenden
proponer los mismos, en este caso el servicio al cliente. Lo cual puede significar el
comienzo de la creación de una cultura de medición de los procesos en la
organización.
53
2.5.1 Cuadro de Mando Integral (CMI)
Es una estructura que nace del choque entre la necesidad de edificar capacidades
competitivas de largo alcance y el objeto inmovible del modelo de contabilidad
financiera del costo histórico. Fue creado para integrar indicadores derivados de la
estrategia, y aunque sigue reteniendo indicadores financieros de la actuación
pasada, el cuadro de mando integral introduce los inductores de la actuación
financiera futura.
Finanzas
Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
accionistas para tener
éxito financiero?
Formación y crecimiento
Que debemos hacer para
desarrollar los recursos
internos necesarios para
lograr la excelencia en los
procesos claves?
55
empleados, en tecnología y sistemas de información y en procedimientos
organizativos.
Para alcanzar los objetivos de una organización, los directivos deben identificar
objetivos de extensión para sus clientes, procesos internos y objetivos de
formación de crecimiento.
Una vez que se han establecido los objetivos de extensión, los directivos pueden
alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e iniciativa de reingeniería para
conseguir los objetivos de avances. De esta forma, el Cuadro de Mando Integral
proporciona la justificación, el enfoque y la integración necesaria para los
programas de mejora continua, reingeniería, etc.
56
Aumentar el feedback y la formación estratégica
57
Clarificar y traducir la
visión y la estrategias
Clarificar la visión
Obtener el consenso
58
Los indicadores financieros
Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de
la organización a través de entornos competitivos. Les faltan indicadores que
reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los
directivos durante el período contable más reciente. Los indicadores financieros
nos indican algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no
consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que realizar
hoy y el día después, para crear un valor financiero futuro.
59
Las cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo
plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos
resultados, y entre las medidas objetivas, más duras, y las más suaves y
subjetivas.
Es por tanto una herramienta más que una revolución en la gestión del
mantenimiento, y responde a la necesidad de las empresas que actuales que
desean, mayormente, mejorar los costos de mantenimiento, sin empeorar, incluso
hasta mejorando las ratios identificadoras de este servicio. Su concepto de
sistema integrador de objetivos, metas e indicadores, lo convierte en una
herramienta muy acorde con los indicadores de gestión6.
Por otro lado, Luis Muñiz (2005) establece que el Cuadro de Mando Integral o
Balanced Score Card es el proceso que permite traducir los objetivos estratégicos
en resultados. La utilización de este instrumento permite a la Dirección centrar su
atención en lo que considera más importante para conseguir los objetivos
estratégicos previstos. El Cuadro de mando Integral es un sistema de
comunicación, de información y de formación.
6
Zambrano B. Adalberto, Planificación estratégica, presupuesto y control de la Gestión Pública, Universidad
Católica Andrés Bello, Caracas, 2006.
7
González F. Francisco, Auditoría del Mantenimiento e Indicadores de Gestión, FC Editorial, España, 2004.
60
El cuadro de mando integral como sistema de medición
61
Si se quiere compartir con los empleados objetivos estratégicos, su
consecución y sus dificultades, es posible que ellos proporcionen
muchas más ideas y soluciones de las que inicialmente se habían
pensado.
Para el autor Muñiz Luis (2005) existen diez pilares básicos del Cuadro de Mando
Integral que son:
62
Contenido del Cuadro de Mando Integral
Muñiz Luis (2005) y Monfort Eric nos presentan las perspectivas que se utilizan en
la práctica, las cuales son las siguientes:
Así mismo, estos autores nos presentan las principales ventajas de aplicar un
cuadro de mando integral. Por lo que tener bien implantado un cuadro de mando
integral significa:
8
Muñiz Luis, Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, España, 2005.
63
La gran foto de la empresa: el cuadro de mando integral
representa la esencia de lo más importante para su empresa,
para cada nivel de responsabilidad.
Comunicar las prioridades de la estrategia: una comunicación
exacta y periódica de lo esperado es clave para hacer que las
cosas ocurran según los objetivos esperados.
Incluir información del entorno: demasiadas veces el entorno
influye en la evolución de la empresa y esta pasa de tener
beneficios a estar amenazada por factores externos, del mercado,
macroeconómicos o de competencia.
Ejecutar la estrategia: se trata de hacer que la estrategia sea
operativa, con indicadores que midan su grado de ejecución.
Equilibrar las áreas: La información de la empresa no solo debe
ser financiera, sino también de mercado, clientes, procesos,
recursos humanos, logística, innovación y desarrollo. Por eso esa
información debe ser equilibrada en cantidad y en calidad en las
diferentes áreas.
El poder de la motivación: hay que seleccionar los indicadores
más cercanos a los procesos de empresa relacionados con los
objetivos estratégicos. Por eso los responsables de esos
indicadores no solo son los directivos, sino el resto de los
empleados, que si conocen que se espera de ellos y que
objetivos conseguir verán así aumentada su participación y
motivación en la gestión de la empresa.
Prever el futuro: no basta con indicadores tradicionales que
muestran lo ocurrido en el pasado: beneficios, ventas,
ausentismo, nuevos clientes, etc. sino que se deberá dar un paso
adelante y gestionar con indicadores causantes de los primeros:
visitas a clientes, clima laboral, satisfacción, ofertas a nuevos
clientes, etc. Para relacionar lo que ocurre hoy con lo que ocurrirá
mañana y poder tomar medidas preventivas.
64
2.5.1.1 Perspectivas para el desarrollo de Indicadores
Perspectiva financiera
De conformidad a lo establecido con Joseph y Jimmie Boyett, nos dicen que las
medidas que cubren la perspectiva financiera indican que la estrategia,
implementación, y ejecución de la compañía, se están construyendo para mejorar
los resultados de la compañía, estas medidas incluyen10:
Ingresos operativos
Recuperación de la inversión
9
Carrión Maroto Juan, Estrategias: de la visión a la acción, ESIC editorial, Madrid, 2007.
10
Boyett Joseph y Boyett Jimmie, Lo mejor de los gurus: Las ideas clave de Covey, Druker, Bennis y Champy,
Gestión 2000, España, 2003.
65
Ingresos por empleado
Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más
críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es típico que
las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva,
después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva
financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren sus
indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los
objetivos establecidos por los clientes o accionistas.
66
de medición de la actuación son, ciertamente una mejora sobre la dependencia
exclusiva de los informes mensuales de desviaciones, pero sigue intentando
mejorar la actuación de los departamentos individuales en lugar de procesos
integrados. Así pues, las tendencias más recientes animan a las empresas a medir
la actuación de proceso como cumplimentación de pedidos, aprovisionamiento y
planificación y control de la producción, que abarcan a varios departamentos de la
organización. Par estos procesos se acostumbran a medir y definir las medidas de
costo, calidad, producción y tiempo.
11
Muñiz Luis, Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, España, 2005.
67
debe construir una base de capacidades, tanto personales como tecnológicas que
los hagan posibles.
Además señala el criterio del autor Kaplan que indica que inicialmente esta
perspectiva se centraba en tres grandes áreas: las personas, los sistemas de
información y los procedimientos internos. La idea es que las raíces profundas del
valor de las organizaciones se centran en sus activos tangibles, por lo que las
empresas deben invertir en las competencias de sus empleados, en su formación,
sin olvidar los diferentes sistemas de información y rutinas organizativas que
facilitan su trabajo.
12
Carrión Maroto Juan, Estrategias: de la visión a la acción, ESIC editorial, Madrid, 2007.
68
El CMI, como estrategia de la empresa, debe identificar los objetivos del cliente
para cada segmento seleccionado, una vez identificados y seleccionados sus
segmentos de mercado, puede tratar los objetivos y medidas para sus segmentos.
Ejemplos:
Rockwater
Metro Bank
69
Medidas para los segmentos seleccionados
Este indicador se puede medir por cliente, segmento por segmento, la calidad total
de negocios de clientes y de segmentos de mercado que están recibiendo.
Otros ejemplos:
Instituciones financieras:
Empresas de refrescos
Detallista de compras
70
Algunas empresas tiene la fortuna de tener clientes, que de forma voluntaria,
proporcionan evaluaciones a todos sus proveedores. Pero no todos los clientes
hacen esto, por lo que se realizan encuestas por correo, entrevistas 6elefónicas o
personales. Este servicio puede requerir de conocimientos en psícología,
investigación de mercado, empleados y recursos informáticos capaces de
proporcionar indicadores sobre la satisfacción del cliente.
Las propuestas de valor añadido representan los atributos que las empresas
proveedoras suministran a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad
y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. Estos atributos pueden
ser organizados en tres categorías:
Las propuestas de valor añadido a los clientes representan los atributos que las
empresas proveedoras suministran, a través de sus producto/servicios, para crear
fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados.
71
Atributos de productos y servicios. Abarcan la funcionalidad del
producto, su precio y calidad.
Precio: los clientes se preocupan por el precio que pagan por el producto /
servicio. Los clientes sensibles al precio pueden otorgar a su favor a proveedores
que ofrecen, no bajos precios sino bajos costos para adquirir el producto/servicio.
El proveedor con el precio bajo puede resultar un proveedor con un costo
extremadamente alto: en contraste, un proveedor de bajo costo puede tener un
precio de compra más alto.
72
Capítulo III. Metodología
La investigación cuantitativa a su vez tiene diversos alcances, los cuales son los
estudios exploratorios, descriptivos, correlacionales y explicativos.
73
diversas fuentes de información que nos brinde un panorama amplio del problema
y de la pregunta de investigación en la empresa manufacturera de Productos de
Transmisión de Potencia (PTP).
74
7. Se realiza una categorización de los indicadores que pueden ser usados al
momento de medir tal servicio al cliente.
75
Capítulo IV. Hallazgos
El origen
Los orígenes de esta empresa están relacionados con Industrial BLAJU, una
organización que se dedicaba a la fundición, maquinado y comercialización de
elementos para la transmisión de potencia. Empresa mexicana que desde su
fundación se desarrolló y creció a pasos agigantados, convirtiéndose en la más
importante del país. Sin embargo, sus fundadores, el matrimonio Blanca y Juan
Quibec, recibieron una gran oferta por la venta de BLAJU, propuesta hecha por la
compañía extranjera del mismo giro llamada TB WOODS, industria
norteamericana que buscaba expandir su participación en el mercado en México,
país que en su momento se encontraba en desarrollo y con un futuro promisorio
en la transmisión de potencia industrial.
76
propia empresa, y con activo fijo de TB Woods, se creó SERTISA (Servicio y
Técnica Industrial S.A. de C.V.) en el año de 2003. En donde solo contaban con
algunos tornos de control numérico y tornos convencionales, taladros,
brochadoras, entre otras cosas para la producción de poleas y bujes. Sin
embargo, el mal funcionamiento y los malos manejos por parte de los socios de
SERTISA llevarían a la empresa a la quiebra. Debido al endeudamiento que esa
compañía contrajo con sus proveedores, los socios decidieron venderla al principal
proveedor de materia prima. Esta compañía llamada FITSA de la familia González
Santabárbara, con sede en Tlaxcala decidió continuar con el funcionamiento de
esa organización, dándole el nombre de PTP (Manufacturera de productos de
transmisión de Potencia). Ya con una nueva razón social y con una
reestructuración nace en 2008 PTP. En la actualidad esta empresa se encuentra
en desarrollo y se ha convertido en una importante fuente de empleo.
Principales productos que ofrece: Poleas de diferentes tipos, bujes, bases para
motor, etc.
77
4.2 Estructura Organizacional
Dirección
General
78
4.3 Aplicaciones, Asociaciones y Principales fabricantes de productos de
transmisión de potencia
79
Los principales fabricantes y asociaciones en las que se rigen el diseño y
manufactura de las poleas y a su vez de bandas V se enlista a continuación:
Nombre Descripción
80
PowerTransmission Un sitio web detallado para empresas, con
productos para la industria de la
transmisión de potencia, muchas de las
cuales suministra sistemas de transmisión
con bandas y cadenas.
81
Estados Unidos, Canadá, México, Brazil,
China.
Otros:
Maska
Gam
Certisa
Trainmex
Poleas Rosales
Estos elementos mecánicos suelen ir montados sobre los ejes de transmisión, que
son piezas cilíndricas sobre las cuales se colocan los mecanismos.
82
Mecanismos de transformación del movimiento.
Tipos:
83
Mecanismo de transmisión circular
Poleas
Las poleas son ruedas que tienen el perímetro exterior diseñado especialmente
para facilitar el contacto con cuerdas o correas.
84
trapezoidal o plano (en automoción también se emplean correas estriadas y
dentadas).
Básicamente la polea se utiliza para dos fines: cambiar la dirección de una fuerza
mediante cuerdas o transmitir un movimiento giratorio de un eje a otro mediante
correas Bandas.
Se trata de dos ruedas situadas a cierta distancia, que giran a la vez por efecto de
una correa. Las correas suelen ser cintas de cuero flexibles y resistentes.
85
Bujes
Plato: Es la parte superior del buje que funciona como una brida,
contiene barrenos de sujeción, que permiten la unión y el torque entre el
dispositivo de transmisión de potencia y el buje.
Cubo: Es el elemento que entra en contacto con la polea, cuyo diseño
en forma cónica y la fricción que produce este entre las superficies de
contacto, admite el ajuste idóneo para brindar un excelente
acoplamiento.
86
4.5 Perspectiva económica internacional de la empresa
87
La actividad económica en Estados Unidos ha mostrado una mejoría gradual. En
particular, durante el cuarto trimestre del año pasado la producción industrial
mantuvo un sólido crecimiento, después de un lento avance en el trimestre previo.
La mejoría se observó en la mayoría de las industrias, incluyendo la actividad
manufacturera.
Estas son buenas noticias para la organización, ya que parte de nuestros clientes
de equipo original, exportan sus productos a E.E. U.U. y a otros países.
Por otra parte las la producción industrial en las economías emergentes mantuvo
su tendencia al alza durante octubre y noviembre, impulsada por un aumento en la
producción en Asia, en tanto que el resto de las regiones registró un
comportamiento diferenciado (Figura 4.7). La gradual recuperación de la actividad
industrial obedeció principalmente a un aumento de sus exportaciones. Por su
parte, la demanda interna se ha mantenido más débil de lo esperado en algunas
de estas economías, debido a condiciones financieras restrictivas, así como a una
continua incertidumbre sobre el rumbo de la política económica y la presencia de
restricciones de oferta.
88
Este dato nos puede servir para tomar la decisión de abarcar un mercado
internacional, en este caso de las economías emergentes.
89
De acuerdo a las definiciones de los diferentes tipos de industrias, según el INEGI
la empresa se encuentra dentro del ramo manufacturero, a continuación se
presenta la información correspondiente.
90
Cifras Desestacionalizadas y tendencia – Ciclo de la Actividad Industrial a
marzo de 2014(Índice base 2008=100)
91
No petrolera
Generación, transmisión y distribución de (-) 0.8 (-) 1.3
energía eléctrica, suministro de agua y de 6.6 5.4
gas por ductos al consumidor final.
Construcción
Industrias manufactureras
4.1 1.4
6.8 4.3
p/ Cifras preliminares
92
4.6 Propuestas de visión y misión para la empresa productos de transmisión
de potencia (PTP)
Visión de PTP
Propuesta 1
Propuesta 2
Misión de PTP
Propuesta 1
Propuesta 2
93
desarrollo y crecimiento, la empresa se conduce con compromiso, integridad y una
ética excepcional, contribuimos a la protección del medio ambiente;
recompensamos a nuestros colaboradores para que contribuyan con la eficiencia
de las operaciones de la compañía.
Externa
Las auditorías externas buscan identificar y evaluar las tendencias y los eventos
que rebasan el control de una compañía individual, por ejemplo, la competencia
extranjera siempre en aumento, el movimiento poblacional hacia los territorios con
mayor actividad industrial, una sociedad en proceso de envejecimiento, el miedo
de los consumidores a viajar, y la volatilidad de la bolsa. Las auditorías externas
revelan las oportunidades y amenazas clave a las que se enfrenta la compañía,
permitiendo que los gerentes formulen estrategias para aprovechar esas
oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas (David Fred, 2013).
Oportunidades
94
4. Proyecta un crecimiento económico del país y del PBI per cápita con lo que el
consumo deberá aumentar y así, las ventas.
Amenazas
10. Los créditos financieros son altos, ya que oscilan entre el 30 y 40% de interés
anual.
12. Los clientes están pagando en un plazo de 90 días, cuando se les otorgaron
30 días, solo a uno de ellos se le dio 45 días.
14. La empresa tiene una deuda aprox. de 91% de una venta mensual con el
proveedor de la fundición, nuestra principal materia prima.
18. Los clientes detentan amplio poder sobre la empresa ya que contamos con un
número reducido de clientes, 7 clientes nos representan el 83% de nuestras
ventas.
95
19. Los precios están altos a comparación de nuestros principales competidores.
Interna
Fortalezas
20. Se hacen productos de calidad con base a normas como IP-20 RMA, IP-21, IP
26, ASTM-159, entre otras.
24. Los productos definidos como estándar son los productos estrella de PTP
marcan diferencia y se venden bien.
25. Podemos aprovechar economías de escala para bajar el precio costos fijos.
96
31. La dirección tiene una amplia experiencia en el ramo de las transmisiones
industriales.
32. Disposición por parte de los colaboradores para recibir capacitación y aplicarlo
a sus labores.
Debilidades
37. Costos de producción altos debido al uso de tiempo extra para producción.
43. No se tiene información detallada del costo total de los productos, ni que
utilidad brindan cada uno de ellos.
97
49. No se mide el desempeño de la gente lo cual provoca una falta de motivación
y una baja moral.
50. Los gastos en publicidad son prácticamente nulos, aunque en el sector somos
conocidos, debemos invertir en este aspecto.
98
4.7.1 Matrices de evaluación de la empresa
La puntuación total de 1.5 (David Fred, 2013) nos indica que las estrategias de la
empresa no están ayudando a capitalizar las oportunidades ni evitando las
amenazas externas. No se pretende ampliar el mercado, ni tampoco se puede
utilizar nueva tecnología, ya que no se tiene liquidez. Es preciso empezar actuar
en conjunto, para hacer algo al respecto.
Amenazas
Los créditos financieros son altos, ya que oscilan entre el
10 0.06 3 0.18
30 y 40% de interés anual.
Los precios de la materia prima de fundición aumentaron
11 0.08 1 0.08
un 6%.
99
Los clientes están pagando en un plazo de 90 días,
12 cuando se les otorgaron 30 días, solo a uno de ellos se le 0.06 2 0.12
dio 45 días.
La gasolina ha aumentado considerablemente en lo que
va del año, la magna aumentó 55 centavos para generar
un impacto en el precio de 4.5%, mientras que la gasolina
13 Premium incrementó 65 centavos y ha tenido un impacto 0.03 1 0.03
de 5.1%. El diesel, en tanto, ha incrementado su precio
5.4% con un desplazamiento de 68 centavos respecto del
precio con que inició 2014.
La empresa tiene una deuda aprox. de 91% de una venta
14 mensual con el proveedor de la fundición, nuestra 0.07 2 0.14
principal materia prima.
15 Se tiene un problema de flujo de efectivo. 0.07 2 0.14
16 Son solo 7 nuestros clientes más significativos. 0.06 2 0.12
Los competidores tienen sucursales en otros estados y
17 0.03 1 0.03
mayor variedad de productos.
Los clientes detentan amplio poder sobre la empresa ya
18 que contamos con un número reducido de clientes, 7 0.07 2 0.14
clientes nos representan el 83% de nuestras ventas.
Los precios están altos a comparación de nuestros
19 0.06 1 0.06
principales competidores.
TOTAL 1 1.5
100
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Como se puede observar los factores que se evalúan en esta matriz más importantes son la participación de mercado,
calidad del producto, competitividad de los precios y tiempo de entrega. La empresa TRAINMEX es la empresa más
fuerte de manera global, mientras que la más débil es PRECISA. PTP se encuentra entre estas dos, por lo que podemos
analizar que necesitamos para poder mejorar en los factores clave, y en cuales debemos cuidar. (Tabla 2)
101
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
La puntuación de 2.5 (David Fred, 2013) nos indica que es posible mejorar las
operaciones, estrategias, políticas y procedimientos de la empresa. Como se
puede observar, para PTP los principales factores más importantes del negocio
son: el tiempo de entrega, tener un inventario que genere un nivel de servicio
adecuado, la calidad de los productos, entre otros. Pero se puede notar que las
debilidades importantes están relacionadas directamente con las fortalezas.
24 Los productos definidos como estándar son los productos 0.05 4 0.2
estrella de MTISA marcan diferencia y se venden bien.
Podemos aprovechar economías de escala para bajar el
25 0.02 3 0.06
precio costos fijos.
Capacidad de producir poleas especiales, que se adapten
26 0.05 4 0.2
a las necesidades de los clientes.
Tiempo de entrega de cortos de 1 a 3 días en algunos
27 productos, y entrega inmediata otros para los productos 0.05 4 0.2
más vendidos.
Sistema de información para la administración, se usa el
control 2000 y cumple con las necesidades de la
28 0.03 3 0.09
empresa, provee de información para realizar análisis
estadísticos.
Se cuenta con un inventario de un poco más de 3 meses
29 0.05 4 0.2
de venta.
El tiempo de entrega de nuestro principal proveedor
30 0.02 3 0.06
disminuyo de 9 a 6 días.
La dirección tiene una amplia experiencia en el ramo de
31 0.03 3 0.09
las transmisiones industriales.
Disposición por parte de los colaboradores para recibir
32 0.01 3 0.03
capacitación y aplicarlo a sus labores.
102
Disposición por parte de los colaboradores para recibir
32 0.01 3 0.03
capacitación y aplicarlo a sus labores.
33 Los colaboradores recibieron su pago de utilidades. 0.02 3 0.06
Debilidades
34 Baja diversificación de productos ofrecidos. 0.04 1 0.04
35 Indicadores de calidad no establecidos. 0.02 2 0.04
36 Falta de liquidez. 0.05 1 0.05
Costos de producción altos debido al uso de tiempo extra
37 0.05 2 0.1
para producción.
Tecnología obsoleta en áreas como pintura, y elaboración
38 0.03 2 0.06
de cuñeros.
La administración de los inventarios no se hace con base
39 0.03 2 0.06
a datos estadísticos.
40 No existe un control interno. 0.02 2 0.04
Falta de una planeación estratégica que determine el
41 0.04 2 0.08
curso de la empresa.
No existe una comunicación correcta entre áreas, no
42 0.02 2 0.04
existen buenas relaciones interpersonales.
No se tiene información detallada del costo total de los
43 0.04 1 0.04
productos, ni que utilidad brindan cada uno de ellos.
No existen procedimientos bien definidos de cada
44 0.01 2 0.02
actividad.
El trabajo en equipo no es parte de la cultura de la
45 0.01 2 0.02
organización.
103
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
En este análisis se puede observar que son muchas las debilidades y amenazas a
las que se enfrenta la empresa, por lo que es importante considerar las estrategias
arrojadas, para buscar mejorar la situación de la empresa y aprovechar al máximo
las fortalezas y oportunidades.
104
para los productos más actualmente no es la correcta.
vendidos.
28. Sistema de
información para la
administración, se usa
el control 2000 y cumple
con las necesidades de
la empresa, provee de
información para
realizar análisis
estadísticos.
29. Se cuenta con un
inventario de un poco
más de 3 meses de
venta.
31. La dirección tiene
una amplia experiencia
en el ramo de las
transmisiones
industriales.
1. Un gran tamaño de 1. Contratar 2 personas 1. Lanzar una campaña publicitaria por correo
mercado, con un buen en el área de ventas electrónico a clientes potenciales y actuales.
potencial en para ampliar el (D36, O5, O8)
crecimiento (Industria mercado, ofreciendo los 2. Buscar invertir en tecnología para
minera, cementera, productos de calidad avanzada, para mejorar los procesos de
agrícola). con base a normas. brochado y pintura. (D38, O9)
(F20,O1,O2,O3,O4) y 3. Elaborar análisis de costos de los
2. TB WOODS, uno de
que le dé mayor auge a productos clasificados como A, para tener un
los principales
los productos punto de partido tangible en los
fabricantes
externamente. precios.(D43,O1,O4)
trasnacionales ha
4. Definir, establecer y medir los indicadores
perdido mercado de 2. Aprovechar la
de calidad claves de la empresa con base en
productos similares a fabricación de
el mercado. (D35,O1)
los nuestros. productos especiales, el
tiempo de entrega
3. Las exportaciones
cortos Y el inventario
presentan una
como ventaja
tendencia de
competitiva para
crecimiento a abril de
expandir nuestro
2014 con una variación
mercado mercado.
de 1.89%.
(F26, F27, F28,
4. Proyecta un O1,O2,O3,O4).
crecimiento económico
3. Utilizar la experiencia
del país y del PBI per
105
cápita con lo que el de la dirección para
consumo deberá analizar la posibilidad
aumentar y así, las de ingresar a mercados
ventas. internacionales. (F31,
O5)
5. Ingreso a mercados
4. Identificar que
internacionales.
mercados por áreas
8. Posibilidad de hacer geográficas que cubren
comercio electrónico. los competidores, y
9. Tecnología avanzada explorar áquellos no
disponible. son atendidos.(F27,
F31, O4).
5. Ofrecer o vender
nuestro producto a
través de llamadas
telefónicas, envío de
correos electrónicos o
visitas a domicilio.(F31,
O1,O4,O8).
106
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
107
efectivo.
16. Son solo 7 nuestros
clientes más
significativos.
17. Los competidores
tienen sucursales en
otros estados y mayor
variedad de productos.
18. Los clientes
detentan amplio poder
sobre la empresa ya
que contamos con un
número reducido de
clientes, 7 clientes nos
representan el 83% de
nuestras ventas.
19. Los precios están
altos a comparación de
nuestros principales
competidores.
108
4.8 Proceso general de la empresa
109
Procesos Estratégicos
Planeación estratégica
Soler y Palau
Soler y Palau
Tecnomec
Tecnomec
Agrícola
Agrícola
Procesos Operativos
Swissmex
Swissmex
Rapid
Rapid
Consorcio
Almacén Facturación, Crédito Ventas y atención al Consorcio
Industrial de Producción Calidad Industrial de
Puebla S.A. Cobranza cliente
Puebla S.A.
Compras
Mantenimiento
Recursos Humanos
Procesos de soporte
Higiene
110
Figura 4.11 Diagrama de procesos de PTP
Fuente: (Elaboración propia)
Para dar una descripción general de las actividades que cada uno de los procesos
involucrados en la organización PTP utilizaremos el diagrama de flujo. Para ello se
da una explicación breve de dicho diagrama en mención en el anexo 3, localizados
al final del presente trabajo.
111
MAPA DEL PROCESO DE OPERACIÓN DE EMPRESA MANUFACTURERA DE PRODUCTOS DE TRANSMISIÓN DE POTENCIA - PRODUCTO ESTÁNDAR
Recibe llamada del Verifica Producción en Recibe Factura Inspección de material Realiza factura según
Factura del
cliente Proceso Lista de cliente Reporte Lista de Pedido y C
Faltantes Dimensional entrega a almacén
Factura del
Prepara material para cliente
Recepción de pedido embarque
¿Hay ¿Cumple No
Si existencias? especificación
Elabora Ruta de ?
Verificar existencias en Embarque
No
SCA y físicamente ¿El cliente
No tiene crédito?
Elabora requisición de Orden de Embarca al cliente Si
Compra de
Materia Prima y envía
Materia
a proveedor prima E Libera material
Si 2
¿Hay
Si
existencias? i. Zona metropolitana
ii
7 Elabora orden de Orden de ii. Interior de la
Producción República
producción Rechaza material
Estándar Seguimiento a pagos
No pendientes por
i 5 Sistema
Genera Listas de
Entregar a producción A Lista de
Entrega Producto
producción prioridades
Lista de Faltantes Terminado y Factura en
Lista de ¿Se puede Solicita el pago contra
Faltantes instalaciones del entrega
Elaborar producto retrabajar?
F cliente Factura del No
6 Terminado y/o retrabajo cliente
M A P A D E L P R O C E S O D E O P E R A CI Ó N D E E M P R E S A M A N U F A C T U R E R A D E P R O D U C T O S D E T R A N S M I SI Ó N D E P O T E N CI A - P R O D U C T O E S T Á N D A R
112
Ventas Producción Almacén Cliente
No
2 Recibe materia prima
, Devuelve producto a
Factura de
Materia Prima
5 PTP
7 Fin
113
MAPA DEL PROCESO DE OPERACIÓN DE EMPRESA MANUFACTURERA DE PRODUCTOS DE TRANSMISIÓN DE POTENCIA – PRODUCTO ESPECIAL
Inicio E B
D
Recibe solicitud de Solicitud de Recibe Factura Inspección de material Realiza factura según
Factura del
Reporte Lista de Pedido y
cotización de Cotización cliente E
Dimensional
producto con entrega a almacén
Factura del
especificaciones Prepara material para cliente
embarque
Elabora cotización y la ¿Cumple
Solicita Cotización a
remite a ventas especificación
producción y tiempo Elabora Ruta de ? No
Cotización
de entrega Embarque No
No No
¿El cliente
tiene crédito?
Envía información al Recibe OT y envía Orden de Embarca al cliente Si
A Compra de
cliente requisición de Materia
Materia
Prima al proveedor prima 1 C Libera material
2 Si
Si
i. Zona metropolitana
No
Elabora orden de Tarjeta ii. Interior de la
¿El cliente República
producción Amarilla Rechaza material
ii Seguimiento a pagos
acepta?
pendientes por
i 5
Fin Sistema
Genera Listas de Lista de
Si producción prioridades
Tarjeta Amarilla
Registra y genera nueva Entrega Producto Solicita el pago contra
Se puede
clave de producto en Terminado y Factura en No
retrabajar? entrega
software Elaborar producto instalaciones del cliente
Factura del
Terminado y/o retrabajo cliente
Entrega Orden de Si
Trabajo a Producción A Reporte diario 4
Emite Reporte de de producción
Devuelve producto a
Tarjeta producción
Amarilla
producción
4
B
Entrega Producto
Entrega Producto Terminado y Factura
Genera y entrega Lista C Se envía a Desperdicio
Terminado y Reporte por paquetería
de Pedido a Facturación
Lista de
de producción a
almacén 3
Pedido
6
D
114
Ventas Producción Almacén Cliente
Recibe el producto y la
1 Recibe materia prima 4 factura correspondiente
Factura de
Materia Prima
Si
Enviar materia prima a ¿Cumple
especificación
producción
?
2
No
3
5 Devuelve producto a
PTP
Reporte diario
Recibe producto de producción
terminado
Acepta Material y
almacena
4 Fin
116
4.9 Medición de las percepciones y expectativas de los clientes
De este modo, utilizando la clasificación ABC con los clientes de PTP, se puede
determinar el 20% de los clientes que generan el 80% de los ingresos. Por lo cual,
utilizando los datos de ventas de la organización, se obtuvieron los siguientes
resultados:
Clientes Cantidad
117
Por lo antes expuesto, se determina aplicar las encuestas a los clientes “A” y “B”,
respetando la importancia y el aporte que tienen para que la empresa pueda
mantenerse en el mercado. Entonces, nuestro tamaño de muestra representativa
para la aplicación del cuestionario es igual a “87”.
Las cinco dimensiones que comprenden el modelo hacen referencia a una serie
de aspectos los cuales permitirán obtener los resultados y establecer las
comparaciones. Cada dimensión se refiere a lo siguiente:
118
Empatía: referente a la atención individualizada y personalizada que ofrece
el personal, además de preocuparse y comprender los intereses y
necesidades específicas de los clientes.
Así mismo, para medir las expectativas se utilizó otro cuestionario con las mismas
22 preguntas, con la diferencia que estas están adaptadas a manera de conocer lo
que los clientes realmente esperan.
119
4.10 Presentación y análisis de los resultados de las percepciones y
expectativas de los clientes
1 0 0 12 36 55 110 19 19
2 0 0 50 150 36 72 0 0
3 12 48 55 165 13 26 6 6
4 7 28 12 36 42 84 25 25
5 0 0 6 18 36 72 44 44
6 6 24 0 0 18 36 62 62
7 6 24 6 18 30 60 44 44
8 0 0 18 54 42 84 26 26
9 32 128 18 54 24 48 12 12
10 6 24 6 18 30 60 44 44
11 0 0 0 0 42 84 44 44
12 7 28 12 36 37 74 30 30
13 18 72 18 54 24 48 26 26
120
14 0 0 6 18 37 74 43 43
15 0 0 37 111 34 68 25 25
16 0 0 0 0 37 74 49 49
17 12 48 18 54 19 38 37 37
18 6 24 12 36 31 62 37 37
19 31 124 18 54 18 36 19 19
20 0 0 0 0 49 98 37 37
21 0 0 6 18 42 84 38 38
22 0 0 18 54 36 72 32 32
121
4.10.1 Nivel de calidad del servicio en cuanto a elementos tangibles
que ofrece el personal administrativo y las instalaciones de la empresa
PTP
Percepciones 4 7 28 12 36 42 84 25 25 86 173
122
Tangibilidad Puntaje
400 341
305 315 323
300 245
222
200 165 173
100
0
1 2 3 4
Expectativas Percepciones
123
Los elementos materiales (folletos, catálogos, muestras, entre otros) no son
visualmente atractivos, por lo que se debe trabajar en su diseño, de ser necesario
y económicamente viable, contratar una empresa especializada.
Percepciones 5 0 0 6 18 36 72 44 44 86 134
Percepciones 6 6 24 0 0 18 36 62 62 86 122
Percepciones 7 6 24 6 18 30 60 44 44 86 146
Percepciones 8 0 0 18 54 42 84 26 26 86 164
124
n: número de clientes que seleccionaron la respuesta
Puntaje: producto derivado de los elementos “n” por ponderación asignada a cada
respuesta (5, 6, 7, 8 y 9). De conformidad al modelo SERVQUAL
Ʃn= Total de clientes encuestados
Ʃpuntajes= Sumatoria de puntajes por respuesta
Fiabilidad Puntaje
400
336 337
350 314 312 307
300
242
250
200 164
134 146
150 122
100
50
0
5 6 7 8 9
Expectativas Percepciones
125
hacer. En cambio, las percepciones indican que no siempre cumplen lo que
prometen, solo 6 de los 86 clientes que participaron en el cuestionario afirman que
el personal de PTP les ha cumplido una promesa hecha.
En PTP cada uno de los departamentos que la integran, tienen establecidos los
días de entrega de las diferentes solicitudes que realizan los clientes, y estos
mismos alegaron que sus respectivos departamentos no cumplen con el tiempo
establecido, como se puede notar el margen de las diferencias, cuando sus
expectativas son que deberían cumplirles.
126
Estas elevadas discrepancias demuestran que los clientes se encuentran
insatisfechos con la atención ofrecida por el personal administrativo. Se sugiere
que se revisen las siguientes causas posibles de esta discrepancia, como pueden
ser: si la personalidad del empleado es la adecuada para ese trabajo, su actitud, la
educación tanto del personal como de los clientes, entre otras.
Conforme a esta pregunta, se puede ver que las expectativas son visiblemente
superiores a las percepciones y que el personal de PTP debe prestar el servicio
siempre en el tiempo acordado. En cuanto a sus percepciones, la mayoría de los
encuestados indican que la empresa usualmente no presta el servicio en ese
tiempo, solo 18 clientes de 86 afirman que si se cumple.
127
4.10.3 Nivel de calidad del servicio en cuanto a la capacidad de
respuesta que ofrece PTP hacia sus clientes.
Percepciones10 6 24 6 18 30 60 44 44 86 146
Percepciones 11 0 0 0 0 42 84 44 44 86 128
Percepciones 12 7 28 12 36 37 74 30 30 86 168
Percepciones 13 18 72 18 54 24 48 26 26 86 200
128
Capacidad de Respuesta Puntaje
400 339 332 319
270
168 200
200 146 128
0
10 11 12 13
Expectativas Percepciones
Las expectativas de los clientes señalan que PTP siempre debería informar
puntualmente y con total sinceridad acerca de todos los procedimientos,
actividades y solicitudes que allí se realicen, los clientes esperan más información
y credibilidad en ellas, además de que estas sean publicadas con tiempo y así
estar informados no solo de las actividades sino también de los periodos de
tiempo para solicitudes y entregas de las mismas, y los requisitos necesarios para
ello. Con base en las percepciones, la mayoría se manifiestan en desacuerdo e
inconformidad indicando en algunos casos no han recibido la información
adecuada y puntual acerca de las actividades que se deben realizar.
Se sugiere que PTP busque una forma de dar a conocer a los clientes la
información necesaria de sus procedimientos, solicitudes y actividades, pudiendo
ser mediante correo electrónico, de una página web, un cartel informativo, etc.
129
que han ofrecido es constantemente lento y nada ágil. Por lo tanto, se deben
establecer los mecanismos necesarios para agilizar el servicio de la organización.
Según las respuestas de los clientes encuestados se puede apreciar que las
expectativas una vez más superan a las percepciones en relación a la pregunta si
el personal de PTP siempre está dispuesto a ayudar a los clientes.
Las expectativas que se tiene respecto a esta pregunta, es que no se debe estar
demasiado ocupado para atender a las incógnitas de los clientes. Y con base en
las percepciones solo 36 de los 86 clientes afirman que el personal no siempre
está ocupado y trata en lo posible responder sus preguntas.
130
4.10.4 Nivel de calidad del servicio en cuanto a la seguridad que ofrece
el personal PTP para inspirar credibilidad y confianza a sus clientes.
Percepciones 14 0 0 6 18 37 74 43 43 86 135
Percepciones 16 0 0 0 0 37 74 49 49 86 123
Percepciones 17 12 48 18 54 19 38 37 37 86 177
131
Seguridad Puntaje
400
340 330
350
287 296
300
250
204
200 177
150 135 123
100
50
0
14 15 16 17
Expecativas Percepciones
De los clientes de PTP, el número de ellos que afirman que les ha transmitido
confianza el personal de la empresa de acuerdo a su comportamiento, es muy
reducido, 80 de los 86 encuestados niegan haber percibido seguridad en ellos. Y
en relación a sus expectativas, solo algunos consideran que el personal no
debería transmitir confianza con su comportamiento, sin embargo la mayoría
señala que si debe hacerlo.
132
Las percepciones nos indican que más del 50% no se siente seguro al realizar los
trámites de solicitudes en la empresa PTP.
Sin embargo, con relación a las perspectivas, todos los encuestados manifestaron
inconformidad e insatisfacción, ya que señalan que la mayoría de las veces el
personal no es amable con ellos.
Con respecto a esta pregunta, las expectativas de los clientes expresan que
siempre se les debe brindar el apoyo al personal de PTP, para que puedan
desarrollar bien todas las actividades inherentes a su cargo.
Con respecto a las percepciones, los resultados reflejan que los clientes que
opinaron que el personal si recibe el apoyo necesario por parte de la organización,
fueron 30 de los 86 encuestados, el resto de los clientes indicaron que hace falta
un mayor apoyo de la empresa para que los empleados puedan desarrollar sus
actividades de manera más eficiente.
Por lo que los resultados manifiestan principalmente que los clientes consideran
que la empresa no brinda el apoyo suficiente al personal para brindar el mejor
servicio, así que se necesita determinar las razones del por qué no se hace, para
poder hacerlo y revertir dichos efectos.
133
4.10.5 Nivel de calidad del servicio en cuanto a la empatía que ofrece el
personal administrativo de PTP.
Percepciones 18 6 24 12 36 31 62 37 37 86 159
Percepciones 20 0 0 0 0 49 98 37 37 86 135
Percepciones 21 0 0 6 18 42 84 38 38 86 140
Percepciones 22 0 0 18 54 36 72 32 32 86 158
134
Empatía Puntaje
400
326 337
350
292
300
251 248
250 233
Expectativas Percepciones
135
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: si consideran que el personal de PTP ofrece una atención personalizada
(preferencial) a los clientes. (Pregunta 19)
Con base a las respuestas, se puede observar que las expectativas de los clientes
encuestados, manifestaron que es oportuno que el personal de PTP se preocupe
por atender las necesidades específicas de cada cliente, para que ellos se sientan
satisfechos con la atención recibida.
136
Datos de las expectativas y percepciones de los clientes encuestados relacionado
a: si consideran que el personal de PTP tiene horarios de trabajo flexible y
adaptado a los diversos tipos de ellos. (Pregunta 22)
137
Capítulo V. Propuesta de Indicadores de calidad
Los indicadores que se proponen son considerados como clave para conocer el
nivel de cumplimiento del servicio, por lo que se deberá registrar y verificar los
datos correspondientes a esos indicadores para validar el correcto funcionamiento
y conocer las desviaciones encontradas.
138
Diseño de cuadro de indicadores
139
No. de empleados uniformados y aseados
X 100
No. de colaboradores en el área
Con este indicador se medirá el tiempo promedio que tardan los trabajadores del
área de ventas en responder a las llamadas, para ello debemos determinar
nuestro estándar de tiempo que nos permita tener una referencia sobre si se está
cumpliendo o no con lo esperado. Se utilizará la suma del tiempo de tardanza de
las llamadas entre la suma total de ellas.
140
No. de errores cometidos en el levantamiento de pedidos
X 100
Total de pedidos levantados
Los resultados nos mostrarán el porcentaje de errores al recibir los pedidos de los
clientes. La frecuencia de medición depende propiamente de la decisión de la
compañía, aunque si se hace diario sería información valiosa.
141
No. de notas de crédito por producto defectuoso
X 100
Total de facturas emitidas
Este indicador describe la proporción de horas que cada trabajador del área de
servicio al cliente ha tomado de capacitación, entre las horas programadas por la
empresa. Se sugiere que los empleados sean correctamente capacitados con el
total de horas programadas El cumplimiento de este debe ser el 100%. La
aplicación de este indicador obliga a la compañía a que sus empleados sean
correctamente preparados.
142
Horas de capacitación tomadas por trabajador
X 100
Total de horas programadas por trabajador
143
La frecuencia de medición podría ser, siempre que otorgue algún servicio. En este
indicador el compromiso de la dirección es una parte fundamental para su
establecimiento.
144
Capítulo VI. Conclusiones y recomendaciones
La evaluación del servicio por parte de los clientes nos indica que ellos esperan
más de lo que reciben, ya que en todas las dimensiones del servicio como lo son
la tangibilidad, la fiabilidad, la seguridad, etc., las expectativas superaron a las
percepciones significativamente.
Se entiende que la imagen que se han formado los clientes de la compañía PTP
respecto al servicio que reciben, no es la correcta. Sin embargo, es importante
considerar, que no obstante los resultados, esos clientes prefieren los productos
de la empresa, por lo que sería bastante productivo mejorar dicho servicio, ya que
podría mantener cautivos a los clientes actuales y obtener nuevos.
145
Referencias
146
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Colombia, enero a junio de 2005)
Casino Muñoz José, Evaluar al sector público español, Universidad de Sevilla,
España, 2001.
Zambrano B. Adalberto, Planificación estratégica, presupuesto y control de la
Gestión Pública, Universidad Católica Andrés Bello, Caracas, 2006.
González F. Francisco, Auditoría del Mantenimiento e Indicadores de Gestión, FC
Editorial, España, 2004.
Cárdenas Ll. Claudia, Indicadores de gestión de los programas académicos de
campo de la universidad del Rosario, documento de investigación, ed. 04,
noviembre de 2009.
Kaplan Robert S., Norton David P., El Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000,
España, 2009.
Muñiz Luis, Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000,
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Carrión Maroto Juan, Estrategias: de la visión a la acción, ESIC editorial, Madrid,
2007.
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Boyett Joseph y Boyett Jimmie, Lo mejor de los gurus: Las ideas clave de Covey,
Druker, Bennis y Champy, Gestión 2000, España, 2003.
Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos, Baptista Lucio Pilar,
Metodología de la Investigación Quinta edición, Editorial Mc Graw Hill, México,
2010.
Zaratiegui J. R. (1999): “ La gestión por procesos: Su papel e importancia en la
empresa”. Artículo de la revista economía industrial, Vol. 6. Núm. 330
Sabino Carlos, El proceso de investigación, Editorial panapo, Venezuela, 2002.
Bernal Torres César Augusto, Metodología de la investigación. Prentice – Hall,
Colombia, 2006.
147
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Measuring Service Quality: A Comparative Assessment Based on Psychometric
and Diagnostic Criteria". Journal of Retailing, Vol. 70 (otoño), pp. 201-230.
Münch Galindo, Lourdes. Fundamentos de Administración. 6ª. Edición.México,
D.F. Editorial Trillas, 2005.
148
Anexos
Anexo 1
SÍMBOLO APLICACIÓN
NOMBRE
149
Este símbolo se utiliza cuando se extrae del archivo temporal
Extracción del
un documento que se requiere utilizar nuevamente en el
archivo
procedimiento.
150
Es empleada para identificar una consulta, cotejar o conciliar la
información, invariablemente deberá salir de una inspección o
actividad combinada, debe dirigirse a uno o varios formatos
Línea de guiones
específicos y se trazará en el sentido que se necesite, al igual
que la línea continua se termina con una pequeña línea vertical
perpendicular al final.
151
Se utiliza para comentarios o aclaraciones a una tarea y se
conecta a cualquier símbolo del diagrama en el lugar donde la
anotación sea significativa. Dentro de este símbolo se puede
informar:
Nota, comentario o El nombre del procedimiento que antecede al que se
aclaración describe, ésto cuando el procedimiento se ha dividido en
varios, y
A veces se suelen incorporar imágenes que ayuden a visualizar con más claridad
lo que se propone representar. En definitiva, en un diagrama de flujo se deberá
poner todos aquellos elementos que nos den una mayor información válida para
realizar un proceso.
152
Anexo 2
Propuesta de encuesta para conocer las percepciones de los clientes
Nombre del cliente: ____________________________________________
Instrucciones: Marque con una “X” la opción seleccionada.
TANGILIBILIDAD
1. Considera que PTP cuenta con equipos de nuevas tecnologías.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
2. Considera usted que las instalaciones físicas de PTP son cómodas, accesibles
e identificables.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
153
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
FIABILIDAD
5. Considera usted que cuando el personal administrativo promete hacer algo en
cierto tiempo, lo hace.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
154
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
CAPACIDAD DE RESPUESTA
10. Considera usted que en PTP le informa puntualmente y con sinceridad acerca
de todos los procedimientos, solicitudes y actividades que realiza.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
155
12. Considera usted que el personal de PTP siempre está dispuesto a ayudarlo.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
13. Considera usted que el personal de PTP está demasiado ocupado para
responder rápidamente a sus preguntas.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
156
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
EMPATÍA
18. Considera usted que el personal de PTP ofrece una atención individualizada a
cada cliente.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
157
20. Considera usted que el personal de PTP se preocupa por atender las
necesidades específicas del cliente.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
22. Considera usted que el personal de PTP tiene horarios de trabajo flexibles y
adaptados a los diversos tipos de clientes.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
158
Anexo 3
Propuesta de encuesta ajustada para conocer las expectativas de los
clientes
Nombre del cliente: ____________________________________________
Instrucciones: Marque con una “X” la opción seleccionada.
TANGILIBILIDAD
1. Debería PTP contar con equipos de nuevas tecnologías.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
2. Considera usted que las instalaciones físicas de PTP deberían ser cómodas,
accesibles e identificables.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
159
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
FIABILIDAD
5. Cuando el personal administrativo promete hacer algo en cierto tiempo, debería
hacerlo.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
160
Totalmente de acuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
9. Considera usted que en PTP deberían mantener sin errores los trámites de las
solicitudes de los diferentes servicios.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
CAPACIDAD DE RESPUESTA
10. En PTP deberían informar puntualmente y con sinceridad acerca de todos los
procedimientos, solicitudes y actividades que se realizan.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
161
12. El personal de PTP debería siempre estar dispuesto a ayudar a los clientes.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
SEGURIDAD
14. Debería sentir confianza con el comportamiento del personal de PTP.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
15. Debería sentirse usted seguro al realizar los trámites de pedido en PTP.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
162
16. El personal de PTP debería ser siempre amable con los clientes.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
17. Debería el personal de PTP recibir el apoyo adecuado de PTP para desarrollar
bien su trabajo.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
EMPATIA
18. Espera usted que el personal de PTP le ofrezca una atención individualizada a
cada cliente.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
19. Espera usted que el personal de PTP le ofrezca una atención personalizada
(preferencial).
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
163
20. El personal de PTP debería preocuparse por atender las necesidades
específicas del cliente.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
21. Debería preocupase el personal de PTP por los intereses del cliente.
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
De acuerdo ___
Desacuerdo ___
164