P2 - T - Alex Choque - Texto 04 Sistemas Lean Ver2.50 PDF

04
SISTEMAS LEAN
Mgr. Alex D. Choque Flores
CONTENIDO:
CONCEPTOS DE MANUFACTURA ESBELTA—PANORAMA DEL SISTEMA JIT—
COMPONENTES DEL SISTEMA JIT—SALIDAS Y FEEDBACK—ASPECTOS DE
IMPLEMENTACIÓN—BIBLIOGRAFÍA
OBJETIVO GENERAL:
Presentar los conceptos y aplicaciones de los sistemas JIT y lo relacionado a la
manufactura esbelta.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Presentar los conceptos generales de la Manufactura esbelta.
 Detallar el sistema JIT: el panorama general, entradas, componentes, y
salidas.
 Presentar los aspectos de implementación de los sistemas JIT.
Planificación y Control de la Producción II
Sistemas Justo A Tiempo
Contenido
CONCEPTOS DE MANUFACTURA ESBELTA .............................................................................................................. 3
Lean Manufacturing y Lean Management.............................................................................................................. 3
Valor................................................................................................................................................................................... 4
El cliente ........................................................................................................................................................................... 4
Las 3M y los desperdicios............................................................................................................................................ 4
Takt Time ......................................................................................................................................................................... 5
EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA .................................................................................................................... 6
Orígenes del TPS ............................................................................................................................................................ 6
La Casa TPS ó Casa Toyota ......................................................................................................................................... 7
Terminología TPS......................................................................................................................................................... 10
PANORAMA DEL SISTEMA JIT ....................................................................................................................................... 11
ENTRADAS DEL SISTEMA JIT .........................................................................................................................................12
HK Hoshin Kanri............................................................................................................................................................12
Reporte A3...................................................................................................................................................................... 16
5W..................................................................................................................................................................................... 18
Pull vs Push .................................................................................................................................................................... 18
Six Sigma ........................................................................................................................................................................ 19
VSM — Mapa de Flujo de Valor ................................................................................................................................. 19
Kaizen .............................................................................................................................................................................. 22
a) El Evento Kaizen ..................................................................................................................................................... 23
b) El proceso Kaizen:................................................................................................................................................... 24
Las 7 Herramientas del TQM .................................................................................................................................... 25
Las 5S ............................................................................................................................................................................... 25
PROCESOS DEL SISTEMA: LOS COMPONENTES DEL JIT .................................................................................. 30
J1—HEIJUNKA: NIVELACIÓN DE PRODUCCIÓN ............................................................................................... 30
d) Medidas frente a variaciones de la Demanda ................................................................................................. 31
J2– SISTEMA KANBAN................................................................................................................................................ 31
a) Kanban como Sistema............................................................................................................................................ 31
b) Objetivos de Kanban .............................................................................................................................................. 32
c) Sistemas y Tipos de Kanban................................................................................................................................. 32
d) Implementación....................................................................................................................................................... 37
e) Reglas, beneficios y desventajas de un Sistema Kanban .............................................................................38
f) Conclusiones ............................................................................................................................................................ 40
J3– SMED, REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN Y FABRICACIÓN .................................. 40
a) Los tiempos de fabricación ................................................................................................................................. 40
b) Las reglas básicas para agilizar los tiempos .....................................................................................................41
1
UMSS FCyT Ingeniería Industrial Ingeniería de Sistemas
Alex Choque Flores Mgr.
c) Procedimiento de preparación en SMED .........................................................................................................41

J4– ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES ....................................................................................................... 43
a) Elementos básicos................................................................................................................................................... 44
b) Determinación de los componentes de las operaciones estándar .......................................................... 45
c) Objetivos a alcanzar ............................................................................................................................................... 45
J5– CAPACIDAD DE ADAPTACION A LA DEMANDA (SHOJINKA) ................................................................. 45
b) Distribución de planta en forma de U............................................................................................................... 45
c) Polivalencia de los trabajadores..........................................................................................................................46
J6– PROGRAMA SOIKUFU ......................................................................................................................................... 47
b) El buzón de sugerencias ....................................................................................................................................... 47
c) Círculos de calidad y productividad .................................................................................................................. 48
J7– CONTROL AUTONOMO DE DEFECTOS (JIDOKA) ..................................................................................... 48
b) Fuentes de errores.................................................................................................................................................. 48
c) Puntos de consideración, pasos e implementación...................................................................................... 52
d) Andon.......................................................................................................................................................................... 53
e) Poka yoke ................................................................................................................................................................... 54
f) Ventajas del jidoka ...................................................................................................................................................56
J8– MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL....................................................................................................56
a) El Mantenimiento Autónomo ..............................................................................................................................56
c) TPM: las seis actividades principales ................................................................................................................ 58
d) TPM: actividades de los operarios .....................................................................................................................59
J9– RELACIONAMIENTO CON PROVEEDORES Y CLIENTES ....................................................................... 60
a) Gestión de Compras JIT y Proveedores........................................................................................................... 60
b) Contratos a largo plazo ......................................................................................................................................... 61
c) Clientes en JIT .......................................................................................................................................................... 61
SALIDAS Y FEEDBACK DEL JIT...................................................................................................................................... 61
VSM DE ESTADO PROPUESTO ............................................................................................................................... 61
LOS INDICADORES KPI DEL SISTEMA .................................................................................................................62
a) Introducción .............................................................................................................................................................62
b) Tablero de control ..................................................................................................................................................63
b) Indicadores financieros y de comportamiento ..............................................................................................64
c) Indicadores de procesos productivos y de productividad .........................................................................65
Efectividad total del equipo (Overall Equipment Effectiveness - OEE)........................................................ 71
ASPECTOS DE IMPLEMENTACIÓN ............................................................................................................................. 72
a) Las áreas de intervención ..................................................................................................................................... 72
CONCLUSIONES................................................................................................................................................................ 76
CONCEPTOS DE MANUFACTURA ESBELTA
Lean Manufacturing y Lean Management
Vistos los esfuerzos norteamericanos y europeos en implementar nuevos sistemas

de producción orientados a la mejora de la productividad y la competitividad,
corresponde iniciar el estudio de los sistemas japoneses que buscan las mismas
metas. Mundialmente conocido como Lean Thinking, estamos ante un paradigma
mundial de producción, administración y pensamiento que se resume en lo siguiente
TEORIA SPT SISTEMAS LEAN LEAN LEAN LEAN

DEL VALOR SISTEMA DE JUST IN MANUFAC- MANAGE- THINKING BUSINESS
EN EL PRODUCCIÓN TIME (JIT) TURING MENT SYSTEM
JAPÓN TOYOTA
Figura 3.1 Esquema del MRP I
 Se entiende por la Teoría del Valor a las razones históricas que llevaron al
Japón a la búsqueda contra presión y tiempo, de soluciones, bases filosóficas
y técnicas de ingeniería para asegurar la supervivencia y posteriormente el
crecimiento tras la II Guerra Mundial.
 De la experiencia acumulada en la empresa Toyota surge el TPS (Toyota
Production System), que reúne un grupo de herramientas humanas y técnicas
que innovan en el campo de la manufactura siempre bajo el principio de
aumentar la productividad mediante la búsqueda y eliminación de los
desperdicios.
 El Just In Time (JIT, “Justo A Tiempo”) es uno de los pilares del TPS y se
generaliza en las empresas industriales de todo el mundo pregonando el valor
de producir las cantidades necesarias en los tiempos solicitados.
 Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) es el nombre que reciben los
sistemas JIT en su adaptación a las empresas “occidentales” y se estudia como
una rama gerencial de los curso de administración. Muchas de las ventajas
logradas en el área de fabricación pueden ser asumidas con ajustes propios
en otras áreas de las empresa (área comercial, área de finanzas)
desembocando en lo que se conoce como Lean Management (Administración
esbelta) y por ende en un tipo de cultura empresarial que impulsa el
pensamiento “Lean” (Lean Thinking).
 Las empresas que hacen negocios en base a todo lo anterior desarrollan lo
que se conoce como Lean Business Systems.
En el presente texto definiremos a los Sistemas JIT como un conjunto de
herramientas y principios de trabajo que permite actuar sobre la cadena de valor del
producto/servicio o de una familia de productos/servicios gestionando los
desperdicios.
3
Una empresa que gestiona sus procesos según los principios de este sistema de
producción, busca conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido o
agregado al tiempo que va eliminando aquellas operaciones y pasos del proceso que
no generan valor. También implica flexibilidad (posibilidad de producir diferentes
referencias o números de parte en un medio de producción) y adaptabilidad
(Capacidad de un medio de producción para producir diferentes volúmenes).
Valor
En JIT, se inicia examinando los procesos de manufactura desde el punto de vista

del cliente. La primera pregunta en este sistema de producción siempre es: ¿Qué es
lo que el cliente espera de este proceso? El valor es lo que se percibe y se define a
través de los ojos del cliente y que es creado a través de la empresa: puede
observarse un proceso y separar los pasos que agregan valor de los que no. Por el
otro lado, valor es la sinergia lograda por los procesos de fabricación que ofertan
productos útiles y necesarios, con características específicas y a precios razonables
mediante una comunicación o conocimiento de las necesidades de los
consumidores.
Una Actividad de Valor Agregado se refiere a una actividad en el proceso que cambia
físicamente el trabajo que pasa a través de él convirtiéndolo valioso para el cliente,
también se refiere a la asignación de recursos en un proceso que el cliente requiere
y por el que está dispuesto a pagar. De la misma forma se definen:
 Valor Agregado Real (RVA): Actividades realizadas para satisfacer las

demandas y expectativas de los clientes.
 Valor Agregado de Negocios (BVA): Actividades de naturaleza legal, fiscal,
normativa, ambiental, humana, e informativa.
 Sin Valor Agregado (NVA): Actividades que no contribuyen a la satisfacción de
las expectativas de los clientes. Actividades que se crean artificialmente y que
deben eliminarse sin perjuicio para los clientes.
El cliente
El cliente es quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se le entregaran

los productos o servicios que desea; además es quien decide qué se agrega y que no
agrega valor dentro de los productos/procesos y por lo cual no está dispuesto a
pagar. En coherencia con la teoría de la Calidad Total, los clientes pueden ser tanto
externos como internos (las siguientes etapas de un proceso productivo).
Las 3M y los desperdicios
El desperdicio es todo aquello que no agrega valor al producto. Se han identificado tres
tipos de desperdicios en los procesos:
 MURA: Consiste en una irregularidad en la carga de trabajo: altas desviaciones

en las operaciones, inconsistencias y variaciones no previstas. Cuando se
presenta el sistema completo se desequilibra. Son ejemplos de mura el efecto
del palo de hockey (dejar todo para el final), picos de trabajo no previstos, no
aplicar BPM, requisitos imprevistos, contratos aceptados a última hora, etc.
 MURI: Consiste en trabajar en exceso, a un ritmo por encima de la capacidad
nominal de la línea de producción, provoca ineficiencias por cansancio y
sobrecarga del personal así como deterioros acelerados de máquinas o
equipos, generalmente los muris aumentan los defectos de calidad y
favorecen la aparición del principal cuello de botella.
 MUDA: Es la utilización de recursos superiores a los mínimos requeridos
(tiempo, materiales, mano de obra, otros). Esas formas de desperdicio se han
ampliado a 9 desde las 7 iniciales tipificadas en Toyota:
o Sobreproducción: Es considerado el peor de las mudas ya que genera a los

demás, consiste en producir antes de que el cliente lo requiera.
o Esperas: Los operarios esperan que las maquinas terminen el ciclo, esperas
por material, información, etc.
o Movimientos innecesarios: Movimientos que se pueden evitar como
búsqueda de herramientas o materiales.
o Transporte: Cuando se transporta el material a algún sitio para un
almacenamiento temporal.
o Sobreprocesamiento: Procesos mas allá del estándar requerido por el
cliente calidad no que el cliente no requiere.
o Productos defectuosos: Corresponde a los recursos utilizados para cubrir
una falla de calidad: reparaciones, retrabajo, reemplazos, etc.
o Inventario: Aumentan los costos por área, se puede volver obsoletos,
demanda administración y cuidado que es costoso.
o Utilización de las personas: No aprovechar la inventiva del personal para
mejorar.
o Desperdicios al medio ambiente, son emisiones o energía desperdiciada
que puede ser útil en otro proceso.
Takt Time
Takt es una palabra en alemán que significa ritmo. El takt time marca el ritmo de lo
que el cliente está demandando, al cual la compañía requiere producir su producto
con el fin de satisfacerlo. Producir con el takt time significa que los ritmos de
producción y de ventas están sincronizados (una de las metas de Lean
Manufacturing). El Takt time se calcula dividiendo el tiempo de producción
disponible (o el tiempo disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total
requerida (o la demanda del cliente por turno), es decir
Takt Time = Tiempo de producción disponible o Tiempo de trabajo por turno (tiempo)
Cantidad total requerida Demanda del cliente por turno(volumen)
5
Ejemplo.- Suponiendo que un proceso de manufactura tenga 9.6 horas disponibles en el día.
De ese tiempo se tienen que eliminar el tiempo en que, normalmente, se detiene el proceso
(desayunos, comidas, descansos, etc.); entonces, se tiene que el tiempo de producción
disponible es:
Tiempo de producción disponible: 9.6 hrs. x 60 min. = 576 min.

Descanso 10 min. = -10 min.
2 comidas 15min. c/u = - 30min.
Junta de 10 min. = -10 min.
Tiempo perdido = - 50min.
576 min. – 50 min. = 526 min. x 60 segundos = 31, 560 seg.
Para este proceso, el cliente esta demandando 2,000 u por día (cantidad total requerida), por
lo tanto:
Takt Time = 31.560 seg/2000 u =15,78 segundos por unidad.
Esto quiere decir que el cliente está comprando este producto a un ritmo de una unidad cada
15.78 segundos y éste será el ritmo en que idealmente debería provisionarse a los clientes.
Son puntos clave a tomar en cuenta para gestionar el Takt Time:

 Proveer rápida respuesta (dentro del takt time) a los problemas que se
presenten en las áreas de producción y de apoyo.
 Eliminar las causas de los tiempos caídos o fallas no programadas.
 De ser calculado antes de que las actividades puedan ser planeadas. Cada
vez que el takt time cambie, las actividades del personal deben cambiar,
así como muy probablemente la distribución en planta.
 En caso de que el volumen aumente o disminuya, el takt time debe ser
ajustado para que la demanda y la producción estén sincronizadas. Si la
demanda disminuye, el takt time aumenta, y si la demanda aumenta, el
takt time disminuye.
EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
Orígenes del TPS
Aclamado mundialmente como TPS (Toyota Production System) quedó en la historia

como el sistema tecnológico, industrial, de gestión e innovación que permitió el
milagro económico japonés y asiático en el siglo XX.
Japón, geográficamente hablando, es un archipiélago de 369.883 Km2 (su territorio

puede ingresar perfectamente en el Departamento de Santa Cruz); su población
ronda los 127,3 millones de habitantes que comparados con Rusia (143,5 millones) ó
Bolivia (11 millones) nos dan una idea del problema demográfico que ha sido objeto
en su historia moderna. La cultura japonesa difiere del resto de las culturas asiáticas
ó mundiales debido al estado de su nación: escasez de recursos naturales y fuertes
creencias religiosas propias.
En 1937 Sakichi Kiichiro hijo de Sakichi Toyoda fundó la Toyota Motor Corporation
migrando el negocio inicial de su padre (textiles y telares) a una fábrica de motores
y carrocerías, para ello aprovechó varias de las ideas de automatización que se
habían aplicado en la anterior fábrica. Veamos a los tres proceres de la familia:
Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda Eiji Toyoda

(1867-1930) (1894-1952) (1913 -2013)
Creó el Toyoda telar mecánico, Basándose en su experiencia en la El primo más joven de Kiichiro y
equipado con un nuevo dispositivo de introducción de un método de presidente posterior de Toyota. Al
parada automática trama-rotura producción de flujo utilizando un garantizar la aplicación rigurosa del
(desarrollado en 1896). transportador de cadena en la línea jidoka y el método Just-in-Time, Eiji
Primer telar automático del mundo con de montaje de una fábrica textil Toyoda aumento de la productividad
un movimiento de cambio de (terminado en 1927) con una de los trabajadores mediante la
lanzadera sin parar, el Tipo-G Toyoda capacidad de producción mensual adición de valor y se dio cuenta del
Automatic Loom (desarrollado en de 300 unidades, Kiichiro Toyoda Sistema TPS que permitió a Toyota
1924). también introdujo este método en la competir de frente con las empresas
línea de producción del cuerpo de en Europa y los EE.UU. Empoderó al
Toyota Motor Planta Koromo Co., Ingeniero Ohno para las
Ltd., terminado en 1938. innovaciones que marcaron el rumbo
de Toyota.
La Casa TPS ó Casa Toyota
Taiichi Ohno nació en Manchuria en 1912, a sus 20 años se recibió de ingeniero

mecánico en Nagoya y comenzó a trabajar para la fábrica de telares de Toyoda hasta
que en 1949 se responsabilizó del taller de mecanizado de Toyota Motor Co.
En 1953 Ohno estuvo en Estados Unidos para estudiar los métodos de producción de
Ford —de quien admiraba sus teorías y revisionaba sus usos— pero en lo que más se
intereso fue en los sistemas de los supermercados, en estos observó cómo la gente
tomaba solo lo que necesitaba y como estos espacios que se dejaban se llenaban con
rapidez, y se dio cuenta de que un supermercado era un almacén bien gestionado,
con bienes que entran y salen en el cual no había espacio para un almacenamiento a
largo plazo. Cuando regresó a Japón desarrolló la misma idea, Ohno también
aprendió sobre el control de calidad del Dr. W. Edwards Deming, el objetivo según
Deming era mejorar la calidad en cada etapa de un negocio desde el diseño hasta la
pos-venta por lo que un proceso de fabricación debe ser considerado como el cliente
de la etapa anterior. Fíjese en las vertientes utilizadas por el visionario de Ohno:
equipando con la filosofía de “Justo A Tiempo” y el principio cultural y nacional del
Kaizen. Toyota pronto descubrió que el sistema de producción en masa no podía
solamente ser copiada de la industria americana del automóvil, sino necesitaban
producir autos superiores y hacerlo con creatividad, menos recursos, con sabiduría
y respeto en el trabajo humano. Toyota consolidó los siguientes conceptos:
7
 El Toyota Way que contiene cinco valores fundamentales: Genchi Genbutsu

(ir y ver), Kaizen, Desafío, Trabajo en equipo, y Respeto.
 El TPS Toyota Production System que adopta una forma de producción Pull y
una línea de fabricación Lean
 El Toyota House que cuenta con dos pilares:
o el Justo A Tiempo: contiene gestión por kanbans, tiempos con takt
time, programación con Heijunka. Creación de eficiencia eliminando
los 7 Mudas,
o el Control Autónomo (Jidoka), que contiene análisis in situ (Genbutsu),
y la estandarización de operaciones.
o Las bases que son: el Kaizen (mejora continua), la recolección de ideas,
aplicación de las 5S,
En su famosa obra, el autor Monden resume el árbol causa efecto del Sistema:
Toyota logró su posicionamiento como marca mundial en el periodo 1953—1973 y

consolidó su posición competitiva hasta nuestros días. El TPS en Toyota ha dado
muchos beneficios en la calidad y fiabilidad de sus productos y ha establecido una
reputación mundial como una filosofía de liderazgo empresarial que ofrece
beneficios en términos de eficiencia y mejora de la productividad. La meta del
sistema de producción de Toyota es proveer de productos fiables, duraderos y de
alta calidad y proporcionar a la empresa de un mayor retorno de la inversión
buscando reducir el tiempo del ciclo de caja. En la siguiente Figura se resumen varios
principios, reglas y detalles del SPT y su Casa:
Los 14 Principios de Toyota: Los Pilares de la Casa Toyota
I. Filosofía a largo Plazo El primer y más famoso pilar es el Justo a Tiempo (JIT), el cual busca producir
1. Basar las decisiones en una filosofía de largo y entregar las partes exactas, en la exacta cantidad, en el momento oportuno
plazo, más que en el costo de objetivos financieros usando los recursos mínimos necesarios, reduciendo el inventario y
de corto plazo. previniendo temprana y sobre producción. El Just in Time, el cual habla de
II. El correcto proceso producirá el correcto hacer lo necesitado, cuando es necesitado y en la cantidad necesitada. Debe
resultado seguirse:
2. Crear un flujo continuo para traer los problemas
a la superficie o Cuando una orden de vehículo es recibida, una instrucción de producción
3. Usar sistemas Pull para evitar la es establecida en el inicio de la línea de producción lo más pronto posible.
sobreproducción. o La línea de ensamble es adecuada con el número requerido de todas las
4. Nivelar la producción. partes, sin importar que tipo de vehículo esta siendo ordenado.
5. Construir una cultura para resolver los o La línea de ensamble reemplaza las partes usadas en este con el mismo
problemas, para tener calidad a la primera. número, haciendo una orden al proceso de producción de partes.
6. Estandarizar tareas y procesos son el o El proceso precedente debe ser equipado con el menor número de partes
fundamento de la mejora continua y del necesarias.
empowerment del empleado. Las 4 reglas de Toyota:
7. Utilizar controles visuales para que no haya El Segundo pilar del sistema es Jidoka (Build in Quality – autonomatización).
problemas ocultos. Con esto se aspira a tener procesos capaces de tomar decisiones inteligentes Regla 1, Como las personas trabajan: Todo el
8. Utilizar únicamente tecnología confiable y y parar y cerrarse automáticamente a la primera señal de condición anormal trabajo deberá ser altamente especificado en
probada a fondo que sirva a la gente y al proceso. como un defecto u otro problema. Esto ayuda a parar los defectos, prevenir contenido, secuencia, tiempo y resultado.
lesiones y limitar los daños en las máquinas, ya que es mejor parar una
III. Agrega valor a la organización mediante el máquina al primer indicio de problema y no continuar la producción, lo que solo Regla 2, Como se conecta la gente: Cada
desarrollo de tu personal y socios. generaría desperdicios. conexión consumidor-proveedor debe ser directa
9. Desarrolla líderes que entiendan a fondo el y debe haber un camino no ambiguo para enviar
trabajo, vivan la filosofía y enseñen a otros. El otro componente de Jidoka es la separación de hombre de la máquina, por requerimientos y recibir respuestas.
10. Desarrolla gente excepcional y equipos que lo que cuando la máquina posee la habilidad de parar en el evento de un
sigan la filosofía de la compañía. problema, no hay necesidad de humanos vigilándola. Cuando un equipo Regla 3, Como la línea de producción es
11. Respeta tu cadena de proveedores y socios funciona mal o una parte defectuosa es descubierta, la máquina afectada construida: El camino de cada producto debe
motivándolos y ayudándolos a mejorar automáticamente para, los operadores paran la producción y se corrige el ser simple y directo.
IV. La solución continua de la causa raíz de los problema. En el momento en que una máquina para porque el proceso es
problemas lleva al aprendizaje completado o porque un problema emerge y es comunicado por el sistema Regla 4, Como mejorar: Cada mejora debe ser
12. Ve y observa por ti mismo para entender la Andon, los operadores confiadamente continúan realizando trabajo en otra hecha siguiendo un método científico, bajo la
situación a fondo máquina, también como fácilmente identifican la causa del problema y guía de un maestro, en el nivel más bajo posible
13. Toma decisiones lentamente considerando previenen que vuelva a ocurrir. de la organización.
todas las posibles opciones, implementa las
decisiones rápidamente. Por tanto, cada persona esta a cargo de muchas máquinas, aumentando la
14. Ser una empresa de continua aprendizaje a productividad, mientras que la mejora continua lleva a mejores capacidades de
través de la reflexión y de la mejora continua. procesamiento.
9
Terminología TPS
Otros conceptos importantes relacionados con el sistema TPS son:
 Andon: Es un control en forma de tabla que muestra el actual estado del trabajo, por ejemplo condiciones
anormales, instrucciones de trabajo, falta de material y el flujo de información de la labor.
 Genchi Genbutsu: Ir a ver el problema, oponiéndose a la creencia de que la experiencia es valorada
mas que el conocimiento teórico, ya que debes ver el problema para saber de él.
 Heijunka: Designa la nivelación de la producción a través de un cronograma, en el que se busca producir
cada día la misma cantidad y los mismos tipos de productos, normalizando el trabajo y pudiendo
amortiguar las variaciones en la demanda.
 Hoshin: Es una metodología estratégica para establecer y controlar los objetivos de la organización
desde la alta gerencia, garantizando los medios y recursos que aseguren el alcance de estos objetivos
en toda la organización.
 Poka-yoke: Es una técnica de calidad que a partir de dispositivos permite evitar errores, por medio de
sistemas de detección y alarma avisa al trabajador de que algo no esta bien, un ejemplo es el conector
USB que no permite conectarse al revés.
 Yokoten: Hace parte de la implementación del Kaizen y significa aprender de sus éxitos, por medio de
la retroalimentación (Toyota Motor Manufacturing Kentucky, 2006).
 Jidoka: Autonomatización: Es automatización con un toque humano, y consiste de máquinas capaces
de inspeccionar partes después de producirlas y así notificar si un defectos es detectado, y es la
traducción americana de Jidoka.
 5S: Es un mecanismo de 5 etapas iniciada en Toyota, separar lo innecesario, situar lo necesario, suprimir
suciedad, señalizar anomalías y seguir mejorando, con lo cual se busca lugares de trabajo mas
ordenados y limpios.
 Pull system: Con esta estrategia las compañías producen solamente los productos necesarios para
suplir las órdenes de los clientes, por tanto, no hay exceso de inventario y costos de acarreo.
 Push System: Es una estrategia en la cual se pronostica la demanda, por tanto, la compañía produce
suficientes productos para satisfacer la demanda pronosticada y vender, esto genera sobreinventario y
costos cuando el pronóstico es errado.
 Tiempo de ciclo: Es cuanto tiempo toma hacer una pieza.
 Tiempo de ciclo de caja: Es el periodo comprendido desde que el cliente hace un pedido hasta el
momento en que se realiza el cobro por el servicio realizado.
 Inventario estándar: Es el mínimo número de piezas entre procesos necesitadas para operaciones
siguientes, incluyendo las piezas en las máquinas (Shingo, 1989).
Elementos del sistema:
 Búsqueda de la simplicidad en sus procesos: Buscar que las líneas de ensamble sean lo mas simple
que se puedan , eliminando las rutas complejas buscando líneas de flujo mas directas, si es posibles
unidireccionales
 Cero defectos en los productos: Significa bajo un sistema de producción con gestión eficaz reducir los
defectos a cero dentro de la empresa.
 Cero pérdidas de tiempo: En contexto significa, realizar el proceso siguiendo las indicaciones
correspondientes en el tiempo planeado y además cumpliendo indicadores de desempeño.
 Eliminación de los improductivos por exceso de producción, en el tiempo de los trabajadores
(parados), Costes improductivos por el transporte. Eliminando estos costes improductivos
completamente se podrá mejorar el rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, sólo
debemos fabricar la cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra,
y los otros gastos improductivos que no brinden valor al producto final
 Cero stocks de seguridad y cero almacenamientos e inventarios de productos tantos en proceso
como terminados. En contexto como se tiene la materia prima al momento exacto en cada punto de la
fabricación, y se entrega en el tiempo exacto al clientes, no se tienen inventarios ya que este proceso de
almacenamiento no añade valor al producto terminado
 Relación interdisciplinaria de mutuo apoyo con los proveedores de la empresa. Los proveedores son
la parte fundamental de la organización por eso deben ser muy cercanos a la empresa, permitiendo esto
crear lazos de ayuda mutua entre la organización y los proveedores.
 Cero papel: Disminuir la papelería no sólo implica reducir el uso de escritos, sino disminuir, disminuir
plazos de tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar
con información más rápida y precisa.
 Control de Calidad el éxito de la empresa: La aplicación de técnicas estadísticas a los procesos
productivos nos permite la obtención de informaciones muy valiosas sobre los procesos de producción.
Podemos determinar la capacidad de un proceso, es decir, demostrar si el proceso está suficientemente
bien preparado para producir.
 Mantenimiento Productivo Total: El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de
equipo que resulta en que no se presente ningún paro. Este enfoque de mantenimiento total puede
ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de
disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de fallas o errores, incrementa
la productividad y reduce los costes.
PANORAMA DEL SISTEMA JIT
Era necesario iniciar con la historia de Toyota y los conceptos básicos del JIT para llegar a
sus componentes, para ello recalcamos que el JIT reúne herramientas humanas y técnicas
que deben ser estudiadas con cuidado e implementadas aún con mayor precaución. El
sistema tiene la siguiente estructura:
Entradas Procesos Salidas
CONCEPTOS: HERRA- 9 COMPONENTES: VALOR

Supervivencia, MIENTAS J1, J2, J3, J4, J5, J6, J7, J8, J9 AGREGADO,
Productividad y INICIALES: calidad,
competitividad. VSM tiempo, costo,
Valor. seguridad y
Desperdicio. ACTUAL
cultura
Takt Time. Las 5W, 5S, Toyota Kata, Hoshin Kanri, A3
Kaizen
Calidad Total; TQM TQC SQC
VSM KPIs
FUTURO
A pesar de que han existido muchas disposiciones del JIT, (véase por ejemplo, a Edward
Hay), la tarea de sistematizar este peculiar pensamiento japonés tropieza con muchas
dificultades. Volvamos a repasar los conceptos iniciales y básicos del sistema: no se puede
entender la sobrevivencia de una empresa ó la competitividad de la misma sin el entorno
mediato e inmediato, las condiciones económicas, productivas, tecnológicas de un país o
región así como el cumplimiento de la estrategia empresarial.
11
ENTRADAS DEL SISTEMA JIT

HK Hoshin Kanri
Es un método o sistema de trabajo basado en la cooperación de toda la empresa para

alcanzar los objetivos estratégicos a largo plazo y el plan a corto plazo. Hoshin se puede
traducir como brújula y kanri como administración o control. Principalmente, lo que
persigue el Hoshin Kanri es que toda la organización se oriente en una sola dirección: la
consecución de los objetivos, tomando sus miembros la iniciativa. Tuvo un gran éxito de
implantación en empresas japonesas, siendo quizás el máximo exponente Toyota y unos
años después en la industria del automóvil occidental. Si bien, en origen se concibió
circunscrito a las funciones de calidad, esto es, como fuente de mejores respuestas ante las
demandas de los clientes y reducción del ciclo de diseño, hoy se ha extendido a los niveles
de dirección y es usado como método de planificación estratégica basado en el PDCA de
Deming (Plan-Do-Check-Act). Los cinco fundamentos del Hoshin Kanri son:
1- En toda empresa se dan tareas que combinan dos elementos: la rutina y la innovación. Es
decir, hay tareas rutinarias y repetitivas pero necesarias y las hay disruptivas, innovadoras,
que cambian el curso de acción. Ambas tienen un elemento común: se basan en el trabajo
en equipo. El Hoshin Kanri integra todas las tareas, rutinarias o de mejora, en función de
los objetivos clave de la empresa.
2- El Hoshin Kanri abarca dos dimensiones: la planificación estratégica y la planificación

operativa. Permite alinear los objetivos generales de la empresa, los planes estratégicos a
largo plazo y procesos del día a día.
3- Establece un sistema para formular objetivos, planes y metas en cascada para toda la
organización basada en modelos de mejora continua. De forma complementaria, establece
indicadores que permitan valorar la consecución de objetivos y la efectividad de los planes.
En consecuencia, permite la asignación clara de responsabilidades en relación con las
metas y los procesos, como medio de implicación de las personas.
4- Se basa en las revisiones periódicas para asegurar el progreso: semanales, mensuales y

anuales.
5- Se concentra en pocos objetivos críticos para el éxito. Los recursos son limitados y no
todo puede hacerse (descarta por tanto la deseabilidad u optimismo patológico que se da
en muchas empresas).
Es un modelo que depende de la planificación estratégica de la empresa (que se verá en el

tema correspondiente) y que se desarrolla en 7 pasos:
1. Identificar los factores claves del negocio

2. Establecer objetivos cuantificados de negocio
3. Definir la visión global y las metas
4. Desarrollar las estrategias para alcanzar las metas
5. Determinar los planes de acción (tácticas y objetivos) para cada estrategia
6. Establecer indicadores que midan el rendimiento de cada proceso

7. Elaboración de la Matriz X y revisión/evaluación mensual y anual.
Los primeros seis pasos pueden presentarse en una hoja del plan Hoshin como en la figura
de la página siguiente.
Entre la alta gerencia de la empresa (que evalúa resultados) y las áreas funcionales de la
empresa como fabricación y comercialización (que ejecutan tareas) se cuenta con la
presencia de una administración interfuncional encargada de diseñar la matriz X.
Diseño de una Matriz X
La Matriz X resume en una lámina A3 (no confundir con el Reporte A3 que corresponde a
otro método) la estrategia de la empresa y presenta a los principales objetivos a largo plazo,
los objetivos anuales para el Plan Operativo Anual así como los proyectos tácticos de mejora
y las principales medidas (indicadores) con sus respectivos actores mediante ciertos grados
de correlación (fuerte, importante, débil).
La amplitud y nivel de la matriz dependerán del tamaño de la empresa. La matriz permite a

todos observar con enfoque sistémico la integración de los objetivos a largo plazo con los
esfuerzos operativos, para su llenado se requieren los siguientes pasos que se pueden
visualizar en la figura.
1. Se incluye una estrategia a largo plazo de tres a cinco años. Se puntúan los objetivos
más importantes y que impliquen a costos, calidad, entrega, desarrollo de personal,
comercialización y otros. Puede usarse el Cuadro de Mando Integral si hubiese.
2. El POA y sus objetivos se incluyen en la zona de la izquierda.
3. Se formulan e incorporan medidas adoptando un enfoque combinado.
4. Se acuerdan los proyectos de mejora (o tareas si éstos no implican grandes
impactos).
5. Se asignan responsables por los proyectos o tareas.
6. En esta zona se indican los encargados junto con el personal de apoyo. Puede usarse
números para diferenciar la responsabilidad.
7. Se correlacionan los proyectos de mejora con los indicadores, se puede actualizar
mensualmente mediante control por semáforos o el CMI .
8. Se correlacionan los proyectos de mejora con los objetivos anuales establecidos.
9. La estrategia está correlacionada con los objetivos anuales.
10. Se determina la correlación entre la estrategia y las medidas.
11. Se especifican las claves de la matriz.
La primera versión aprobada de la matriz es ploteada y socializada para su implementación

siendo el enfoque apropiado el de aprender-aplicar-reflexionar. El proceso de evaluación
puede ser mensual, trimestral, semestral o anual y aparte de ir tomando medidas de mejora
se deberá pensar en innovaciones que pueden plasmarse para la gestión siguiente.
13
Matriz X del plan

Correlación Correlación/contribución Correlación
O Nuevo producto en RRSS y ferias X O X 1 2
O Nuevo producto diseñado y con prototipo X X 1 N
X 8 Proyecto implementación kanban X 7 3N 1
X Invertir en comercialización: ferias 1N
X Estandarizar operaciones O N 1
6
X O Incorporar consultoría Lean X 1N
O X Mapear VSM de los productos existente X N
Responsables
Disminuir el stock con rotación de 15 días
Posicionar el nuevo producto 2do semestre
Proyectos de mejora
3 Reuniones de kaizen, kanban y Lean

Objetivos anuales 2019
Aumentar 5% utilidades operativas
Aceptación nuevo producto en RRSS

Hasta $50.000 en diseño nuevo producto
Aplicar kanbans y reducir mudas
4
Innovar un nuevo producto
Hasta $100.000 en ferias

Ingresos por semestre
Asistir ferias del producto
Medidas
Evaristo
2 3
Benito
Duran
Felicia
Carlos
Ana
1
Objetivos LP a 2024
9 X Mejora de utilidades 20% X O O
10 Leyendas
O X X Ventas anuales $250.000 X 11
X O O X Reducción inventario 50% X O X = Fuerte correlación
X Market share 33% XO  = Importante correlación
Niveles desperdicio menor 1% X r = Débil correlación
Correlación Correlación/contribución
1 2 3 Personal: Líder/subjefe/apoyo
15
Reporte A3
El Reporte A3 es un componente básico del Lean Manufacturing y surgió a medida que el

personal de Toyota encontraba problemas u oportunidades de mejoras. Ellos solucionaban
los problemas de manera agresiva y sistemática para encontrar una manera mejor de
trabajar verificando rigurosamente que esta nueva manera se convertía en el modo
estándar de hacer el trabajo, de lo contrario, la verificación continuaba hasta que los
problemas se resolvían satisfactoriamente.
El reporte A3 es una herramienta donde el problema, el análisis, las acciones correctivas y

el plan de acción se escriben en una sola hoja de papel de tamaño internacional A3 (297 x
420 mm), normalmente utilizando gráficos y figuras aplicando técnicas de la Ingeniería
Industrial y calidad total. Por lo tanto, el informe A3 es la herramienta para presentar de
forma sintetizada y organizada la solución encontrada para el problema. Un reporte A3,
además de una representación del ciclo PDCA, cuenta la historia del problema, cómo se
resolverá (plan de acción) y cómo sabremos que las mejoras se han implementado
(seguimiento). Se siguen los siguientes pasos y luego se presenta un ejemplo llenado:
1. Plantear el problema 5. Acciones de mejora.

¿Cuál es el contexto estratégico y operacional para entender Involucra a las personas afectadas, recoge sus ideas.
el problema?. Desarrolla las posibles medidas a aplicar.
¿Cuál es el motivo para la elección de este problema?. Genera un consenso sobre cuáles son las mejores soluciones.
¿Qué indicador específico necesita ser mejorado?. Diseña las medidas específicas a aplicar:
Definir el problema y no los síntomas Documentar una condición de destino.
Formule bien el problema: verbo, cantidades y tiempo Estimar los resultados deseados a nivel cuantitativo.
expectativo Establecer opciones para mejorar el desempeño, responda:
Aplique enfoques para definir el problema cómo las acciones atacarán la causa y reducirán la brecha?
Use el método Y SI Experimente. Liste las potenciales contramedidas. Identifique
Punto de vista de los clientes efectivas contramedidas que ataquen las causas. Use círculos
Análisis de interesados de calidad, brainstorming, etc.
2. Situación Actual. 6. El plan de acción.

Observa el proceso en su contexto actual. Desarrolla el plan de acción con las contramedidas detalladas,
Mapea el proceso actual. determinando responsables, que se espera obtener con cada
Cuantifica la magnitud del problema. Cuál el tamaño del medida y la fecha prevista de inicio y fin.
problema? De qué datos dispongo? Cuáles son los Determina los indicadores de evaluación de la implantación del
componentes del problema= cuánto debo movilizar a este evento de mejora.
punto? Hice el Gemba? Existen gráficas y figuras que resuman
el problema (mapeo de procesos, mapeo spaghetti, run chart,
bar chart, histograma, box plot)?
3 Establecer Metas 7. Seguimiento de los resultados.

Establece los objetivos concretos de mejora que deberán estar Desarrolla el plan de acción tal cual se ha diseñado.
alineados con la estrategia operativa de la compañía. En la fecha especificada en el plan de seguimiento, mide los
Qué tratamos de conseguir? Qué mejoras específicas deben resultados de la ejecución y documéntalo.
introducirse? Si los resultados obtenidos difieren de los esperados investiga
Establezca la meta con un enfoque a los clientes e interesados por qué.
Aplica las contramedidas que permitan obtener los resultados
previstos.
4. El análisis de las causas. 8. Estandarizar y difundir
Realiza el análisis detallado de los problemas y sus causas Documente y estandarice los cambios
empleando la técnica de los 5 Por qué. Difunda y capacite.
Genera el diagrama causa efecto asociado a ese análisis. Qué dio resultado?
Pondera los problemas principales Se podría haber hecho de otro modo?
Considere todos los potenciales causas y factores como Qué aprendimos?
posibles. Use entrevistas, Q7 , diagramas causa efecto, 5W, Qué otras áreas pueden beneficiarse?
análisis de capacidad, etc. Crear un nuevo estándar. Reflexiones y alégrese por el
progreso y vaya por la siguiente mejora.
Se desea: Un trabajo estandarizado
INFORME - A3 - PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS EN PRODUCCIÓN

Organización: XAIMA, S.A. Departamento: Operaciones Fecha: 02/01/2013 Realizado por: Oscar López
1º - DEFINIR LA SITUACIÓN DEL PROBLEMA - EVALUACIÓN - 3ª. PLANES DE ACCIÓN PARA CORREGIR PROBLEMAS - DECISIÓN -
Acción Plazo Responsable Programa de Acción
Dias retraso en entrega al cliente Pedidos no terminados a tiempo Reducción recálculo semanal Corto Daniel P. Inmediato
15
por Producción Director comercial no es necesario VB Corto Esther D. Inmediato
10 60 Eliminar confirmación cliente Medio Antonio J. 3 semanas
40
5 Plan de acción - Decisión - :
20
0 0 - El mayor gasto de dias, lo tenemos en los recálculos de producción. Cambiaremos la frecuencia de
Septie…
Noviem…
Diciem…
Dicie…
Septie…
Octub…
Novie…
Octubre
Marzo
Febrero
Agosto
Mayo
Enero
Junio
Abril
Julio
Febrero
Marzo
Agosto
Mayo
Enero
Junio
Abril
Julio
·"cada Semana" a "cada dia" para actualizar los planes de producción.
- Debido a que no existen incidencias en las confirmaciones, no será necesario la confirmación del
cliente y el visto bueno del Director comercial para su entrada en el sistema. No obstante les será
enviado el documento del pedido confirmado a modo informativo.
Dias de retraso en la entrada de Coste horas extras necesarias

4º - RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD -
pedidos para entregar al cliente a tiempo
15 2000
Dias retraso en entrega al cliente Pedidos no terminados a tiempo
10
1000 por Producción
5 4
0 0
Dicie…
3 10
Septie…
Novie…
Septie…
Diciem…
Novie…
Octubre
Marzo
Febrero
Agosto
Mayo
Enero
Abril
Junio
Julio
Octubre
Marzo
Agosto
Febrero
Enero
Mayo
Abril
Junio
Julio
2
1 5
0
Semana Semana Semana Semana 0
Situación del problema - Evaluación - : Hemos detectado numerosos retrasos en las entregas
1 2 3 4 SemanaSemana
1 Semana
2 Semana
3 4
a los clientes y en el cumplimiento de sus requirimientos en Lead Time. Producción debe
hacer horas extras para acelerar las entregas. Todas estas horas extras tienen un coste
elevado que no podemos soportar. Detectamos ciertas anomalias en el flujo de información. Dias de retraso en la entrada de Coste horas extras necesarias
Retrasos en la cadena de entrada de pedidos. para entregar al cliente a tiempo
pedidos
2º TRABAJO CON EL PROBLEMA - ANÁLISIS - 6 150
4 100
Flujo de tiempos Pedido 2
Carga de pedidos versus Capacidad Cliente 0 50
2000
Semana Semana Semana Semana 0
1500 15
1 2 3 4 SemanaSemana
1 Semana
2 Semana
3 4
1000
Carga de pedidos 10
500 RESULTADOS de la Actividad - : Despues de realizar las
Capacidad Disponible mejoras, los recálculos diarios han permitido al RESULTADOS:
0 5
departamento de producción tener un mayor control - Hemos mejorado un 15% en la
Carga de pedidos Capacidad entrega de pedidos solo en el
0 actualizado de los pedidos, porque lo que pueden ajustar
Disponible primer mes.
1 las producciones con los pedidos de los clientes casi en
tiempo real. Debido a la poca complejidad del material - Reducción significativa coste de
Llegada y comprobación del pedido 1,5 d horas extras de producción de 900
Confirmación por el Director Comercial 2d
pedido, no existen incidencias en cuanto a las
confirmaciones, ni por parte del cliente, ni por parte del a 335 euros de media.
Entrada en el sistema 0,5 d
Causas más probables: Excesivo
Envio al cliente para su confirmación 0,5 d Director Comercial.
Llegada de la confirmación del cliente 2d tiempo en la gestión de la
Confirmación en el sistema 0,5 d información del pedido y su flujo 5ª - PASOS FUTUROS. - ANALISIS DE OPORTUNIDAD -
Recálculo semanal Producción 5d en la organización.
Lanzamiento órden Producción 1d
Total 13 * Dentro de un proceso PDCA las mejoras deben estar continuamente en marcha.
* Realizar un nuevo análisis del flujo de información para comprobar estado actual.
Trabajo con el Problema - Análisis - : Depués de analizar la carga de máquinas y la capacidad * Seguir comprobando otras actividades que pueden retrasar el flujo de información.
disponible en la organización, descartamos problemas en producción para la fabricación de
* Otros departamentos pueden ayudar al departamento comercial en el flujo de inf.
los pedidos. Tras una comprobación del flujo de información del pedido del cliente,
observamos que se pierde mucho tiempo antes de que el pedido llegue en forma de orden de * Estandarización.
fabricación al departamento de producción.
17
5W
Cuando se enfrenta a algún problema se debe reflexionar y preguntar “porqué” cinco veces.
Aunque parece fácil tiene cierta dificultad, por ejemplo:
Síntoma: una máquina ha dejado de funcionar.

1) ¿Por qué se ha detenido la máquina? Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha
saltado.
2) ¿Por qué se ha producido una sobrecarga? El cojinete no estuvo adecuadamente
engrasado.
3) ¿Por qué no estaba suficientemente engrasado? La bomba de engrase no bombeaba lo
suficiente.
4) ¿Por qué no bombeaba lo suficiente? El mango de la bomba se estropeó y comenzó a
vibrar.
5) ¿Por qué se estropeo el mango? No contaba con ningún filtro e ingresaron trozos de
metal.
Cuestionar “porqué” cinco veces, nos ayudará a descubrir la raíz del problema y a corregirlo.
Si no se llevara a cabo erróneamente hubiéramos propuesto una solución para la segunda
o tercera pregunta y hubiéramos sido testigos de la aparición del síntoma en poco tiempo.
La importancia de la reflexión continua permite contar con soluciones para problemas de
todo tamaño. Por ejemplo, a la pregunta ¿por qué se producen desechos improductivos? En
realidad se pregunta por el significado de las utilidades, que es condición para la
supervivencia en los negocios y al mismo tiempo se cuestiona porqué trabaja la gente.
Pull vs Push
Se suele indicar que los sistemas clásicos de producción desde el Fordismo, alentaban la
fabricación Push (empujar) toda vez que a pesar de la demanda del mercado, se podrá
vender todo lo que se produce y de esta forma todo esfuerzo para atender la demanda tales
como la gestión de inventarios o implementación de sistemas MRP, sirve para cumplir con
dicho propósito. Los sistemas de producción Push empujan los materiales
transformándolos desde materias primas, convirtiéndolos en producto en proceso y
resultando en producto terminados. En cambio los sistemas Pull alientan la obtención del
flujo de información desde los clientes.
Figura 1. Flujo de un sistema Pull

En la mecánica del sistema, el cliente solicitará productos a la última etapa de la cadena y

de no ser satisfecha el requerimiento se realizará a la etapa anterior, se “jala” la información
(solicitud de producción) y se “empuja” el flujo físico de material, en medio de cada
operación (1, 2,…n) existen contenedores con kanbanes.
Six Sigma
Es una metodología de mejora continua de procesos centrada en la reducción de la

variabilidad de los mismos, reforzando y optimizando cada parte de proceso consiguiendo
reducir o eliminar los defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente. Mencionar
que un proceso tiene un rango de efectividad de 6 sigma es una forma estadística de decir
que la variación o dispersión de resultados (sigma) es muy pequeña. Six Sigma cuenta con
los siguientes principios filosóficos:
1. Enfoque al cliente externo e interno. El mejoramiento continuo tiene como

prioridad fundamental satisfacer en forma integral al cliente.
2. Análisis sujeto a la información veraz y oportuna. Se deben detectar las variables
críticas que afectan el proceso, tomando información que se debe analizar con
herramientas estadísticas robustas.
3. Enfoque basado en procesos.
4. Actitud preventiva. Implica actitud preventiva y críticas de cada una de las
actividades que describe a un proceso.
5. Trabajo en equipo. Lo que favorece una excelente comunicación para un análisis
acertado de situaciones que se presenten.
6. Mejoramiento continuo integral.
Asimismo cuenta con un proceso en cinco grandes etapas:

1. Definir el proyecto o problema de calidad, tomando la información suficiente que
permita obtener las necesidades del cliente.
2. Medir las condiciones del problema, evaluando la capacidad SPC, según la
información suministrada por el proceso.
3. Analizar las causas del problema, aplicando técnicas estadísticas consistentes
tales como el Diseño Experimental, Contraste de Hipótesis, Modelos lineales.
4. Mejorar las condiciones del proceso, identificando y cuantificando las variables
críticas del proceso. Implementando soluciones adecuadas a cada una de las causas
encontradas y valorando los resultados AMEF.
5. Controlar las variables críticas del proceso, para que el problema de calidad no
sea recurrente.
VSM — Mapa de Flujo de Valor
VSM (Value Stream Map) es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso,
permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de
materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se
identifican las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las
actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de las técnicas más utilizadas para
19
establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto
del proceso del cual se obtienen los mejores resultados. Los pasos para su creación son:
1) Identificar la familia de productos a dibujar
Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto -
proceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos son aquellos que comparten
tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”. En esta matriz se identifican
familias, las maquinas/equipos u operaciones que pertenecen a cada familia se deben
agrupar para iniciar una formación por flujo del producto y poder implementar
herramientas Lean como SMED, Kanban, etc.
Los iconos del Mapa son:
2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre

operaciones, flujo de material e información.
En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el flujo
de información y el flujo de producto.
En el ejemplo anterior se verifica que al emplear 5 operaciones el tiempo total del

Lead Time es de 23,6 días de los cuáles sólo 188 seg representan tiempo de valor
agregado.
3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.

Este paso es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia para poder
diseñar el estado futuro en muchas herramientas Lean como Kanban, SMED, Kaizen,
que se revisan más adelante. En esta etapa se debe establecer como funcionara el
proceso en un plazo corto, se debe analizar y responder las preguntas: ¿qué procesos
se integran?,¿ cuantos operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué espacio?
y ¿cuánto el stock en proceso?
 El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los

tiempos bajos por día entre la cantidad de piezas a producir por día.
 El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en
rojo en el ejemplo.
 El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al
producto, es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.
 La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de
trabajo (WC) entre el Tack time (TT).
4) Dibujar el VSM futuro

El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios, por
eso la implementación de un esta futuro debe hacerse en un periodo corto de tiempo,
la meta es construir procesos que estén vinculados con los clientes, trabajando al
Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).
En el VSM se debe:
 Identificar el proceso cuello de botella
 Identificar el donde se desperdician productos
21
 Identificar el donde se desperdician recursos (tanto hombres como maquinas)

 Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias
 Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.
 Identificar cual flujo push (empujado) debería ser pull (jalado) y en
consecuencia y a cuales les falta el respeto por el FIFO.
Como se diseñó en la Figura X, el VSM de estado futuro se consigue tras la

implementación de una o varias herramientas del JIT, pa ra ello invitamos a analizar
estas salidas en el punto 3.6.
5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones

 Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de acción, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado
futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para
alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario.
Kaizen
Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que significa
mejora. Así, se puede decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento
continuo”. Es una palabra japonesa inherente a su cultura.
Los dos pilares que sustentan a Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial,
que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la
gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado
por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás
empleados que el equipo considere necesario.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura

mediante la atención de los problemas reduciendo los tiempos de ciclo, la estandarización
de criterios de calidad, simplificando los puntos de vista y de los métodos de trabajo por
operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio. La capacidad
de definir, medir, analizar, mejorar y controlar constituyen la razón de ser del kaizen.
"Cuanto más simple y sencillo mejor".
Los diez mandamientos de Kaizen: Principios básicos para iniciar la implantación

de Kaizen
1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo
público número 1; para eliminarlo es preciso  Descartar la idea de hacer arreglos
ensuciarse las manos. improvisados
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no  Pensar en como hacerlo, no en porque
son una ruptura puntual. no puedo hacerlo
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean  No dar excusas, comenzar a
parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, preguntarse porque ocurre tan frecuente
sea personal de base, no es elitista.
 No busques perfección, busca primero el
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un
aumento de productividad sin inversiones 50% del objetivo
significativas; no destina sumas astronómicas en  Si cometes un error corrígelo
tecnología y consultores. inmediatamente
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los  Para encontrar las causas de los
japoneses. problemas, pregúntate 5 veces ¿Por
6. Se apoya en una "gestión visual", en una total qué?
transparencia de los procedimientos, procesos,  La sabiduría de varias personas es
valores, hace que los problemas y los desperdicios mejor que el conocimiento de uno
sean visibles a los ojos de todos.  El líder debe escuchar, transmitir
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se actitudes e ideas positivas.
crea valor ('gemba' en japonés).
 La medición se realiza a través de
8. Se orienta hacia los procesos.
gráficos, pizarrones de mejoras, etc.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree
que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una
nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas
(orientación personal para la calidad, trabajo en equipo,
cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-
disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones
individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional
es aprender haciendo.
a) El Evento Kaizen
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización

de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes
herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algún proceso
productivo seleccionado. El Objetivo del Evento Kaizen es mejorar la productividad de
cualquier área o sección seleccionada en cualquier organización, mediante la implantación
de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta y técnicas de solución
de problemas y detección de desperdicios basados en el estímulo y capacitación del
personal. Los lineamientos para llevar adelante un evento Kaizen son:
23
 Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco días.

 Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar
desperdicios en el área de trabajo
 Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y
técnicos dependiendo del problema.
 Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas,
ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras,
mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM
 Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con los ideas de mejora sobre el objetivo,
se analizan las ideas de los participantes
 Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de
todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras
b) El proceso Kaizen:
Es un proceso de siete pasos:
Paso 1. Selección del tema de estudio (problema u oportunidad)

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos
Paso 4: Diagnóstico del problema. Las técnicas más empleadas por los equipos de
estudio son:
 Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.
 Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)
 Análisis de causa raíz
 Método de función de los principios físicos de la avería
 Técnicas de Ingeniería del Valor
 Análisis de datos
 Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
 Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo
a Tiempo, SMED, etc..
Paso 5: Formular plan de acción: Una vez se han investigado y analizado las diferentes
causas del problema, se establece un plan de acción para la eliminación de las causas
críticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones.
Paso 6: Implantar mejoras: Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a
implantarlas. Es importante durante la implantación de las acciones contar con la
participación de todas las personas involucradas en el proyecto.
Paso 7: Evaluar los resultados : Es muy importante que los resultados obtenidos en una
mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la organización lo cual
ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.
El Kaizen Blitz es el enfoque de mejoras rápidas y radicales que inciden en el desempeño de

los procesos,
Las 7 Herramientas del TQM
Derivadas del Total Quality Management, las siete herramientas estadísticas de la Calidad
es una denominación dada a un conjunto de técnicas gráficas útiles en la solución de
problemas enfocadas a la calidad de productos y servicios. Será desarrollado como parte
del tema dedicado a Control de Producción.
Las 5S
La conocida estrategia de las 5s’ representan acciones que son principios expresados con
cinco palabras japonesas que comienza por la letra S. Cada palabra tiene un significado
importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras
son:
· S1: Seiri (Clasificar/identificar/Reorganizar el trabajo): Consiste en distinguir

estrictamente las cosas que ahora se necesitan de las que no. Ahora significa, el
momento dado de una tarea, operación, proyecto.
· S2: Seiton (Tener todo ordenado): Significa tener el entorno de trabajo ordenado,
de modo que cualquiera que necesite de algo (por ejemplo, una herramienta) no
derroche tiempo en buscarla.
· S3: Seiso (Limpio, como los chorros del oro): Significa tener el entorno de trabajo
lindo como los chorros de oro. Siempre.
· S4: Seiketsu (Estandarizar/mantener, hacer el cambio sostenible): Hacer que las
cambios 3S (anteriores) pasen de simple cambio a pegarse (kutsuku) en la
mentalidad de los empleados.
· S5: Shitsuke (Disciplina, hacer hombres que sigan las reglas): Significa crear una
cultura dónde se respeten las propias reglas porque se entiende su importancia.
25
Porqué se necesita/ beneficios Quiénes lo ejecutan? Qué hace? Recuerde (Puntos clave)
Cuánto tiempo toma?
5S es un proceso que asegura que las áreas Un equipo Lean debe ser 5S provee una metodología fácil de  5S debe convertirse en rutina diaria de
de la empresa se mantengan limpias, conformado para iniciar y comprender para que la empresa mantenga todos.
organizadas y con mejora continua. monitorear la implementación de orden y limpieza:  Asegúrese que la S1 sea bien
las 5S. ejecutado, para preparar las
Los beneficios de las 5S son:  Estableciendo un equipo de trabajadores condiciones de las otras S.
 Permite que todos se involucren en una Todos los empleados deberán controlando su lugar de trabajo.  Asegure que se muestren fotos y
herramienta Lean. responsabilizarse por contribuir  Apoya a la empresa identificando las pruebas del antes y el después.
 Provee las bases para lograr una empresa al proceso. causas de desperdicios para su posterior  Obtenga testimonios de trabajadores
Lean. eliminación. durante el proceso y que se publiquen
 Apoya en la eliminación de desperdicio. Dependiendo del área  Estableciendo estandar para el orden y dentro de la empresa.
 El flujo de trabajo se equilibra. seleccionada, cada S toma limpieza permanentes.  Sea creativo y adapte las 5S a los
 Reduce el estrés de los empleados. pocos minutos en iniciarse.  Demostrando a los clientes un ambiente de cambios en la empresa.
 Provee un proceso sistemático para la Después del proceso tomará trabajo confiable.  Desarrolle incentivos, premios y
mejora continua. minutos fijos por día y por  Mejorando la moral delos empleados. reconocimientos como parte del
 Se centra en el proceso y no en las empleado en ser mantenido. proceso.
personas.
Aspectos de Implementación
Personal implicado
Selección del área Piloto Todos los niveles de la empresa deberán tomar
parte en la implantación. Veamos cómo:
Primeramente se realiza la implantación en un área
piloto, de esta forma: La Dirección.- Es la máxima responsable del
 Se aprende la metodología Programa. Se necesita un firme convencimiento
Planificación previa de las 5S:  Se concentran esfuerzos y se asegura el por su parte sobre la importancia de las 5S.
1. Asigne al personal implicado. éxito, con lo cual se cuenta con un claro Dirección debe designar a los miembros que se
ejemplo de mejora que estimula a la encargarán de llevar a cabo la implantación.
2. Capacite a los involucrados.
3. Selección del Area Piloto organización.
Es recomendable iniciar el proceso 5s’ seleccionando El Consultor.- Es la persona que va a coordinar el
4. Aplique las S1 a S5 un área piloto. Esto debido a que es necesario proyecto, guiando al equipo en la implantación de
5. Prepare la documentación para la desarrollar métodos de trabajo, controles visuales la metodología. Dado el contenido de su
Auditoría Interna (check list), incluya estándares y otras ayudas administrativas, las cuales intervención, tendrá una dedicación personal
presupuestos y cronogramas. se deben probar. La aplicación inicial de las 5s’ en el intensa durante el desarrollo del proyecto.
6. Prepara la documentación para la área piloto debe servir para aprender y
posteriormente aplicar la experiencia, a otras áreas El resto de miembros del equipo.- Representan al
Auditoría Externa (si corresponde) de la empresa. equipo operativo del proyecto:
Posteriormente la implantación se extenderá de -Un encargado o mando intermedio.

forma progresiva al resto de áreas de la -Uno o dos Operarios / Empleados.
organización. -Un miembro de Mantenimiento, si el proyecto se
desarrolla en Taller.
Cómo se procede?
Un equipo multifuncional deberá conformarse y tras la capacitación, involucramiento de la alta dirección y el necesario compromiso realiza lo siguiente:
S1) Identifique los materiales necesarios. Por ejemplo en: S2) Coloque a los ítems en orden y establezca sus límites.
• El trabajo en proceso Esta S establece las ubicaciones donde los ítems pertenecen. Se enfoca a
• Las herramientas innecesarias sistemas de guardado eficientes y efectivos.
 ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
• La maquinaria no ocupada
 ¿Dónde lo necesito tener?
• Los productos defectuosos  ¿Cuántas piezas de ello necesito?
• Los papeles y documentos Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como
La primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario. estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de
Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos imaginamos cómo se pierde
tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que tiempo buscando una escoba que no está en su lugar! Esa simple escoba debe tener
son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de su espacio para fácil ubicación.
ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas El equipo y los trabajadores deberán:
tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y a) Marcado exterior de áreas comunes, etiquetando e identificando todo lo
excesos de materia prima. que contiene el área.
a) Defina los ítems innecesarios en un área definida. b) Crear un estándar para el área piloto, algo que indique cómo proceder si
b) Cree recomendaciones para ítems no importantes. Si un ítem no se usó un ítem no se encuentra o no sea devuelto. Es obvio que un ítem no
durante los últimos 3 meses, remuévalo del área. devuelto así cada ítem existente deben ser etiquetados para identificar
c) Identifique los ítems no necesarios y márquelos. su ubicación.
d) Localice un área para los ítems marcados. c) Monitorear el área piloto para asegurar el cumplimiento de la S.
e) El líder del equipo deberá definir el futuro de los ítems marcados: d) Después de 1-2 semanas de monitoreo, deberá marcarse el logro de la
devolverlos, crear otra área común, disponerlos, donarlos, etc. S2 de forma visible.
f) Marque el logro de la S1 de forma visible.
27
S3) Ilumina e inspecciona todo a través de la limpieza. Para ser lean, debes S4) Crear y establecer estándares para limpieza. Estandarizar para mejorar.
estar clean! Estandarizar implica crear guías para mantener un área organizada, ordenada y
limpia.
Esto es limpieza básica del área y establecer una secuencia donde el área debe
mantener su condición de manera regular. Significa limpieza del teclado, del
lavado de pizarras de forma mensual. Que el equipo realice una limpieza de
primavera y crear un plan de limpieza. El equipo y los trabajadores deberán: En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores
quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a
a) Establecer un tiempo para la “limpieza de primavera”. sí mismos. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su
b) Crear un plan de limpieza 5S para el área, el cual debe tener actividades trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Para generar esta cultura se
diarias, semanales, etc. pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías
del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los
empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra
es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada
empleado con respecto a su área de trabajo.
Para realizar esto continuamente, la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos

que aseguren la continuidad. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo
de estos estándares o normas.
c) Marcar el logro de la S3 de forma visible. Esto incluye aquello estándares visuales y obvios. Se realiza en 6 pasos:
Las 5S son un proceso de equipo, pero también obliga al trabajador a a. Identificar el área objetivo.
cumplir con el proceso para su propia área. Lo importante es identificar lo b. Decidir cuáles son las tareas específicas y donde deben localizarse.
que debe ser limpiado, cómo debe mantenerse limpio y por quién. Use un Enlistarlos en una hoja de papel.
gráfico visual para asegurar que este proceso es realizado. c. En una columna, decidir quiénes desarrollarán las tareas.
d. En otra columna, decidir frecuencia y suministros necesarios.
e. Colocar en el área:
f. Marque el logro de la S4 de forma visible.
Se debe rotar las labores de limpieza semanal o mensualmente.
S5) Educar y comunicar para asegurar que todos usen los estándares de 5S en el
tiempo. Mantener para triunfar!
La esencia de Mantener se encuentra en el dicho: “Manteniendo todo se logra a través

de la auto-disciplina”. Esta S permitirá que todos los empleados sean entrenados en la
metodología 5S. Un ambiente de educación debe ser creado para apoyar a aquellos
participantes en las sesiones de entrenamiento. Esto es vital porque la información
presentada en las sesiones puede ser conectada directamente al trabajo de los
empleados.
Los pasos siguientes son críticos para esta S:

a. Crear la matriz de entrenamiento en 5S:
b. Regularmente realizar una auditoría 5S, interna y externa.
Una vez que el área marcó el cumplimiento de la S5, deben reunirse para
una tormenta de ideas con el equipo para continuar con el proceso 5S con
ayudas visuales, recompensas, competencias de la empresa,
demostraciones, etc. Para mantener el momentum.
Las oficinas son organismos dinámicos que cambian y crecen. Las 5S debe ser un
proceso que se adapta a los empleados para que se desarrollen tanto como las
condiciones del negocio cambien y que las nuevas tecnologías se presenten. Las 5S
son fundamentales para lograr una empresa Lean.
29
PROCESOS DEL SISTEMA: LOS COMPONENTES DEL JIT

J1—HEIJUNKA: NIVELACIÓN DE PRODUCCIÓN
En el presente componente, el objetivo es preparar a la empresa para ejecutar programas

de producción nivelados, distribuyendo los recursos de la forma más uniforme a lo largo
del tiempo, por lo tanto cualquier programa no debe dar lugar a a grandes series de un
único producto, sino a muchas variedades de pequeños lotes, con lo que se consigue una
rápida adaptación a la demanda. Como meta, debe establecerse que los plazos de
fabricación deberán reducirse de forma paulatina.
a) El Programa Maestro de Producción
El PMP suele preverse de tres a seis meses, con revisiones mensuales y con periodos
cercanos expresados en días y con las cantidades exactas de producción por variedad y lote
de productos. Deberá ser posible obtener la TMDF Tasa Media Diaria de Fabricación
(producción del periodo entre los días laborables del periodo) dado que sus variaciones
deben controlarse en adelante.
b) Plan de Materiales
A partir del PMP y el BOM (véase el MRP) se realiza una explosión de necesidades que a
diferencia del MRP, debe advertir a los operarios y técnicos de fabricación sobre la
factibilidad en términos de mano de obra, materiales, componentes, mantenimientos, etc.
c) Programa de Montaje
Diariamente se deberá entregar el Programa de Montaje Final (PMF) que debe expresar
cargas uniformes y que será de conocimiento de la operación final de montaje. Deberá
provenir de una línea que tenga implementada el Sistema Kanban (ver J2).
Ejemplo 1. Suponga que una línea de montaje debe producir 10.000 u agregadas de: producto
A (4.000 u), producto B (3.000 u), producto C (2.000 u) y producto D (1.000 u), si se trabaja 20
días laborables en noviembre y dos turnos diarios de ocho horas con descuentos de 20 minutos
al día por cambio de turno, determine el programa final nivelado.
Resolución. La Tasa TMDF será de 10.000/20 = 500 u/dia, con tasas diarias de 200 uA, 150 uB,
100 uC y 50 uD respectivamente. Los minutos disponibles por día son (2*8*60)—20 = 940
min/dia. El takt time en u agregadas es de 940/500 = 1,88 min/u. Calculemos los ciclos de
fabricación del Sistema:
Producto Demanda Fabricación Tiempo Ciclo de Ciclo de Programa

Mes día Disponible Fabricación fabricación de Montaje
min/u min/u más largo
A 4.000 200 940 940/200=4,7 18,8 18,8/4,7=4
B 3.000 150 940 940/150=6,27 18,8 18,8/6,27=3
C 2.000 100 940 940/100=9,4 18,8 18,8/9,4=2
D 1.000 50 940 940/50=18,8 18,8 18,8/18,8=1
Por lo tanto el programa de montaje será AAAA—BBB—CC—D—AAAA—BBB—CC—D—….
Toyota utiliza un algoritmo llamado Método de Persecución de Objetivos, que considera los
recursos y su nivelación, puede consultarse Domínguez y Machuca.
d) Medidas frente a variaciones de la Demanda
Shingo expone las siguientes medidas cuando la Demanda cuenta con variaciones:
 Para incrementos de demanda: no utilizar toda la capacidad de la maquinaria, será

preferible contratar operarios eventuales y analizar el recurrir a horas extras.
 Para decrementos de la demanda: Se cuenta con una batería de opciones: realizar
actividades de reparación y mantenimiento, círculos de calidad, cambios de útiles y
herramientas, auditoría de las 5S, fabricar plantillas y accesorios para las mejoras,
iniciar SMED (ver J3), fabricar piezas que venían de proveedores, etc.
J2– SISTEMA KANBAN
Kanban es un término japonés el cual se traduce como etiqueta de instrucción, misma que
contiene información técnica sobre componentes y materiales a ser producidos de un
centro a otro (Figura 1). Sin embargo, en la práctica, kanban no se limita a una etiqueta
(tarjeta) pudiendo referirse a cualquier señal visual, física ó electrónica. Esta tarjeta no
serviría de mucho si no se aplicase de acuerdo a ciertos principios y reglas.
Figura 1. Ejemplos de un kanban
a) Kanban como Sistema
Es una tarjeta o cartón que contiene toda la información requerida para ser fabricado un
producto en cada etapa de su proceso productivo. En la mayoría de las empresas se
presenta bajo la forma de un rectángulo de cartón plastificado de pequeño tamaño y que va
adherido a un contenedor de los productos de los cuales ofrece información. Una tarjeta
kanban contiene información que varía según las empresas:
- Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material
requerido
- Iniciales o código del Encargado de Procesar
- Nombre y/o código del Material procesado o por procesar, requerido. Un
código de barras resume casi toda la información contenida.
31
- Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más grande) y

Destino del material requerido
- Capacidad del contenedor de los materiales requeridos
- Momento en el que fue procesado el material
- Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente
- Número de turno, número del lugar de almacén principal
- Estado del material procesado
Puede añadirse o restarse alguna información, lo importante es que ésta debe satisfacer las
necesidades de cada proceso productivo. El Departamento de Producción/Fabricación
debe generar los kanbans. Se dice que es un Sistema porque tiene todos los componentes
necesarios para su gestión: entradas (datos de producción), procesos (tarjetas kanban, 6
reglas, procedimientos y medidas) y salidas (beneficios, desventajas). La función principal e
inmediata de un kanban es ser una ORDEN DE TRABAJO, no sólo es una guía para cada
proceso, sino una orden la cual DEBE CUMPLIRSE. Otra función que cumple es la de
Movimiento de material, la tarjeta kanban se debe mover junto con el material.
b) Objetivos de Kanban
En cuanto a Producción:
- Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.
En cuanto a flujo de materiales:
- Otorgar prioridad en la producción, el kanban (la instrucción) con más
importancia se pone primero que los demás.
- Lograr una comunicación más fluida y sólida entre
centros/etapas/procesos de fabricación.
c) Sistemas y Tipos de Kanban
c.1 Sistemas de una tarjeta
El sistema de una tarjeta utiliza una sola clase de kanban, sirve para comunicar dos centros de
procesamiento cercanos para que el tiempo de transporte entre ellos sea considerado
inexistente, su funcionamiento es el siguiente:
Cuadro1: Funcionamiento de un Sistema kanban de una tarjeta

SITUACIÓN DETALLE
Este sistema productivo presenta la interacción entres dos
máquinas o centros de trabajo: A suministra componentes a B.
(Flujo de material), pero B debe solicitar materiales a A (Flujo de
información).
En este caso las líneas están pintadas en el suelo ó ubicarse sobre

una mesa de montaje.
Los tres espacios se consideran “contenedores”, cada uno tiene
cierta capacidad (llamada CC).
Ahora se completa la situación: se tienen tres kanbans con cuatro

unidades por cada kanban. En este momento los operarios A y B
están parados puesto que no hay ningún cliente que tire de la
producción. El operario A siempre producirá hasta cuatro
unidades que completarán un contenedor que haya quedado
vacío. El operario B podrá consumir un lote completo de cuatro
unidades, quedando un contenedor vacío, generándose una
orden de fabricación para el proceso anterior. El operario de la
estación de trabajo A ha fabricado tres lotes de cuatro unidades,
y ha dejado estos lotes en los contenedores reservados. Cuando
los tres cuadros están llenos, este operario se para.
Sea n = número de tarjetas kanban = número de contenedores.

En este momento, n = 3 y CC = 4. El Inventario en movimiento
(WIP = work in progress) valdrá: WIP = n*CC = 4(3) = 12
unidades. Tarjeta kanban
Ahora un cliente necesita tres piezas, las cuales son retiradas del (orden de
primer contenedor. Fíjese que el operario A no hace nada. Los tres fabricación)
kanbans siguen vigentes.
Cuando el operario de la estación de trabajo B necesita las tres

piezas para satisfacer el pedido del cliente, tomó las tres del primer
contenedor. Éste no queda vacío de manera que el operario A sigue
sin tener que hacer nada, al no haberse liberado ningún kanban.
Los operarios no hacen nada, la filosofía es “no hacer nada si nadie
pide”. Todo material procesado sin ser solicitado es pues,
desperdicio.
Aparece un nuevo cliente que necesita cuatro unidades. El

operario B procesa cuatro unidades, quedando un kanban libre que
A toma para procesar cuatro unidades para completar el primer
cuadro vacío. Cuando un cliente nuevo hace llegar su pedido de
cuatro unidades genera inmediatamente una orden de fabricación
(kanban) para el operario B, que comenzará a fabricar un lote de
cuatro unidades. Tomará la única unidad que queda del primer
contenedor y tres del segundo. Esta acción liberará un kanban que
servirá para que el operario A inicie su trabajo para producir las
cuatro piezas que necesita para llenar el primer contenedor. En el
segundo contenedor quedará una sola pieza. Obsérvese que el
procedimiento sigue un criterio PEPS, de manera que se retiran
primero los artículos que entraron en primer lugar en el stock.
El operario B ha entregado cuatro unidades al cliente. El operario

A ha procesado las cuatro piezas para completar el primer
contenedor. El kanban vuelve a su posición.
Cuando el operario A ha completado las cuatro unidades del primer

cuadro, deja el kanban en su sitio y se para. De la misma manera,
cuando el operario B ha acabado el trabajo y ha satisfecho la
demanda del cliente también se para, ya que no ha llegado ningún
pedido nuevo. Los siguientes pedidos de demanda deberán agotar
todos los contenedores, para regresar así a la situación inicial .
33
Se observa que este mecanismo retrocede hacia atrás a lo largo de toda la cadena de
producción, obviamente es un sistema pull (jalar la producción). El trabajo se hace más
sencillo y eficiente y el sistema se desplegará más fácilmente al resto de la fábrica. Cuando
en toda la planta se implante este sistema, se podrá pensar en reducir los stocks entre
estaciones de trabajo y líneas de montaje, mediante el estudio de los procesos y las líneas
de toda la fábrica, la búsqueda de procesos separados y el intento de crear rutas de
fabricación ó distribuciones de planta más eficientes, esto implica, entre otras mejoras,
menos transportes internos y una reducción de los puntos de almacenaje. En resumen, el
funcionamiento de este sistema kanban se basa en las reglas siguientes:
 El proceso posterior recogerá del anterior, en el lugar adecuado, los productos

necesarios en las cantidades justas.
 El proceso precedente fabricará sus productos en las cantidades recogidas por
el proceso siguiente.
 El número de kanbans debe tender a disminuir.
 Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente, esto implica
que las relaciones con el proveedor son muy importantes y se basan en una
tremenda confianza mutua. En la figura 4 inciso f) se presentarán todas las
demás reglas.
Cuando los operarios A y B están parados, ¿qué hay que hacer? Existen muchas actividades
de capacitación sobre SMED, círculos de calidad, polivalencia y demás destrezas que deben
ser aprovechadas rápidamente por los operarios, se debe recordar el despilfarro que
generan los stocks de productos acabados en los almacenes y el impacto negativo de éstos.
c.2) Sistema de dos tarjetas
El sistema de dos tarjetas utiliza un kanban de fabricación (también llamado P—kanban, de

producción, de procesamiento, etc.) y un kanban de transporte (también llamado T—
kanban, de movimiento, de espera y recorrido, etc), sirve para comunicar dos centros de
procesamiento lejanos, a través de dos ciclos de control: un Ciclo P para controlar la
producción de un centro y un Ciclo T para controlar el transporte entre centros. Veamos
en el siguiente esquema su funcionamiento:
El Centro de trabajo 1 provee material en proceso al Centro de trabajo 2.

En cada centro tiene sectores: A, donde ingresa la producción (contenedores de
transporte), otro donde se realiza la fabricación (en contenedores de producción) y
B, donde se tiene la salida del centro (contenedores de transporte).
En C se ubican buzones para depositar los P—kanban.
En D se ubican buzones para depositar los T—kanban.
Cada contenedor debe tener un P ó T—kanban!
En plantas grandes, el transporte de material toma tiempo y se usan carritos,

trenes, lanzadores y tableros guía. Ver el video mencionado en la Bibliografía.
Para alcanzar estos objetivos, se hace uso de por lo menos, tres tipos de tarjetas:
 KANBAN de señal. Es el primer kanban a utilizar y sirve como una autorización al

último puesto de procesamiento para que ordene a los puestos anteriores a empezar
a procesar los materiales, no es visible en la Figura 2.
 KANBAN de producción/fabricación/procesamiento: P—kanban. O de trabajo en

proceso. Indica la cantidad a producir por el proceso. Cuando no puede ser colocada
cerca al material (p.ej. si el material está siendo tratado bajo calor), debe ser colgada
cerca del puesto donde este material es procesado.
 KANBAN de transporte y espera/de retirada: T—kanban. O de retiro de material.

Indica la cantidad a recoger por el proceso anterior y se utiliza cuando se traslada
un material ya procesado, de un puesto a otro posterior a éste, va adherida al
contenedor. Veamos el funcionamiento:
Cuadro 2: Funcionamiento de un Sistema kanban de dos tarjetas
CICLO DETALLE
35
Ciclo P: cuando un número (lote) de tarjetas P—kanban se

acumula en el buzón P (en C), indica que el centro 2 debe
producir un lote. Los P—kanban se retiran y se llevan al punto
de intercambio de tarjetas  al ingreso de producción (en A).
Ahí se retira la T—kanban de cada contenedor y se sustituye
por una P—kanban. Las T—kanban se colocan en el buzón de
D. La producción comienza y cada contenedor tiene una P—
kanban.
Al acabar, el lote terminado se coloca en B con las tarjetas P

presente, al retirar el contenedor en B, se quita su P—kanban y
se colocan en C. El buzón P—kanban hace que las tarjetas
estén visibles y muestra el trabajo a realizarse en el centro.
No es necesario que el número de P—kanbans sea igual al de
T—kanbans.
Ciclo T: Cuando se acumula un número de T—kanban, se

retiran del buzón en D del centro de trabajo 1 y se llevan al
punto de intercambio  del centro de trabajo 1. Se retiran las
P—kanban de cada contenedor y se sustituyen por las T—
kanban.
Las P—kanban se colocan en el buzón en C del Centro de

trabajo 1 y los contenedores con tarjetas T—kanban se
transportan a A del centro de trabajo 2.
Es importante recordar: no debe existir un contenedor de

materiales sin una tarjeta kanban. Una tarjeta P—kanban es la
única que autoriza la producción y sólo una tarjeta T—kanban
autoriza el transporte.
Estos ciclos hacen que todos los centros de trabajo estén casi sincronizados. El ritmo
de producción a lo largo de la línea dependerá del número de tarjetas P y T que deberán
calcularse necesariamente para dimensionar el trabajo entre dos o más centros y
dependerá de la demanda que es solicitada al centro de trabajo 2 (o al último centro
cercano al cliente final). Esta demanda dicta un ritmo (llamado Takt time) que debe
gestionarse rápidamente (Vea el video en www.youtube.com/watch?v=ZHxz_u-JkEk
para mayor referencia). Como no hay material sin una tarjeta, el número de kanbans
controla el nivel del inventario en el sistema.
Por lo tanto, usar kanban implica controlar la producción con instrucciones de trabajo
mediante tarjetas, a las distintas zonas de producción, con instrucciones constantes (en
intervalos de tiempo variados) que van de un proceso a otro anterior a éste, y que están
en función de los requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y
no para un inventario. Se busca que cada proceso produzca sólo lo necesario, tomando
el material requerido de la operación anterior. Una orden es cumplida solamente por la
necesidad de la siguiente estación de trabajo y no se procesa material innecesariamente.
Maneja lotes pequeños por lo que los tiempos de preparación (alistarse para empezar a
producir) deben ser cortos y el suministro de materiales se vuelve rápido.
d) Implementación
Existen varios aspectos de implementación que deben considerarse previamente, para

establecer sistemas de producción bajo kanban:
PRE REQUISITOS, antes de implementar es necesario:

 Desarrollar un sistema de producción mixta (producir diferentes modelos de
productos en una misma línea de producción) y saneado (mejorado por la
Ingeniería de Métodos ú otra rama de la Ingeniería). No fabricar grandes
cantidades de un solo modelo. Se facilita una disminución del tamaño del lote si
el número de los modelos de productos aumentan.
 Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.
 Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos.
 Preveer contenedores y otros elementos en la línea de producción, tanto al
principio como al final de un proceso, sirven para almacenar las piezas y
transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa.
 Establecer una ruta de kanban que refleje el flujo de materiales, es decir, designar
lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales. Preferible
implementar antes un programa completo de las 5S.
 Tener buena comunicación, desde el departamento de ventas hasta producción,
especialmente para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha
producción, de modo que se avise con bastante anticipo.
 Comprender, tanto el personal encargado de producción, control de producción
como el de compras; cómo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reducción de una supervisión directa.
Tener en cuenta que el sistema sólo puede aplicarse en fábricas que impliquen
PRODUCCIÓN CONTÍNUA.
FASE 1: FASE 2: FASE 3: FASE 4:

ENTRENAMIENTO DE IDENTIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN REVISIÓN Y ACTUALI-
PERSONAL IMPLEMENTACIÓN EN LOS DEMÁS ZACIÓN DEL SISTEMA
CENTROS CLAVE CENTROS (volver al paso 1)
Cuadro 3: Actividades de las fases de implementación
FASE ACTIVIDADES
FASE 1: Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de kanban, y los beneficios
ENTRENAMIENTO de usarlo. Las características de este Sistema de Producción requieren de
DE PERSONAL trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en equipo y fuertemente
identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su mejora.
En la selección de trabajadores (generalmente Jefes de operaciones, almacenes,

personal de mantenimiento, es decir, primero los que no son de la fábrica en sí) cobra
principal importancia la capacidad de estos para integrarse en la dinámica más que
la formación, que en muchos casos es proporcionada por la propia empresa. Cada
gran empresa posee un propio sindicato ó asociación, debe hacérseles conocer los
beneficios. Finalmente, es destacable la rotación de ingenieros, directivos y personal
clave por diferentes departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y
fomentar la polivalencia de los empleados.
FASE 2: Es difícil encontrar en plantas funcionando igual que en Japón. Parece no haber
IDENTIFICACIÓN E problema en cuanto a la implantación de técnicas productivas, empero las
IMPLEMENTACIÓN características de la empresa boliviana requiere pre acuerdos con los operarios. Las
EN LOS CENTROS principales diferencias se encuentran en el área de recursos humanos y las
CLAVE. relaciones con proveedores.
37
De esto se que concluye, que lo más adecuado en la Implementación de kanban es

empezar por aquellas zonas ó centros con más problemas ó que se puedan
considerar como centros de trabajo claves, para facilitar su producción y para resaltar
los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la Línea de
Producción.
FASE 3: Es necesario evaluar el funcionamiento de los centros piloto de la Fase 2, si la

IMPLEMENTAR experiencia es exitosa se deberá preparar tanto el tiempo como los presupuestos
KANBAN EN LOS necesarios para los demás centros, que puede realizarse de forma paulatina.
DEMÁS CENTROS
(EL RESTO) Obviamente, no solo basta con una transformación organizativa, sino que también es
necesario un cambio cultural importante. La existencia de este tipo de cultura permite
que se tomen en cuenta todas las opiniones de todos los operadores; ya que ellos
son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va a estar
trabajando en su área.
FASE 4: REVISIÓN Se debe evaluar todo el Taller y sus centros de trabajo (WC: Work Centers), será una
DEL SISTEMA evaluación en el mediano ó largo plazo, que puede llevarse a los 6 ó 12 meses de
KANBAN implementado el sistema. Empero no debemos olvidar realizar un seguimiento diario
y constante a por lo menos dos variables de control: el nivel de inventarios y los
tiempos de pedido.
Además de los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un proceso y otro,
es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto:
 Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
 Si se encuentra algún problema, notificar al supervisor inmediatamente.
Evidentemente, se debe volver a la Fase 1 para pasar de un Taller a otro.
El cumplimiento de los pre requisitos y de cada una de las fases, conlleva a que cualquier
empresa deberá plantear la implementación de un sistema kanban, como si de un proyecto
se tratase.
e) Reglas, beneficios y desventajas de un Sistema Kanban
Las ventajas más notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:
Cuadro4: Ventajas del uso de kanbans

EMPRESAS QUE USAN KANBAN EMPRESAS QUE NO USAN KANBAN
Centradas en las satisfacción del consumidor Centradas en los beneficios
Trabaja desde el mercado hacia adentro (satisfacer la Se trabaja centrándose en el producto hacia fuera (crear
demanda) demanda)
Paciencia y Homogeneidad. Mayor trabajo en equipo Impaciencia y Diversidad. Poco trabajo en equipo
Influye en la búsqueda de certificaciones de calidad, como Sin certificaciones a mediano ó largo plazo
las ISO 9000 ú otros.
La alta dirección contacta con la fábrica y con los clientes La alta dirección está distante de la fábrica o de los clientes
Los problemas son tesoros Los problemas son signos de debilidad
Técnicas de comunicación visual (más rápida) Técnicas de comunicación verbal (toma más tiempo)
La estandarización es esencial La estandarización es una limitación
El enfoque es claro para todos Todo es importante
Se sigue una dirección de arriba hacia abajo Resistencia a una dirección de arriba hacia abajo
Anticipación al cambio tanto en elaboración de tipos de Ser víctimas de un cambio
productos como en la cantidad de los mismos.
Para evaluar la correcta implementación especialmente en las Fases 2 y 3, es posible tomar

medidas de control a partir del cumplimiento de seis reglas obligatorias, mismas que se
grafican a continuación:
1: No se debe mandar
material defectuoso a los
procesos sub-siguientes.
Dado que implica costos
tales como inversión en
materiales, equipo y mano
de obra. Apóyese en los
demás componentes J del
Just in Time.
6: Estabilizar y 2: Los procesos sub-

racionalizar el proceso. siguientes requerirán
El trabajo defectuoso existe sólo lo que es necesario y
si el trabajo no se realiza en en el momento adecuado.
base a un estándar y a un Sino se crearán: pérdidas
procedimiento mejorado; por el exceso de tiempo
caso contrario seguirán extra, por exceso de
existiendo partes defec- inventario. Use las tarjetas
tuosas. kanban.
REGLAS DE
FUNCIONA-
MIENTO DE UN
SISTEMA
KANBAN
5: Tener en cuenta que 3: Procesar solamente la

kanban es un medio para cantidad exacta requerida
evitar variaciones y por el proceso sub-
especulaciones siguiente. Para así reducir
No se debe especular al mínimo los inventarios.
sobre si el proceso No enviar contenedores de
subsiguiente va a necesitar mate-riales sin una tarjeta
más material! kanban.
4: Balancear la
producción. Con el fin de
producir solamente la
cantidad necesaria reque-
rida por los procesos
subsiguientes. Revise el
componente J1 del Just In
Time.
Figura 4. Las 6 reglas de funcionamiento de un sistema kanban
Como todo sistema, existen varias desventajas:
 Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección de este

sistema, pues tendría muy desocupados a los trabajadores.
 El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones muy grandes
e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.
 Es difícil de imponerles este sistema a los proveedores.
 Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción continua o
repetitiva). El sistema es aplicable a producciones de tipo "masa" para las cuales
el número de referencias no es muy elevado, y la petición es regular o a reducidas
variaciones.
39
 Reducir el número de kanbans sin aportar de mejoramientos radicales al sistema

de producción, arrastrará retrasos de entrega y de espera entre operaciones y
en consecuencia, pérdidas importantes.
 Sin la correcta capacitación y el seguimiento necesario, no ha tenido el éxito ni
ha llegado al óptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en varias
empresas latinoamericanas ó bolivianas. Uno de las principales causas de ello, las
enormes diferencias culturales.
f) Conclusiones
Aunque el sistema es una solución para muchos problemas, su implementación no es tan

sencilla; no se debe aplicar aisladamente sino acompañada de otros sistemas (otras
técnicas, otras estrategias, los otros componentes J1 a J9 del JIT). Si se cree que solamente
el uso de kanbans solucionará los problemas, es seguro que no se tendrán los resultados
esperados. No se debe creer en este sistema como un milagro automático, aún más
conociendo que el Just In Time plantea otros componentes. Los softwares exitosos de
kanban se vinculan con todas las herramientas del JIT e inclusive, con los sistemas ERP,
puede consultarse en el internet: www.youtube.com/watch?v=21oCujszkNQ. Esperamos,
según las ventajas expuestas y que no son por otra parte las únicas admitidas, que se pueda
lograr nuestro fin de haber dado a conocer la utilidad de kanban a nivel productivo.
Sugerimos al estudiante de la materia, que se descargue el Archivo EJERCICIOS KANBAN,
para dimensionar sistemas bajo este entorno.
J3– SMED, REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN Y FABRICACIÓN
a) Los tiempos de fabricación
Los componentes del tiempo (estudiados en el punto 2.2.6 del Tema 02 Sistemas OPT/TOC)
se respetan, y se analizan opciones para reducir los tiempos componentes:
 Los tiempos de espera que provengan de desequilibrios en el tiempo de

producción se pueden reducir mediante la estandarización de operaciones (ver
J4) y con el entrenamiento de los trabajadores.
 Los tiempos de espera que provengan del tamaño de los lotes a procesar,
dependerá de la posibilidad de reducir dicho tamaño de lote hasta realizar una
transferencia unitaria, si fuese posible.
 Los tiempos de transporte serían mínimos si la planta funcionase como una línea
equilibrada, aún en casos de que un taller acabe sus labores un lote de gran
tamaño, se deberá montar líneas multiproceso con operarios polivalentes, para
lo que se aplicará el J5.
 El tiempo de ejecución será pues, un derivado de las mejoras de los tiempos
anteriores. En el JIT se acude al Sistema SMED, que reduce drásticamente los
tiempos de preparación para que no sea necesario trabajar con grandes lotes de
producción.
Los cambios útiles de herramientas en minutos de un solo dígito se conocen como el
Sistema SMED (Single Minute Exchange of Die), que propuesto por Shingo, expone la teoría
y práctica para operaciones de preparación en menos de 10 minutos. Aunque de difícil

análisis técnico debido a la multitud de variantes técnicas, se puede generalizar que en
cualquier caso, la maquinaria cuenta con dos tipos de operaciones:
 Operaciones internas IED, como montar o desmontar cabezales, ocurren con

máquina parada.
 Operaciones externas OED, como transportar cabezales usados al almacén o
llevar los nuevos a la máquina, pueden realizarse con la máquina en
funcionamiento.
b) Las reglas básicas para agilizar los tiempos
Existen tres reglas básicas:

 Preguntar qué se está haciendo?
o Permite simplificar los alistamientos y no evitarlos.
o Se debe medir el tiempo de preparación , considerando el tiempo muerto
y su costo.
o Se establece que el tiempo de preparación es el tiempo entre un producto
de calidad a otro.
 Porqué se está haciendo?
o Se debe reconocer que la reducción del tiempo de preparación no
significa reducir personal ó aumentar la producción (porque creará
inventario).
o Se establece que la reducción será tiempo ahorrado en otros esfuerzos
de reducción.
 Quién lo está haciendo?
o Aunque el enfoque técnico es de ingeniería, la participación de los
obreros es clave y se considera más importante. Los problemas ocurren
porque las inadecuadas labores de programación y organización.
c) Procedimiento de preparación en SMED
En SMED se asume que:

 un 30% del tiempo en operaciones de preparación, ajustes y verificación de
materiales (troqueles, plantillas, calibres, otros), este paso sirve para asegurar
todos los componentes además del periodo para retirar y guardar herramientas
así como la limpieza de la máquina.
 Un 5% del tiempo en montar/desmontar herramientas, incluyendo el retiro de
piezas y colocación de las partes necesarias para el siguiente.
 Un 15% del tiempo en medir, centrar, dimensionar y fijar otras condiciones como
la presión y la temperatura.
 Quedando un 50% de tiempo en producir piezas de ensayo y ajustes adicionales.
Por lo tanto, la frecuencia y duración de las pruebas y ajustes dependerán de las habilidades
y destrezas del Ingeniero encargado. Si se desea facilitar y reducir las pruebas y ajustes, el
procedimiento más efectivo es incrementar la precisión de las mediciones y calibraciones
realizadas en la etapa precedente.
41
Para la correcta implementación, se sugiere que se conforme un proyecto SMED que

contemple lo siguiente: participación de los altos ejecutivos, seleccionar maquinaria piloto,
seleccionar un grupo de aplicación con un representante, capacitación, documentación,
análisis y aplicación de las fases de mejora.
d) Fases en la mejora de la preparación
Las siguientes fases son parte de las mejoras:

1) Fase preliminar: no distinguir entre IEDs y OEDs. Se debe estudiar en detalle las
condiciones reales de fabricación, úsese entonces el análisis de producción continua
de la Ingeniería de Métodos, el estudio de trabajo por muestreo ó grabaciones en
video.
2) Fase de separación: distinguir entre IEDs y OEDs. Si se hace un esfuerzo para que la
mayor parte de las operaciones se conviertan en OEDs y el tiempo necesario para la
preparación interna sea realizado mientras la máquina no funciona, esto reducirá
sustancialmente los porcentajes anteriormente nombrados.
3) Fase de conversión: los IEDs serán OEDs. Se deberá:
 Reevaluar las operaciones, para ver si algún paso está erróneamente concebido
como interno.
 Buscar formas para convertir estos pasos internos en externos.
Es importante analizar mediante la ingeniería adecuada, si la funcionalidad del paso
es coherente y necesario.
4) Fase de perfeccionamiento: Tras la implementación, se debe realizar los registros y
medir indicadores técnicos que validen la mejora, empero se debe volver a las
anteriores etapas con un análisis detallado de cada operación. Algunas técnicas que
coadyuvan son;
 Estandarizar la operación de preparación.
 Utilizar sistemas de fijación de sujeción rápida.
 Adoptar medios de preparación en paralelo.
 Eliminar los ajustes innecesarios.
 Mecanizar algunos procesos de preparación.
Vea el siguiente ejemplo:
A manera de ejemplos reales, véase el grado de innovación causado en una fábrica de lavadoras
aplicando un sistema SMED:
En el proceso de ensamblado automático de lavadoras,

se instalaron topes de posicionado en el palet, de
manera que los cuatro modelos de lavadoras podrían
moldearse en cuatro diferentes topes giratorios.
Esta modificación convirtió la preparación en algo

sencillo, eliminando mucho tiempo de trabajo
innecesario.
El SMED es un método de mejora continua, que parte de la utopía que “el modo más rápido
de cambiar una herramienta es no cambiarla de ninguna forma”, por lo tanto persigue tres
efectos:
 Estandarizar los componentes,
 Fabricar piezas necesarias al mismo tiempo y en cualquier máquina.
 Reducir los tiempos de fabricación, bajar el inventario, aumentar la flexibilidad,
reducir el tiempo improductivo, aumentar la tasa de uso de maquinaria,
aumentar la productividad y mejorar el control de la calidad.
J4– ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES
43
a) Elementos básicos
La estandarización de operaciones consiste en determinar el orden secuencial de las

mismas y que deben ser ejecutadas por un operador polivalente al manejar distintas
máquinas, para ello se debe considerar:
 La Ruta estándar de operaciones de un operario, que no implica seguir sólo a la

hoja de ruta establecida para el producto sino adecuarla para cada uno de los
operarios. La ruta estándar de operaciones es el orden de las actividades a llevar
a cabo por cada trabajador en un determinado ciclo:
Vea el siguiente ejemplo para 3 operarios que cubren el trabajo de 9 operaciones:

 El Ciclo de fabricación de un ítem, tal como se vió en J1 y que sirve a los

responsables de área, para la previsión de instalaciones, materiales y personal (el
mínimo).
 Cantidad estándar de trabajo en curso, es la cantidad necesaria de trabajo en
curso entre máquinas (incluyendo las que se procesa en las mismas) para que los
trabajadores puedan operar de manera simultánea.
b) Determinación de los componentes de las operaciones estándar
Se dice que para enseñar al trabajador a comprender y seguir por completo el estándar, el
capataz mismo debe dominar y reconocer perfectamente el estándar, por lo tanto, la
continua capacitación del plantel operativo es base para cumplir con las siguientes etapas
(propuesto en Monden):
1. Determinar el ciclo de fabricación.

2. Determinar el tiempo de ejecución por unidad
3. Determinar la ruta estándar de operaciones.
4. Determinar la cantidad estándar de trabajo en curso.
5. Preparar la hoja estándar de operaciones.
c) Objetivos a alcanzar
La ejecución de J4 es determinados procesos permitirá:

 Lograr una alta productividad por utilizar el mínimo de trabajadores posible y
eliminar todas las tareas o movimientos inútiles.
 Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción usando el
ciclo de fabricación.
 Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo en curso.
J5– CAPACIDAD DE ADAPTACION A LA DEMANDA (SHOJINKA)
Se conoce como Shojinka, a la flexibilidad en el número de trabajadores de una determinada

línea para adaptarse a los cambios de demanda, para mantener o aumentar la
productividad, para ello serán necesarios tres implementaciones:
b) Distribución de planta en forma de U
Según lo visto en las diversas distribuciones de planta, la conformación mediante procesos

(con máquinas homogéneas) provoca varios tipos de despilfarro, en el lenguaje del JIT:
largos tiempos de espera, muchos transportes, movimientos inútiles, gran cantidad de WIP,
tiempos de fabricación largos y dificultades en la planificación y control de la producción.
No es de extrañar que la distribución en forma de U sea aconsejada para entornos JIT
debido a varias ventajas:
45
- Permite un mejor control con pocos operarios, al encontrarse en paralelo tanto

los puestos de entrada como de salida de procesamiento.
- Reducción de las distancias entre las distintas máquinas, facilitando que un
mismo operario pueda acceder a varias de ellas y permitiendo gran flexibilidad.
- Reduce la cantidad de WIP y de inventario PP, además que mantendrá una
cantidad constante en el centro si el mismo trabajador que introduce un nuevo
ítem en la primera máquina es el encargado de sacar otro acabado en la última.
- Debido a la geometría en U, es fácil controlar los desequilibrios porque los
retrasos podrán identificarse.
- Debido a que cada centro se dedica a la fabricación de una variedad de ítems
similares, se disminuyen los tiempos de preparación de la maquinaria.
- Facilitará la comunicación y ayuda mutua entre los trabajadores, lo que
provocará equilibrio.
Las soluciones de asignación de trabajadores son variadas:
c) Polivalencia de los trabajadores
Comúnmente llamado Sistema de Rotación de Tareas, el trabajador recibe formación y va

rotando en distintos puestos de trabajo en ciclos mas o menos largos hasta conseguir
suficiente habilidad en cada uno de ellos. Siendo los primeros (y por ende, los más
polivalentes) los capataces y supervisores dentro del taller. El SRT también puede darse de
forma intradepartamental, es decir, que los operarios podrán apoyar a otras secciones
técnicas cuando los periodos de demanda baja sean considerables.
Las ventajas son:

 Un trabajador en rotación permanecerá alerta y atento al trabajo,
conllevando mejora en la seguridad industrial y aumentando la
productividad.
 Al realizar todos los trabajadores cada una de las tareas en algún momento,
ninguno de ellos se sentirá perjudicado en la asignación de las mismas.
 Mejoran la ayuda mutua, el grado de responsabilidad y la actitud de los
trabajadores.
Véase una tabla de asignación diaria de trabajadores polivalentes:
Evidentemente, las condiciones laborales en Bolivia deben considerar tanto a la Ley General
del Trabajo y los sistemas de administración de personal estatales y privados, así como la
correcta comunicación de las ventajas en aquellas empresas que cuenten con
sindicatos.
J6– PROGRAMA SOIKUFU
Se conoce como Soikufu, al programa establecido para recoger y aprovechar las ideas y
sugerencias de los trabajadores y que ayuden a mejorar las operaciones e incrementar la
productividad. Para ello se concentra en dos aspectos:
 Las mejoras manuales, donde el operario podrá emitir ideas y aplicar

sugerencias que eliminen los desperdicios, y disminuir aquellas que
provengan de malos diseños de procesos y que no aporten valor.
 Las mejoras de maquinaria, donde el operario sugiera mayores niveles de
automatización mediante nuevos equipos o nueva tecnología, para ello es
posible invertir en equipos multipropósito y de tipo universal. Considérese
este grupo de mejoras solamente después de aplicar las mejoras manuales
debido a los costos a invertir, interrupciones de trabajo y capacitación
previa.
b) El buzón de sugerencias
47
Adaptado de las empresas occidentales, el uso japonés de los buzones es de prioridad desde
los altos ejecutivos, por lo que es normal recibir cientos de sugerencias que son tomadas
en cuenta en reunones periódicas.
c) Círculos de calidad y productividad
Basada en las prácticas del TQC, los círculos de calidad se componen de trabajadores y
ejectuvos de la empresa, en reuniones que tratan aspectos administrativos y técnicos tales
como eficiencia, distribución de planta, temas del JIT, mantenimientos, relación con
clientes y proveedores, reducción de costos, seguridad industrial, etc.
Es altamente recomendable que los círculos tengan un carácter flexible, no muy formales
ni informales, de manera que sean productivas y emitan soluciones consensuadas, en lo
posible.
J7– CONTROL AUTONOMO DE DEFECTOS (JIDOKA)
Establecido como el segundo pilar de la casa Toyota, el Jidoka se preocupa por hacer las
cosas bien desde el inicio en vez de controlar posteriormente como se ha hecho, siendo la
filosofía del mismo: “la calidad no se inspecciona, sino que se fabrica”, por ello, representa
una crítica a lo aprendido por la SQC y la inspección previa. En este cometido se requiere:
 Autoinspeccionar la calidad en la operación, mediante operarios capaces de

hacerlo y
 Apoyarse en mecanismos auxiliares tales como: es
En términos del JIT, el Jidoka es lo mas cercano a “automatización con mente humana”, por
lo que es frecuente contar con:
 Andons: señales eléctricas.
 Dispositivos baka yoke: a prueba de tontos.
 Dispositivos poka yoke: a prueba de fallas.
Ya que se considera al Jidoka como un comportamiento reactivo, en busca de lo proactivo,

existen otros elementos que deben considerarse: el J8 y J9.
b) Fuentes de errores
Las fuentes de errores incluyen personas, métodos, mediciones, materiales, máquinas y
condiciones ambientales. Un análisis de Ishikawa puede colaborar en este punto.
Condiciones
Humanas Mediciones Materiales Métodos Máquinas
ambientales
Los errores humanos son La realización de Contribuyen Los expertos en la Los errores se Poca iluminación,
inevitables, algunas de las mediciones, gráficas de como sigue: industria creen que el clasifican en mucho calor o frio
razones son las siguientes: mediciones y reports son 8% de los errores que predecibles y no y/o ruido afectan
Fuentes de errors Uso de tipo o ocurren en el proceso predecibles. Los los niveles de
• Falta de conocimientos, potenciales de mala cantidad son causados por las predecibles se atención humana,
habilidades y destrezas interpretación o tareas y la tecnología atienden con un niveles de energía
• Sobrecarga de estímulos descauerdo. Por involucradas en el mantenimiento y capacidad de
• Tareas difíciles de hacer ejemplo, el uso de equivocada proceso, las fuentes de preventivo o razonamiento.
• Procedimientos incorrectos equipos no calibrados. de materials error son las siguientes: programado. Los Además las
• Distracciones, tráfico, no predecibles se influencias
conversa-ciones, teléfonos, Pasos del proceso, para pueden evaluar invisibles de la
Diseños
somnolencia transformar las materias desde la compra organización como
• Olvidos por la edad, inherentes de del equipo donde presión por cumplir
primas en productos
alcohol, drogas y fatiga herramientas debe asegurarse la los pedidos,
finales
• Pérdida de control y equipos confiabilidad de la competencia
emocional. Coraje, celos y (empacadoras máquina, de otra interna entre
miedo Transportes: forma instalar empleados y
no confiables)
• Variación excesiva en el movimiento de dispositivos a presión por
proceso y Materias primas materiales, información, prueba de error mejores niveles de
• Dispositivos de medición Herramientas como apoyo. salario, afectan la
adminisrativas personal y tecnología
inexactos calidad y la
mal durante el proceso.
• Procesos, Especificaciones productividad.
o procedimientos no claros diseñadas
o no documentados (formatos, Toma de decisiones,
• Errores humanos mal documentos, entre varias
intencionados etc.)
alternativas, contestas a
• Cansancio, distracción, ¿quién? ¿qué?
Falla de memoria o
¿cuándo? ¿dónde?
confianza, etc.
¿cómo? Y ¿por qué?
Inspecciones, se
compara el real al
esperado, susceptibles
de error.
Diferentes tipos de Errores

ERRORES
Acción Acción No
Intencional Intencional
Tipos de Error Básicos
Violación Equivocación Olvido Distracción
En las reglas
Falta de atención
• No se siguen
• Omisión
• Aplicación equivocada
• En el Orden
En el conocimiento
• En el tiempo
• Diferentes formas
• A la Rutina Fallas en la memoria
• A la excepciones • Omisión de planes
• Actos de sabotaje • Intenciones olvidadas
Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
“Banderas rojas”: La probabilidad de que sucedan los errores es alta en cierto tipo de
situaciones, estas se denominan banderas rojas, que incluyen las siguientes:
 Falta de un estándar efectivo: es necesario un estándar (standard operating

procedures SOPs) que describa la forma más efectiva y correcta de realizar una
tarea, si no existe se presentará mucha variabilidad en su ejecución.
49
 Simetría: se presenta cuando ambos lados de la parte es similar y puede crear

confusión en el ensamble.
 Asimetría: se presenta cuando las diferencias entre los lados o caras de una parte
son muy pequeñas y son difíciles de notar resultando en confusión, retrasos y
errores.
 Repetición rápida: cuando las operaciones son muy repetitivas dados los altos
volúmenes requeridos, es difícil seguir el instructivo y se presta a errores.
 Condiciones ambientales deficientes: iluminación parpadeante, poca ventilación,
desorden, mucho tráfico, manejo excesivo de materiales, suciedad, etc. pueden
causar errores.
 Ajustes: incluye la colocación de partes, herramentales o accesorios en la posición
relativa correcta. Se recomienda siempre utilizar datos para eliminar
subjetividades.
 Herramentales y su cambio: ocurre cuando una herramienta requiere cambio por
rotura o desgaste o al cambiar de producto con diferentes especificaciones.
 Degradación del equipo de producción: el desgaste o deterioro del quipo causa
cambios imperceptibles al operador que puede resultar en la generación de
defectos.
 Dimensiones: especificaciones y condiciones críticas, la desviación de las
dimensiones exactas o la variación respecto a los estándares genera errores.
 Pasos múltiples: se generan errores al olvidar un paso, hacer los pasos en la
secuencia incorrecta o la repetición de un paso.
 Muchas partes o partes mezcladas: la selección de la parte adecuada en la
cantidad adecuada es más difícil entre más partes haya en el proceso.
 Producción no frecuente: tarea o actividad que no se realiza de manera regular, el
personal puede olvidar las especificaciones o el procedimiento para su realización.
El riesgo de error se complica si las tareas son complicadas.
Pasos para el desarrollo de Poka Yokes

1. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen,.mostrar la tasa de defectos.
2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos o el proceso.
3. Detalle de los procedimientos de la operación donde se producen los defectos
4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los defectos.
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el defecto.
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke.
Características principales de un buen sistema Poka Yoke:

 Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no será
rentable
 Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan a cabo “100%” de la inspección
 Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan feedback
rápidamente par que los errores puedan corregirse
Identificar
Hacer un AMEF de
Identificar todos los características de
proceso para
errores potenciales diseño que pueden
Manufactura
eliminar el error
Análisis del modo y efecto de falla (FMEA):
El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:

 Reconocer y evaluar fallas potenciales y los efectos.
 Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.
 Documentar los hallazgos del análisis.
Modo de Falla
La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.
Normalmente se asocia con un Defecto o falla.
Ejemplos: Diseño Proceso
roto Flojo
fracturado de mayor tamaño
Flojo equivocado
Efecto
El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseño Proceso
ruidoso Deterioro prematuro
operación errática Claridad insuficiente
Causa
Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves.
Ejemplos: Diseño Proceso .

material incorrecto error en ensamble
demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones
Efectos Locales: efectos en el área local, impactos Inmediatos

Efectos Mayores Subsecuentes: entre efectos locales y usuario final
Efectos Finales: efecto en el usuario final del producto
Planear acciones requeridas para todos los CTQs
 Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.
 Describir la acción adoptada y los resultados.
 Recalcular número de prioridad de riesgo .
51
System POTENTIAL
FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS
Subsystem (MACHINERY FMEA) FMEA Number: FILE.XLS
Component Supplier Name ORGANIZATION Prepared by:
Program(s) / Plant(s) Key Date Date (Orig.)
Core Team: Date (Rev.)
C Potential O Current D Responsibility
Machinery Potential Potential Action Results
S l c Machinery e R.
Causes(s)/ Recommended & Target
Function / Failure Effect(s) e a c Controls t P. S O D R.
Mechanism(s) Action(s) Completion Actions
Requirements Mode of Failure v s u -Prevention e N. e c e P.
s of Failure r -Detection c Date Taken v c t N.
Blender No transporte Nivel bajo en tolvas de 10 Falla de aire 2 Sensor de presión continua 5 100
horno
10 Falla de válvula 5 Sensor 5 250 Alarma Mantto.
10 Humedad del material 3 Visual de peso en display 5 150
10 Falla de actuador 5 Sensor 5 250 Alarma

Deje de mezclar Paro del sistema
Cliente sin producto
c) Puntos de consideración, pasos e implementación
Se debe tomar en cuenta los siguientes puntos:

 Las operaciones mecanizadas deben realizarse por máquinas
 Se debe separar las máquinas de los operadores.
 Un operario no tiene por que estar observando una maquina si esta tiene la
capacidad de detenerse a sí misma cuando se produzca el defecto.
Los pasos para el jidoka o autonomatización con toque humano son:
1. Análisis de la actividad manual: estudiar el proceso, qué tanto trabajo hace la gente
y qué tanto hacen las máquinas. Calcular el porcentaje. Hacer una hoja de trabajo
estándar del proceso.
2. Mecanización: una parte del trabajo manual es tomado por la máquina.
3. Automatización: en este paso, la actividad manual es tomada por la máquina pero no
hay maner de saber si se están cometiendo defectos.
4. Jidoka: la máquina detecta los errores y se detiene. En aplicaciones más avanzadas,
la máquina llega a corregir el problema.
Un ejemplo de implementación se expone a continuación:
Mecanización: se Jidoka:
Análisis de la utiliza una El trabajador opera diez máquinas. El
actividad máquina que Automatización: se trabajador carga las piezas en la
manual: detiene parte de automatizan la mayoría de máquina y pulsa el comienzo del
Cada operación la operación las operaciones con los mecanizado. Las máquinas paran
se hace manual haciendo operadores cargando y automáticamente cuando se completa el
manualmente. el trabajo más descargando las máquinas proceso, incluso descargan las piezas
Se depende la fácil, pero aún y poniendo en marcha el por sí mismas. Estas máquinas trabajan
mano de obra predomina el ciclo automático con independencia de los trabajadores y
barata. factor humano. tienen una función para el cero defecto.
d) Andon
La manufactura esbelta incrementa la importancia de hacer bien las cosas desde el inicio.
Con bajos niveles de inventario, no se tienen inventarios buffer de apoyo en caso de que se
presente un problema de calidad. Un Andon es una herramienta visual que muestra el
estado actual de las operaciones, básicamente consta de un tablero en una parte alta del
taller con indicadores de la estación.
El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de las
lámparas que cubren un área entera de la producción. Un Andon para una línea
automatizada se puede interconectar con las máquinas para llamar la atención a la
necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construir
calidad en nuestros procesos. Vea la siguiente figura:
En un Andon, se emplean banderas, luces y sonidos

como señal de ayuda que se usa para detener un
proceso como paso previo al análisis del porque se
paralizó el mismo. De esta forma se resuelven
problemas de calidad.
En cuanto una luz se enciende, es señal de que hay un

problema; esta alarma puede ser producida de forma
manual o automática. La señal sirve para que se genere
una ayuda inmediata o bien para tener una
retroalimentación.
Se debe tomar en cuenta que el operador tiene la

facultad de presionar el botón andon cuando observa
que se presenta un error o un defecto en la línea.
Variantes de este sistema se pueden encontrar con el

nombre de FPSS Fized Position Stop System
(Villaseñor).
Los colores usados son:
Rojo: Máquina descompuesta

Azul: Pieza defectuosa
53
Blanco : Fin de lote de producción

Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente
e) Poka yoke
Shingo propone a los poka yoke como herramientas para lograr cero defectos. Definimos
como defecto a los resultados no gratos y a los errores como las causas que provocan dichos
resultados, por ejemplo, un error es dejar por mucho tiempo un pan en el tostador y el
defecto es tener un pan quemado. Los dispositivos poka yoke pueden liberar tiempo en la
mente del trabajador para dedicarse a actividades creativas o de creación de valor. Los 5
mejores poka yokes son: pines de guías de diferentes tamaños, alarmas de errores, switches
de límites, contadores y check list. Ejemplos de andons y poka yokes:
Los mecanismos de detección más usados son:

 Mecanismos de contacto: switches de límite, sensores de proximidad,
sensores de posición, sensores de desplazamiento, sensores de paso, etc.
 Mecanismos sin contacto: sensores fotoeléctricos y escáner.
En cuanto a los tipos, se distinguen dos:

 Poka Yoke de Paro (Tipo A): cuando ocurren anormalidades mayores, evitan
cierre de la máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador
tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores
mayores.
 Poka Yoke de Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades
menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atención del personal. Es
necesario regular intensidad, tono y volumen. Los defectos continúan
ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso.
Los métodos de detección son:

 Los métodos de contacto inspeccionan las características físicas de un objeto, tal
como el tamaño, forma, color, etc. para determinar si existe alguna anormalidad. Por
ejemplo, un sensor recibe una luz reflejada si la parte está en la posición correcta.
 Ajuste de un valor fijo, inspeccionan un número específico de pasos, artículos,
eventos, etc. para determinar si existe alguna anormalidad. Por ejemplo, si se
requiere ensamblar 8 tornillos, la herramienta los puede contar o se proporciona un

kit solo con los 8 tornillos.
 Verificación de secuencia de pasos, para determinar si se realizan fuera de orden.
Por ejemplo, los materiales se agregan en una tolva es una secuencia determinada,
si la báscula no detecta el peso correcto de cada peso adicional, se enciende una
lámpara.
 Verificación de información y su movimiento en el tiempo y distancia para
determinar si hay errores. Para capturar información, se pueden utilizar registros,
bitácoras, programas, planes de acción. Para distribuir información a través de
distancias, se utiliza e-mail, sistemas de código de barras, mensajes de voz y
sistemas integrados como el ERP. Por ejemplo, control de inventarios por código de
barras. Las siguientes sugerencias son importantes para tomar en cuenta:
3. Identificación de artículos: 2. Detectar desviación de 1. Detectar desviaciones de valores

a. Por características de peso: procedimientos o procesos fijos:
establecer estándares de omitidos: a. Uso de contador: se usa como
peso, usar balanzas o a. Método de secuencia de referencia un número fijo, un número de
escalas para identificar procesos: el trabajo siguiente operaciones o piezas. Si el número
piezas defectuosas. no puede realizarse si las actual difiere de la referencia suena una
b. Por características de operaciones de la máquina o alarma.
dimensiones: establecer el trabajador durante el b. Método de piezas sobrantes: un número
estándares para longitud, proceso no siguen los de piezas se monta como un lote. se
ancho, diámetro. Usar procedimientos estándares. prepara el número exacto de piezas
plantillas, switches, etc. b. Método de secuencia necesarias; cuando se completa el lote
c. Por características de proceso a proceso: las un sobrante de piezas indica un error.
forma: establecer operaciones no pueden c. Detección de condición crítica: se mide
estándares para ángulos, realizarse si se ha omitido una condición crítica de fabricación, tal
salientes, curvas, agujeros, alguno de una serie de como presión, temperatura o tiempo. El
etc. Usar vástagos, procesos y no se han seguido trabajo no puede proceder si el valor no
conmutadores, etc. los procedimientos regulares. está dentro de un rango
predeterminado.
Dado que el tiempo es la esencia de una gestión de operaciones Lean, el dar

retroalimentación inmediata a los empleados puede evitar errores antes de la ocurrencia
de los defectos. La respuesta ideal a un error es parar la producción y eliminar la fuente de
error, lo cual no siempre es posible, se deben tomar en cuenta los costos. Es mejor contar
con dispositivos a prueba de error más que confiar en el criterio humano. Los métodos para
proporcionar retroalimentación inmediata de sensores se denominan funciones de
regulación, no paran las operaciones al detectar un error, avisan al operador o hacen ajustes
directamente a los procesos para corregir el error.
Hay dos tipos de funciones reguladoras: el método de prevención o advertencia no para la
operación pero avisa al operador para que tome acción y el método de control que para el
proceso al detectar un defecto, es mejor por seguridad pero afecta el flujo de la producción.
Es muy importante evitar que el operador desconecte o bloquee los sensores o ignore los
avisos, en todo caso instalar un dispositivo a prueba de error del dispositivo a prueba de
error.
Técnica Predicción Detección

CESE O
SUSPENSIÓN Cuando un error está Cuando un error o defecto
DE ACTIVIDADES por ocurrir ya ha ocurrido
Los errores son Los artículos defectuosos55

CONTROL imposibles no pueden moverse a la
siguiente operación
Cuando algo está a Inmediatamente cuando

La palabra "Jidoka" significa verificación en el proceso, cuando en el proceso de producción

se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad integrada al proceso. Si los
parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se
detiene, alertando que existe una situación inestable en el proceso de producción la cual
debe ser corregida, esto con el fin de evitar la producción masiva de partes o productos
defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estándar" contra
los resultados actuales en producción.
Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc.
depende del producto es el tipo o diseño del sistema Jidoka que se debe implantar, como
todo sistema, la información que se alimenta como "ideal" o "estándar debe ser el punto
óptimo de calidad del producto. Para redondear la teoría sobre los poka yokes, se presentan
los ocho principios de mejora básica:
1. Construya la calidad en los procesos.

2. Elimine todos los errores y defectos inadvertidos.
3. Interrumpa el hacerlo mal y comience a hacer lo correcto.
4. No piense en excusas, piense en cómo hacerlo bien.
5. Un 60% de probabilidades de éxito es suficientemente bueno. Implemente su idea
ahora!
6. Las equivocaciones y defectos podrán reducirse a cero si todos trabajan juntos para
eliminarlos.
7. Diez cabezas son mejor que una.
8. Investigue la verdadera causa, usando los 5W1H.
f) Ventajas del jidoka
Importantes ventajas del jidoka son:

 Garantizar la calidad de los componentes y productos terminados a través de
una inspección total, cómoda y eficaz.
 Reducir los ciclos de fabricación, ya que al integrarse en la línea de
producción no son necesarios los tiempos de transporte para llevar las piezas
a un centro de verificación.
 Pueden reducir los inventarios de seguridad destinados a solventar
problemas de calidad.
 Aumentar la productividad al eliminar tareas que no aportan valor agregado.
 Evitar los conflictos entres inspectores de calidad y los trabajadores.
J8– MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Punta inicial del TPM, el MPT japonés consiste en que todos los trabajadores participan en
las labores de prevención, detección y corrección de las anomalías de diseño o
funcionamiento de las máquinas.
a) El Mantenimiento Autónomo
El MA es un elemento básico del TPM. Se pueden prevenir pérdidas de equipo relacionados
con paros, pérdida de velocidad y defectos de calidad mediante el direccionamiento de
condiciones anormales que trabajan con tales pérdidas: inadecuada lubricación, desgaste
excesivo debido a la contaminación de la suciedad, pernos flojos, etc. Los pasos básicos se
exponen a continuación:
Los primeros cinco pasos del

MA se enfocan en la parte
dura que son los aspectos
mecánicos del mantenimiento
del equipo.
En el paso 6 se trabaja con

toda el área y procesos de
producción, acomodando y
organizando los materiales y
las herramientas,
estandarizando y
administrando de manera
visual todas las actividades.
En el paso 7 se inician las

actividades de MA. Aquí es
donde los equipos se encargan
de las actividades de forma
independiente y donde se inicia
el TPM.
b) TPM: metas y estrategias
EL TPM se asegura que cada máquina en el taller siempre se encuentre disponible para ser
utilizada según el programa de producción, lo cual provoca que ésta nunca se detenga. Sus
metas son:
57
1. Maximizar la efectividad de cada pieza del equipo (eficiencia global del equipo).
2. Proveer un sistema de mantenimiento acorde al ciclo de vida del equipo.
3. Involucrar a los departamentos en el plan, el diseño, el uso y el mantenimiento
del equipo.
El TPM se reconoce como una estrategia que se adopta por todo el personal, quienes son
involucrados directamente con producción para lograr cero accidentes, cero defectos y
cero interrupciones.
c) TPM: las seis actividades principales
Vea el siguiente cuadro:
Actividad Gráfico
1) Eliminación de las seis grandes pérdidas:
Mediante el trabajo de equipos organizados en
producción, mantenimiento e ingeniería, se deben
analizar y eliminar:
 Fallas en los equipos, causadas por defectos que
requieren de algún tipo de reparación.
 Paros menores, que son provocados por eventos
tales como interrupciones, trabas de máquinas, etc.
 Pérdida de velocidad, causado por la reducción de
la velocidad de operación.
 Set up y ajustes, que son causados por cambios en
las condiciones de las operaciones, tales como
inicioes de corridas, cambios de turno, cambios de
producto o de las condiciones de las operaciones.
 Reducción de la eficiencia, lo cual es causado por
la materia prima que no se usa o se desperdicia.
 Defectos o retrabajos del proceso que son
provocados por productos fuera de
especificaciones o defectuosos, manufacturados
durante una operación normal.
2) Planificación del mantenimiento:
Realizado por el departamento técnico correspondiente.
Se deberán programar cuatro fases de planificación:
1. Reducir la variabilidad de las partes.
2. Extender la vida de las partes.
3. Restaurar las partes deterioradas
periódicamente.
4. Predecir la vida de las partes.
3) Mantenimiento Autónomo:
Trabajo hecho por la gerencia de Producción. Se
entrena a los trabajadores en el programa de los 7
pasos para lograr los siguientes objetivos:
1. Establecer las condiciones básicas del equipo.
2. Observar las condiciones de uso del equipo.
3. Restablecer las partes deterioradas a través de
inspecciones globales.
4. Desarrollar los conocimientos del operador y conducir
a una rutina de supervisión autónoma hecha por el
operador.
4) Ingeniería Preventiva:
Trabajo hecho por el departamento de Ingeniería o
similar, aquí se busca eliminar las causas de los
problemas que se presentan en el periodo de
lanzamiento de una nueva línea de producción.
Se analizan distintos aspectos tales como rentabilidad,
mantenimiento, economía, operación, etc.
5) Diseño de productos:
Fáciles de hacer, actividad hecha por el departamento
de diseño. Al momento de diseñar un producto a las
otras áreas se les olvida lo complicado que es fabricarlo,
lo cual provoca grandes problemas. A pesar de los
trabajos que se están haciendo para evitar esto, el
diseño sigue siendo un punto importante dentro del
TPM.
6) Educación y práctica:
Para dar soporte a las primeras 5 actividades. Sin lugar
a dudas, esto es un punto importante, ya que sin un
buen entrenamiento, los operadores y sus respectivas
áreas no podrían brindar el soporte adecuado al TPM.
Por ello es vital tener un buen programa de
entrenamiento para todas las áreas involucradas.
d) TPM: actividades de los operarios
Para asegurar la última actividad, un programa de MPT debe desarrollarse y cada operario
deberá aplicar:
1. Un programa individual de 5S
2. Adoptar medidas contra las fuentes de averías, previendo las causas de aparición de
polvos, basuras y desajustes.
3. Proponer sistemas estándar para realizar actividades de mantenimiento en el menor
tiempo posible.
4. Detectar y reparar defectos menores del equipo a través de chequeos globales.
59
5. Mantener el centro de trabajo con el orden apropiado, eliminando objetos

innecesarios y mediante disposiciones adecuadas.
La frecuencia de los mantenimientos dependerá del programa de fabricación y la

programación de operaciones (ver siguiente capítulo) pero su administración deberá ser
flexible y en lo posible, deberá desconcentrarse hasta el nivel del mismo operario quien
conoce mejor a la maquinaria y se apropiará responsablemente de su funcionamiento.
La implantación de un MPT es un paso fundamental en la implementación de una

producción sin stocks. Sin un sistema que prevenga y evite las averías, cualquier sistema
fallará al no eliminar la fuente de los problemas.
J9– RELACIONAMIENTO CON PROVEEDORES Y CLIENTES
En la Logística JIT la red de proveedores debería estar conformada por un reducido número
de ellos, ubicados cerca de la empresa y con contratos de suministro a largo plazo, con
conocimiento certero de los tiempos de aprovisionamiento y alta calidad en las entregas,
además de un compromiso de entregas frecuentes de mercancías.
a) Gestión de Compras JIT y Proveedores
Los procedimientos para establecer contratos con proveedores deben tener como
principios: una adecuada selección basado en experiencia o prestigio del proveedor y la
posibilidad de que nuestra empresa realice convenios de adiestramiento JIT en las
instalaciones del proveedor, para iniciar programas de calidad, flexibilidad y fiabilidad, todo
ello a riesgo de que un número bajo de proveedores obtenga un alto poder de negociación
(que se estudia en las 5 fuerzas de Porter).
Retornando a Toyota, recordemos uno de los principios del TPS: “Respeta a tu red de socios
y proveedores: trátalos como extensión de tu negocio, reta a tus socios a crecer y
desarrollarse y ponles objetivos retadores y ayudalos a alcanzarlos”.
La utilización de kanbans es aprovechada incluso en este ámbito, como se aprecia en el

siguiente ejemplo:
b) Contratos a largo plazo
Bajo el JIT la empresa se convertirá en un cliente importante para el proveedor, quien

intentará satisfacer debidamente sus compromisos de entrega y haciéndolos sentir estables
a mediano y largo plazo, aumentando la confianza y permitiendo mejorar sus procesos, a
tal punto que se podrán negociar otros puntos tales como los precios, la calidad y puntos
de entrega.
c) Clientes en JIT
En cuanto a la relación de la empresa con sus clientes, esta tendrá que cambiar los
razonamientos de los compradores, para los cuales el precio de la compra habrá sido el
único criterio de eficacia. Será preciso hacerles notar que el términos de compra ellos
también considerarán la calidad, costo, plazos y cantidades.
SALIDAS Y FEEDBACK DEL JIT

VSM DE ESTADO PROPUESTO
El diagrama VSM surgido después del diagnóstico del VSM inicial supone comprender todas
las técnicas y ventajas de la manufactura esbelta expuesta en este capítulo, por lo tanto, el
diagrama final deberá responder claramente a las preguntas:
 Cuál es el takt time adecuado para los procesos cercanos a los clientes?
 Donde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?
 Donde se necesitara ubicar supermercados y kanbans para controlar la
producción?
 En que punto especifico de la línea de producción se podrá implementar un
buffer según lo visto en el tema Sistemas OPT TOC?
61
 Qué incremento de trabajo se logrará y que niveles de desperdicio se

liberaron?
Veamos dos ejemplos con diagramas auxiliares:
LOS INDICADORES KPI DEL SISTEMA
a) Introducción
Existen muchos tipos de indicadores (KPI ó métricas) esenciales de procesos, las cuales
permiten medir el seguimiento del desempeño del proceso hacia el logro de las metas del
Sistema Justo A Tiempo. Las métricas que se recomiendan son un balance entre las
categorías: financiera, de comportamiento y de procesos esenciales (core business). El
número de métricas debe ser el adecuado para no confundir al empleado y al mismo tiempo
darle más información.
 Entre las financieras se encuentran las reducciones de costo y su comportamiento

mensual.
 En las de comportamiento, se tienen la de satisfacción del cliente, satisfacción del
empleado, iniciativas Lean completas
 En los procesos esenciales se tienen: entregas a tiempo, BTS, OEE, vueltas de
inventario ITO, OFLT
Para seleccionar las métricas considerar las preguntas siguientes:
 ¿Qué se va a medir?
 ¿cuál será la frecuencia de medición?
 ¿por cuánto tiempo se colectarán los datos?
 ¿quién lo medirá?
 ¿cómo se medirá?
 ¿cómo se graficará?
 ¿qué acciones se tomarán después de interpretar los datos?
 ¿quién será responsable de dar seguimiento a las acciones?
Algunas pautas pueden nombrarse a continuación:

Categoría financiera
Medición Frecuencia ¿Quién mide? ¿Cómo mide? ¿Cómo grafica?
Reducción de Mensual Equipo de mejora Análisis de costos duros y Gráfica de barras con
costos suaves datos mensuales y
acumulados
Incremento de Mensual Equipo de mejora Análisis de costos duros y Gráfica de barras con
costos suaves datos mensuales y
acumulados
Categoría de comportamiento
Satisfacción del Anual Depto. de calidad Encuestas a clientes con Gráfica de barras
cliente preguntas ponderadas por
satisfacción e importancia
Satisfacción del Anual Equipo gerencial Encuestas a empleados con Gráfica de barras
empleado preguntas ponderadas por
satisfacción e importancia
Iniciativas de Mensual Equipo de mejora Número de iniciativas Gráfica de barras con
mejora Lean terminadas con los datos mensuales y
terminadas resultados deseados acumulados
Categoría de procesos esenciales
Entregas a Mensual Ventas y % a nivel de líneas de Diagrama de Pareto
tiempo manufactura pedido
BTS Mensual Planeación de la Volumen x Mezcla x Carta de control I-MR
producción Secuencia
OEE Mensual Manufactura Disponibilidad x Desempeño Carta de control I - MR
x FTT Calidad de la
operación cuello de botella
Rotación de Mensual Finanzas Rotación de inventarios Carta de control I - MR
inventarios ITO (costo de ventas / $
inventario prom.)
OFLT Mensual Agregada por OFLT promedio por familia Carta de control I - MR
funciones y de producto
sometida a la org.
Lean
b) Tablero de control
Es una técnica para comparar los resultados actuales a los objetivos de desempeño
y que se estudiará a profundidad en el siguiente Tema.
63
Comportamiento mensual
Tabla guía de porcentajes

% de la meta Días para terminar la meta
100% 10 puntos <= 0 días 10 puntos
95-99% 8 puntos +1 día 8 puntos
90-94% 6 puntos + 2 días 6 puntos
<70% 0 puntos + 5 días 0 puntos
b) Indicadores financieros y de comportamiento
Como ejemplos de las métricas financieras y de comportamiento se encuentran:
Ejemplos de métricas financieras Métricas de comportamiento

Costos Categoría: Compromiso

 Flujo de caja Métricas de desempeño
 Costos de mano de obra directa e  Apego a políticas y procedimientos
indirecta  Nivel de participación actividades de mejora Lean
 Costo de materiales directos e indirectos  Disponibilidad y dedicación del depto. de Recursos
 Costos de mantenimiento y operación Humanos
 Sistemas de producción  Esfuerzos de capacitación de empleados como sea
 Sistemas de información necesario
 Costo de mantenimiento del inventario
 Costo del inventario
Ingresos Categoría: Comunicación

 Ventas Métricas de desempeño
 Utilidad bruta  Encuestas de clientes y empelados en relación a la
 Utilidad antes de interés e impuestos cantidad y calidad de esfuerzos de comunicación en
 Retorno sobre activos la organización
 Retorno sobre la inversión  Eliminación de errores de producción o servicio
 Costos de garantía causados por comunicaciones no efectivas
 Rentabilidad del producto  Exactitud y oportunidad de reporte de errores
 Reconocimiento formal de los esfuerzos de
comunicación de los empleados
Categoría: Cooperación
Métricas de desempeño
 Riesgos y premios compartidos
 Esfuerzos efectivos para el reporte y solución de
problemas
 Actividades de reconocimiento conjuntas
Reconocimiento formal de los esfuerzos de cooperación de

los empleados
Los ahorros de costo pueden ser duros si se Las métricas Lean ayudan a comprender a los empleados que
impacta en las utilidades o suaves si solo liberan tan bien se desempeña la organización, alientan su
activos para utilizarlos con otros propósitos, sin participación y esfuerzos hacia las metas establecidas.
embargo no impactan a las utilidades.
c) Indicadores de procesos productivos y de productividad
Es importante medir el desempeño de los procesos esenciales tanto en productividad como

en resultados. Productividad es la razón de las salidas entre las entradas, provee la
información acerca de la eficiencia en los procesos esenciales. El seguimiento a los
resultados y la comparación de estos con las salidas nos dirán si el proceso es efectivo o
no.
Métricas de procesos esenciales Métricas

 Lanzamiento de nuevos productos Las métricas del ciclo de vida de un producto incluyen:
 Innovaciones a nuevos productos  Identificación del mercado potencial
 Fallas en productos  Diseño del producto
 Ciclo de Diseño  Lanzamiento de nuevos productos
 Tiempo de comercialización  Extensiones de línea
 Rentabilidad del ciclo de vida del producto.  Extensión del modelo
 Usos del producto
 Obsolescencia del producto
65
Productividad Las métricas del ciclo de atención de pedidos incluye

actividades relacionadas con:
 Rotación de inventarios (TO)  Ventas
 Fabricación según programa (BTS)  Ingeniería
 Efectividad total del equipo (OEE)  Abastecimientos
 Relación de Valor agregado a no valor  Planeación
agregado  Procesos de producción
 (VA/NVA)  Manejo de inventarios
 Almacenes
 Logística (embarques)
 Facturación
Algunas de las métricas de procesos esenciales son:
Categorías de Indicadores
KPI
Higiene y Métricas de seguridad e higiene (HS)
seguridad (HS) Mide el impacto del proceso de producción en la seguridad e higiene del empleado.
La seguridad del lugar de trabajo mejora la disponibilidad y el desarrollo de los recursos humanos. El costo
de las operaciones mejora cuando las tasas de los seguros son disminuidas, el costo de reemplazo de
personal y los activos de producción están disponibles. En forma adicional, s e mejora el clima de trabajo y
el sentido de bienestar, lo que incrementa la participación del personal en las iniciativas de mejora de la
organización.
Las métricas de HS son:

Días perdidos por accidentes
Ausentismo
Rotación
Tasa de modificación de experiencia (EMR)
Calidad a la Calidad a la Primera vez FTT
Primera vez Es una métrica que mide el porcentaje de unidades a través del proceso de producción sin reprocesos,
(FTT) retrabajos, desperdicios, reinspección, pruebas repetidas, etc. Para servicios, puede ser el número de
pedidos procesados sin error. Se utiliza debido a que:
Al incrementar la calidad/salida del proceso, se reduce la necesidad de tener inventario excesivo, mejorando
el tiempo de almacén a almacén (DTD).
Mejora la habilidad para mantener la secuencia adecuada a través de los procesos, mejorando la métrica
fabricación contra programa (BTS).
El incremento de la calidad antes de que se realice la operación de restricción, hace que no lleguen partes
defectuosas. Reduce los defectos en la operación de restricción y mejora la efectividad del equipo OEE.
Se reduce el costo total por menos garantías, desperdicios y costos de reparación.
FTT se usa la siguiente formula:

Recordar que las unidades pueden ser productos terminados, componentes o pedidos.
FTT = unidades que entran al proceso – (desperdicios + retrabados + reprocesos + reparaciones fuera de
línea + devoluciones)
Unidades que entran al proceso
Ejemplo:
En ABC se producen 250,500 productos durante 8 horas por turno. De estos 4,450 son chatarra, ninguna de
ellos se reprocesa o repara; y 4,318 regresan a la operación. Esto es igual a un FTT de 96.5% como se
muestra
FTT= 250,500-(4,450+0+4,318) = 0.965 o 96.5%

250,500
Otra forma de calcular FTT total es multiplicando los resultados de FTT de cada operación. Estos
resultados son los siguientes:
Proceso A: 95%
Proceso B: 96.5%
Proceso C: 97%
Procesos D: 98%
FTT =95% X 96.5% X 97% X 98% = 87%
Rolled Rendimiento total de producción (Rolled Throghput) RTY

Throughput yield Es una métrica que mide la probabilidad de que el proceso se lleve a cabo sin defectos. Programas de Six
(RTY) sigma utilizan la métrica en lugar de o adicional a FTT. RTY se basa en el número de defectos por
oportunidad DPO. Una oportunidad es cualquier cosa que se mide se prueba o se inspecciona y que puede
salir mal. Puede ser una parte, producto o característica de servicio que es crítica para el consumidor con
respecto a la calidad, expectativas o requerimientos.
Diferencias de RTY de FTT
FTT mide que tan bien se fabrican las unidades del producto, tomándolas como unidades; RTY mide que
tan bien se crea la calidad, con base en los defectos totales, mide cuantos defectos tiene una unidad en
particular.
RTY es sensible a la complejidad del producto también, así como al número de oportunidades para defectos
en un proceso de producción o aspectos de servicio. Permite enfocarse a atacar un problema en un proceso
multietapas o complejo.
Para calcular RTY se debe calcular los defectos por unidad (DPU) y defectos por oportunidad (DPO)
DPU = numero de defectos en las unidades

Total de unidades
Defectos por oportunidad (DPO) es la probabilidad de que ocurra un defecto en cualquier producto,
característica de servicio o etapa de proceso.
DPO = DPU / Oportunidades por unidad
RTY se calcula como sigue:

RTY = 1 - DPO
En ABC tiene cuatro operaciones. Cada operación tiene 5 oportunidades y un DPO de 0.001; entonces
0.001 = 0.999 RTY = (0.9995)4 = (.995)4 = 0.98
Entregas a Entregas a tiempo (OTD-On time Delivery)

tiempo (OTD)
Las entregas a tiempo son métricas que miden el porcentaje de unidades que se producen y cumplen el
tiempo de entrega establecido por el cliente. Para esta métrica, una unidad se define como un artículo en
una línea del pedido ó tarjeta de autorización de entrega.
El OTD proporciona una medición holística de cómo se han cumplido las expectativas del cliente a través de
tener el producto correcto, en el lugar correcto, en el tiempo correcto.
Se puede usar OTD para dar seguimiento a las entregas por líneas de producto y niveles de pedidos. El
OTD alerta a los procesos internos de cualquier evento a nivel línea de producto y muestra su efecto en los
clientes a nivel de pedido.
El OTD asegura que se está cumpliendo con un óptimo nivel de servicio al cliente. Cuando se balancea el
OTD con otras métricas básicas de proceso por ejemplo BTS, ITO, DTD, se puede cumplir los objetivos de
servicio a tus clientes sin hacer una inversión excesiva en inventario.
El OTD, se calcula pedido por pedido a nivel de línea de pedido utilizando la fórmula siguiente:
OTD= líneas de producto recibida a tiempo por el cliente

Total de líneas de pedido recibidas
Algunas veces el OTD se mide a nivel de pedido más que a nivel de líneas de pedido. Cuando esto sucede,
el pedido completo se considera como retrasado si alguna de las líneas del pedido se retrasa, asegúrate de
verificar el nivel que quieren los clientes que sea medida la OTD.
Ejemplo:
67
ABC entregó un total de 1,250 líneas de pedido, de las cuales 1,115 se entregaron a tiempo. Por tanto, el
desempeño mensual del OTD fue de 89.3%
OTD= 1,115 / 1,250= 0.892 = 89.2%
Almacén a Almacén a almacén (Dock to Dock – DTD)

almacén (DTD))
DTD, es una métrica que mide cuánto tiempo toma para que las materias primas ó sub componentes entren
a la planta a convertirse en producto terminado. Al mejorar el tiempo DTD:
Mejora la habilidad de la organización para entregar a tiempo.

Baja el manejo de materiales, obsolescencia y costos de inventario, que redunda en un menor costo total.
Un inventario reducido requiere menos almacenaje y manejo de materiales. Por tanto, hay menos
oportunidades de daños y el FTT se mejora.
El DTD se calcula cómo:
DTD= Número total de partes de Control

Tasa de línea final
Parte de Control: es un componente significativo del producto final que pasa a través de todas las
operaciones principales de manufactura para ese producto.
La tasa de línea final es el número promedio de tareas por hora para un producto particular. Se calcula
usando la siguiente fórmula:
Tasa de línea final = unidades manufacturadas por semana

horas de producción por semana.
Ejemplo:
En ABC un componente de control pasa a través de 5 diferentes procesos antes de que esté listo para su
embarque al consumidor. El DTD semanal se calcula como sigue:
Tasa de línea final = 43,440 unidades = 905 unidades por hora

48 horas
El inventario actual es el siguiente:
Inventario Actual
Localidades de inventario Unidades en área
Materias primas 53,000
Proceso 1 2,345
Proceso 2 1,205
Proceso 3 1,195
Proceso 4 1,098
Proceso 5 14,480
Ensamble de producto terminado 73,005
Total 146,328
DTD = total de unidades

Tasa de linea final
DTD= 146,328 unidades = 161.7 horas

905 unidades/hr
Se calculó el DTD total porque se fabricaron las partes de control durante 6 turnos de ocho horas a la
semana. El número de horas que toma procesar todas las unidades en existencia en turnos de seis horas
por semana se calculó como sigue:
DTD Total = DTD X total de horas / semana

Horas de producción / semana
DTD Total = 161.7 horas X 168 horas = 565.9 horas

48 horas
Por tanto ABC tiene aproximadamente 71 días de producción en inventario, es el caso típico de comprar
grandes cantidades de materias primas, fabricar lotes grandes y sobreproducir.
Tiempo de Tiempo de respuesta en pedidos (Order fulfillment Lead Time – OFLT)

respuesta de un
pedido (OFLT) Es el tiempo promedio que comprende desde que se recibe el pedido hasta que se envía la factura al cliente
por el producto o servicio prestado. Extiende la métrica DTD que incluye todas las entradas de pedidos,
ventas - ingeniería, planeación de producción, y tiempos de abastecimiento de materiales, antes de la
producción, así como los tiempos de facturación posterior a producción.
El tiempo que va del recibo del pedido al tiempo de recibo del pago es una medida del flujo de efectivo de la
organización. Esto es el dinero que usa la organización para invertir en recursos humanos, materiales,
equipo e instalaciones. Afecta la habilidad de la organización para adquirir inversionistas y obtener dinero
prestado para expansión de la organización.
Por ejemplo en ABC:

Entrada al sistema de pedidos (SO)
Programación de la producción (PS)
Manufactura (M)
Embarque (S)
Facturación (I), desde la notificación por producción hasta el envñio de la factura al cliente
OFLT = SO + PS + M + S +I
En ABC OFLT = 1 + 2 + 5 +2 + 2 = 12 días
También se puede obtener el número de días en cuentas por cobrar.

Se sugiere dividir los conceptos de tiempo de respuesta para enfocar los esfuerzos a las área más críticas.
Tasa de Rotación Tasa de Rotación de inventarios (Inventory Turnover rate - ITO)

de inventarios
(Inventory Mide que tan rápido se venden los productos que se fabrican en la organización, y que tan eficiente es la
Turnover rate - mercadotecnia que se hace.
ITO)
Los costos del inventario son una porción significativa en la organización de los costos relacionados con la
logística total.
Los niveles del inventario afectan los niveles de servicio del cliente, especialmente si el pedido del cliente es
menos a el tiempo de producción.
Las decisiones de la organización con respecto a niveles de servicio y niveles de inventario tienen un efecto
significativo en la organización, indican cuanto del efectivo está en inventarios. Es el costo de mantener el
inventario.
Un ITO alto reduce el riesgo de la pérdida del inventario y mantienen la tasa de retorno sobre la inversión
competitivamente altas.
Un ITO bajo puede indicar exceso de inventario, ventas bajas, ambas ambos indicadores. Un ITO alto, por
otra parte, puede indicar una alta eficiencia.
La mayoría de las organizaciones tienen ITOs bajos. La meta de la mayoría de las organizaciones es
alcanzar por lo menos un ITO de doble dígito.
ITO es calculado con la siguiente formula:
ITO = Costo de las mercancías vendidas (COGS)

Costo del inventario al fin de año (del balance)
Por ejemplo:
En ABC el costo de las mercancías vendidas es de $275m y el costo del inventario al fin de año es de $64m,
por tanto:
ITO = 275 / 64 = 4.3 vueltas
También se puede utilizar las ventas anuales totales.
Algunos proveedores de materias primas usan el costo promedio de las materias primas. Otros utilizan el
valor promedio estimado de los componentes de inventario en proceso (WIP) en cada etapa del proceso.
Fabricación Fabricación contra programa (BTS)

contra programa BTS es una métrica que mide el porcentaje de las unidades programadas para la producción en un día dado
(BTS) que se producen realmente en el día correcto, en la mezcla correcta, y la secuencia correcta.
69
El BTS mide la capacidad de la organización para producir lo que el cliente pide, cuando lo requiere y en el
orden programado de producción.
El BTS alerta de las situaciones potenciales de sobreproducción.
El BTS permite bajar los niveles del inventario y mejora el tiempo del DTD.
Los costos bajos de manejo de materiales y mantenimiento de inventarios, que resulta al utilizar el BTS,
orienta a mejoras en costos en la organización.
El BTS se calcula como sigue:
BTS = Desempeño en volumen X desempeño en mezcla X desempeño en secuencia
El desempeño en volumen es:
Desempeño en volumen = número real de unidades producidas x 100%

Número de unidades programadas
Donde el número real de unidades producidas es el número de unidades de producto que salen del extremo
de la línea en un día específico, y las “unidades programadas” son las unidades que se espera salgan ese
día.
Para determinar el desempeño de la mezcla se tiene:
Desempeño de la mezcla = No. real de unidades producidas en mezcla x 100%

Número de unidades programadas en mezcla
El desempeño de la secuencia se determina como sigue:
Desempeño de la secuencia = No. unidades producidas contra programa x 100%

No. de unidades reales producidas en mezcla
Donde el “número de unidades producidas contra programa” es igual al número de unidades construidas en
un cierto día en el orden programado.
Ejemplo:
Tipo de producto Secuencia de Productos Secuencia Productos

fabricación programados real fabricados
A 1 7,240 1 6,250
B 2 12,500 2 3,375
C 3 3,450 3 13,900
Total 23,190 23,525
Desempeño en volumen = 23,525 / 23,190 = 1.01 = 100%

no se toma en cuenta la sobreproducción
Desempeño de la mezcla
Tipo de producto Productos fabricados
de acuerdo a la mezcla
A 6,250
C 3,375
B 12,500
Total 22,125
Mezcla = 22,125 / 23, 190 = 0.954 o 95.4%
Tipo de Secuencia de fabricación Secuencia real de Productos fabricados de

producto programada fabricación acuerdo a la secuencia
A 1 1 6,250
C 3 2 3,375
B 2 3 0 (C antes de B)
Total 9,625
Desempeño de la secuencia = 9,625 / 22,125 = 0.435 = 43.5%
Por tanto el desempeño total del día = 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%
BTS= 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%

Efectividad Efectividad total del equipo (Overall Equipment Effectiveness - OEE)

total del equipo
(Overall La eficiencia en la utilización de equipo es una métrica que mide la disponibilidad, eficiencia y calidad de
máquinas y equipos.
Equipment
Effectiveness - Una tasa alta de producción reduce el tiempo que el equipo tiene para el proceso, reduciendo el tiempo total
OEE) DTD.
Un proceso más estable mejora la predictibilidad de la producción, mejorando el BTS.
Una alta tasa de producción con bajos costos de retrabados y desperdicios orientan a mejorar los costos.
El OEE se calcula utilizando la siguiente fórmula:
OEE = Disponibilidad del equipo x eficiencia de desempeño x calidad
El cálculo para la determinación de la disponibilidad del equipo se obtiene:
Disponibilidad del equipo = Tiempo de operación = 4,650 = 0.845 ó 84.5%

Tiempo neto disponible 5,500
El tiempo de operación es tiempo disponible neto menos todos los tiempos muertos (v. gr., fallas, tiempos de
ajuste y preparación y mantenimiento). El tiempo disponible neto, es el tiempo total programado menos
tiempo requerido por contrato (desayuno, descansos, etc.)
Ejemplo de ABC:
Equipo A Semana 1
A. Tiempo total programado 6,000’
B. Tiempo muerto requerido en contrato 500’
C. Tiempo disponible neto = A - B 5,500’
D. Otros tiempos muertos 850’
E. Tiempo de operación (C-D) 4,650’
Disponibilidad del equipo = 4,650 / 5,500 = 0.845, o 84.5%
Eficiencia de desempeño = Total partes producidas x tiempo de ciclo ideal

Tiempo de operación
El total de partes producidas es el total de partes sin importar la calidad, y el tiempo de ciclo (segundos por
parte) ideal es el mayor de los siguientes:
El ciclo normal esperado para el equipo
El mejor tiempo de ciclo que se ha alcanzado para ese equipo
Un estimado con base en la experiencia con equipos similares
Por lo que 0.0167 minutos x 250,500 = 0.898 ó 89.8%

4,650
El cálculo para determinar la calidad se obtiene:
Calidad = Total de partes producidas - Total de defectos

Total de partes producidas
Donde las partes defectos es igual al número de partes rechazadas, retrabajadas, o enviadas al desperdicio.
Este indicador es idéntico a FTT calculado anteriormente, como sigue:
Calidad = 250,500 - (4,450 + 0 + 4,318) = 0.965 = 96.5%

250,500
De esta forma el OEE para ABC es:
OEE = 84.5% X 89.8% X 96.5% = 73.2%
El OEE sólo es comparable cuando se trata de equipos o máquinas similares.
Tasa de VA/NVA Tasa de VA/NVA

Esta tasa es una métrica que compara la cantidad de tiempo utilizado para las actividades que agregan
valor con el tiempo que toman las actividades que no agregan valor.
Hace evidentes las actividades que no agregan valor
Enfoca los esfuerzos lean, en la eliminación del muda o desperdicio y reducción del tiempo de respuesta.
71
Provee una métrica común para la administración, ventas, ingeniería, producción, y compras para
intercomunicar las prioridades de cada uno y realizar mejoras en grupo multifuncionales.
La fórmula utilizada es la siguiente:
VA / VNA = Tiempo total de las actividades de valor agregado

Tiempo total de facturación del producto (OFLT)
Ejemplo:
Del mapa de la cadena de valor para ABC, se observó que para tres turnos:
VA = SO + PS + M + S + I = 10 + 0 + 235 + 0 + 0 = 245’
EL OFLT = SO + PS + M + S + I = 1 + 2 + 5 + 2 + 2 = 12 días
VA / NVA = 245 minutos / 60’ por hora = 0.026 o 2.6%

8 hrs + 16 hrs + 100 hrs + 16 hrs + 16 hrs
Este valor es muy bajo, el valor típico en la industria es de 15% a 35%, por tanto existen una serie de áreas
de oportunidad de mejora.
ASPECTOS DE IMPLEMENTACIÓN
Sin duda existen muchas metodologías de implementación de sistemas JAT alrededor del
mundo. Somos testigos que en Bolivia las experiencias son variadas y muy limitadas debido
a aspectos legales y culturales propios de la manufactura boliviana. La posición de los
empresarios respecto a la competitividad en vez de la productividad, la falta de capacitación
y la vigencia del sindicalismo y la Ley del Trabajo repercuten en cualquier esfuerzo de
implementación de sistemas JIT,
En la Ingeniería Industrial moderna, se sugiere que se realicen los siguientes pasos:
1. Los directivos y ejecutivos de la empresa deben concientizarse de los beneficios a

bajo costo de la aplicación de los componentes JIT.
2. Debe seleccionarse un área piloto para la implementación de algunos componentes
del sistema, y deberá encararse como un proyecto (ver tema siguiente),
considerando plazos, cronograma y presupuesto.
3. El área piloto deberá ingresar en una dinámica a mediano plazo para la aplicación
de:
a. Kaizen, 5S y diagnóstico del VSM
b. Elaboración de la documentación e implementación de algún componente de
los J9
c. Kaizen para retroalimentar los esfuerzos anteriores.
4. El área piloto deberá informar los resultados a los directivos y en un caso positivo
deberá reforzarse la sostenibilidad, esto implica la inclusión en los POA y planes
estratégicos y funcionales que cuente la empresa.
a) Las áreas de intervención
Independientemente de la organización de la empresa, se sugieren las siguientes

intervenciones según las áreas logísticas establecidas:
Proveedores Transportistas Almacen Lean
Abastecimiento de materiales y servicios de Comunicación electrónica con transportistas: Las actividades primarias de un almacén son mover y
proveedores en forma rápida, flexible, competitiva y guardar. Las actividades básicas son recibir, almacenar,
 Transacciones electrónicas por
con alta calidad preparar y expedir. En ambas actividades, el principio de
 (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) actuación que debe regir la gestión de un almacén ‘lean’ es
 Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion el de ‘touch-once’, el ‘one-piece-flow’ industrial adaptado a
Actividades que no agregan valor con proveedores:
por GPS, seguimiento de enbarques por Internet los almacenes. Es decir, cuanto menos toquemos los
 Manejo de documentos entre proveedores y clientes. materiales, cuanto menos los movamos, mucho mejor, en
 Métodos óptimos de transporte, contenedores
Proceso de firmas cuanto a que seremos más eficientes en nuestra gestión.
 Viajes muy largos para entregar productos reciclables, protección de productos H err am i ent as a ut i l i z ar s on:
 Búsqueda de insumos por teléfono
 Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y Métodos Lean con transportistas:
tiempos de retraso en entregas  Evitar un gran daño: elevación de costos de  Las ‘5S’: herramienta básica de organización, uno de los
transporte pilares de un almacén. No podemos estar acumulando
determinados materiales ajenos a la actividad diaria,
Comunicación electrónica con proveedores  Métodos que minimizan costos y maximizan como lo pueden ser, a modo de ejemplo, los materiales
 Transacciones electrónicas (pedidos, facturas, rapidez obsoletos (si lo son, que desaparezcan) o los materiales
pagos, 7 x 24 x 365) o Recolección en camionetas - Proveedores ajenos al almacén (como por ejemplo, los archivos
 Acceso por Internet a abastecimiento oportuno en cercanos documentales). Debemos conferir al almacén de
lugar de uso (Kanban electrónico) transparencia de acción y visibilidad (a mayor espacio,
o Rutas de camiones - Proveedores lejanos mayor gestión visual) en las operaciones logísticas.
 Participación en ambientes de Internet (ORM, Market o Transportes especiales
Places, Portales)  Creación de flujo: tal como comentamos anteriormente, el
o Recolección combinada ‘touch-once’ debe regir nuestras operaciones en
o Transportistas externos almacén, por lo que el nivel de inventario a soportar debe
Tácticas de reducción de tiempo para compras:
 Identificar y eliminar en forma continua las  Vehículos especiales, métodos de estar muy bien medido, para evitar sobrecargas en el
almacenamiento, prácticas de programación y mismo.
actividades que no agreguen valor y reducir el
número de transacciones manejo para ML  Nivelación de las tareas de almacén: establecer ventanas
 Métodos para simplificar el empaque, horarias internas, para una mejor aplicación de los
 Tener proveedores que entreguen pequeñas recursos disponibles, preparados con la máxima
cantidades en forma frecuente. Contenedores contenedores, punto de origen, y papeleo flexibilidad operativa. El equipo se mueve física y
estándar y reciclables temporalmente, en función de la frecuencia de la
 Reducir la base a proveedores locales, con Tácticas de reducción de tiempo con transportistas: demanda. Debemos trabajar en ‘pull’, con unidades de
respuesta rápida y bajo nivel de defectos  Minimizar el movimiento dentro de la planta embalaje lo más adaptadas posible al patrón de
demanda
 Reducir las transacciones que no agregan valor
Establecer relaciones de largo plazo  Reducir el número de transportistas  Optimización del lay-out y de la volumetría del almacén,
 Disparar entregas de proveedores por el consumo de priorizando los diferentes materiales a gestionar, en
 Contenedores reutilizables función de su volumen físico (atención a sus
producción. Jalar  Reducir material de empaque y áreas relativas peculiaridades físicas) y de su frecuencia de uso. El
 Establecer contratos de compra de largo plazo
 Incluir costos de transportes en las decisiones de objetivo del 85% ede saturación debería ser primordial,
 Que la gente de mantenimiento y producción para no entrar en el colapso de las operaciones. La
compra
participen en las decisiones de compra herramienta ‘dominó’ es una muy buena herramienta
 Minimizar el tiempo de ciclo del transporte
 Involucramiento de los proveedores para establecer una ocupación del almacén de manera
sencilla y visual.
73
Características de la Organización Tradicional

Ingeniería
 Buscar culpables, Burocracia
 Prioridad a procedimientos y reglas
 Olvido al cliente  Eliminar actividades que no agregan valor
 Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc.  Desarrollo de productos con ciclo reducido a través
 Poca atención al empleado, poca seguridad de equipos multidisciplinarios
 Comunicación sólo en sentido vertical  Minimizar las variaciones de diseño DFSS
 Mantenimiento deficiente  Mantener especificaciones actualizadas con los
 Poco involucramiento y compromiso procesos reales de manufactura (0 diferencias)
 Feudos/Revanchas/Política negativa Recursos Humanos  Establecer tolerancias en base a la capacidad de los
 Autoridad jerárquica, sin equipos procesos
 Alta rotación / Alto ausentismo  Reducción de número de partes en materiales
 Bajo desempeño, apatía. comprados y producidos
 Diseños a prueba de error (Poka Yoke)
Características de la organización para Lean:  Simplificar diseños con ciclo de vida largo
 El cliente es la máxima prioridad  Innovar en características especiales y accesorios
 Operación limpia  Usar herramientas de cómputo CAD, CAM, CAE,
 Competitividad y finanzas sanas MIS, Análisis de elementos finitos
 Sistemas visuales simples y Operación estable  Incorporar mecanismos de prevención de defectos
Finanzas  Entrega oportuna y Trabajo en equipos  Planeación avanzada de la calidad con Equipos de
 Ambiente de trabajo seguro y agradable trabajo multidisciplinarios
 Desarrollo de empleados con multihabilidades
 Comunicación alta, horizontal y abierta Tácticas de reducción de tiempo para ingeniería:
 Ahora se mide el tiempo de respuesta,
 Desarrollo de personal, decisiones participativas  Identificar actividades que no agregan valor y
los tiempos de ciclo y desarrollo de eliminarlas
 Productividad y mejora continua, reconocimientos
productos  Diseño que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo
 Empowerement a empleados / Personal motivado
 Se mide la lealtad del cliente lograda a de los productos
/ Sugerencias
través de tiempo de respuesta, nivel de  Alta Calidad, enfoque a la gente.  Minimizar las variaciones diseño
servicio, calidad y precio  Mantener especificaciones que sean claras en base
 Es muy importante el “Throughput” o Tácticas de reducción de tiempo en RH: a los procesos reales de manufactura
rapidez de transformación de insumos  Eliminar continuamente actividades que no agrega  Establecer tolerancias en base a la capacidad de los
en facturación valor procesos
 Las finanzas deben tomar en cuenta  Reducir el número de categorías ampliando  Establecer programa de reducción de compra de
las decisiones y operaciones de los alcance de los puestos número de partes
cambios en Manufactura Lean  Proporcionar recomendaciones a la Alta Dirección  Diseños a prueba de error (Poka Yoke)
sobre métodos para aplanar la organización  Usar herramientas de cómputo CAD, CAM
 Cambio de un enfoque de
 Crear oportunidades e incentivos para la rotación  Simplificar diseños con ciclo de vida largo
departamento a un enfoque de proceso
normal de puestos y capacitación cruzada.  Introducir características especiales y accesorios ya
 La organización hace dinero en los
 Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los establecidos
procesos no en los departamentos
empleados  Usar métodos de causa raíz en cambios de
 Incluir planes de desarrollo de personal que estén ingeniería
en línea con las metas y objetivos  Incorporar mecanismos de prevención de defectos
 Equipos de trabajo para desarrollar productos libres
de defectos
Clientes y Distribuidores
Planificación y Control de la Producción
 Control de producción, ahora hay celdas y Kan Ban para Para reducir el tiempo se empelan las tácticas siguientes:
producir en base a la demanda  Estructura de la Organización más plana con
 Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con Empowerment en unidades de negocio
señales Kan Ban  Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI,
 Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y XML, etc.
se surte directamente en línea  Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de
 Control de calidad, ahora en manos de el personal que inventarios y seguimiento de pedidos
agrega valor y Poka Yokes  Estructura de la Organización más plana con
 “Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce Empowerment en unidades de negocio
la terminación de un producto después del paso final, no se  Empowerment al cliente por medio de páginas Web
hacen transacciones intermedias. (catálogos, existencias, precios), motores de
 El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar búsqueda
herramentales y subensambles, a través del programa de  Compras o demostraciones automatizadas por Web
producción planeado (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
 Atención automatizada por Call Centers
Tácticas para reducir el tiempo en planeación y control de  Determinación de perfiles de clientes por Web o a
producción: través de la inf. de bases de datos
 Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso  Promociones personalizadas 1 a 1
 Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que  Optimización de operaciones por grupos de clientes o
agrega valor, no en departamentos staff. por cliente (VISA)
 Los procesos Kanban deben reemplazar la programación  Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz
detallada Carlton)
 Hacer lo que se está vendiendo no lo que se programó  Productos personalizados (autos)
 Los programas de producción no son autorización para  Direccionamiento con especialistas en Call Centers o
hacer, si no para preparar por E-Mail
 Reducir el número de transacciones computacionales
 Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto
 Eliminar las transacciones de estado del inventario en
proceso
 Minimizar el inventario en proceso (WIP)
 Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso
 Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban
 Pasar las responsabilidades del control diario a empleados
que agregan valor
 Nivelar los planes de producción tanto como sea posible
 Hacer que el personal de materiales y planeación participen
en equipos de procesos de producción
75
CONCLUSIONES
Sin duda existen muchas metodologías de implementación de sistemas JAT alrededor del
mundo. Somos testigos que en Bolivia las experiencias son variadas y muy limitadas debido
a aspectos legales y culturales propios de la manufactura nacional. Empero, varios
proyectos de grado en la carrera de Ingeniería Industrial de la UMSS dan prueba de su
reciente importancia.
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Mayo 2015. (Nota: a partir de esta dirección, el autor ofrece otras 10 fuentes de
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5. iLEAN Industrial Systems, Software para Lean Manufacturing. Disponible en:
www.youtube.com/watch?v=21oCujszkNQ, acceso en Abril 2015.
http://www.leansolutions.co/conceptos/desperdicios/
77

P2 - T - Alex Choque - Texto 04 Sistemas Lean Ver2.50 PDF

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04

c) Procedimiento de preparación en SMED .........................................................................................................41

CONCEPTOS DE MANUFACTURA ESBELTA

Lean Manufacturing y Lean Management

Vistos los esfuerzos norteamericanos y europeos en implementar nuevos sistemas

TEORIA SPT SISTEMAS LEAN LEAN LEAN LEAN

Figura 3.1 Esquema del MRP I

En JIT, se inicia examinando los procesos de manufactura desde el punto de vista

 Valor Agregado Real (RVA): Actividades realizadas para satisfacer las

El cliente es quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se le entregaran

Las 3M y los desperdicios

 MURA: Consiste en una irregularidad en la carga de trabajo: altas desviaciones

o Sobreproducción: Es considerado el peor de las mudas ya que genera a los

Tiempo de producción disponible: 9.6 hrs. x 60 min. = 576 min.

Son puntos clave a tomar en cuenta para gestionar el Takt Time:

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA

Orígenes del TPS

Aclamado mundialmente como TPS (Toyota Production System) quedó en la historia

Japón, geográficamente hablando, es un archipiélago de 369.883 Km2 (su territorio

Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda Eiji Toyoda

La Casa TPS ó Casa Toyota

Taiichi Ohno nació en Manchuria en 1912, a sus 20 años se recibió de ingeniero

 El Toyota Way que contiene cinco valores fundamentales: Genchi Genbutsu

Toyota logró su posicionamiento como marca mundial en el periodo 1953—1973 y

Los 14 Principios de Toyota: Los Pilares de la Casa Toyota

Otros conceptos importantes relacionados con el sistema TPS son:

Elementos del sistema:

PANORAMA DEL SISTEMA JIT

Entradas Procesos Salidas

CONCEPTOS: HERRA- 9 COMPONENTES: VALOR

Calidad Total; TQM TQC SQC

ENTRADAS DEL SISTEMA JIT

Es un método o sistema de trabajo basado en la cooperación de toda la empresa para

2- El Hoshin Kanri abarca dos dimensiones: la planificación estratégica y la planificación

4- Se basa en las revisiones periódicas para asegurar el progreso: semanales, mensuales y

Es un modelo que depende de la planificación estratégica de la empresa (que se verá en el

1. Identificar los factores claves del negocio

6. Establecer indicadores que midan el rendimiento de cada proceso

Diseño de una Matriz X

La amplitud y nivel de la matriz dependerán del tamaño de la empresa. La matriz permite a

La primera versión aprobada de la matriz es ploteada y socializada para su implementación

Matriz X del plan

3 Reuniones de kaizen, kanban y Lean

Aceptación nuevo producto en RRSS

Hasta $100.000 en ferias

X Market share 33% XO  = Importante correlación

Niveles desperdicio menor 1% X r = Débil correlación

El Reporte A3 es un componente básico del Lean Manufacturing y surgió a medida que el

El reporte A3 es una herramienta donde el problema, el análisis, las acciones correctivas y

1. Plantear el problema 5. Acciones de mejora.

2. Situación Actual. 6. El plan de acción.

3 Establecer Metas 7. Seguimiento de los resultados.

INFORME - A3 - PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS EN PRODUCCIÓN

Dias de retraso en la entrada de Coste horas extras necesarias

Síntoma: una máquina ha dejado de funcionar.

Figura 1. Flujo de un sistema Pull

En la mecánica del sistema, el cliente solicitará productos a la última etapa de la cadena y

Es una metodología de mejora continua de procesos centrada en la reducción de la

1. Enfoque al cliente externo e interno. El mejoramiento continuo tiene como

Asimismo cuenta con un proceso en cinco grandes etapas:

VSM — Mapa de Flujo de Valor

Los iconos del Mapa son:

2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre