LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER.

La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una
organización, para generar valor al cliente final y a la misma empresa.
La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una
organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa.
Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teoría son:
¿Cómo es posible crear valor en base a los inputs de la cadena de valor?
¿Cómo podemos aumentar el margen de nuestra actividad comercial?
Parecen preguntas comunes y corrientes, pero son la esencia de la vida empresarial en el mundo.
Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas en productos de
necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail ofrece una amplia variedad de
productos, concepto con el cual crea valor para el consumidor ya que ofrece todo en un solo lugar.
Una empresa minera utiliza los recursos naturales e industriales para extraer minerales a gran
escala. Y así una infinidad de empresas y rubros trabajan día a día para generar el tan
apreciado margen.
Descripción de La Cadena de Valor de Michael Porter
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando
la cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a al final del artículo.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.
Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de
valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos
amplios tipos:
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades
implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador, así como la
asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan
en la imagen.
Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las
empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las actividades de recibir y almacenar
las materias primas necesarias para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los
materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman
las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más
eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena
de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se
entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la
empresa.
Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor.
Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de
las ventas.
Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas
áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después
de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro
proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las
que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados,
tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan
el hecho de que el abastecimiento -compras-, la tecnología y la gestión de recursos humanos
pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias, sino que apoya a la cadena
completa.
Relación entre la cadena de valor y la ventaja competitiva
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad
es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o
bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también
determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El
comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja
competitiva. La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa herramienta que debe ser
usada por cualquier estratega.

QUÉ SON LAS FUERZAS DE PORTER

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que ha elaborado el economista y que
dio a conocer en 1979 y en el 2008 público este artículo en Harvard Business Review. Lo que hizo
fue utilizar como modelo una completa gestión que tiene como base lo que te acabamos de explicar
anteriormente. Lo que se hace es un completo análisis de la empresa por medio de un estudio de la
industria en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada una empresa con base en otra en
ese momento.
Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles más importantes, nos
hablan de cómo usar la estrategia competitiva y además determinan la rentabilidad que se pueden
tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con otras
cuestiones antes nombradas y que dan origen a la quinta.
Cuáles son las cinco fuerzas de Porter
1.- La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
2.- El poder de la negociación de los diferentes proveedores.
3.- Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas que lo van a
consumir una sola vez.
4.- Amenaza de ingresos por productos secundarios.
5.- La rivalidad entre los competidores.
Cómo se usan
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un mejor
análisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y se puede
comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de
nuevas oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten con el
mismo producto.
1.- Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más famosas y que
se usa en la industria para detectar empresas con las mismas características económicas o con
productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras
diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a
canales de distribución o las ventajas de los costos independientes.
2.- Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la empresa, las
herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
3.- Poder de negociación de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando los
clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a
tener un costo más alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto que otros
similares en el mercado. Si los compradores están bien organizados, esto hace que sus exigencias
sean cada vez más altas y que exijan incluso una reducción de precios notable.
4.- Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa comienza a
tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y
más baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su
precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían muy útiles si se
aprenden a usar – la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro.
a).- La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que los costos se
reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado.
b).- La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto claramente en el
mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos de los compradores, buscando
tu producto al vero de mejor calidad y buscar una mejor calidad en sus productos.
c).- Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su posición con
una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que sobreviva ante empresas más
pequeñas simulares.
d).- Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras empresas no pueden
emular el precio de nuestros productos por que cuentan con costos más elevados.
e).- Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con varios canales de
distribución es complicado que puedan aparecer competidores y sobre todo que los proveedores
acepten el producto. Esto implicaría para las empresas tener que compartir costos de promoción de
distribución y reducción de precios en general.
f).- Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que, en muchos puntos, las
políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos competidores en todos los
sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.
5.- Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con otras
empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:
 Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén equilibrados.
 Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
  Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
 Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su utilidad.
 Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.
 Que el mercado se sature
 Que existan competidores muy diversos.
La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos usen grandes
estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa para llevar a cabo sus proyectos y
la forma en la que emplea su imaginación por poder superar lo que hagan las demás empresas a su
alrededor, destacando con sus productos por encima de las demás.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su alrededor, por lo que
siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.
De qué sirven estas fuerzas
En cualquier empresa, el análisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran herramienta
para la empresa según nos dice el gran Porter, considerado uno de los genios de la economía de
hoy.
Cuál es el objetivo con el que fueron creadas
El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el
valor actual de la empresa y la proyección a futuro.
Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más usadas en todo el mundo y
están pensadas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que quieran conseguir sacar el
máximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.
Conclusión de las cinco fuerzas competitivas de Porter
1.- La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el nuestro. Este
es uno de los factores que más competencia produce. En este caso se puede tener que incluso
reducir el costo.
2.- La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el sector,
la rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un producto que
ofrecen muchas más empresas – que son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad será muy
superior.
3.- La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aquí es donde realmente nos
medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto realmente es rentable o
no. Además, podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con
otras empresas.
4.- La cuarta fuerza, nos encontramos en la negociación con el intermediario, que son los
proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco más de atención, ya que son los que
realmente saben dónde está la rentabilidad en el sector.
5.- La quinta fuerza, la cual nos habla de la negociación directa con los clientes. Esto hace que
podamos ver si realmente estamos llegando a los clientes y cuál es el grado de dependencia o
lealtad de ellos con nuestros productos.
 JOSÉ TARRILLO CARRASCO

TEORÌA 63: EL MODELO DE ANÀLISIS PEST/PESTLE

1. HISTORIA
Su origen se remonta a 1968 con la publicación de un ensayo sobre marketing titulado
“Análisis macro-ambiental en gestión estratégica” realizado por los teóricos Liam Fahey y
V. K. Narayanan que fueron sus precursores (Peiró, 2017).

2. CONCEPTO
PEST, es el acrónimo de los factores: Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos;
luego se han agregado los factores Legales y Ecológicos, convirtiendo así en PESTLE). Es
una herramienta de análisis estratégico que te ayudará a analizar el entorno macroeconómico
en el que opera una empresa o marca para establecer una estrategia adecuada y eficaz.

3. TEORÍA
El proceso PEST mira hacia el futuro y se centra básicamente en el entorno externo en el que
opera la empresa. Intenta predecir futuras tendencias políticas, económicas, sociales
tecnológicas que puedan impactar a la empresa en el futuro (McGrath & Bates, 2014).
Normalmente, el proceso PEST/PESTLE incluiría las siguientes consideraciones:
FACTORES
FACTORES
FACTORES FACTORES FACTORES FACTORES ECOLOGICOS
JURÍDICOS
POLÍTICOS ECONÓMICOS SOCIALES TECNOLÒGICOS O
O LEGALES
AMBIENTALES
- Cambios de - Tasas de - Nivel de - Machine - Cambio - Propiedad
gobierno. empleo educación Learning climático intelectual
- Política fiscal - Ciclo - Modas - Nueva - Consumo de - Salud y
- Subsidios del económico - Patrones de maquinaria o recursos no seguridad
gobierno - PIB compra dispositivos renovables laboral
- Guerras y - Impuestos - Creencias tecnológicos - Reciclaje - Regulación
conflictos - Inflación - Religiones - Reemplazo de - Contaminació de sectores
- Cambios en - Devaluación y - Opinión de los tecnología n - Leyes de
legislación reevaluación de clientes - Software en la - Políticas protección
- Cambios en los la moneda - Opiniones o nube medioambient - Salario
tratados - Índice de percepción de - Obsolescencia ales mínimo
comerciales confianza del los medios de - Internet - Riesgos - Licencias
- Conflictos consumidor información - Incentivos por naturales
internos y - Financiación - Estilo de vida uso de
externos - Proteccionismo - Nivel de tecnologías
- Movimientos de los ingresos
políticos mercados. - Nivel de edad

4. VENTAJAS DEL ANÁLISIS PEST

- Mejora la labor directiva. Cuando se conocen las características del entorno se puede
planificar una estrategia más adecuada y eficaz. Además, de minimizar los riesgos
externos.
- Es una herramienta sencilla y fácil de manejar.
- Evalúa los riesgos externos. El análisis PEST analiza los factores políticos, económicos,
sociales y tecnológicos lo que es clave a la hora de tener en cuenta los posibles riesgos
 que se pueden originar en el mercado a la hora de introducir los servicios o productos de
una empresa.
5. APLICACIÒN
En el supuesto que en una empresa que fabrica filtros purificadores de agua. En el ejercicio
de su planificación estratégica, realizan un análisis PESTAL para determinar los riesgos y
oportunidades del negocio (TRENZA, 2018).
Factores políticos
Un reciente cambio de presidente.
Las elecciones de alcaldes y gobernadores a celebrarse en tres años.

Factores económicos
El efecto que tiene el aumento en la tasa de interés.
El aumenta en las exportaciones del último año.

Factores sociales
Cambio de pensamiento de la sociedad frente al autocuidado.

Factores tecnológicos
La impresión 3D como oportunidad para optimizar costes.
Pérdida de información magnética.

Factores ecológicos
El trabajo para obtener certificaciones ambientales
El trabajo con los residuos de producción

Factores jurídico – legales

La implementación obligatoria del sistema de gestión en seguridad y salud en el trabajo.

Hecho esto, la empresa define de qué forma impactan estos factores, el plazo previsto y el
tipo de impacto.
TEORÍA 82: LA TEORÍA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DE GOLEMAN
1. CONCEPTO
La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la
habilidad para manejarlos. El término fue popularizado por Daniel Goleman, con su célebre
libro: Emotional Intelligence, publicado en 1995. Goleman estima que la inteligencia emocional
se puede organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios,
manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivación, y gestionar las relaciones. Una emoción es
un sentimiento y pensamiento característico, de los estados biológicos y psicológicos
(GOLEMAN, 1998).

2. TEORÍA
El trabajo que Daniel Goleman realizó en los noventa sobre la inteligencia emocional
popularizó la idea de que a los directivos no les basta con tener un coeficiente intelectual
elevado y aptitudes técnicas. Si desean ganarse el corazón y la cabeza de sus empleados,
necesitan también ser inteligentes a nivel emocional (McGrath & Bates, 2014). Goleman
identificó cinco características que los directivos deben desarrollar para alcanzar el éxito. Son:

- Autoconciencia: los directivos deben saber reconocer sus estados emocionales y el impacto
que sus emociones pueden tener sobre los demás.
- Empatía: a la hora de tomar decisiones, los directivos deben identificarse y comprender los
sentimientos de los demás.
- Autorregulación: los directivos deben controlar sus emociones e impulsos y ser capaces de
adaptarse a circunstancias cambiantes.
- Aptitudes sociales: los directivos deben gestionar relaciones, influir a los demás y animarlos
a moverse en la dirección que han identificado.
- Motivación: los directivos deben desarrollar su propia fuente intrínseca de motivación.

3. APLICACIÒN
Daniel Goleman realiza una profunda investigación acerca del concepto de inteligencia
emocional aplicado al trabajo y demuestra que quienes alcanzan altos niveles dentro de las
organizaciones poseen un gran control de sus emociones, están motivadas y son generadoras de
entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de ánimo
de sus compañeros (Duvergé, 2013).
Goleman aborda tres grandes temas que se relacionan con el trabajo:
a) Las capacidades emocionales individuales.
b) Las habilidades para trabajar en equipo
c) La nueva empresa organizada con inteligencia emocional.
La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender.
Aplicación en la empresa: Empatía

Empatía es cuando tenemos en cuenta las necesidades de los demás antes de tomar una decisión
que les afecta (o les puede afectar), evitamos una serie de fricciones que, repetidas en el tiempo,
desembocarían en absentismo, rotación, baja productividad o desempeño, despido o abandono.

En el supuesto que un directivo organiza un par de reuniones con clientes que están en otra ciudad,
y necesita que le acompañe un técnico o un consultor (o ambos). Por supuesto, entre viaje y
reuniones, va a ser un día completo.
Habla con los clientes, pone fecha y hora, pero no habla antes con el técnico o consultor que le
tienen que acompañar.

Al rato, o tras unos días (cuando se acuerda, porque tiene mil cosas más) le dice a alguno de ellos:
"pasado mañana te vienes conmigo a tal sitio".

Si ese profesional tenía otros planes, se va a sentir perjudicado. Quizás haya quedado por la
mañana con otro cliente, o por la tarde para acompañar a un familiar, etc.

Si le dice a su jefe o compañero que no le va bien, que cambie la fecha, el inicio (o degradación) de
una mala relación está servida (es probable que a partir de ahí "se caiga mal el uno al otro") y,
como consecuencia, baja colaboración o deterioro del rendimiento con el tiempo.

Si ese profesional asiente con la cabeza, pero piensa "es injusto que quede con un cliente sin contar
conmigo", el principio de la desmotivación está servida.

Insisto en que esto ocurrirá si este comportamiento se repite de manera sistematizada en el tiempo.
Si ocurre solo de vez en cuando, se soluciona con un "discúlpame, tienes razón. No sé en qué
estaría yo pensando", en un tono cordial.

Pero si ocurre a menudo, da igual qué disculpa o excusa. Ya se ha producido un punto de fricción
que va directo al debe de la cuenta emocional de los participantes (clientes incluidos si les han
llamado para marearles con la fecha).

Todo cambia cuando ese mismo directivo habla con los clientes y les pide (o propone) un par de
fechas tentativas. Y les dice "voy a hablar con mi compañero consultor, técnico (o quien sea) y te
confirmo la fecha a lo largo del día".

Después habla con la persona correspondiente, le explica la necesidad, el objetivo, y le da a elegir

entre fechas posibles (o plantean una nueva). Cuando considera adecuado, llama al cliente y le
confirma su visita.

Claro, estarás pensando que esto lleva más tiempo y dedicación, siendo muchísimo más rápido y
eficiente la forma anterior, ante la vorágine del día a día.

Efectivamente, pero la empatía es muchísimo más rentable.

Y me permito recordarte que no trabajas solo, que necesitas lo mejor de los demás para tener éxito.
Y no te lo van a dar si andas "apedreando" su sistema emocional (aunque sea de manera
inconsciente).

Si además eres directivo, o supervisor, recuerda que tienes un plus de responsabilidad en modular
emociones.
 TEORÍA 78: EL PRINCIPIO DE PARETO
 En 1906, el economista italiano Wilfredo Pareto observó que el 20% de la población en Italia
poseía el 80% de la riqueza. También se dio cuenta de que esta relación se puede encontrar en
muchas áreas del mundo físico, por lo que teorizó que podría indicar una ley natural. (Guerri,
2019).
 En una economía de intercambio, se analiza la conducta de dos consumidores que pueden
intercambiarse dos bienes (también se aplica al comercio entre dos países), se supone que los
dos bienes se asignan inicialmente de tal manera que ambos consumidores pueden mejorar su
bienestar comerciando entre sí. En este caso, la asignación inicial es ineficiente.
 En una asignación eficiente en el sentido de Pareto de bienes, no es posible mejorar el bienestar
de ninguna persona sin empeorar el de alguna otra; sin embargo con la eficiencia en el sentido
de Pareto sabemos que no es posible mejorar el bienestar de dos individuos (si mejoramos el de
uno, será a costa del bienestar del otro), pero no podemos estar seguros de que este sistema
maximice el bienestar conjunto de los dos individuos. (Pindyck & Rubinfeld, 2013).
 En la década de 1940, la teoría de Pareto fue formulada por el Dr. Joseph Juran, un ingeniero
estadounidense ampliamente reconocido por sus aportaciones en el control de calidad. Fue el
Dr. Juran quién decidió llamar a la proporción del 80/20 “El Principio de Pareto.” Según él,
aplicar el Principio de Pareto en las métricas de un negocio, nos ayudará a separar las cosas
“poco vitales” (el 80% de las causas) de las “muy útiles” (el 20% que generan el mayor
resultado o impacto).
 El principio no estipula que todas las situaciones vayan a mostrar exactamente esta relación, se
refiere a una distribución típica.
 De forma general el principio se puede interpretar como que una minoría de causas derivan en
la mayoría de los resultados.
 Rápidamente se descubrió que el reparto 80/20 podía ampliarse a una gran cantidad de
situaciones sociales y empresariales. (McGrath & Bates, 2014)
 Esta teoría de los poco vitales y los muy útiles, no pretende ser una medida precisa de cualquier
fenómeno. El principio de Pareto supone que cuanto más frecuentemente se produzca una
acción, mayor será el impacto que tenga sobre el resultado.
APLICACIÓN
 El reparto puede ser también de 70/30 o de 90/10.
 El 20% de las consecuencias derivan del 80% de las causas
 El 20% de los trabajadores producen el 80% de los resultados: el veinte por ciento de los
empleados contribuye al ochenta por ciento de la productividad/beneficios/ventas.
 El 20% de los clientes crean el 80% de los ingresos: el veinte por ciento de los clientes
genera el ochenta por ciento de las ventas.
 El 20% de los errores de software causan el 80% de los fallos del software:
 El 20% de los inversores se quedan con el 80% de las ganancias obtenidas en Bolsa, y esto
a su vez tiene su origen en el 20% de los valores de una cartera individual.
 El 80% de tu esfuerzo depende del 20% de tu esfuerzo.
 El 20% de las personas que conoces te proveen el 80% de soporte y satisfacción (amor,
amistad, etc).
 Paralelamente, este principio también describe la “eficiencia de Pareto” que es un equilibrio en
la distribución de los recursos de tal manera que, dentro de un sistema dado, un individuo o
entidad no puede obtener un beneficio sin empeorar la situación de cualquier otra persona o
entidad, y a esto se conoce como una mejora de Pareto. De acuerdo con este concepto, es
deseable continuar haciendo mejoras de Pareto hasta que ya no sea posible debido a que un
beneficio a un individuo empeoraría demasiado a otro u otros. Cuando no se pueden hacer
mejoras adicionales de Pareto, se dice que se ha alcanzado la eficiencia de Pareto.
 Otra aplicación del principio de Pareto es la regla de 96 minutos, que sostiene que los
trabajadores intelectuales deben dedicarse a sus tareas más importantes durante ese período de
tiempo cada día para mejorar la productividad.
 “UTILICE EL PRINCIPIO DE PARETO PARA IDENTIFICAR DÓNDE DEBE CONCENTRAR
LOS ESFUERZOS PARA MAXIMIZAR SUS RESULTADOS”
TEORÍA 79: EL PRINCIPIO DE EISENHOWER
 Eisenhower, primero general jefe de las fuerzas aliadas en Europa durante la II Guerra Mundial
y luego presidente de los Estados Unidos desde 1953 hasta 1961, se preocupó por estructurar su
tiempo y dedicar a las tareas importantes y estratégicas todas las horas necesarias, apartando la
solución de las pequeñas cosas o de aquellas que, en aquel instante, no eran trascendentes.
 La principal forma de mejorar la productividad se lleva a cabo a través de la organización y la
priorización. Para ello, es preciso aprender a distinguir lo importante y lo urgente de todo
aquello que no lo es, es decir, priorizar en base a estas dos ideas.
 Eisenhower distingue entre la importancia y la urgencia de las tareas. (Reverón, 2015)

Urgente
Tarea C Tarea A
Interrupciones, algunas Crisis, problemas apremiantes,
llamadas, ciertos informes, Proyectos cuyas fechas vencen.
asuntos inmediatos,
algunas reuniones.
Delegar Hacer
Nivel de
Tarea D Tarea B
Trivialidades, ajetreo inútil, Prevención de crisis, construir
algunas llamadas de teléfono relaciones, reconocer nuevas
pérdida de tiempo. oportunidades, planificación.
Eliminar Programar
No urgente

No importante Nivel de importancia Importante

 El uso de esta sencilla matriz, que consta de un total de cuatro cuadrantes, garantiza una mayor
productividad a largo plazo. Si sigues el método de Eisenhower, primero realizarás aquellas
tareas que son importantes y urgentes, y luego le dedicarás tiempo a aquellos proyectos que son
importantes, pero menos urgentes. Con respecto a las tareas catalogadas como menos
importantes, la matriz Eisenhower señala que estas deberán delegarse o incluso podrían llegar a
descartarse. Estos son los cuatro cuadrantes que componen la matriz:
 A - importante y urgente: estas tareas tienen la prioridad más alta y deben completarse
inmediatamente. De lo contrario, no podrán alcanzarse los objetivos fijados.
 B - importante, pero no urgente: estas tareas también deben realizarse para que uno
pueda alcanzar sus propias metas. Sin embargo, es posible posponer el momento en el que
se llevarán a cabo.
 C - urgente, pero no importante: estas tareas deben completarse a tiempo. Sin embargo,
su importancia es menor, por lo que Eisenhower recomienda delegar estas tareas en la
medida de lo posible.
 D - ni importante ni urgente: estas tareas se encuentran al final de la lista de prioridades,
porque no son relevantes o porque su importancia, para el logro de los objetivos marcados,
es menor y, en consecuencia, no necesitan completarse con especial urgencia. Si se dispone
de poco tiempo, estas tareas a menudo pueden permanecer inacabadas.
 Las razones por las que la Matriz Eisenhower te hace aumentar tu productividad son las
siguientes: Te permite tener tus tareas organizadas y verlas de un vistazo, te ayuda a valorar las
tareas por su importancia y urgencia, te convierte en una persona más efectiva, te hace ahorrar
tiempo ya que te centras en lo que es más importante, te ayuda a planificar y minimizar la
improvisación y es muy fácil de llevar a cabo y de implementar.
Bibliografía
(s.f.).

Duvergé, R. (09 de JUNIO de 2013). www.eoi.es. Recuperado el 05 de MARZO de 2019, de

https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/06/09/la-inteligencia-emocional-en-la-
empresa/

GOLEMAN, D. (1998). LA INTELIGIENCIA EMOCIONAL. BARCELONA: ZETA.

Guerri, M. (06 de marzo de 2019). PSICOACTIVA. Obtenido de

https://www.psicoactiva.com/blog/principio-pareto-la-regla-del-8020/

McGrath, J., & Bates, B. (2014). El pequeño libro de las grandes teorías del management y cómo
aplicarlas. Barcelona: Centro Libros PAPF, S.L.U.

Peiró, R. (19 de ABRIL de 2017). ECONOMIPEDIA. Recuperado el 12 de FEBRERO de 2019, de

https://economipedia.com/definiciones/analisis-pest.html

Pindyck, R. P., & Rubinfeld, D. (2013). Microeconomía. Madrid: Pearson Educación. S.A.

Reverón, N. (2015). Memoria del trabajo de fin de grado. La gestión del tiempo, 35.

TRENZA, A. (23 de JULIO de 2018). www.anatrenza.com. Recuperado el 08 de MARZO de 2019, de

https://anatrenza.com/analisis-pestel/