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UNIVERSITE DE LOME
Année 2018 - 2019
CONCEPTION DE PROJETS
&
CREATION D’ENTREPRISE
LICENCE PROFESSIONNELLE
TOUTES FILIERES
PLAN DE COURS
PREMIERE PARTIE : LA CONCEPTION DE PROJETS
1- Identification du besoin
1.1 La clarification de la demande
1.2 L’analyse du besoin
1.3 La formulation du besoin
1.4 L’évaluation du besoin
2- L’identification du concept
2.1 Identification des options
2.2 Evaluation des options ou pré faisabilité
2.3 Choix du concept
3- Identification du projet
3.1 Formulation du projet
3.2 Analyse des risques
3.3 Les stratégies de réalisation
3.4 La rédaction du Mémoire d’identification du projet (MIP)
CHAPITRE 1 : L’IDEE
1.1 Les différents types d’idées
1.2 La protection de l’idée
1.3 Définir l’idée
INTRODUCTION
De nos jours persiste encore largement une conception à la fois tronquée et quelque
peu mythique de la gestion de projet. Pour certains elle demeure associée à des
entreprises de très grande envergure ; pour d’autres, elle se limite à des techniques
d’ordonnancement du type CPM (Critical Path Method) ou PERT (Programme
Evaluation Review Technique).
II OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
- Connaître le domaine de la conception de projets,
- Acquérir une perspective systémique du cycle de vie des projets ;
- Maîtriser les étapes de création d’une entreprise ;
- Maîtriser l’élaboration d’un plan d’affaires dans l’optique de la création d’une
entreprise.
I. DEFINITION DE PROJET
Si le langage courant permet d'utiliser le mot projet pour désigner un rêve de voyage
ou l'esquisse d'un immeuble ou d'une solution à un problème social, la gestion de
projets, un champ d'étude et de pratique spécifique, à l'intérieur du domaine des
sciences administratives, impose une définition plus rigoureuse. La définition la plus
citée est celle donnée par Cleland et King (1983), deux personnes qui ont grandement
contribué à l'émergence de la gestion de projets comme discipline:
Les projets se démarquent des opérations courantes de l'organisation, ils sont liés à
l'innovation au sens le plus large du mot innovation. Il est possible de penser à un projet
comme à un processus de fabrication qui fait apparaître un résultat final concret, un
bien livrable, dans la réalité en vue de l'atteinte d'un objectif. Certains projets (parfois
appelés projets durs - "hard projects") ont un bien livrable tangible, un pont, une
autoroute, un barrage hydroélectrique, alors que d'autres (parfois appelés projets mous
- "soft projects") ont un bien livrable nettement moins tangible: un nouveau système de
gestion financière, un nouveau programme de formation professionnelle, une nouvelle
politique, un programme d'aide à la population itinérante d'un grand centre urbain, etc..
Dans tous les cas il s'agit toutefois d'une entreprise qui se démarque des activités
courantes de l'organisation, d'un projet.
Quelle que soit la nature spécifique d'un projet, il est possible de conceptualiser sa
réalisation dans un univers à trois dimensions:
la dimension technique:
où l'on se préoccupe de la qualité du bien livrable du projet;
la dimension temps:
où l'on se préoccupe du temps requis pour réaliser le projet;
la dimension coût:
où l'on se préoccupe de l'effort à consentir pour réaliser le projet, l'unité
monétaire servant de dénominateur commun pour mesurer cet effort.
Le schéma qui suit, adapté de Meredith et Mantel (1989) fait apparaître le fait qu'un
projet est soumis à une contrainte dans chacune de ces trois dimensions.
En vertu de cette conception, un projet, du point de vue de la gestion de projets, est une
réussite lorsque le bien livrable du projet est produit conformément aux attentes du
client, à l'intérieur du délai imparti et du budget de réalisation du projet. De nombreux
exemples illustrent la difficulté de réussir un projet complexe, la construction du stade
olympique de Montréal en vue des jeux olympiques de 1976 est l’un des plus connus.
Le tableau qui suit illustre les principales raisons qui expliquent l’échec dans chacune
des trois dimensions.
Bien qu'encore très répandue, cette vision est toutefois quelque peu simplificatrice car
elle ne tient pas compte du fait qu'un projet n'est pas un système fermé, qu'il s'inscrit
dans un environnement de plus en plus complexe et qu'il doit interagir avec cet
environnement. Le schéma ci-dessous, adapté de Briner et Geddes (1993), représente
Il est possible d'expliciter davantage cette représentation d'un projet dans son
environnement. Le schéma ci-dessous, inspiré par celui de Grandmont et
O’Shaugnessy (1990) est un modèle d'un projet interne, c'est-à-dire un projet dont le
client est interne, un projet dont le bien livrable reste au sein de l'organisation, par
exemple un nouveau système informatisé de gestion financière.
le bien livrable doit avoir été produit conformément aux spécifications techniques
dans le respect de l’échéance et du budget;
le bien livrable du projet doit avoir été accepté et utilisé par le client, les
bénéficiaires ou les utilisateurs;
la réalisation du projet doit avoir satisfait ses parties prenantes clés.
Qu’il s’agisse d’un projet interne ou d’un projet externe, il arrive que l’organisation
parente du projet en confie la réalisation à une autre organisation (un cabinet
spécialisé, une société d’études, une entreprise de construction, …). Dans un tel cas
l’organisation qui réalise le projet pour le compte de l’autre est souvent appelée le
maître d’œuvre, tandis que l’organisation cliente est souvent appelée le maître
d’ouvrage.
Quoique tous les projets aient un cycle de vie analogue, le nombre et le contenu des
phases varie considérablement selon :
le type d’industrie
la nature du projet, sa taille …
le choix de l’organisation ou du chef de projet…
un projet inclut parfois plusieurs sous-projets, chacun ayant son propre cycle de
vie particulier.
1- LE PROCESSUS DE CONCEPTION
STIMULUS DE DEPART
Identification du besoin
Identification du concept
Identification du projet
Identification du
Identification
besoin Identification du
Clarification de la du concept
Analyse du projet
demande Planification du
produit/identific
Demande projet
Mandat Analyse du Enoncé ation des Concept Enoncé
besoin options
Analyse des
Idée Besoin de Projet
Problème Evaluation des risques
Formulation du
Opportunité
besoin options
(préfaisabilité) Stratégies
d’implantation
Validation du
besoin Choix de la
meilleure Rédaction de
option l’énoncé de
projet
PROCESSUS DE CONCEPTION
Son objectif
S’assurer que le BON PROJET soit entrepris
S’assurer que le projet choisi soit
PERTINENT
FAISABLE
Ses stimuli de départ
une idée à mettre en œuvre
une opportunité du marché
un problème à résoudre
un appel de propositions ; une demande du client
un mandat interne
une action découlant du plan stratégique
Son livrable : un Enoncé de Projet
Un Enoncé de projet devrait contenir :
un énoncé de la justification du projet
les objectifs et contraintes du projet
les livrables, ou produits / services à produire et à livrer
les stratégies de mise en œuvre proposées
les études de support
L’Enoncé de projet : un document permettant :
de s’assurer d’avoir une entente claire et viable avec le client
de créer une vision claire et uniforme du projet parmi les parties prenantes
aux principales parties prenantes de décider si le projet doit être poursuivi et si
oui, des meilleures stratégies à mettre en œuvre.
D’avoir un premier référentiel pour la post-évaluation du projet.
Objectif de l’étape
Connaître le véritable besoin à satisfaire de façon aussi précise et complète que
possible.
La seule raison d’être d’un projet est donc de satisfaire un besoin ; une identification
incomplète ou erronée du besoin conduit alors nécessairement à réaliser le mauvais
projet.
Responsabilités du Chef de projet
Le chef de projet doit donc s’assurer de bien identifier le besoin avant de se
lancer dans la conception des produits / services à livrer sans quoi il risque fort
de ne point satisfaire son client.
Or cette identification du besoin s’avère souvent un processus fort complexe
nécessitant des habiletés politiques et connaissances techniques pertinentes.
Sa démarche
(voir grille de travail présentée ci-après)
Identifier les variables environnementales pertinentes au succès du projet
Identifier l’état actuel de ces variables
Déterminer l’état futur probable de ces variables
Evaluer les éventuels impacts positifs et négatifs de ces variables sur le succès
du projet
Identifier les actions requises pour en tenir compte.
Ses Objectifs
Connaître les attentes des principales PP et les incorporer le plus possible dans
la conception du projet
Identifier au plus tôt les conflits d’intérêts possibles entre les PP et trouver une
solution, un compromis acceptable
Evaluer la capacité des PP d’avoir un impact sur notre projet et d’établir ainsi leur
priorité ou l’importance relative de satisfaire leur demande.
Identifier ce qui peut résulter tant de la satisfaction que de la non-satisfaction des
attentes.
Son Processus
1. Identifier les principales parties prenantes
2. identifier leurs attentes vis-à-vis du projet ou la nature de leur intérêt envers le
projet
3. Evaluer leur pouvoir ou leur capacité d’influencer le cours du projet
4. identifier leurs stratégies potentielles en termes d’actions ou décisions pour aider
ou nuire au projet
5. identifier les actions requises du Chef de projet pour en tenir compte.
Actions
Principales Attentes objectifs, Actions du chef
Pouvoir influence potentielles
parties prenantes intérêts de projet
parties prenantes
Principales conclusions :
Dans quelle mesure les attentes convergent ou non, et comment
réconcilier les principales divergences
Quelles sont les attentes qui devront être incorporées dans la conception
du projet, et quelle est leur priorité
Quelles actions possibles des PP doit-on promouvoir
Quelles actions possibles des PP doivent être considérées comme des
risques contre lesquels il faudra se protéger…
Les biens livrables doivent être décrits selon un certain nombre de paramètres
tels que :
les principales sous-livrables
les paramètres d’envergure, lesquels définissent les dimensions des livrables
(quantités, taille ; sites …)
les spécifications ou critères de complétion réussie (spécification de
performance, de qualité, apparence…)
Il n’est peut-être pas possible ou souhaitable à ce stade du projet de définir tous
les paramètres ; il est alors utile d’identifier clairement ce qui est défini et ce qui
reste à définir.
Le contenu d’un Enoncé de Besoins est souvent basé sur un certain nombre
d’hypothèses qui peuvent s’avérer critiques pour le succès du projet.
Mentionnons entre autres :
la disponibilité de ressources critiques au moment voulu
notre degré de maîtrise de la technologie prévue
l’occurrence d’événements tant favorables que défavorables…
Le Demandeur doit connaître ces hypothèses afin de prendre des décisions
judicieuses..
L’ENONCE DE BESOINS
Titre du projet : Chef de projet :
Date :
Finalité du projet :
Objectifs du projet : Critères d’évaluation :
Démarche
En principe, il est suggéré à cette étape d’identifier des options intéressantes de
concepts basées sur des variantes des paramètres de conception importants :
par exemple des variantes de sites, de technologie, d’envergue…
En pratique, et surtout dans les situations d’urgence, souvent une seule option
est identifiée, … et ce n’est pas toujours la meilleure
La démarche fait appel à la créativité et plusieurs techniques peuvent être fort
utiles à cet égard ; mentionnons entre autres :
l’analyse fonctionnelle ; la technique Q FD
la technique du remue-méninge ou " brainstorming"
Exemples de dimensions
La pertinence :
contribution à la satisfaction des besoins
contribution à l’atteinte des objectifs
respect des contraintes imposées.
La faisabilité de marché :
la demande pour le produit/service
la concurrence
la distribution et la promotion
La faisabilité technique
Disponibilité des ressources
Processus de production
Impact sur l’environnement
La faisabilité institutionnelle
La faisabilité socio – politique
la faisabilité financière :
sources de financement
VNA ; RSI ; Pay-back…
Flux monétaires (cashflow)
La faisabilité économique :
analyse coûts-bénéfices…
L’analyse des risques est une démarche systématique visant à identifier les risques
associés au projet, à les analyser et à mettre en œuvre les mesures de mitigations
appropriées pour les gérer. (Voir section consacrée de ce sujet)
Parties prenantes
Stratégies, actions Analyse
Pré-faisabilité
Divers type de
risques
Des
Cadre Logiques
Conditions
critiques
Risques
Autres risques
Technologie
Gestion des
risques Organisation
Stratégies de
Gestion des
changements réalisation
Approvisionnement
Communication
Gestion du
projet
Conditions d’application
Biens livrables, délais et coûts clairement identifiés
Faible incertitude
Faible probabilité de changements importants
Cahier de charges plus précis ; préparation plus minutieuse de la proposition
Faible besoin de contrôle du contenu.
b- Le contrat à coût remboursables (cost-plus)
Caractéristiques
Le titulaire s’engage à faire de son mieux suivant un barème de prestations
mutuellement convenu
Le risque est entièrement supporté par le client
Les achats sont gérés par le client ou facturés au coûtant plus un certain %
Conditions d’application
Petit projets ; projets de restauration
Technologie complexe, mal connue
Projets peu définis au départ, sans étude de faisabilité
Projets où les changements seront nombreux
Volonté du client de contrôler le contenu de près
Besoin du client de contrôler les coûts de près
c- Le contrat à intéressement
Caractéristiques
Risque partagé entre le client et le titulaire
Nécessite un prix-cible et une règle de partage des écarts par rapport à cette
cible. Exemple :
a) écart positif : 75/25
b) écart négatif : 100% titulaire
Peut aussi s’exercer sur une échéance cible avec primes ou pénalités selon les
résultats.
Peut aussi porter sur une performance technique cible
Conditions d’application
Lorsque la performance du titulaire du marché peut être influencée par des
mesures incitatives positives ou négatives.
En général, pour un degré moyen d’incertitude
La règle de partage varie selon le degré d’incertitude
Etapes
1. L’objet de la rencontre est présenté et clarifié.
2. Chacun énonce les idées qui lui viennent à l’esprit, sans retenue, sans
évaluation d’aucune sorte.
3. Ces idées sont affichées à la vue de tous.
4. Les idées énoncées sont examinées, discutées et évaluées à tour de rôle
(avantages, inconvénients).
Ce que cest :
Démarche systématique pour en arriver à une formulation précise et à une
compréhension uniforme dun projet
Inspiration :
Approche systémique par le choix de ses éléments et limportance quelle
accorde à la cohérence à prévoir et à gérer lincertitude de
lenvironnement.
Approche de l’incertitude de lenvironnement.
Utilité
Les formulations vagues et imprécises de projet sont inutiles et même dangereuses car
elles provoquent :
Une diversité d’interprétations
Une absence de référence pour la décision
Une difficulté d’évaluer le projet adéquatement
Des responsabilités ambiguës pour le chef de projet
Un manque de continuité en cas de départ imprévus
Ses composants :
Horizontale Verticale
Finalité : raison dêtre du projet * Paramètre du projet
Objectifs : résultats à la fin du projet * Indicateurs
Livrables : produits et/ou services à * Moyens de vérification
livrer * Suppositions critiques
Ressources :intrants requis
Auteur : …………………….
Projet : …………… Date : …………………….
Objectifs :
Livrables :
Ressources :
Composantes horizontales
La Finalité du projet
cest lobjectif stratégique du projet, soit le but à long terme que le projet
contribue à atteindre.
Dans plusieurs cas, cest lobjectif corporatif auquel le projet contribue
Dans un environnement programme ou multi-projets, cest lobjectif du
programme dans lequel le projet sinscrit
Les Objectifs du projet :
Cest la situation désirée à la fin du projet en termes de résultats attendus
Cest la réponse aux questions :
- pourquoi le demandeur veut-il ces livrables ?,
- quattend-il en retour de linvestissement que nécessitera ce
projet ?
Les Livrables du projet :
Ce sont les produits ou services réalisés à la requête du demandeur ou de
parties prenantes importantes
Les livrables sont en général des biens concrets : un bâtiment, un système de
télécommunication, un rapport, un nouveau service mis en place
Les Ressources du projet :
Ce sont les intrants nécessaires à la production des livrables (ressources
humaines, financières; matérielles ; informations…)
Composantes verticales
Les paramètres du projet
description narrative de la finalité, des objectifs, des livrables (et parfois
des composantes de livrables) et des catégories de ressources requises
pour la production des livrables
Les indicateurs :
Ce sont des mesures objectivement vérifiables, mais non nécessairement
quantifiées, qui représentent de façon claire et précise les cibles à
atteindre sur les plans quantité, qualité et temps.
La nature des indicateurs varie selon le paramètre de projet auquel ils
sont associés.
Pour la finalité et les objectifs :
cible qui permettra de déterminer objectivement si la finalité ou les
objectifs ont été atteints
Il est généralement préférable de présenter le coût total par livrable en plus du coût
global du projet.
Les moyens de vérification :
Ce sont les moyens prévus pour vérifier chacun des indicateurs ; ils sont
surtout pertinents pour la finalité et les objectifs car ils aident à prévoir à
lavance les moyens nécessaires pour pouvoir réaliser la post-évaluation.
Ils incluent normalement
- les types de données à recueillir
- les sources de ces données
- les méthodes de cueillette …
les suppositions critiques :
les suppositions critiques réfèrent aux conditions de lenvironnement
(événement, état de la nature) pouvant avoir un impact important sur le
succès du projet et sur lesquelles le chef de projet na pas de contrôle
direct. Ce sont les sources dincertitude de lenvironnement.
LE CADRE LOGIQUE
AUTEUR : _________________
PROJET : ______________________ DATE : ____________________
MOYENS DE
INDICATEURS OBJECTIFS SUPPOSITIONS CRITIQUES
PARAMETRES DU PROJET VERIFICATION
FINALITE :
OBJECTIFS
LES OBJECTIFS ETANT ATTEINTS, LE PROJET
STRATEGIQUES POUR METHODE POUR
NORMALEMENT AU MOINS 1 INDICATEUR DEVRAIT CONTRIBUER TEL QUE PREVU A LA
LESQUELS LE PROJET MESURER CHACUN DES
PAR OBJECTIF STRATEGIQUE OU FINALITE SI LES CONDITIONS SUIVANTES
EST L'UN DES MOYENS INDICATEURS
FINALITE PREVALE NT
MIS EN PLACE
OBJECTIFS :
METHODE POUR LES LIVRABLES ETANT REALISES TELS QUE
NORMALEMENT AU MOINS 1 INDICATEUR
MESURER CHACUN DES PREVU, LES OBJECTIFS SERONT ATTEINTS SI
RESULTATS ATTENDUS A PAR RESULTAT OU OBJECTIF
INDICATEURS LES CONDITIONS SUIVANTES PREVALENT
LA FIN DU PROJET
SPECIFICATIONS GENERALES DE
LIVRABLES : CHAQUE LIVRABLE :
PARAMETRE D'ENVERGURE LES RESSOURCES ETANT DISPONIBLES, LES
LISTE DES PRODUITS /
LIVRABLES SERONT REALISES TELS QUE
SERVICES A LIVRER ET, SI CARACTERISTIQUES PHYSIQUES
PREVU SI LES CONDITIONS SUIVANTES
PERTINENT, DES SOUS- SPECS TECH./ PERFORMANCE
PREVALENT
PRODUITS NORMES DE QUALITE
ECHEANCES-CLES…
RESSOURCES :
PRINCIPALES ESTIMATION DE CHAQUE RESSOURCES
RESSOURCES REQUISES : (J-P ;$) POUR CHAQUE LIVRABLE ET SUPPOSITIONS RELIEES A LA DISPONIBILITE
HUMAINES TOTAL PAR LIVRABLE ET POUR LE DES RESSOURCES
MATERIELLES PROJET
INFORMATIONS
LE CADRE LOGIQUE
MOYENS DE
PARAMETRE DU PROJET INDICATEUR OBJECTIFS SUPPOSITIONS CRITIQUES
VERIFICATION
FINALITE : Augmentation Statistique annuelle que les
Favoriser le développement économique de du PNB de la région de "X" de X% fournies par le producteurs soient stimulés par la
la région nord de l’île Augmentation ministère du plan perspective d’augmenter leurs revenus
de la production agricole de X% que les autres facteurs du PNB se
maintiennent
Objectifs : augmentation Mise en place par que le matériel
Permettre une exportation rapide de la de X% de la quantité de produits agricoles ministère d’un roulant soit disponible pour transporter les
production agricole de la région vers la acheminés annuellement vers la capitale système de cueillette denrées
capitale diminution de de cette information que les producteurs acceptent les conditions
X% du délai d’évacuation de la production au niveau local d’exportation de leur production
Livrables : route a 2 voies ; 150kms * rapports du chef de que
Une route nationale bitumée entre les villes 24 ouvrages d’art projet l’administration n’engendre pas des délais
de tana et de "X" signalisation indus par son processus d’approbation
respect des * rapports de que les études
normes du laboratoire du ministère l’entrepreneur de soient suffisamment détaillées pour éviter les
échéance : 30 contrôle mauvaises surprises durant la réalisation
novembre 1987
* rapport du
laboratoire
Ressources : A) Etude *Que le financement promis soit obtenu dans
firme d’ingénierie pour les études de -prêt banque mondiale : $1 500,000 Rapport de faisabilité les délais
faisabilité et la préparation des plans du chef de projet
et devis B) Construction qu’il y ait saine concurrence entre les
entrepreneur général et ses - financement canadien : $50 000,000 entrepreneurs
équipements - contrepartie : $10 000,000
matières premières et carburant que le ministère s’assure de la
salaire du chef de projet et son C) matériaux : $1 000,000 disponibilité des matières premières
équipe $62 500,000 et du carburant
assurance qualité
LE CADRE LOGIQUE
AUTEUR : _____________
DATE : ________________
PROJET : _____________
FINALITE :
OBJECTIFS :
LIVRABLES :
RESSOURCES :
L’art et la science
d’identifier
d’évaluer
de mitiger
de contrôler
Les risques du projet tout au long de son cycle de vie pour mieux en atteindre les
objectifs.
Le processus
Identification des catégories de risques et des événements critiques qui leur sont
associés.
Processus
Evaluer tous les événements générateurs de risques en termes de :
probabilité d’occurrence
impact probable sur le projet
Importance d’un risque : probabilité X impact
Déterminer les risques méritant un traitement plus poussé
Evaluer la probabilité
Probabilité simple de l’événement critique "A"
Pa = % ou
Pa = faible -moyenne -élevée
Probabilités conjointes :
lorsque l’événement "A" dépend de l’occurrence de d’autres
événements
Note : la quantification n’est pas nécessairement synonyme de plus de précision mais est
nécessaire pour évaluer les probabilités conjointes ou quantifier les impacts.
Evaluer la probabilité
Evaluer l’impact
Déterminer les impacts probables de chaque risque sur les critères utilisés pour
évaluer le succès du projet (voir ci-après)
Les impacts peuvent être évalués en termes de valeurs simples ou de
distributions statistiques.
Note : la plupart de temps, il n’est pas nécessaire de recourir aux distributions
statistiques pour déterminer l’importance d’un risque.
Ampleur de l’impact
Le niveau de priorité des risques
Faible Elevée
Elevée Très Elevée
Faible
d’occurrence
Moyenne
Faible Elevée
Probabilité
Faible
Très Faible Moyenne
Exemple de gabarit
Evénement Prob. Impacts probables sur le Mesure de mitigation Oui/non
critique projet
L’idée ;
Le projet personnel;
L’étude de marché ;
Les aides ;
Installer l’entreprise
I L'IDEE
On peut aussi acheter un brevet ou négocier une licence d'exploitation d'un brevet ou
d'une marque.
Il est enfin possible de signer un contrat de concession, ou de s'engager dans un
contrat de franchise. La notoriété et l'ancienneté du concédant ou du franchiseur,
l'existence de son réseau, apportent (avec les obligations d'information qui leur sont
imposées) un certain gage de sécurité pour la réussite de l'entreprise nouvelle.
Il ne faut pas oublier, bien sûr, de questionner soi-même une ou plusieurs
entreprises liées avec le concédant ou le franchiseur envisagé.
Si toutes ces pistes balisées ne conviennent pas, il reste alors à rechercher une idée
vraiment nouvelle d'entreprise.
L'opportunité pure
Une opportunité, une bonne occasion, « l'affaire à ne pas manquer » peut également
se présenter. Pour déceler une opportunité, il convient tout d'abord de se mettre
dans une disposition d'esprit favorable, se résumant à :
avoir en permanence l'esprit critique pour juger des situations commerciales
présentes, des réels mérites des positions acquises, des lacunes des systèmes
établis, des défauts des produits ou services offerts, etc.
Bien des nouveaux concepts de produits, de services ou de prestations sont le fruit
d'une remise en cause ou d'une carence constatée dans l'offre par rapport aux
problèmes rencontrés dans la vie en général.
Exercer en permanence une grande curiosité intellectuelle : le monde change vite
et sans répit. Pour en saisir les opportunités encore faut-il rester en prise avec lui.
Cela nécessite une disponibilité intellectuelle importante pour s'informer, analyser,
comprendre, anticiper, voire prédire certaines évolutions. Etre curieux de tout pour
détecter les opportunités.
Faire preuve d'une grande ouverture d'esprit et savoir accepter les apports
extérieurs, les savoir-faire ou pratiques différentes qui peuvent ouvrir de nouvelles
possibilités commerciales. Il y a souvent, dans les autres économies nationales,
quelque chose à transposer ou à adapter pour en faire un projet commercial en
France.
L'application nouvelle
Créer une entreprise à partir d'une "application nouvelle" consiste à utiliser une
technique, un savoir-faire, un produit connu en le transposant dans une autre
activité, dans un nouveau contexte ou sur un marché différent.
Il y a une part d'innovation dans les "applications nouvelles" et la réaction souhaitée
du consommateur n'est pas toujours certaine. Un projet de création dans une
application nouvelle est donc plus risqué, mais en cas de succès la rentabilité est
supérieure, par contre le plagiat y est alors très rapide.
La période actuelle, empreinte d'une évolution sociologique rapide des valeurs et des
modes de vie est favorable aux "applications nouvelles".
L'innovation pure
L'innovation pure relève d'un exercice plus ardu. Créer un nouveau produit,
généralement à fort contenu technologique, entraîne des besoins importants de
capitaux pour passer à la phase préindustrielle, pour réaliser une étude de marché,
nécessairement approfondie, et pour attendre la réponse du marché. Dans ce cas-là,
les risques se cumulent, mais la rentabilité s'avère normalement bien plus élevée
que dans une activité banale où la concurrence est souvent très forte.
D'une manière générale, on appelle propriété intellectuelle, les droits qui protègent
les créations " issues de l'activité de l'esprit humain " contre toute appropriation de
tiers. Ces droits se divisent en deux branches :
Les droits d'auteurs
Ils protègent les ouvres de l'esprit :
- les œuvres littéraires : thèses, romans, pièces de théâtre ;
- les œuvres d'art : peinture, sculptures, ouvres d'arts appliqués à l'industrie, plans
d'architectes, photographies ;
- les ouvres musicales ou audiovisuelles ;
- les logiciels.
Les droits d'auteurs sont attribués " naturellement ", sans l'accomplissement de
formalités particulières. Toutefois, il peut être utile, avant de divulguer sa création à
des tiers, de se pré constituer des preuves pour être en mesure d'attester que l'on
est bien l'auteur de cette création et faire valoir ainsi, le jour voulu, ses droits
d'auteurs.
Les dessins et modèles peuvent également faire l'objet d'un dépôt. Désormais, la
protection d'un dessin ou d'un modèle peut s'acquérir par l'enregistrement, et non
seulement, du fait de sa création. Deux systèmes coexistent donc, la protection des
dessins et modèles par les droits d'auteurs et par l'enregistrement à l'INPI.
La protection des dessins et modèles s'applique à l'apparence d'un produit ou d'une
partie d'un produit ainsi qu'à son ornement, caractérisée en particulier par ses lignes,
ses contours, ses couleurs, sa forme, sa texture ou ses matériaux.
- il doit présenter un caractère propre, c'est à dire susciter chez l'observateur averti
une impression visuelle d'ensemble différente de celle suscitée par toute création
divulguée antérieurement.
Quelle que soit son origine, l'idée ne représente au départ rien de bien concret.
Pour passer à un projet réaliste, la première chose à faire est de bien la définir, c'est
à dire se forcer à la résumer en quelques lignes précises, concises et fortes.
Cet exercice va permettre de coucher sur le papier cette fameuse idée, d'arriver à en
cerner clairement les différents aspects en évoquant :
- les caractéristiques du produit ou du service envisagé ;
- son utilité, son usage, les performances prévues ;
- les grands principes de fonctionnement de l'entreprise à créer.
A ce stade de la réflexion, il faut s'efforcer de prendre conscience des « moins »
(faiblesses, lacunes) du produit ou du service proposé, mais aussi, a contrario, des
« plus » (caractère novateur ou spécifique) et de ses avantages concurrentiels.
II LE PROJET PERSONNEL
Quelle que soit l'origine du projet de création, il est indispensable, pour lui donner un
maximum de chances de réussir, de vérifier sa cohérence avec son projet
personnel.
Les porteurs de projet négligent malheureusement trop souvent cette étape pour se
concentrer uniquement sur la faisabilité économique, commerciale et juridique de
leur projet.
C'est une erreur ! La maturation d'une idée doit impérativement tenir compte
d'éléments plus personnels. Choisir de créer est plus qu’un choix de biens et de
services à produire et à commercialiser, c'est aussi le choix d'un mode de vie
particulier, qui doit être en cohérence avec les exigences du projet.
Vérifier cette cohérence suppose :
- de définir son projet personnel ;
- d'analyser les contraintes et exigences inhérentes au projet et de s'assurer
qu'elles peuvent être surmontées ;
- de vérifier qu'ils n'y a pas de contradictions et d'évaluer les écarts et les
actions correctrices à mener.
Certaines raisons sont un gage de succès, car il s'agit de motifs impérieux pour
lesquels on est prêt à tous les sacrifices. D’autres motivations risquent au contraire
de se révéler néfastes pour la bonne préparation du projet, car elles pousseront à
monter l'entreprise, quoi qu'il arrive, sans tenir compte de la réalité .
Après avoir vérifié la cohérence du projet économique par rapport à ses propres
contraintes et atouts personnels, on peut passer à une nouvelle étape : l'élaboration
de son projet de création d'entreprise.
L'étude de marché occupe une place clé dans cette étape ; elle doit en effet
permettre :
cibler une niche de marché très précise qui distinguera l'entreprise, ou encore
réfléchir à une façon originale de se présenter pour se démarquer des autres.
Pour les gros projets il n'est pas rare que les prévisions soient réalisées sur 5 ans,
voire plus. Mais, dans la majorité des cas, une période triennale est largement
suffisante.
2. Quels sont les capitaux nécessaires pour lancer le projet ? Est-il possible
de les réunir ? L'élaboration du plan de financement initial permettra de
répondre à ces questions.
3. L'activité prévisionnelle de l'entreprise va-t-elle sécréter un montant de
recettes suffisant pour couvrir les charges entraînées par les moyens
humains, matériels et financiers mis en ouvre ? En d'autres termes, le projet
sera-t-il rentable ? L'élaboration du compte de résultat prévisionnel permettra
de répondre à cette question.
4. Les recettes encaissées par l'entreprise tout au long de l'année permettront-
elles de faire face en permanence aux dépenses de la même période ?
Le plan de trésorerie permettra de mettre en évidence, mois par mois,
l'équilibre ou le déséquilibre entre encaissements et décaissements.
5. Quel montant minimal de ventes ou de prestations de services faudra-t-il
impérativement atteindre au cours de la première année pour pouvoir au
moins faire face à toutes les charges de l'exercice : Le calcul du point mort ?
ou seuil de rentabilité ? permettra de répondre à cette question.
Cette démarche doit conduire à la construction d'un projet cohérent et viable puisque
chacune des options prises trouve sa traduction financière et sa répercussion sur les
équilibres financiers.
Les totaux des deux colonnes doivent être égaux. Par conséquent si la somme des
apports (éventuellement majorés de primes ou subventions), reste inférieure au total
des besoins durables il faudra combler cette différence par un financement externe.
Ces deux derniers critères imposés par les banques ne pourront être vérifiés qu'une
fois le compte de résultat établi, ce qui pourra amener à reconsidérer la solution
financière.
Le compte de résultat peut être établi soit sous forme de liste soit sous la forme
classique et plus simple d'un tableau.
Dans ce dernier cas, il s'agit d'un tableau retraçant l'activité et permettant, pour
chacun des trois premiers exercices, de recenser :
Il s'agit d'un tableau présentant tous les décaissements et tous les encaissements
prévus au cours de la première année, en les ventilant mois par mois dans 12
colonnes.
Une bonne structure financière est un gage de pérennité pour la nouvelle entreprise,
qui pourra ainsi faire face à des aléas (retard dans la montée en puissance du chiffre
d'affaires, impayé, etc.) d'autant mieux qu'elle aura des ressources financières
stables en réserve pour cela.
Pour les années 2 et 3 il ne faudra prendre en compte que les seuls éléments
nouveaux apparus dans les besoins ou ressources durables au cours de chaque
exercice respectif.
Il est nécessaire que, pour la première année, les ressources excèdent les besoins
d'un montant représentant au moins 15 à 20 % du montant de la C.A.F. Cet excédent
doit s'accentuer les années suivantes.
Le point mort représente le niveau d'activité qui permet, grâce à la marge réalisée
(différence entre ce niveau de ventes et les charges variables découlant
implicitement de ce chiffre d'affaires) d'avoir les moyens de payer toutes les autres
charges de l'exercice, c'est-à-dire les charges fixes.
- le montant de toutes les charges fixes : ensemble des dépenses que l'on a
obligatoirement, que l'on vende ou que l'on ne vende pas (ex : loyer du local
commercial, salaires, charges sociales, assurance, comptable, etc.),
- le montant de toutes les charges variables : montant des dépenses découlant
automatiquement du niveau des ventes (par ex : le montant des
approvisionnements correspondant au chiffre d'affaires réalisé, frais de
transport sur achats et/ou sur ventes, commissionnement versé sur les
ventes,...)
2) Calculer la marge sur coûts variables qui est égale au montant prévisionnel des
ventes diminué des charges variables entraînées automatiquement par ces ventes.
3) Traduire cette marge en pourcentage de chiffre d'affaires (taux de marge sur coût
variable) en divisant la marge sur coûts variables par le montant du chiffre d'affaires
et en multipliant le résultat par 100.
4) Diviser le montant des charges fixes par ce taux de marge pour obtenir le seuil de
rentabilité : montant de chiffre d'affaires qui permettra de payer toutes les charges
fixes.
Dès que les ventes dépasseront le point mort, l'entreprise commencera à dégager
des bénéfices.
4.6 Recommandations
Même s'il n'est pas spécialiste, le créateur doit quand même maîtriser dans les
grandes lignes le mécanisme des comptes prévisionnels, pour pouvoir être crédible
en discutant avec le banquier et parce que c'est le B.A. BA de la gestion,
responsabilité à laquelle tout créateur sera très vite confronté
A ce stade du projet, il convient de réunir les capitaux qui seront nécessaires pour
financer les différents besoins durables identifiés dans les étapes précédentes.
En effet, le financement correct d'un projet est une des conditions de pérennité de la
future entreprise. Il est donc nécessaire d'identifier les différentes ressources
financières adaptées aux besoins.
Prêt d'honneur, c'est à dire sans garanties, et -les plates-formes d'initiative locale
crédit solidaire - le Réseau Entreprendre ,
-- les collectivités locales
- les autres organismes de prêts d'honneur ou
de développement économique, fondations,
caisses de retraite, certains employeurs...
-l'Etat
Primes, subventions à l'entreprise -les collectivités locales,
-banques,
Crédit-bail
- organismes spécialisés
5.2.7 Le crédit-bail
Mobilier ou immobilier, le crédit-bail permet de financer à 100 % un bien
professionnel.
Juridiquement c'est une location assortie de la possibilité de devenir propriétaire du
bien loué au plus tard en fin de contrat pour un prix fixé d'avance tenant compte pour
partie des loyers versés.
Pendant la durée du contrat de crédit-bail, le bien financé n'est pas inscrit au bilan de
l'entreprise.
Cette formule, sécurisante pour les crédit-bailleurs qui restent propriétaires des biens
financés, permet une certaine souplesse.
Ce type de financement est un peu plus cher que le crédit classique et moins
intéressant depuis que les crédit-bailleurs imposent le versement d'un dépôt de
garantie ou un premier loyer important dans le barème de location.
Toutefois, le crédit-bail présente l'avantage important d'éviter le problème de la
récupération de la TVA payée sur les investissements de départ.
5.4 Recommandations
Les banques ayant actuellement une attitude réservée envers les créateurs, pour
espérer convaincre un banquier il faudra :
avoir un bon dossier : complet, précis, concis, clair, soigné et vendeur,
être crédible en maîtrisant toutes les notions du dossier, en particulier les
concepts essentiels de la partie financière : savoir ce que représente un
BFR, ce qu'est un compte de résultat, un plan de financement, un plan de
trésorerie,
avoir préparé la négociation,
s'être entraîné plusieurs fois à bien présenter oralement son projet.
En cas de crainte sur l'obtention d'un crédit à cause de garanties trop faibles, il ne
faut pas hésiter à prendre l'initiative de rechercher une prise en charge du risque
auprès d'un dispositif de garantie
VI LES AIDES
Elles peuvent être accordées librement par les collectivités, sans restriction. Leur
montant n’est soumis à aucune règle de plafond et les collectivités ne sont pas
tenues de subordonner leur octroi à la création d'emplois permanents. Le mode
d'attribution de ces aides est libre, le recours à un organisme relais étant autorisé.
Les exonérations de taxe professionnelle, d'impôts fonciers
Elles peuvent être accordées aux entreprises qui s'implantent dans certaines zones,
sur délibération des collectivités locales.
Exemples :
- l’exonération d'impôts locaux pendant 2 ans, sur délibération en ce sens
des collectivités locales et organismes consulaires concernés au bénéfice des
entreprises nouvelles,
- l’allégement fiscal, accordés de manière facultative ou de plein droit par les
collectivités locales aux entreprises nouvelles dans le cadre de
l'aménagement du territoire
- Une grande liberté d'action : l'entrepreneur est le seul maître à bord et n’a de
comptes à rendre à personne. La notion d' « abus de bien social » n’existe pas dans
l'entreprise individuelle.
- En contrepartie, les patrimoines professionnel et personnel sont juridiquement
confondus. L'entrepreneur est responsable des dettes de l'entreprise sur l'ensemble
de ses biens y compris ceux qu'il a acquis avec son conjoint, s'il est marié sous le
régime légal de la communauté réduite aux acquits.
Il sera toutefois possible à partir de janvier 2004 d'isoler son habitation principale des
poursuites des créanciers en procédant à une déclaration d'insaisissabilité devant
notaire, publiée au bureau des hypothèques et selon les cas, au Registre du
Commerce et des Sociétés, au Répertoire des Métiers ou dans un journal
d'annonces légales.
- L'entreprise porte officiellement le patronyme de son dirigeant, auquel il est possible
d'adjoindre un nom commercial,
- Les bénéfices de l'entreprise seront portés dans la déclaration des revenus de
l'entrepreneur, dans la catégorie correspondant à son activité : Bénéfices industriels
et commerciaux (BIC) ou Bénéfices non commerciaux (BNC).
- Les formalités de création de l'entreprise sont réduites au minimum. Il suffit de
demander son immatriculation, en tant que personne physique, auprès du centre de
formalités des entreprises situé à la Chambre de commerce et d'industrie pour les
commerçants, à la Chambre de métiers pour les artisans, au Greffe du tribunal de
commerce pour les agents commerciaux et aux différents Ordres pour les
professions libérales.
Le fonctionnement de l'entreprise
Selon la structure choisie, les règles de fonctionnement seront plus ou moins
contraignantes. Dans l'entreprise individuelle, le dirigeant est seul. De ce fait, les
règles de fonctionnement sont réduites au minimum. Il prend toutes les décisions et
engage en contrepartie sa responsabilité.
Dans les sociétés, le dirigeant n'agit pas pour son propre compte, mais au nom et
pour le compte de la société. Il doit donc observer un certain formalisme et requérir
l'autorisation de ses associés pour tous les actes importants qui touchent la vie de
l'entreprise.
Les caisses sociales concernant les salariés ainsi que l'Inspection du travail, si
la déclaration indique que l'activité démarre avec des salariés.
Commerçants Chambre de
Sociétés commerciales (SARL, SA, SNC...), commerce
n'ayant pas un objet artisanal et d'industrie
Chambre nationale
Entreprises immatriculées au Registre de la
de la batellerie
batellerie artisanale
artisanale
Sociétés civiles
Sociétés d'exercice libéral
Agents commerciaux (personnes physiques) Greffe du Tribunal
de commerce
Établissements publics industriels et commerciaux
(EPIC)
Groupements d'intérêt économique
Artistes-auteurs
Assujettis à la TVA, à l'impôt sur le revenu au titre
des BIC ou l'IS et qui ne relèvent pas des catégories Centre des impôts
ci-dessus (Sociétés en participation, associations,
loueurs en meublé...)
IX INSTALLER L’ENTREPRISE
de comparer les réalisations par rapport aux prévisions et d'analyser les écarts pour
corriger le tir,
de répondre, en temps et en heure, aux échéances diverses : administratives,
financières, sociales, fiscales, contractuelles, etc.,
de mettre en place des outils qui permettront à la fois de suivre l'activité et
d'effectuer sa comptabilité,
de préparer l'avenir en prenant des décisions de stratégie qui permettront, soit
de corriger la trajectoire, soit de développer son activité.
9.6 Planifier
Il va devoir notamment :
Ne pas engager pas une politique de communication sans être sûr d'avoir les
moyens de suivre la demande. Rien de plus négatif que des retards de
livraisons, ou de ne pas offrir le service prévu.
Ne pas communiquer vers le consommateur avant d'être sûr de maîtriser un
niveau de distribution efficace. Il faut que le consommateur puisse trouver le
produit qu'on lui propose à proximité de chez lui. Il n'ira pas le chercher au-
delà d'un périmètre acceptable (sauf très rare exception).
Ne pas acheter "d'espace publicitaire" trop tôt avant l'ouverture. Cela permet
de disposer du temps nécessaire au démarrage proprement dit de l'entreprise,
qui comporte toujours une part d'imprévu venant retarder le bon
fonctionnement de celle-ci. Mieux vaut procéder à une inauguration officielle,
ou à l'insertion d'un article dans la presse, deux à trois semaines après
l'ouverture et être assurer de pouvoir satisfaire sa clientèle.
Tenir compte de la saisonnalité et communiquer régulièrement. Il faut tenir
compte de la saisonnalité réelle ou supposée du produit ou service proposé,
et communiquer deux fois par an au minimum car c'est le seuil minimal
d'efficacité de la communication.
10.2 Faire face à des échéances fiscales et sociales, et pour cela, comprendre
les principes qui régissent la fiscalité de l'entreprise
TVA, TP, IS, IR, régime micro, régime réel, franchise en base, taxe sur les salaires,
taxe professionnelle... la création d'une entreprise plonge inévitablement les
créateurs dans un nouvel univers qui peut paraître incompréhensible, voire effrayant,
pour un non initié !
Le « métier » de chef d'entreprise suppose de prendre à tout moment un certain
nombre de décisions d'ordre fiscal.
Pour éviter de se laisser surprendre et être mesure de dialoguer avec les
administrations concernées, il est indispensable de connaître et de comprendre les
principes de base qui régissent la fiscalité des entreprises et les obligations
comptables qui en découlent.
De manière très schématique, il faut savoir que la majorité des entreprises sont
soumises à trois grands types d'imposition :
L'imposition de ses bénéfices :
Toute la complexité du système d'imposition des bénéfices de l'entreprise tient au fait
que l'on confond généralement deux choses :
le type d'imposition : imposition sur le revenu (IR) ou imposition sur les
sociétés (IR), qui dépend de la structure juridique choisie,
le mode de détermination du bénéfice imposable : régime de la micro-
entreprise, régime du bénéfice réel (pour les BIC) ou de la déclaration
contrôlée (pour les BNC), qui dépend, d'une part de la structure juridique
choisie, et d'autre part de l'importance du chiffre d'affaires susceptible d'être
réalisé.
La TVA
C'est un impôt "indirect" sur la consommation, qui atteint, en principe, tous les biens
et services consommés ou utilisés en France. Les entreprises jouent un rôle de
collecteur d'impôt pour le compte de l'Etat : elles facturent la TVA à leurs clients et la
reverse ensuite au Trésor, déduction faite de la TVA payée sur les achats constitutifs
de son prix de revient.
Selon les cas, les entreprises peuvent également être soumis à certaines taxes
complémentaires : taxe sur les salaires, taxe d'apprentissage, taxe sur les véhicules
de société...
Les études réalisées sur la création d'entreprise montrent que parmi les
causes de défaillance des entreprises nouvelles, deux sont particulièrement
significatives :
l'insuffisance des capitaux propres, qui rend l'entreprise très vulnérable en cas
de croissance plus rapide que prévue ou de modifications brutales par rapport
aux prévisions : manque de fonds de roulement, constitution de stocks trop
importants, allongement des délais de paiement, défaut de paiement des
clients, perte brutale d'un client...
des charges fixes trop élevées par rapport au chiffre d'affaires, une
méconnaissance des prix de revient, des amortissements, frais généraux et
frais de personnels trop élevés...
On ne le répètera donc jamais assez : pour se donner les meilleurs chances de
réussite, il est indispensable :
d'observer un minimum de principes de gestion : limiter les frais fixes, avoir
une parfaite connaissance des prix de revient, surveiller les postes clients et
fournisseurs, les stocks et les investissements, contrôler l'application de sa
politique commerciale...
ANNEXE
GUIDE D’ELABORATION
D’UN PLAN D’AFFAIRES
Le plus tôt sera le mieux. Vous vous apercevrez que le rapport final de votre
plan d'affaires peut différer de votre ébauche initiale car vous le mettrez à jour,
le réviserez et le raffinerez au fil du temps.
C'est important que vous examiniez dès maintenant tous les facteurs
pertinents. Vous n'aimeriez pas avoir des surprises une fois votre entreprise
en marche
Taille,
Chiffre d’affaires,
Part de marché,
Réputation,
Procédé et/ou capacité de fabrication
Tableau comparatif du produit ou du service par rapport aux principaux
concurrents
Forces et faiblesses au niveau du:
produit ou service
prix
clientèle cible
qualité du service
Etc.
Tableau comparatif du produit ou du service par rapport aux principaux
concurrents
Dégager les avantages comparatifs de votre produit et/ou service offert
Concurrence indirecte
Préciser les produits et services substituts pouvant répondre au même
besoin mais de façon différente
Réaction de la concurrence face à votre venue sur le marché
Contenu;
Moyens médiatiques utilisés:
Radio,
Télévision
Journaux
Internet
Moyens promotionnels
Concours
Échantillon
Prix de pénétration
4.2 Approvisionnement
Émission atmosphérique
Matières dangereuse utilisée
Gestion des déchets
Autorisation des Ministères concernés, si requis
Projet Financement
Terrain et aménagement Mise de fonds
Bâtisse Financement bancaire
Amélioration locative Transfert d’actifs
Matériel d’exploitation Subvention
Matériel roulant Autres sources
Frais de démarrage
Autres
Divers imprévus
Fonds de roulement
TOTAL TOTAL
Superficie
Prix d’achat
Détail d’aménagement de terrain
Superficie de la bâtisse
Possibilité d’agrandissement de la bâtisse
Aménagement, rénovation, et décoration
Détail des améliorations locatives et soumission en annexe
Type
Conditions
Taux d’intérêt
Période d’amortissement
Garantie
Bilan
Le bilan devra être présenté pour les trois premières années et sur une
base annuelle
État des résultats (revenus et dépenses
Il devra être présenté sur une base mensuelle pour la première année
et annuelle pour les deux autres
Il est important de rappeler que plus le seuil de rentabilité est bas par rapport
à vos objectifs de vente, plus le risque est faible.
Lorsqu’il y a plus d’un produit, vous devez diviser vos frais fixes par un (1) -
vos frais variables en pourcentage de vos vente
PERSONNE MORALE
1 Dossier à constituer :
PERSONNE PHYSIQUE
CONTACTS :
CCIT / CFE
Angle Avenue de la Présidence et Avenue Georges Pompidou
BP 360 LOME – TOGO
Tél: (228) 22 21 20 65 / 22 21 70 65
Fax: (228) 22 21 47 30
E-mail: cfe@ccit.tg / E-mail : ccit@ccit.tg
Web: www.ccit.tg
BIBLIOGRAPHIE
www.apce.com
www.recherche.gouv.fr
www.deficreation.com
www.rennes.cci.fr
www.services-public.fr
www.lesechos.fr
www.anvar.fr
www.leforem.be