Conception de Projets Et Creation d'Entreprise_2019

ECOLE NATIONALE SUPERIEURE D’INGENIEURS (ENSI)
UNIVERSITE DE LOME
Année 2018 - 2019
CONCEPTION DE PROJETS
&
CREATION D’ENTREPRISE
LICENCE PROFESSIONNELLE
TOUTES FILIERES
Conception de Projets et Création d’Entreprise : Année universitaire 2018 – 2019

Chargé de cours : Jules ATRI
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PLAN DE COURS
PREMIERE PARTIE : LA CONCEPTION DE PROJETS
CHAPITRE 1 : QUELQUES DEFINITIONS
1.1 Qu’est ce qu’un projet

1.2 Les caractéristiques particulières des projets
CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS DE CONCEPTION DE PROJETS
1- Identification du besoin
1.1 La clarification de la demande
1.2 L’analyse du besoin
1.3 La formulation du besoin
1.4 L’évaluation du besoin
2- L’identification du concept
2.1 Identification des options
2.2 Evaluation des options ou pré faisabilité
2.3 Choix du concept
3- Identification du projet
3.1 Formulation du projet
3.2 Analyse des risques
3.3 Les stratégies de réalisation
3.4 La rédaction du Mémoire d’identification du projet (MIP)
4- La gestion des risques

La notion de risques
L’identification des risques
L’évaluation des risques
DEUXIEME PARTIE : CREATION D’ENTREPRISES
CHAPITRE 1 : L’IDEE
1.1 Les différents types d’idées
1.2 La protection de l’idée
1.3 Définir l’idée
CHAPITRE 2 : LE PROJET PERSONNEL

2.1 Le bilan personnel
2.2 Les motivations et objectifs personnels
2.3 Les compétences
2.4 L’analyse des contraintes du projet
2.5 La cohérence Homme/Projet
Conception de projets et création d’entreprise.

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CHAPITRE 3 : L’ETUDE DE MARCHE

3.1 Bien connaître et comprendre le marché
3.2 Définir une stratégie commerciale
3.3 Choisir ses actions commerciales
CHAPITRE 4 : LES PREVISIONS FINANCIERES

4.1 L ‘établissement du plan de financement initial
4.2 Etablissement du compte de résultat pour chacune des trois premières
années
4.3 Etablissement du plan de trésorerie
Etablissement du plan de financement à 3 ans
Calcul du point mort
Recommandations
CHAPITRE 5 : TROUVER UN FINANCEMENT

Quelques explications préalables
Panorama des moyens de financement
Les dispositifs de cautionnement en faveur du créateur d’entreprise
Recommandations
CHAPITRE 6 : LES AIDES

6.1 Les aides de l’Etat
6.2 Les aides directes aux entreprises
6.3 Les aides indirectes
CHAPITRE 7 : CHOISIR UN STATUT JURIDIQUE

7.1 En choisissant l’entreprise individuelle
7.2 En choisissant la société
7.3 Le choix d’une structure repose sur les critères suivants
CHAPITRE 8 : LES FORMALITES DE CREATION

8.1 A quelles structures s’adresser
8.2 Formalités complémentaires à effectuer en cas de création d’une société
CHAPITRE 9 : INSTALLER L’ENTREPRISE

9.1 Trouver et aménager ses locaux
9.2 Assurer son entreprise
9.3 Etablir ses premiers documents commerciaux
9.4 Finaliser le recrutement des collaborateurs
9.5 Mettre en place sa comptabilité et ses outils de gestion
9.6 Planifier
CHAPITRE 10 : LES PREMIERS MOIS D’ACTIVITE

10.1 Concevoir et mettre en place ses actions commerciales
10.2 Faire face à des échéances fiscales et sociales
10.3 Contrôler la montée en régime de son entreprise
10.4 Conduire le développement de son entreprise

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INTRODUCTION
De nos jours persiste encore largement une conception à la fois tronquée et quelque
peu mythique de la gestion de projet. Pour certains elle demeure associée à des
entreprises de très grande envergure ; pour d’autres, elle se limite à des techniques
d’ordonnancement du type CPM (Critical Path Method) ou PERT (Programme
Evaluation Review Technique).
Or notre conception sur l’élaboration et la gestion de projet est à la fois beaucoup

plus simple et beaucoup plus large. C’est la façon la plus efficace d’organiser le
travail pour en arriver aux résultats désirés ou exigés par un client.
Cette conception se veut pragmatique ; elle fait de l’élaboration et de la gestion de

projet un outil utile pour tous et applicable par tous, tant par les individus qui ont un
projet personnel à entreprendre que par les entreprises de toute nature qui
recherchent un moyen efficace d’organiser l’ensemble de leurs activités.
Par ailleurs, quiconque souhaite démarrer son entreprise doit obligatoirement

connaître l’importance d’un plan d’affaires bien rédigé. Pour le nouvel entrepreneur,
c’est la manière et la plus importante carte de visite. Pour l’investisseur ou le
créancier éventuel, c’est le gage d’un projet sérieux. Pour l’entreprise naissante, c’est
un ingrédient indispensable à la solidité de sa fondation. En effet, si la plan d’affaire
ne peut pas, à lui seul, assurer la viabilité et la rentabilité d’une entreprise, il permet
sûrement d’éviter une faux départ et d’amorcer ses activités du bon pied.
II OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
- Connaître le domaine de la conception de projets,
- Acquérir une perspective systémique du cycle de vie des projets ;
- Maîtriser les étapes de création d’une entreprise ;
- Maîtriser l’élaboration d’un plan d’affaires dans l’optique de la création d’une
entreprise.
III METHODE PEDAGOGIQUE
L’approche pédagogique repose sur deux méthodes d’apprentissage :

1- Des cours magistraux, appuyés lectures, de discussions et d’exercices
2- Un travail d’équipe où les étudiants devront soumettre un projet ou un plan
d’affaires à la réalisation d’une activité qu’ils auront eux-mêmes choisis. Ces
plans seront présentés en classe devant tous leurs collègues.

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I. DEFINITION DE PROJET
Si le langage courant permet d'utiliser le mot projet pour désigner un rêve de voyage
ou l'esquisse d'un immeuble ou d'une solution à un problème social, la gestion de
projets, un champ d'étude et de pratique spécifique, à l'intérieur du domaine des
sciences administratives, impose une définition plus rigoureuse. La définition la plus
citée est celle donnée par Cleland et King (1983), deux personnes qui ont grandement
contribué à l'émergence de la gestion de projets comme discipline:
Un projet est un effort complexe pour atteindre un objectif

spécifique, devant respecter un échéancier et un budget, et qui,
typiquement, franchit des frontières organisationnelles, est unique
et en général non répétitif dans l'organisation.
Les projets se démarquent des opérations courantes de l'organisation, ils sont liés à
l'innovation au sens le plus large du mot innovation. Il est possible de penser à un projet
comme à un processus de fabrication qui fait apparaître un résultat final concret, un
bien livrable, dans la réalité en vue de l'atteinte d'un objectif. Certains projets (parfois
appelés projets durs - "hard projects") ont un bien livrable tangible, un pont, une
autoroute, un barrage hydroélectrique, alors que d'autres (parfois appelés projets mous
- "soft projects") ont un bien livrable nettement moins tangible: un nouveau système de
gestion financière, un nouveau programme de formation professionnelle, une nouvelle
politique, un programme d'aide à la population itinérante d'un grand centre urbain, etc..
Dans tous les cas il s'agit toutefois d'une entreprise qui se démarque des activités
courantes de l'organisation, d'un projet.
Un projet est un ensemble d’activités interdépendantes menant à la

livraison des produits et / ou des services permettant au client de
rencontrer ses objectifs et cela dans un contexte de temps et de
ressources généralement limitées (PMI)
Quelle que soit la nature spécifique d'un projet, il est possible de conceptualiser sa
réalisation dans un univers à trois dimensions:
 la dimension technique:
où l'on se préoccupe de la qualité du bien livrable du projet;
 la dimension temps:
où l'on se préoccupe du temps requis pour réaliser le projet;
 la dimension coût:
où l'on se préoccupe de l'effort à consentir pour réaliser le projet, l'unité
monétaire servant de dénominateur commun pour mesurer cet effort.
Le schéma qui suit, adapté de Meredith et Mantel (1989) fait apparaître le fait qu'un
projet est soumis à une contrainte dans chacune de ces trois dimensions.

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Les trois dimensions d'un projet
En vertu de cette conception, un projet, du point de vue de la gestion de projets, est une
réussite lorsque le bien livrable du projet est produit conformément aux attentes du
client, à l'intérieur du délai imparti et du budget de réalisation du projet. De nombreux
exemples illustrent la difficulté de réussir un projet complexe, la construction du stade
olympique de Montréal en vue des jeux olympiques de 1976 est l’un des plus connus.
Le tableau qui suit illustre les principales raisons qui expliquent l’échec dans chacune
des trois dimensions.
Dimension technique Dimension temps Dimension coût

Le manque de communication Une trop grande fixation sur la Les difficultés rencontrées dans la
avec le client performance technique dimension temps
Un excès d’optimisme lors de la Un excès d’optimisme lors de la Un excès d’optimisme lors de la
conception conception conception
Des erreurs de conception Des erreurs d’estimation Des erreurs d’estimation
Des erreurs techniques lors de la La non-disponibilité des Des erreurs de gestion
réalisation ressources au moment voulu
Des erreurs de gestion Le manque de motivation du Des rabais accordés au client
personnel sans modifications conséquentes
des spécifications techniques
Une sous-estimation délibérée du Des erreurs de gestion Un changement à la hausse des
temps et/ou du coût nécessaire à spécifications techniques sans
la réalisation du projet ajustements conséquents dans la
dimension coût
Un changement à la hausse des Une sous-estimation délibérée du
spécifications techniques sans coût de réalisation du projet
ajustements conséquents dans la
dimension temps
Une sous-estimation délibérée de
la durée de réalisation du projet
Bien qu'encore très répandue, cette vision est toutefois quelque peu simplificatrice car
elle ne tient pas compte du fait qu'un projet n'est pas un système fermé, qu'il s'inscrit
dans un environnement de plus en plus complexe et qu'il doit interagir avec cet
environnement. Le schéma ci-dessous, adapté de Briner et Geddes (1993), représente

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le fait que la réalisation d'un projet est influencée par la politique de l'organisation, par
certaines contraintes externes et par les besoins de certaines personnes dans
l'environnement de l'organisation autant qu'à l'intérieur de l'organisation.
Conséquemment, ces facteurs doivent être considérés tout au long du cycle de vie d'un
projet.
Le projet dans son contexte
Il est possible d'expliciter davantage cette représentation d'un projet dans son
environnement. Le schéma ci-dessous, inspiré par celui de Grandmont et
O’Shaugnessy (1990) est un modèle d'un projet interne, c'est-à-dire un projet dont le
client est interne, un projet dont le bien livrable reste au sein de l'organisation, par
exemple un nouveau système informatisé de gestion financière.
Le projet interne dans son environnement

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Le modèle présenté ci-dessus illustre que des facteurs et des acteurs dans
l'environnement du projet exercent une influence sur lui, en sens inverse, le projet
exerce une influence sur ces facteurs et sur ces acteurs. Les acteurs externes
interagissant d'une façon ou d'un autre avec le projet sont de plus en plus appelés les
parties prenantes d'un projet.
La prise en compte des relations d'un projet avec son environnement amène à revoir la
notion de réussite d'un projet. Cette approche systémique veut que les conditions
suivantes soient satisfaites pour que l'on puisse parler d'un projet réussi:
 le bien livrable doit avoir été produit conformément aux spécifications techniques
dans le respect de l’échéance et du budget;
 le bien livrable du projet doit avoir été accepté et utilisé par le client, les
bénéficiaires ou les utilisateurs;
 la réalisation du projet doit avoir satisfait ses parties prenantes clés.
Qu’il s’agisse d’un projet interne ou d’un projet externe, il arrive que l’organisation
parente du projet en confie la réalisation à une autre organisation (un cabinet
spécialisé, une société d’études, une entreprise de construction, …). Dans un tel cas
l’organisation qui réalise le projet pour le compte de l’autre est souvent appelée le
maître d’œuvre, tandis que l’organisation cliente est souvent appelée le maître
d’ouvrage.
Distinction projet - programme

Le concept de programme est analogue à celui de projet mais s’en distingue à certains
égards :
 Un programme est généralement constitué d’un ensemble de projets visant un
objectif global commun
 Un programme est plus orienté vers l’atteinte d’un objectif que vers la livraison
d’un produit spécifique
 Un programme est de plus longue durée (5ans et plus) et certains sont parfois
quasi permanents.
Critères de succès
 Atteinte des objectifs
 Respects de certaines contraintes : spécifications de qualité, de performance,
budget, échéancier, …
 Satisfaction du demandeur
 Satisfaction des autres parties prenantes
Les contraintes de temps et de coût sont étroitement reliées et souvent en
opposition avec les contraintes de qualité.
1- LE CYCLE DE VIE DES PROJETS

 Tous les projets ont un cycle de vie
 Le cycle de vie est divisé en phases afin d’en faciliter la gestion
 Chaque phase se distingue des autres par ses livrables, ses ressources et les
techniques et outils qu’elle utilise.
La fin de chaque phase inclut normalement :

 La livraison d’un produit, souvent un rapport
 Une revue globale du projet afin de s’assurer :

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 que les objectifs visés sont toujours pertinentes
 que rien n’a été oublié
 que les diverses composantes du projet sont cohérentes
 que les risques soient identifiés et mitigés
 que le projet soit faisable
 Une recommandation de poursuivre ou non.
La décision prise à la fin de chaque phase doit être parfaitement claire

 Quelle décision a été prise ?
 Qui a approuvé la décision ?
 Quel est le mandat qui en résulte ?
 Qu’est-ce qui marquera la fin de la phase suivante ?
Lorsqu’il n’existe pas de cycle de vie prédéterminé, les phases correspondent

généralement à :
 Une échéance naturelle dans le déroulement du projet
 Une étape d’approbation
 Un changement de l’entité responsable du projet
 Une décision importante
Les phases du cycle de vie
Phases Principaux livrables
 Identification / conception  Enoncé de projet (Charte)

 Définition / Planification  Plan de projet (avant-projet)
 Réalisation  Produits / services
 Terminaison  Implantation ; Evaluation ex-post
 Opérations et maintenance
Quoique tous les projets aient un cycle de vie analogue, le nombre et le contenu des
phases varie considérablement selon :
 le type d’industrie
 la nature du projet, sa taille …
 le choix de l’organisation ou du chef de projet…
 un projet inclut parfois plusieurs sous-projets, chacun ayant son propre cycle de
vie particulier.

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LA PHASE IDENTIFICATION DES PROJETS
1- LE PROCESSUS DE CONCEPTION
STIMULUS DE DEPART
Identification du besoin
Identification du concept
Identification du projet
Livrable : l’énoncée de projet (MIP)

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Identification du
Identification
besoin Identification du
 Clarification de la du concept
 Analyse du projet
demande  Planification du
produit/identific
Demande projet
Mandat  Analyse du Enoncé ation des Concept Enoncé
besoin options
 Analyse des
Idée Besoin de Projet
Problème  Evaluation des risques
 Formulation du
Opportunité
besoin options
(préfaisabilité)  Stratégies
d’implantation
 Validation du
besoin  Choix de la
meilleure  Rédaction de
option l’énoncé de
projet
PROCESSUS DE CONCEPTION

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PROCESSUS DE CONCEPTION DE PROJET
Son objectif
 S’assurer que le BON PROJET soit entrepris
 S’assurer que le projet choisi soit
 PERTINENT
 FAISABLE
Ses stimuli de départ
 une idée à mettre en œuvre
 une opportunité du marché
 un problème à résoudre
 un appel de propositions ; une demande du client
 un mandat interne
 une action découlant du plan stratégique
Son livrable : un Enoncé de Projet
 Un Enoncé de projet devrait contenir :
 un énoncé de la justification du projet
 les objectifs et contraintes du projet
 les livrables, ou produits / services à produire et à livrer
 les stratégies de mise en œuvre proposées
 les études de support
L’Enoncé de projet : un document permettant :
 de s’assurer d’avoir une entente claire et viable avec le client
 de créer une vision claire et uniforme du projet parmi les parties prenantes
 aux principales parties prenantes de décider si le projet doit être poursuivi et si
oui, des meilleures stratégies à mettre en œuvre.
 D’avoir un premier référentiel pour la post-évaluation du projet.
1.1. Identification du Besoin

Introduction
Qu’est-ce qu’un besoin ?
 Un besoin est un désir de changement, c’est-à-dire de passer d’une situation
actuelle insatisfaisante à une situation désirée plus attrayante.
 Dans ce contexte, tout projet est une démarche de changement permettant de
satisfaire un besoin.
Objectif de l’étape
Connaître le véritable besoin à satisfaire de façon aussi précise et complète que
possible.
La seule raison d’être d’un projet est donc de satisfaire un besoin ; une identification
incomplète ou erronée du besoin conduit alors nécessairement à réaliser le mauvais
projet.
Responsabilités du Chef de projet
 Le chef de projet doit donc s’assurer de bien identifier le besoin avant de se
lancer dans la conception des produits / services à livrer sans quoi il risque fort
de ne point satisfaire son client.
 Or cette identification du besoin s’avère souvent un processus fort complexe
nécessitant des habiletés politiques et connaissances techniques pertinentes.

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 Les attentes, objectifs ou intérêts de ces diverses parties prenantes peuvent
être :
 Partiellement convergents
 Souvent différents
 Parfois contradictoires ou changements
D’où la nécessité de recherche de compromis, de conciliation, d’arbitrage pour en
arriver à une solution acceptable à l’ensemble des parties.
Conséquence pour le Chef de projet
 Le demandeur est en général la partie prenante la plus importante ; il faudra
donc que le Chef de projet clarifie le plus possible sa demande et ses attentes,
ce qui peut exiger un contact fréquent avec lui durant une période plus ou moins
longue.
 Il lui faudra également connaître les objectifs et attentes des autres parties
prenantes importantes avant de débuter la conception du produit / service à
livrer ; il pourra ainsi évaluer le degré de convergence entre ces attentes.
 Dans le cas de divergences légères entre les parties prenantes, il devra chercher
à concevoir des livrables qui satisfassent l’ensemble des attentes ou accepter les
conséquences de ne pas les satisfaire.
 Dans le cas de divergences importantes ou contradictions entre certaines parties
prenantes, il devra recourir à ses habiletés de négociateur pour rapprocher les
parties ; si cela s’avère impossible, il lui faudra établir des priorités claires entre
les diverses attentes et faire accepter ces priorités.
1.1.1 La clarification de la demande
Premier besoin à clarifier : celui du demandeur

 Le besoin réel du Demandeur est souvent différent de ce qui est exprimé dans
sa demande originale.
 Le Demandeur n’est pas toujours en mesure de décrire clairement et
complètement son besoin.
 Le Demandeur a souvent tendance à exprimer prématurément son besoin en
termes de solutions
 Les besoins du Demandeur peuvent changer en cours de projet
Que doit faire le Chef de projet

 Recevoir attentivement et s’assurer de comprendre la requête du Demandeur
 S’il y a lieu, connaître le Demandeur, c’est à dire obtenir les renseignements
nécessaires sur son organisation, son environnement, sa culture…
 Rencontrer le Demandeur pour clarifier sa perception de la situation et ses
attentes face au projet
Sa perception de la situation actuelle

 La principale raison d’être du projet, par exemple la nature du problème à
résoudre ou l’opportunité à saisir…
 Les informations pertinentes disponibles concernant la problématique à
résoudre…
 Les éléments contextuels pertinents, les forces susceptibles de supporter ou de
freiner le changement désiré…
 Les principales parties prenantes impliquées et ce qu’elles représentent comme
enjeux.

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Ses attentes quant …
 Aux objectifs attendus du projet en termes de résultats concrets
 Aux livrables : produits/services qu’il désire, leur envergure, leurs
caractéristiques…
 Aux contraintes à respecter et à leur importance respective
 échéances-clés ; coûts, contraintes techniques ou réglementaires..
 au type de relation que le Demandeur souhaite entretenir avec le Chef de projet
et son équipe : rôle, communication…
Il est fort possible que le Demandeur ne puisse répondre d’emblée à toutes les
questions ; la clarification de la demande est souvent un processus itératif et parfois de
longue durée
1.1.2. L’analyse du besoin
Son objectif
 L’analyse du besoin a comme objectif d’acquérir une compréhension aussi juste
et complète que possible de l’ensemble des éléments constituant la situation
actuelle.
 Le contenu et la démarche d’analyse peuvent varier considérablement selon la
nature du projet, selon l’objectif poursuivi par le demandeur,….
Son contenu
 Toute analyse du besoin devrait en principe inclure une analyse du contexte
pertinent, soit de ses deux principales composantes :
 l’environnement
 les parties prenantes
 les autres constituants de l’analyse, par exemple l’étude du problème ou l’étude
du marché, dépendent de la nature ou des objectifs du projet.
1.1.2.1. L’analyse de l’environnement

Objectif
 L’analyse de l’environnement a pour objectif de nous permettre de considérer
l’impact de l’environnement présent et futur dans :
 l’évaluation du bien-fondé du projet
 la conception des livrables
 l’évaluation des risques du projet
Son contenu
 Une analyse sérieuse de l’environnement d’un projet peut requérir des moyens
et outils très sophistiqués ; mentionnons entre autres :
 un service de veille technologique
 des études de prospective incluant élaboration de scénarios, matrices
d’impacts croisés….
 Une démarche fort simple telle que celle présentée ici peut toutefois procurer des
avantages indéniables tout en étant accessible à tous.
Sa démarche
(voir grille de travail présentée ci-après)
 Identifier les variables environnementales pertinentes au succès du projet
 Identifier l’état actuel de ces variables
 Déterminer l’état futur probable de ces variables
 Evaluer les éventuels impacts positifs et négatifs de ces variables sur le succès
du projet
 Identifier les actions requises pour en tenir compte.

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Une grille de travail
VARIABLES IMPACT SUR ACTIONS

ETAT ACTUEL ETAT FUTUR
CLES PROJET REQUISES
1.1.2.2. L’analyse des Parties Prenantes

Qui sont les parties prenantes ?
 Ce sont les individus ou organisation qui :
 participent activement au projet
 peuvent être affectés positivement ou négativement par le projet
 peuvent avoir un impact positif ou négatif sur le projet
 Le Demandeur est la partie prenante la plus importante
 Le Demandeur peut lui-même englober plusieurs parties prenantes, par
exemple le "sponsor" qui fournit les fonds
Pourquoi se préoccuper des Parties Prenantes ?

 Plusieurs parties prenantes importantes peuvent avoir des attentes spécifiques
par rapport au projet
 Ces diverses attentes doivent être satisfaites pour que le projet soit un succès.
 Ces attentes peuvent différer considérablement l’une de l’autre, être en
contradiction, se modifier avec le temps…
 Connaître ces attentes et les gérer devient donc un ingrédient essentiel d’une
gestion de projet efficace et réussie.
Ses Objectifs
 Connaître les attentes des principales PP et les incorporer le plus possible dans
la conception du projet
 Identifier au plus tôt les conflits d’intérêts possibles entre les PP et trouver une
solution, un compromis acceptable
 Evaluer la capacité des PP d’avoir un impact sur notre projet et d’établir ainsi leur
priorité ou l’importance relative de satisfaire leur demande.
 Identifier ce qui peut résulter tant de la satisfaction que de la non-satisfaction des
attentes.
Son Processus
1. Identifier les principales parties prenantes
2. identifier leurs attentes vis-à-vis du projet ou la nature de leur intérêt envers le
projet
3. Evaluer leur pouvoir ou leur capacité d’influencer le cours du projet
4. identifier leurs stratégies potentielles en termes d’actions ou décisions pour aider
ou nuire au projet
5. identifier les actions requises du Chef de projet pour en tenir compte.

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Quelles sont les types de conclusions à en tirer ?
Actions
Principales Attentes objectifs, Actions du chef
Pouvoir influence potentielles
parties prenantes intérêts de projet
parties prenantes
Principales conclusions :
 Dans quelle mesure les attentes convergent ou non, et comment
réconcilier les principales divergences
 Quelles sont les attentes qui devront être incorporées dans la conception
du projet, et quelle est leur priorité
 Quelles actions possibles des PP doit-on promouvoir
 Quelles actions possibles des PP doivent être considérées comme des
risques contre lesquels il faudra se protéger…
GRILLE D’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES
1.1.2.3. L’Etude du problème…

Lorsque la raison d’être d’un projet est la résolution d’un problème, l’analyse du besoin
se doit d’inclure une démarche visant à définir de la façon la plus claire et la plus
précise possible le problème à résoudre.
 Il existe de nombreuses méthodes pour analyser un problème ou définir une
problématique ; chaque domaine, chaque milieu a son approche préférée.
 Il existe plusieurs techniques d’analyse des besoins ou d’analyse de marché : les
enquêtes, les entrevues, les groupes de discussion ("Focus Group")…
 Pour être vraiment utile à la conception du projet la technique choisie doit
permettre non seulement d’identifier les besoins multiples et souvent
hétérogènes des clients potentiels mais aussi de leur attribuer une priorité selon
leur importance relative.
1.1.2.4 L’Etude du marché…
Lorsqu’un projet implique la mise d’un produit / service à la disposition d’utilisateurs ou

de consommateurs, l’analyse du besoin se doit d’inclure une démarche visant à
identifier et à prioriser les divers besoins de cette clientèle.
1.1.3 La formulation du besoin
Pourquoi un " Enoncé des Besoins " ?

Il existe un moyen privilégié de s’assurer que notre compréhension des besoins du
Demandeur et des attentes des parties prenantes sont correctes :
 Rédiger un Enoncé des Besoins décrivant notre compréhension de ces besoins
et attentes.
 Valider cet Enoncé des Besoins auprès du Demandeur et, si approprié, auprès
des principales parties prenantes.

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Contenu typique
 Raison d’être ou finalité du projet

 Les objectifs poursuivis
 Les livrables désirés
 Les contraintes à respecter
 Les principales hypothèses ou enjeux majeurs
La Raison d’être ou Finalité du projet :
 C’est la raison principale pour laquelle ce projet est entrepris :
 pour réaliser un élément d’un plan stratégique
 pour solutionner un problème
 pour saisir une opportunité d’affaire
 pour tirer profit d’un développement technologique
 pour se soumettre à une nouvelle réglementation
Les objectifs du projet :

Les objectifs doivent être exprimés en termes de résultats attendus du projet et non en
termes de livrables ou d’actions à réaliser pour les produire. Les objectifs répondent à
la question : " pourquoi désire-t-on ces livrables ? "
 Les objectifs ne doivent pas être nécessairement formulés de façon quantifiée

mais le degré de leur atteinte doit pouvoir être vérifié
 Les objectifs doivent représenter un défi mais tout en étant réalistes
 Les objectifs doivent tenir compte des attentes des principales parties prenantes.
Les livrables du projet
 Les biens livrables doivent être décrits selon un certain nombre de paramètres
tels que :
 les principales sous-livrables
 les paramètres d’envergure, lesquels définissent les dimensions des livrables
(quantités, taille ; sites …)
 les spécifications ou critères de complétion réussie (spécification de
performance, de qualité, apparence…)
 Il n’est peut-être pas possible ou souhaitable à ce stade du projet de définir tous
les paramètres ; il est alors utile d’identifier clairement ce qui est défini et ce qui
reste à définir.
Les Contraintes du projet
 Les attentes initiales du Demandeur quant :

 aux principales échéances
 à l’ordre de grandeur des coûts
 les contraintes techniques, politiques, réglementaires…
 les priorités du Demandeur quant à ces contraintes.

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Les principales hypothèses
 Le contenu d’un Enoncé de Besoins est souvent basé sur un certain nombre
d’hypothèses qui peuvent s’avérer critiques pour le succès du projet.
Mentionnons entre autres :
 la disponibilité de ressources critiques au moment voulu
 notre degré de maîtrise de la technologie prévue
 l’occurrence d’événements tant favorables que défavorables…
 Le Demandeur doit connaître ces hypothèses afin de prendre des décisions
judicieuses..

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L’ENONCE DE BESOINS
Titre du projet : Chef de projet :
Date :
Finalité du projet :
Objectifs du projet : Critères d’évaluation :
Livrables Paramètres d’envergure et spécifications

(sous livrables) Connus A être connus
Contraintes Hypothèses critiques

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1.1.4. La validation du besoin
L’Enoncé des Besoins doit être validé :
 D’abord par l’équipe de projet qui doit vérifier la pertinence du projet :

 est-il en accord avec la stratégie de l’organisation ?
 contribue-t-il à la solution du problème ?
 les parties prenantes sont-elles d’accord ? si non, un compromis acceptable
est-il possible ?
 sera-t-il toujours pertinent dans le futur ?
 est-il viable compte tenu des contraintes ?
 ensuite par le Demandeur et autres parties prenantes importantes.
1.2. IDENTIFICATION DU CONCEPT

1.2.1. Objectif : Identifier le meilleur concept en termes :
 d’efficacité dans la satisfaction des besoins du Demandeur et des autres parties
prenantes compte tenu des contraintes.
 D’efficacité dans l’atteinte des objectifs
 Des divers critères de faisabilité pertinents
 De niveau de risque
1.2.2. Réaliser une analyse de produit …

 Il s’agit de définir ou de clarifier autant que possible le concept du projet, c’est-à-
dire les produits / services à être livrés au Demandeur.
 Si le concept est déjà globalement connu, il s’agit alors d’identifier des options ou
variantes relatives à certains aspects de concept.
 Cette démarche suppose que des choix techniques soient effectués quant aux
principaux paramètres de conception du projet.
Exemples de paramètres de conception

 L’envergure du projet en termes de clientèle cible, de territoire…
 Le choix du ou des sites
 Le type de technologie, la méthodologie, le procédé
 Les livrables et leurs principales caractéristiques :
Quantité, niveau de qualité ou de performance, dimension
Démarche
 En principe, il est suggéré à cette étape d’identifier des options intéressantes de
concepts basées sur des variantes des paramètres de conception importants :
par exemple des variantes de sites, de technologie, d’envergue…
 En pratique, et surtout dans les situations d’urgence, souvent une seule option
est identifiée, … et ce n’est pas toujours la meilleure
 La démarche fait appel à la créativité et plusieurs techniques peuvent être fort
utiles à cet égard ; mentionnons entre autres :
 l’analyse fonctionnelle ; la technique Q FD
 la technique du remue-méninge ou " brainstorming"

21
1.2.3. Evaluer les options possibles
L’étude de pré-faisabilité
 Il s’agit d’évaluer la pertinence, la faisabilité, et les risques de chacune des
options identifiées.
 L’évaluation se fait à partir d’un certain nombre de dimensions qui sont
appliquées systématiquement à chacune des options considérées.
 L’évaluation doit inclure une estimation des risques reliés à chacune des
dimensions.
Exemples de dimensions
 La pertinence :
 contribution à la satisfaction des besoins
 contribution à l’atteinte des objectifs
 respect des contraintes imposées.
 La faisabilité de marché :
 la demande pour le produit/service
 la concurrence
 la distribution et la promotion
 La faisabilité technique
 Disponibilité des ressources
 Processus de production
 Impact sur l’environnement
 La faisabilité institutionnelle
 La faisabilité socio – politique
 la faisabilité financière :
 sources de financement
 VNA ; RSI ; Pay-back…
 Flux monétaires (cashflow)
 La faisabilité économique :
 analyse coûts-bénéfices…
1.2.4. Choisir la meilleure option

Il s’agit de comparer les options qui ont été jugées pertinentes et faisables en vue de
choisir la meilleure.
Il existe plusieurs méthodes ou modèles pour faire ces comparaisons et en arriver au

meilleur choix.
Modèles de comparaison des options

 Les modèles empiriques
 Concept préféré d’un acteur important
 Nécessité pour répondre à un crise
 Cohérence de l’option avec la stratégie globale
 Compromis politique
 Les modèles numériques
 choix fondé sur une comparaison systématique et quantitative de toutes les
options suivant un certain nombre de critères de décision.
 Les critères retenus sont généralement pondérés suivant leur importance
afin d’améliorer la qualité des comparaisons

22
 La méthode Hiérarchique Multicritères (MHM) est une technique très utile à
cet égard
 Les modèles qualitatifs :
 choix fondé sur une comparaison systématique des avantages, inconvénients
et risques de chacune des options
 Les modèles de simulation
 analyse de sensibilité…
1.3. LA PHASE D’IDENTIFICATION DU PROJET

Son objectif
 Disposer d’un document rassemblant toute l’information nécessaire pour que le
demandeur puisse juger en connaissance de cause.
 de l’opportunité de poursuivre la réalisation du projet
 si oui, des stratégies les plus appropriées pour ce faire
 Cet objectif est atteint par la production et la livraison d’un document appelé :
ENONCE DE PROJET
1.3.1 La planification du concept choisi

Cette étape consiste à compléter la planification préliminaire du projet et à mettre cette
planification en bonne et due forme.
Le Cadre Logique
Est un instrument souvent utilisé à cette fin (voir section consacrée à ce sujet)
1.3.2 Analyse des risques
L’analyse des risques est une démarche systématique visant à identifier les risques
associés au projet, à les analyser et à mettre en œuvre les mesures de mitigations
appropriées pour les gérer. (Voir section consacrée de ce sujet)

23
Parties prenantes
Stratégies, actions Analyse
Pré-faisabilité
Divers type de
risques
Des
Cadre Logiques
Conditions
critiques
Risques
Autres risques
1.3.3 Les stratégies de réalisation

Les stratégies de réalisation présentent les principales suggestions de l’équipe de
projet pour réaliser le projet de la façon la plus efficace possible.
Elles peuvent porter sur plusieurs composantes de la gestion du projet. Les plus
fréquentes sont présentées au tableau suivant.
Technologie
Gestion des
risques Organisation
Stratégies de
Gestion des
changements réalisation
Approvisionnement
Communication
Gestion du
projet

24
1.3.3.1 La stratégie d’organisation
 Elle consiste à déterminer
 si le projet doit être totalement réalisé par des ressources propres de
l’entreprise
OU
 en partenariat avec d’autres
OU
 en faisant appel au faire faire
 Pour les ressources internes, la stratégie d’organisation doit prévoir :
 les liens du projet avec l’organisation
 le mode d’organisation du projet
 les ressources requises (type et nombre)
1.3.3.2 La stratégie de gestion des risques

 Elle consiste en un plan intégré des diverses mesures identifiées et retenues
pour mitiger les risques du projet.
1.3.3.3 La stratégie de gestion de projet

 Le système de planification et de contrôle recommandé
 Le logiciel de gestion de projet recommandé
 Les autres procédures de gestion
1.3.3.4 La stratégie de communication

 Le plan de communication avec l’ensemble des parties prenantes :
 le plan de collecte d’information : quoi, quand…
 le plan de traitement et de stockage de l’information
 le système de distribution : quoi, à qui, quand
 le système de documentation
 les équipements de communication…
1.3.3.5 La stratégie d’approvisionnement

 Elle consiste à identifier :
 Les biens ou services que l’on désire acquérir des fournisseurs extérieurs
(faire faire) plutôt de les réaliser à l’interne (faire)
 La stratégie contractuelle à retenir
 Les types de contrats à établir
1.3.3.6 Les principaux types de contrats
 le contrat à prix fixe (ou forfaitaire)
 le contrat à coûts remboursables (ou en régie)
 le contrat à intéressement (ou à prime) (plusieurs variétés)
a- Le contrat à prix fixe ou forfaitaire (lump sum)

Caractéristiques
 Prix global ou par lot fixé à la signature du contrat
 Le titulaire supporte tous les risques de dépassement à moins de provisions
spéciales pour d’éventuels changements.
 Le risque est compensé par :
 une marge bénéficiaire plus élevée
 la précision des estimations
 la rigueur du contrôle

25
Conditions d’application
 Biens livrables, délais et coûts clairement identifiés
 Faible incertitude
 Faible probabilité de changements importants
 Cahier de charges plus précis ; préparation plus minutieuse de la proposition
 Faible besoin de contrôle du contenu.
b- Le contrat à coût remboursables (cost-plus)
Caractéristiques
 Le titulaire s’engage à faire de son mieux suivant un barème de prestations
mutuellement convenu
 Le risque est entièrement supporté par le client
 Les achats sont gérés par le client ou facturés au coûtant plus un certain %
 Petit projets ; projets de restauration
 Technologie complexe, mal connue
 Projets peu définis au départ, sans étude de faisabilité
 Projets où les changements seront nombreux
 Volonté du client de contrôler le contenu de près
 Besoin du client de contrôler les coûts de près
c- Le contrat à intéressement
Caractéristiques
 Risque partagé entre le client et le titulaire
 Nécessite un prix-cible et une règle de partage des écarts par rapport à cette
cible. Exemple :
 a) écart positif : 75/25
 b) écart négatif : 100% titulaire
 Peut aussi s’exercer sur une échéance cible avec primes ou pénalités selon les
résultats.
 Peut aussi porter sur une performance technique cible
 Lorsque la performance du titulaire du marché peut être influencée par des
mesures incitatives positives ou négatives.
 En général, pour un degré moyen d’incertitude
La règle de partage varie selon le degré d’incertitude
1.3.4 La rédaction de l’Enoncé de projet

 La forme et le contenu de l’Enoncé de projet ou MIP (Mémoire d’Identification du
projet) varient considérablement d’une organisation à une autre.
 Il est fortement recommandé d’adopter un modèle uniforme pour tous les projets
de même nature dans une même organisation
 En général, un Enoncé de projet typique devrait inclure les informations
suivantes :
 Une description sommaire de l’Enoncé des Besoins
 Les objectifs du projet et leurs critères d’évaluation
 Les descriptions et justification du concept choisi ; pourquoi ce concept ? (devrait
inclure les principaux résultats de l’étude de pré-faisabilité)
 Les livrables du projet (et possiblement les sous-livrables) incluant pour chacun :

26
 les paramètres d’envergure ; les principales spécifications ;
 les principales échéances ; les estimations préliminaires des coûts.
 les principaux résultats de l’analyse des risques
 les stratégies de réalisation recommandées
Annexe 1 : L’approche -client

Contexte
Dans un contexte de changement rapides et continus, il devient souvent très difficile
pour le client de définir d’emblée ses besoins avec précision et certitude d’autant plus
que ceux-ci risquent fortement de se modifier en cours de projet.
Objectif
Dans une perspective d’approche - client, associer étroitement le client à une démarche
continue et évolutive de définition des spécifications techniques du produit.
Quoi
Le prototypage rapide consiste à produire aussi rapidement que possible un prototype
du produit correspondant aux besoins énoncés pour modifier s’il y a lieu et de répéter
l’exercice à plusieurs stades d’évolution de la conception du produit.
Avantages
 Plus grande probabilité de satisfaction du client
 Permet d’identifier rapidement les lacunes, omissions ou erreurs d’interprétation.
 Permet des correctifs plus rapides et à moindre coût.
 Fournit une occasion de formation anticipée
 Favorise un esprit de partenariat avec le client.
2-La Techniques de Remue-méninges (brainstorming)

Règles
 Tout jugement ou toute évaluation est suspendu.
 L’expression libre et mouvante des idées est favorisée
 Le but est l’expression d’un maximum d’idées
 De nouvelles idées sont générées par la combinaison et l’amélioration des
idées déjà proposées.
Etapes
1. L’objet de la rencontre est présenté et clarifié.
2. Chacun énonce les idées qui lui viennent à l’esprit, sans retenue, sans
évaluation d’aucune sorte.
3. Ces idées sont affichées à la vue de tous.
4. Les idées énoncées sont examinées, discutées et évaluées à tour de rôle
(avantages, inconvénients).

27
Utilité Application
 favorise l’expression d’un grand * pour les petits groupes

nombre d’idées … or
La qualité de la solution retenue est * lorsqu’il y a pas de
corrélée avec le nombre d’idées contrainte de temps
 s’applique dans de très nombreuses * lorsque les participants ont

situations à peu près le même statut
 réduit les phénomènes de dominance,
de polarisation * lorsque qu’il n’y a pas de
 favorise la dépersonnalisation barrière à l’expression
des idées

28
II- LA TECHNIQUE DU CADRE LOGIQUE
Ce que cest :
 Démarche systématique pour en arriver à une formulation précise et à une
compréhension uniforme dun projet
 Inspiration :
 Approche systémique par le choix de ses éléments et limportance quelle
accorde à la cohérence à prévoir et à gérer lincertitude de
lenvironnement.
 Approche de l’incertitude de lenvironnement.
Utilité
Les formulations vagues et imprécises de projet sont inutiles et même dangereuses car
elles provoquent :
 Une diversité d’interprétations
 Une absence de référence pour la décision
 Une difficulté d’évaluer le projet adéquatement
 Des responsabilités ambiguës pour le chef de projet
 Un manque de continuité en cas de départ imprévus

Ses composants :
Horizontale Verticale
 Finalité : raison dêtre du projet * Paramètre du projet
 Objectifs : résultats à la fin du projet * Indicateurs
 Livrables : produits et/ou services à * Moyens de vérification
livrer * Suppositions critiques
 Ressources :intrants requis
Auteur : …………………….
Projet : …………… Date : …………………….
Paramètres du Indicateurs Moyens de vérification Suppositions critiques

projet
Finalité :
Objectifs :
Livrables :
Ressources :
Composantes horizontales

29
 La Finalité du projet
 cest lobjectif stratégique du projet, soit le but à long terme que le projet
contribue à atteindre.
 Dans plusieurs cas, cest lobjectif corporatif auquel le projet contribue
 Dans un environnement programme ou multi-projets, cest lobjectif du
programme dans lequel le projet sinscrit
 Les Objectifs du projet :
 Cest la situation désirée à la fin du projet en termes de résultats attendus
 Cest la réponse aux questions :
- pourquoi le demandeur veut-il ces livrables ?,
- quattend-il en retour de linvestissement que nécessitera ce
projet ?
 Les Livrables du projet :
 Ce sont les produits ou services réalisés à la requête du demandeur ou de
parties prenantes importantes
 Les livrables sont en général des biens concrets : un bâtiment, un système de
télécommunication, un rapport, un nouveau service mis en place
 Les Ressources du projet :
 Ce sont les intrants nécessaires à la production des livrables (ressources
humaines, financières; matérielles ; informations…)
Relations entre composantes :

Hypothèse de cohérence verticale
Toutes choses étant égales par ailleurs, les livrables désirés seront produits tels que
prévus si les ressources requises sont disponibles, les objectifs seront atteints si les
livrables sont produits tels que prévu, et les objectifs atteints contribueront tel que prévu
à latteinte de la finalité.
Composantes verticales
 Les paramètres du projet
 description narrative de la finalité, des objectifs, des livrables (et parfois
des composantes de livrables) et des catégories de ressources requises
pour la production des livrables
 Les indicateurs :
 Ce sont des mesures objectivement vérifiables, mais non nécessairement
quantifiées, qui représentent de façon claire et précise les cibles à
atteindre sur les plans quantité, qualité et temps.
 La nature des indicateurs varie selon le paramètre de projet auquel ils
sont associés.
 Pour la finalité et les objectifs :
 cible qui permettra de déterminer objectivement si la finalité ou les
objectifs ont été atteints
Ex : objectif : réduire les coûts dopération

Indicateur : réduction de 10% au cours de la première année
 chaque finalité et objectif doivent nécessairement avoir au moins un
indicateur pour les mesurer.
 Pour chacun des livrables (et leurs composantes) :
 indicateur denvergure (quantité, dimension,…)

30
 caractéristiques techniques (spécifications techniques, spécifications de
performance, apparence, ….)
 standards ou normes de qualité applicables
 première estimation de léchéance de livraison
Lensemble de ces indicateurs doit permettre de comprendre le plus clairement et le

plus complètement possible la nature des livrables.
 Pour chaque catégorie de ressource :

 indicateur de quantité, de qualité
 estimation préliminaire du nombre de j-p (ressources humaines)
 estimation préliminaire du coût de chaque ressource
 pour le projet globalement :

 total de jours-personnes et total des coûts en incluant les provisions pour
aléas pertinentes
Il est généralement préférable de présenter le coût total par livrable en plus du coût
global du projet.
 Les moyens de vérification :
 Ce sont les moyens prévus pour vérifier chacun des indicateurs ; ils sont
surtout pertinents pour la finalité et les objectifs car ils aident à prévoir à
lavance les moyens nécessaires pour pouvoir réaliser la post-évaluation.
 Ils incluent normalement
- les types de données à recueillir
- les sources de ces données
- les méthodes de cueillette …
 les suppositions critiques :
 les suppositions critiques réfèrent aux conditions de lenvironnement
(événement, état de la nature) pouvant avoir un impact important sur le
succès du projet et sur lesquelles le chef de projet na pas de contrôle
direct. Ce sont les sources dincertitude de lenvironnement.
 Elles sont de 2 types :

- celles reliées aux ressources et à leur disponibilité
- celles reliées aux relations entre les paramètres du projet :
ressources-livrables, livrables-objectifs, et objectifs-finalité

31
LE CADRE LOGIQUE
AUTEUR : _________________
PROJET : ______________________ DATE : ____________________
MOYENS DE
INDICATEURS OBJECTIFS SUPPOSITIONS CRITIQUES
PARAMETRES DU PROJET VERIFICATION
FINALITE :
OBJECTIFS
LES OBJECTIFS ETANT ATTEINTS, LE PROJET
STRATEGIQUES POUR METHODE POUR
NORMALEMENT AU MOINS 1 INDICATEUR DEVRAIT CONTRIBUER TEL QUE PREVU A LA
LESQUELS LE PROJET MESURER CHACUN DES
PAR OBJECTIF STRATEGIQUE OU FINALITE SI LES CONDITIONS SUIVANTES
EST L'UN DES MOYENS INDICATEURS
FINALITE PREVALE NT
MIS EN PLACE
OBJECTIFS :
METHODE POUR LES LIVRABLES ETANT REALISES TELS QUE
NORMALEMENT AU MOINS 1 INDICATEUR
MESURER CHACUN DES PREVU, LES OBJECTIFS SERONT ATTEINTS SI
RESULTATS ATTENDUS A PAR RESULTAT OU OBJECTIF
INDICATEURS LES CONDITIONS SUIVANTES PREVALENT
LA FIN DU PROJET
SPECIFICATIONS GENERALES DE
LIVRABLES : CHAQUE LIVRABLE :
 PARAMETRE D'ENVERGURE LES RESSOURCES ETANT DISPONIBLES, LES
LISTE DES PRODUITS /
LIVRABLES SERONT REALISES TELS QUE
SERVICES A LIVRER ET, SI  CARACTERISTIQUES PHYSIQUES
PREVU SI LES CONDITIONS SUIVANTES
PERTINENT, DES SOUS-  SPECS TECH./ PERFORMANCE
PREVALENT
PRODUITS  NORMES DE QUALITE
 ECHEANCES-CLES…
RESSOURCES :
PRINCIPALES ESTIMATION DE CHAQUE RESSOURCES
RESSOURCES REQUISES : (J-P ;$) POUR CHAQUE LIVRABLE ET SUPPOSITIONS RELIEES A LA DISPONIBILITE
 HUMAINES TOTAL PAR LIVRABLE ET POUR LE DES RESSOURCES
 MATERIELLES PROJET
 INFORMATIONS

32
LE CADRE LOGIQUE
MOYENS DE
PARAMETRE DU PROJET INDICATEUR OBJECTIFS SUPPOSITIONS CRITIQUES
VERIFICATION
FINALITE :  Augmentation Statistique annuelle  que les
Favoriser le développement économique de du PNB de la région de "X" de X% fournies par le producteurs soient stimulés par la
la région nord de l’île  Augmentation ministère du plan perspective d’augmenter leurs revenus
de la production agricole de X% que les autres facteurs du PNB se
maintiennent
Objectifs :  augmentation Mise en place par  que le matériel
Permettre une exportation rapide de la de X% de la quantité de produits agricoles ministère d’un roulant soit disponible pour transporter les
production agricole de la région vers la acheminés annuellement vers la capitale système de cueillette denrées
capitale  diminution de de cette information que les producteurs acceptent les conditions
X% du délai d’évacuation de la production au niveau local d’exportation de leur production
Livrables :  route a 2 voies ; 150kms * rapports du chef de  que
Une route nationale bitumée entre les villes  24 ouvrages d’art projet l’administration n’engendre pas des délais
de tana et de "X"  signalisation indus par son processus d’approbation
 respect des * rapports de  que les études
normes du laboratoire du ministère l’entrepreneur de soient suffisamment détaillées pour éviter les
 échéance : 30 contrôle mauvaises surprises durant la réalisation
novembre 1987
* rapport du
laboratoire
Ressources : A) Etude *Que le financement promis soit obtenu dans
 firme d’ingénierie pour les études de -prêt banque mondiale : $1 500,000 Rapport de faisabilité les délais
faisabilité et la préparation des plans du chef de projet
et devis B) Construction  qu’il y ait saine concurrence entre les
 entrepreneur général et ses - financement canadien : $50 000,000 entrepreneurs
équipements - contrepartie : $10 000,000
 matières premières et carburant  que le ministère s’assure de la
 salaire du chef de projet et son C) matériaux : $1 000,000 disponibilité des matières premières
équipe $62 500,000 et du carburant
 assurance qualité

33
 Durant la phase Identification
 Définition préliminaire des composantes horizontales :
- finalité et objectifs
- livrables
- ressources
- suppositions critiques reliées aux diverses dimensions de
l’environnement
 Définition des indicateurs pertinents
 Analyse de cohérence verticale, c’est-à-dire du caractère nécessaire et suffisant
de chaque niveau par rapport au niveau supérieur (de bas en haut)
 Parachèvement du cadre et test de pertinence
 Identification des moyens de vérification pour chacun des indicateurs pertinents.
□ Durant la phase définition
 Etude de faisabilité :
- capacité de produire les livrables avec les ressources disponibles
- vérification des suppositions critiques
 Révision du Cadre Logique et test de cohérence
□ Durant la phase de réalisation
 Suivi des conditions critiques
 Suivi de la production des livrables selon l’échéancier et les ressources
disponibles
□ Durant la phase terminaison :
 Evaluation du projet selon le Cadre Logique
Le Cadre Logique et le rôle du Chef de projet
Le chef de projet doit d’abord s’assurer :

 que le Cadre Logique soit adéquatement complété
 que les ressources qui y sont prévues soient suffisantes pour la réalisation des
livrables compte tenu des suppositions critiques présentes
 que le Cadre logique soit approuvé par le demandeur et les autres parties
prenantes importantes.
□ Il doit ensuite s’assurer de la concordance de la planification opérationnelle (SDP,
échéancier, budget détaillé…) avec les éléments du Cadre Logique
□ Dans le cas de la découverte d’écarts importants et inévitables remettant en cause
les échéances et budget approuvés, il doit en informer le demandeur pour que celui-ci
prenne les décisions qu’il juge appropriées.
 Il doit aussi rester vigilant quant à la contribution du projet à l’atteinte de la finalité et
transmettre à qui de droit toute information pertinente concernant la relation
objectifs-finalité
 Il doit enfin s’assurer que la post-évaluation du projet soit effectivement menée afin
d’évaluer non seulement la qualité des livrables mais aussi l’atteinte des objectifs et
la contribution à la finalité.

34
LE CADRE LOGIQUE
AUTEUR : _____________
DATE : ________________
PROJET : _____________
INDICATEUR MOYENS DE SUPPOSITIONS

PARAMETRE DU PROJET
OBJECTIFS VERIFICATION CRITIQUES
FINALITE :
OBJECTIFS :
LIVRABLES :
RESSOURCES :

35
3. LA GESTION DES RISQUES

3.1. Notion de risque
Le concept de risque
Le risque est une menace pour le succès d’un projet occasionné par une situation ou un
événement susceptible de se produire.
Deux façons de gérer le risque
Attendre les événements et tenter de s’y ajuster le plus rapidement et efficacement
possible
Ou
Tenter de prévoir les événements pour diminuer la probabilité qu’ils surviennent ou
pour mieux se prépare à y faire face
L’art et la science
 d’identifier
 d’évaluer
 de mitiger
 de contrôler
Les risques du projet tout au long de son cycle de vie pour mieux en atteindre les
objectifs.
Le processus
 Identification des catégories de risques et des événements critiques qui leur sont
associés.
Comment peut-on prévenir ? Qu’est-ce que peut causer l’événement ?

 Evaluation des risques (probabilité, impact)
 Identification des mesures de mitigation :
Plan de contingence (2) transfert de risque ((3) assurance, prévention (1)

 Evaluation coûts / bénéfices des mesures
 Mise en œuvre des mesures
 Suivi, évaluation et documentation
 Mesures préventives : méthode d’identification : quelles peuvent être les
causes ?
Pourquoi ? Comment ? Dans certains cas pas de prévention.
Mesure de transfert : ex : assurance
Quand faut-il y recourir ?

 Au tout début du projet, pour évaluer les risques du projet dans son ensemble
 Lors de la planification de chaque lot de travail
 Au début de chaque nouvelle phase
+
Mise à jour régulière tout au long du projet
Mesures de contingence : ex : plan B : s’il arrive cet événement on fait ça.

36
3.2. L’identification des risques
Objectif
Identifier le plus d’événements possibles pouvant représenter un risque pour les critères
de succès du projet.
Processus
 Choisir une nomenclature appropriée de sources ou catégories de risques
 des listes standardisées existent pour certains industriels
 certaines entreprises ont élaboré leur propre liste maîtresse
 si aucune liste n’est disponible, la nomenclature présentée ci-après
peut être fort utile
 Utiliser une technique de brainstorming en équipe pour identifier autant de
risques que possibles dans chaque catégorie retenue.
Exemple de nomenclature
 Risques associés aux interfaces externes
 Clients, utilisateurs ou consommateurs du produit ou service
 Fournisseurs de ressources humaines, financières, matérielles
 Régulateurs (gouvernements)
 Autres acteurs de l’environnement, groupes de pressions
 Risques associés aux interfaces internes
 autres unités administratives ; autres projets
 hiérarchie
 Risque associés au contenu du projet
 Technologies, logistiques
 Risque associés aux événements
 physiques ; économiques ; socio-politiques..
3.3. L’évaluation des risques

Objectifs
 Mieux comprendre les événements générateurs de risques et leur impact
possible sur le projet.
 Pouvoir identifier correctement les risques les plus importants en termes de
conséquences pour le projet.
Processus
 Evaluer tous les événements générateurs de risques en termes de :
 probabilité d’occurrence
 impact probable sur le projet
Importance d’un risque : probabilité X impact
 Déterminer les risques méritant un traitement plus poussé
Evaluer la probabilité
 Probabilité simple de l’événement critique "A"
 Pa = % ou
 Pa = faible -moyenne -élevée
 Probabilités conjointes :
 lorsque l’événement "A" dépend de l’occurrence de d’autres
événements
Note : la quantification n’est pas nécessairement synonyme de plus de précision mais est
nécessaire pour évaluer les probabilités conjointes ou quantifier les impacts.
Evaluer la probabilité

37
 Probabilité conjointe de l’événement critique "A" en fonction des événements "B"
et "C"
 Pa = Pb x Pc lorsque "A" dépend de "B" et de "C"
 Pa = 1-(1-Pb)(1-Pc) lorsque "A" dépend de "B" ou de "C"
= Pb + (Pc(1-Pb)) = Pc+(Pb(1-Pc))
Evaluer l’impact
 Déterminer les impacts probables de chaque risque sur les critères utilisés pour
évaluer le succès du projet (voir ci-après)
 Les impacts peuvent être évalués en termes de valeurs simples ou de
distributions statistiques.
Note : la plupart de temps, il n’est pas nécessaire de recourir aux distributions
statistiques pour déterminer l’importance d’un risque.
Critères typiques pour évaluer l’impact

 La qualité fonctionnelle
 Degré de satisfaction des clients ou utilisateurs
 La qualité technique
 Performance, fiabilité, facilité d’entretien
 Les délais de livraison
 Les coûts du projet (coûts d’implantation, d’opération)
 L’organisation (la firme, l’équipe de projet)
Méthodes pour évaluer l’impact

 Brainstorming
 Jugement d’experts
 Valeur monétaire prévue
 Arbres de décision
 Analyse de sensibilité
Ampleur de l’impact
Le niveau de priorité des risques
Faible Elevée
Elevée Très Elevée
Faible
d’occurrence
Moyenne
Faible Elevée
Probabilité
Faible
Très Faible Moyenne
L’identification des mesures de mitigation

Définition
 Les mesures de mitigations sont des actions / décisions permettant de réduire :
La probabilité qu’un événement n’arrive et /ou impact de l’événement s’il arrive.
 Il y a 3 grands types de mesures :
 les mesures de prévention
 les mesures de déflection

38
 les mesures de contingence
Mesures de prévention
 Mesures ayant pour but de réduire ou d’éliminer la probabilité que l’événement
critique ne se produise
 contrôle de parties prenantes
 suivi de près
 pression politiques ; lobbying
 stratégies de cooptation…
 Si la probabilité de l’événement est réduite à 0, la mesure est parfois appelée
"mesure d’évitement"
 Les mesures préventives doivent être les premiers à être identifiées.
 L’une des meilleures façons d’identifier des mesures de prévention est :
 "qu’est-ce qui peut causer l’occurrence de cet événement ?". par exemple,
quelles pourraient être les causes d’un incendie chez moi ?
 d’identifier une mesure pour neutraliser chacune des causes ainsi identifiés.
Mesures de déflection
 Mesures ayant pour but de transférer le risque à d’autres en tout ou en partie
 assurances
 garanties
 contrats : le type de contrat a une grande influence sur le partage
des risques entre les parties
Mesures de contingence
 Mesures ayant pour but de limiter l’impact de l’événement critique s’il se produit
 mesure d’urgence
 solutions alternatives (plans de contingence)
 contingences ou provisions pour aléas
- échéancier
- budget
- envergure
 réserve pour imprévu (management réserve)
 Plusieurs mesures différentes peuvent être identifiées pour atténuer un risque
donné ; elles doivent être évaluées en termes de ratio coûts/bénéfices
 Le coût de l’ensemble de ces mesures ("prime") pour un risque donné ne devrait
normalement pas être supérieur à la valeur monétaire du risque.
Valeur = probabilité X coût prévu de l’impact
Le plan de gestion des risques (PGR)

 Les mesures retenues doivent êtres intégrées en un plan d’ensemble qui
deviendra un lot de travail important de la gestion du projet et devra être géré
comme tout autre lot par le chef de projet.
 Le PGR devrait être documenté de façon appropriée en utilisant des gabarits
standardisés (voir ci-contre)

39
Exemple de gabarit
Evénement Prob. Impacts probables sur le Mesure de mitigation Oui/non
critique projet
Grille 2 : Description des risques

Evénements Causes Mesures Evaluation des impacts sur : Plan de mise en
critiques possibles de Bénéfices Coûts Oui œuvre : qui ;
mitigation ou non quand

40
GRILLE 2 : LES MESURES DE MITIGATION
Evaluation des mesures

Evénements Causes Mesures de oui Plan de mise en œuvre : qui ;
critiques possibles mitigation Bénéfices Coûts ou quand
non
*1- Evaluation
* Réduction de la probabilité de
rigoureuse des * Négligeable *Evaluation des soumissions
l’événement
fournisseurs
*2-Compléter le plus
de biens livrables
*
possibles * Augmentation de la
Augmentation
récupération, c.à.d. réduction
possible des
-priorité aux produits de la perte possible
coûts (max. :
existants ;
%<.5% * Processus d’appel d’offre
* Contrat produit, chacun
-documentation et incluant documentation et
formation par formation
Abandon hypothèse :
produit livrées le
fournisseur en 100,000
Faillite plus tôt possible
cours de
financière *3- Audit annuel du * Détection hâtive des * Entre
réalisation * Après 9 mois et 21 mois du
projet pendant problèmes : diminution 80,000 et
début phase réalisation
phase de réalisation probabilité 100,000
*4- Forte présence
* Contrôle continu et formation
du personnel de
sur le tas pour diminuer impact
l’équipe de projet * Phase réalisation
de l’événement * 500,000
chez le fournisseur
* Réduction du risque par la
*5- Scénario * Augmente la
réduction de la période ou
contractuel durée de la
l’équipe de projet est liée à un
prévoyant 2 phase de 3
seul fournisseur
fournisseurs pour la mois
phase "devis
* Réduction de l’impact sur
technique" * 1.4M
délai de 50%

41
DEUXIEME PARTIE : CREATION D’ENTREPRISE

42
Pour construire un projet de création d'entreprise et augmenter ses chances de

succès, il est recommandé d'agir avec méthode en respectant des étapes
chronologiques.
Ce document retrace les étapes de la création d'entreprise.
 L’idée ;
 Le projet personnel;
 L’étude de marché ;
 Les prévisions financières ;
 Trouver des financements ;
 Les aides ;
 Choisir un statut juridique
 Les formalités de création
 Installer l’entreprise
 Les premiers mois d’activité

43
I L'IDEE
Tout projet de création d'entreprise commence par une idée.

Qu'elle naisse de l'expérience, du savoir-faire, de la créativité ou d'un simple
concours de circonstance, l'idée prend souvent la forme d'une intuition ou d'un désir
qui s'approfondit et mature avec le temps.
Il existe une grande variété de formes d'idées : plus l'idée est nouvelle, plus il faudra
s'interroger sur la capacité des futurs clients à l'accepter ; plus elle est banale, plus il
conviendra de s'interroger sur sa réelle utilité par rapport à l'offre déjà existante sur le
marché.
1.1 Les différents types d'idée

Aucune idée n’a jamais prouvé sa supériorité sur une autre dans le domaine de la
création d'entreprise. Une innovation technologique révolutionnaire n?a pas plus
d'atouts au départ que la saisie d'une simple opportunité commerciale sur un marché
banal. Créer une entreprise est donc, en quelque sorte, une opération vérité qui
remet les « compteurs à zéro ».
L'activité connue
Ce type de création peut paraître a priori le moins risqué : l'idée est bien maîtrisée
car elle correspond à un métier exercé pendant plusieurs années. Les « règles du
jeu » sont connues, les compétences techniques à mettre en ouvre font partie
du savoir-faire, bref, on se sent à l'aise.
En matière de création d'entreprise, force est de constater que le professionnalisme
du créateur est un facteur de réussite du projet. Ceux qui créent dans un métier qu'ils
connaissent bien ont généralement plus de chances de réussir que ceux qui se
risquent dans l'inconnu.
Il convient cependant d'être prudent. Cette voie d'accès à la création d'entreprise
peut donner un sentiment de sécurité factice : le professionnel est expert dans son
domaine, mais ne maîtrise pas forcément les autres facettes du « métier de
créateur » (gestion, commercialisation...) et ne suit pas toujours l'évolution de son
métier de base.
Il doit également être en mesure d'appréhender le marché visé pour pouvoir « faire
sa place » face aux concurrents.
L'idée des autres
Créer une entreprise en recourant aux idées des autres, nécessite de rester à l'affût
de tout ce qui se passe en France ou ailleurs en matière de nouveaux produits, de
nouveaux modes de consommation, de nouveaux concepts marketing : la plupart
des magazines économiques ou spécialisés en création d'entreprise ont une rubrique
à cet effet.
Il est indispensable également d'assurer une veille dans les annonces de
"recherches de partenariat", bulletins de "propositions d'affaires", bourses
d'opportunités (car certains ont le produit ou le savoir-faire mais manquent de
moyens et recherchent un associé). Les Chambres de Commerce ou de Métiers, et

44
les autres organismes de développement économique local, proposent souvent ce

service.
On peut aussi acheter un brevet ou négocier une licence d'exploitation d'un brevet ou
d'une marque.
Il est enfin possible de signer un contrat de concession, ou de s'engager dans un
contrat de franchise. La notoriété et l'ancienneté du concédant ou du franchiseur,
l'existence de son réseau, apportent (avec les obligations d'information qui leur sont
imposées) un certain gage de sécurité pour la réussite de l'entreprise nouvelle.
Il ne faut pas oublier, bien sûr, de questionner soi-même une ou plusieurs
entreprises liées avec le concédant ou le franchiseur envisagé.
Si toutes ces pistes balisées ne conviennent pas, il reste alors à rechercher une idée
vraiment nouvelle d'entreprise.
L'opportunité pure
Une opportunité, une bonne occasion, « l'affaire à ne pas manquer » peut également
se présenter. Pour déceler une opportunité, il convient tout d'abord de se mettre
dans une disposition d'esprit favorable, se résumant à :
avoir en permanence l'esprit critique pour juger des situations commerciales
présentes, des réels mérites des positions acquises, des lacunes des systèmes
établis, des défauts des produits ou services offerts, etc.
Bien des nouveaux concepts de produits, de services ou de prestations sont le fruit
d'une remise en cause ou d'une carence constatée dans l'offre par rapport aux
problèmes rencontrés dans la vie en général.
Exercer en permanence une grande curiosité intellectuelle : le monde change vite
et sans répit. Pour en saisir les opportunités encore faut-il rester en prise avec lui.
Cela nécessite une disponibilité intellectuelle importante pour s'informer, analyser,
comprendre, anticiper, voire prédire certaines évolutions. Etre curieux de tout pour
détecter les opportunités.
Faire preuve d'une grande ouverture d'esprit et savoir accepter les apports
extérieurs, les savoir-faire ou pratiques différentes qui peuvent ouvrir de nouvelles
possibilités commerciales. Il y a souvent, dans les autres économies nationales,
quelque chose à transposer ou à adapter pour en faire un projet commercial en
France.
L'application nouvelle
Créer une entreprise à partir d'une "application nouvelle" consiste à utiliser une
technique, un savoir-faire, un produit connu en le transposant dans une autre
activité, dans un nouveau contexte ou sur un marché différent.
Il y a une part d'innovation dans les "applications nouvelles" et la réaction souhaitée
du consommateur n'est pas toujours certaine. Un projet de création dans une
application nouvelle est donc plus risqué, mais en cas de succès la rentabilité est
supérieure, par contre le plagiat y est alors très rapide.
La période actuelle, empreinte d'une évolution sociologique rapide des valeurs et des
modes de vie est favorable aux "applications nouvelles".

45
L'innovation pure
L'innovation pure relève d'un exercice plus ardu. Créer un nouveau produit,
généralement à fort contenu technologique, entraîne des besoins importants de
capitaux pour passer à la phase préindustrielle, pour réaliser une étude de marché,
nécessairement approfondie, et pour attendre la réponse du marché. Dans ce cas-là,
les risques se cumulent, mais la rentabilité s'avère normalement bien plus élevée
que dans une activité banale où la concurrence est souvent très forte.
1.2 La protection de l'idée

L'idée en soi ne peut être protégée.
Seule peut être protégée la forme selon laquelle elle s'exprime : invention, marque,
création littéraire ou artistique...
D'une manière générale, on appelle propriété intellectuelle, les droits qui protègent
les créations " issues de l'activité de l'esprit humain " contre toute appropriation de
tiers. Ces droits se divisent en deux branches :
Les droits d'auteurs
Ils protègent les ouvres de l'esprit :
- les œuvres littéraires : thèses, romans, pièces de théâtre ;
- les œuvres d'art : peinture, sculptures, ouvres d'arts appliqués à l'industrie, plans
d'architectes, photographies ;
- les ouvres musicales ou audiovisuelles ;
- les logiciels.
Les droits d'auteurs sont attribués " naturellement ", sans l'accomplissement de
formalités particulières. Toutefois, il peut être utile, avant de divulguer sa création à
des tiers, de se pré constituer des preuves pour être en mesure d'attester que l'on
est bien l'auteur de cette création et faire valoir ainsi, le jour voulu, ses droits
d'auteurs.
Plusieurs procédures sont possibles :

- Utiliser l'enveloppe Soleau mise à disposition des créateurs par l'INPI
(Institut national de la propriété industrielle)dans certains pays ; L’enveloppe
Soleau est le moyen le plus simple et le moins coûteux pour constituer la preuve des
créations ou inventions et leur donner une date certaine. L’enveloppe Soleau n’est pas un
titre de propriété industrielle et ne confère pas à son titulaire le droit de s’opposer à
l’exploitation de sa création sans son consentement. L'enveloppe Soleau comporte deux
parties dont l'une est conservée à l'INPI et l'autre renvoyée à l'expéditeur. Je ne dois
jamais décacheter la partie de l’enveloppe Soleau qui m'est retournée par l’INPI, sous
peine de la rendre inutilisable comme preuve
- Déposer un document retranscrivant l'idée auprès de la SGDL (Société
des gens de lettres) ;
- Faire établir un constat d'huissier ou un acte notarié, ou s'adresser, soi-
même, un pli recommandé qui ne sera pas ouvert lors de la réception.

46
Les droits de propriété industrielle
Ils se répartissent en deux catégories :

- les droits sur les créations nouvelles, qu'il s'agisse de créations à caractère
utilitaire (brevets d'invention) ou à caractère ornemental (dessins et modèles) ;
- les droits sur les signes distinctifs : marques, appellations d'origine, indications
de provenance ;
Les droits de propriété industrielle, contrairement aux droits d'auteur, nécessitent
l'accomplissement de formalités particulières auprès de l'INPI - Institut nationale de
la propriété industrielle -
La protection d'une invention s'obtient par la délivrance d'un brevet ou d'un
certificat d'utilité.
Pour être brevetable, l'invention doit répondre à 3 critères :
- elle doit présenter un caractère absolu de nouveauté : elle ne doit jamais avoir
été divulguée au public ;
- elle ne doit pas découler d'une manière évidente de l'état de la technique ; en
d'autres termes, elle doit faire preuve d'une activité inventive, c'est pourquoi il
convient d'effectuer une recherche d'antériorité sur l'invention avant de déposer une
brevet ;
- elle doit être susceptible d'application industrielle.
Le dépôt d'une marque peut être réalisé par toute entreprise, quelle que soit sa
forme, ou toute personne physique. Il peut s'agir d'une marque de fabrique, de
commerce ou de service, ou tout simplement du nom de l'entreprise s'il est
suffisamment original et non encore utilisé par une autre entreprise concurrente.
Peuvent faire l'objet d'un dépôt de marque auprès de l'INPI, à condition qu'ils soient
distinctifs et suffisamment originaux :
- un signe verbal, qui peut s'écrire ou se prononcer : nom, mots, lettres, chiffres,
sigles, slogans...
- un signe figuratif : dessins, logos, hologrammes, reliefs... mais aussi des formes,
nuances précises ou combinaisons de couleurs...
- un signe sonore : sons, phrases musicales pouvant être matériellement traduits.
Les dessins et modèles peuvent également faire l'objet d'un dépôt. Désormais, la
protection d'un dessin ou d'un modèle peut s'acquérir par l'enregistrement, et non
seulement, du fait de sa création. Deux systèmes coexistent donc, la protection des
dessins et modèles par les droits d'auteurs et par l'enregistrement à l'INPI.
La protection des dessins et modèles s'applique à l'apparence d'un produit ou d'une
partie d'un produit ainsi qu'à son ornement, caractérisée en particulier par ses lignes,
ses contours, ses couleurs, sa forme, sa texture ou ses matériaux.
Pour bénéficier de la protection :

- le dessin ou modèle doit être nouveau, c'est à dire qu'il ne doit pas être identique
ou quasi-identique à un dessin ou modèle divulgué au public antérieurement,

47
- il doit présenter un caractère propre, c'est à dire susciter chez l'observateur averti
une impression visuelle d'ensemble différente de celle suscitée par toute création
divulguée antérieurement.
1.3 Définir l'idée
Quelle que soit son origine, l'idée ne représente au départ rien de bien concret.
Pour passer à un projet réaliste, la première chose à faire est de bien la définir, c'est
à dire se forcer à la résumer en quelques lignes précises, concises et fortes.
Cet exercice va permettre de coucher sur le papier cette fameuse idée, d'arriver à en
cerner clairement les différents aspects en évoquant :
- les caractéristiques du produit ou du service envisagé ;
- son utilité, son usage, les performances prévues ;
- les grands principes de fonctionnement de l'entreprise à créer.
A ce stade de la réflexion, il faut s'efforcer de prendre conscience des « moins »
(faiblesses, lacunes) du produit ou du service proposé, mais aussi, a contrario, des
« plus » (caractère novateur ou spécifique) et de ses avantages concurrentiels.

48
II LE PROJET PERSONNEL
Quelle que soit l'origine du projet de création, il est indispensable, pour lui donner un
maximum de chances de réussir, de vérifier sa cohérence avec son projet
personnel.
Les porteurs de projet négligent malheureusement trop souvent cette étape pour se
concentrer uniquement sur la faisabilité économique, commerciale et juridique de
leur projet.
C'est une erreur ! La maturation d'une idée doit impérativement tenir compte
d'éléments plus personnels. Choisir de créer est plus qu’un choix de biens et de
services à produire et à commercialiser, c'est aussi le choix d'un mode de vie
particulier, qui doit être en cohérence avec les exigences du projet.
Vérifier cette cohérence suppose :
- de définir son projet personnel ;
- d'analyser les contraintes et exigences inhérentes au projet et de s'assurer
qu'elles peuvent être surmontées ;
- de vérifier qu'ils n'y a pas de contradictions et d'évaluer les écarts et les
actions correctrices à mener.
2.1 Le bilan personnel

La réussite d'une entreprise ne dépend pas uniquement d'évènements extérieurs. Le
développement du chiffre d'affaires, l'accroissement des parts de marché, l'apparition
d'un bénéfice sont des événements économiques nécessaires à la pérennité de
l'entreprise, mais non suffisants.
Deux questions sont alors primordiales :
Quels sont mes contraintes et objectifs personnels ?
Quelles compétences sont nécessaires pour mener à bien le projet ?
Les contraintes personnelles
En devenant chef d'entreprise, il va falloir passer d'une certaine situation personnelle
à une autre, où, par nature, règnent l'imprévu et l'aléatoire. Il faut donc prendre en
compte les caractéristiques de sa situation présente et vérifier leur compatibilité avec
la situation engendrée par la création de l'entreprise.
- Pourrai-je dégager suffisamment de temps étudier et préparer mon projet, compte-
tenu de ma situation actuelle ;
N'oublions pas que « Créer en catastrophe conduit généralement à la
catastrophe ».
- Mon entourage adhère-t-il au projet ? Cette adhésion est très importante, en
particulier celle du conjoint, qui peut apporter une aide psychologique et
matérielle en prenant en charge certaines tâches.
Ma famille sera-t-elle prête à faire certains sacrifices pendant la phase de

49
démarrage de l'entreprise : déménagement éventuel, nouvelles conditions de vie

familiale défavorables (moins de temps libre, moins de congés...) ;
- Mes charges familiales sont-elles compatibles avec le projet ? Cette question
sera primordiale, s'il n'est pas possible de bénéficier de l'apport par son
conjoint d'un salaire régulier suffisant dans l'attente de la montée en
puissance de l'entreprise ;
- Mon apport financier personnel est-il suffisant pour chercher des financements
complémentaires et convaincre des partenaires financiers ;
- L'entreprise pourra-t-elle générer, en temps voulu, le revenu minimal vital
nécessaire, compte-tenu de mes charges financières actuelles : crédits
personnels en cours, pension alimentaire ? etc. Les revenus souhaités sont-ils
réalistes par rapport aux potentialités de l'affaire ;
- Ma santé est-elle compatible avec les exigences du projet ? Notamment
quand il faudra faire face à des périodes d'intense charge de travail.
2.2 Les motivations et objectifs personnels.

On ne crée pas une entreprise sans raison précise. Il faut donc se poser, en toute
conscience, la question : « Pourquoi je souhaite créer ? ».
- pour résoudre un problème personnel ;
- pour vivre un partenariat ;
- pour développer une entreprise et en faire, à terme, une entreprise
importante ;
- pour mettre en pratique une idée qui obsède depuis un certain temps ;
- pour acquérir une indépendance ;
- pour atteindre une certaine position sociale ;
- pour exploiter un savoir-faire .
Certaines raisons sont un gage de succès, car il s'agit de motifs impérieux pour
lesquels on est prêt à tous les sacrifices. D’autres motivations risquent au contraire
de se révéler néfastes pour la bonne préparation du projet, car elles pousseront à
monter l'entreprise, quoi qu'il arrive, sans tenir compte de la réalité .

50
2.3 Les compétences
Un porteur de projet doit posséder à la fois :

- une personnalité dont les traits les plus marquants seront, ou non, adaptés aux
qualités qu'il est nécessaire de posséder pour mener à bien le projet.
Par exemple : un compagnon timide et introverti pourra difficilement se lancer seul
en tant qu'artisan dans le métier de cuisiniste. En effet, le marché de la cuisine pour
les particuliers est le théâtre de luttes âpres entre distributeurs ayant une force
commerciale très agressive.
- un potentiel, c'est-à-dire une capacité personnelle d'action, de résistance
physique, de solidité psychologique, d'entregent, de débrouillardise, de capacité à
rebondir, etc.
Cette capacité sera, ou non, suffisante pour faire face aux aléas du démarrage et de
la conduite de l'entreprise. Par exemple : un créateur souhaitant se lancer dans un
projet nécessitant une présence active quotidienne de 12 heures, 6 jours par
semaine, devra vérifier que sa santé le lui permettra.
- des connaissances et compétences techniques, commerciales, de gestionnaire
qui s'avéreront adaptées ou manquantes pour les besoins du projet.
- une expérience : les activités antérieures, en particulier professionnelles, peuvent
être un atout important si elles sont en relation avec le projet. Le professionnalisme
est une condition de succès, de même qu'un tissu relationnel important dans le
milieu concerné. A l'occasion d'une création, les connaissances et l'expérience
acquises demandent, bien souvent, à être complétées par une formation adéquate.
2.4 L'analyse de contraintes du projet
A ce stade de la réflexion, on doit être en mesure de déterminer les contraintes

inhérentes au projet, qui concernent :
- le produit ou la prestation : sa nature, ses caractéristiques, son processus de
fabrication ou de mise sur le marché ;
- le marché : celui-ci peut être nouveau, en décollage, en pleine maturité, en
déclin, saturé, fermé, peu solvable, très éclaté, etc. ;
- les moyens à mettre en ouvre : les processus de fabrication, de
commercialisation, de communication, de gestion, de service après vente, etc.
peuvent entraîner des contraintes importantes ;
- la législation : de l'existence des contraintes légales (accès à la profession,
réglementation relative à la sécurité ...) peuvent dépendre la faisabilité et la
viabilité du projet.
Un long travail de réflexion doit conduire à mettre en évidence ces contraintes, afin
d'en prendre bien conscience, de considérer si elles sont surmontables, et de prévoir
de mettre impérativement en regard les parades qui s'imposent.

51
2.6 La cohérence homme / projet
Les écarts entre le temps, l'organisation, les compétences nécessaires au projet et

les atouts et compétences personnels vont permettre de prendre une décision :
- passer à une seconde phase : le montage du projet d'entreprise ;
- renoncer à un projet qui présente trop de risques,
ou le différer pour chercher un complément de temps, de ressources
financières ou de formation
Dans ce dernier cas, des actions correctives doivent être envisagées en évaluant
préalablement leur coût et leur délai. Selon les cas, il pourra s'agir par exemple :
- pour se donner du temps, de demander un congé création d'entreprise ou
d'envisager une démission ou un travail à temps partiel ;
- pour compléter ses ressources financières, de libérer quelques liquidités, de
solliciter ses proches (famille et relations), ou encore de modifier certains
objectifs du projet de manière à en abaisser le coût ;
- pour accroître ses compétences, d'envisager une formation, de surveiller
certains de ses défauts et de valoriser ses points forts, ou encore de
rechercher des associés ayant une expérience et un savoir-faire
complémentaires.

52
III L'ETUDE DE MARCHE
Après avoir vérifié la cohérence du projet économique par rapport à ses propres
contraintes et atouts personnels, on peut passer à une nouvelle étape : l'élaboration
de son projet de création d'entreprise.
L'étude de marché occupe une place clé dans cette étape ; elle doit en effet
permettre :
- de bien connaître et comprendre son marché ;

- de définir sa stratégie commerciale ;
- de choisir ses premières actions commerciales.
3.1 Bien connaître et comprendre son marché

L'appellation "étude de marché" peut en intimider plus d'un qui ne se sentent pas
suffisamment compétents pour se lancer seuls dans cet exercice. En fait, une étude
de marché reste avant tout une affaire de bon sens. Elle doit permettre d'apporter
des réponses précises aux questions suivantes :
3.11 Que va-t-on vendre et pourquoi ?
On doit pour cela affiner au maximum les caractéristiques de ses produits ou de ses
services : spécialisation, niveau de qualité, avantages, gamme, présentation, finition,
conditions d'emploi, prestations complémentaires, etc.
Et rechercher l'origine de son idée : pourquoi vendre tel produit ou proposer tel
service et pas autre chose ?
3.1.2 A qui vendre ?
Il est important de définir le plus précisément possible sa clientèle :
- Sa répartition : entreprises, associations, institutions, collectivités, individus,

couples, familles
- S'agit-il d'une clientèle homogène ou hétérogène ;
- Quelles sont ses caractéristiques ? Taille, activité, chiffre d'affaires pour les
entreprises ; âge, catégorie socioprofessionnelle pour les particuliers, etc. ;
- Quel est son niveau de consommation ou taux d'équipement ;
- Est-elle concentrée, dispersée, de passage, de proximité……….
3.13 A quel besoin correspond le produit ou service ?

Quelles sont les attentes des futurs clients ? Gain de temps, de place, d'argent,
besoin de sécurité, de confort, de nouveauté, etc.
Quels avantages l'entreprise va-t-elle leur apporter ? Garantie de qualité, de
technicité, de ponctualité, de souplesse, de délais d'exécution, horaires, étendue du
choix, etc.?

53
3.14 Comment vendre ?

Quels modes de fonctionnement et de vente sont-ils envisagés ?
Il est important de réfléchir longuement à ce point pour adapter le mode de
distribution aux habitudes de la clientèle : achats sur catalogue, après essai, sur
références, après démonstration, à domicile, après devis, par appel d'offres, etc...
3.15 Quels sont les concurrents ?
Il est impératif d'analyser les atouts des concurrents directs, c'est à dire proposant un
produit ou service identique, et des concurrents indirects, c'est à dire offrant un
produit ou service différent mais satisfaisant le même besoin : notoriété, ancienneté,
accessibilité, publicité, surface de vente, étendue de la gamme, tarifs proposés,
facilités de paiement., etc.... :
3.16 Quels sont les moments propices à l'achat du produit ou du service ?

- L'activité de la clientèle visée est-elle assujettie à un calendrier, un planning,
ou des horaires particuliers,
- La demande est-elle ponctuelle, accidentelle, périodique, saisonnière,
régulière ;
- Les achats sont-ils programmés, aléatoires, d'urgence.
3.17 Où implanter l'entreprise ?

Y a-t-il intérêt à s'installer près des sources d'approvisionnements ou près de la
clientèle ? Si le projet consiste à ouvrir un commerce de détail, l'emplacement
sera capital pour sa réussite. Lorsqu’un local est repéré, il ne faut pas hésiter
à passer plusieurs jours dans le quartier, à questionner les commerçants, à surveiller
attentivement le flux des passants, à observer les commerces concurrents.
3.18 Comment estimer son chiffre d'affaires prévisionnel ?
En recoupant les différents éléments d'informations recueillis, on doit être en mesure
d’évaluer le nombre de clients potentiels sur sa zone d'intervention et de mesurer
leur volume de consommation possible afin de bâtir, en le justifiant, son chiffre
d'affaires prévisionnel. Cette information peut être recoupée avec les informations
détenues sur les concurrents ou par des statistiques professionnelles.
3.19 Comment faire cette étude ?

Dans la plupart des cas, il est possible de la réaliser soi-même :
- en effectuant une recherche documentaire auprès des sources d'informations

mises à sa disposition : chambres consulaires, organismes et syndicats
professionnels, Institut national de la statistique et des études économiques,
grandes bibliothèques
- serveurs minitel et sites internet spécialisés ;
- en récoltant les prospectus publicitaires et annonces parues dans la presse
émanant de la concurrence ;

54
- en visitant les salons, foires, expositions et autres manifestations ;

- en interviewant des professionnels, prescripteurs, donneurs d'ordre,
fournisseurs ;
- en menant une enquête par entretiens, sondages ou mini-tests auprès de la
clientèle potentielle ;
- en observant sur le terrain les concurrents et, s'il y a lieu, le comportement
des passants.
Il est aussi possible de confier cette étude à un tiers, professionnel du marketing. Il
est très important, dans ce cas, de ne pas la délaisser totalement et y participer
activement pour être en prise avec l'information de terrain : c'est capital pour la
bonne marche et le développement de la future entreprise !
3.2 Définir une stratégie commerciale

Grâce aux connaissances acquises précédemment, cette nouvelle étape doit
permettre de construire l'offre de son entreprise en validant ou ajustant certains
points-clé de son projet. Pour cela, il lui faudra analyser les caractéristiques :
- de la demande, pour répondre au plus près aux exigences du marché ;

- de l'offre de la concurrence, pour se distinguer et mettre en avant ses atouts.
3.21 La composition de la clientèle présumée et sa localisation

La gamme de produits ou services doit être adaptée aux profils-type de la clientèle
repérée. Si la clientèle présente une diversité suffisamment importante pour qu'il soit
pertinent de segmenter son offre de services ou de produits, il faudra alors définir
des couples « produits ou services / types de clients » de manière à déterminer :
- celui ou ceux qui constitueront les produits d'accroche

- celui ou ceux qui constitueront le fonds de clientèle ;
- celui ou ceux qui dégageront vraisemblablement le plus de marge ;
La localisation : si la clientèle est géographiquement concentrée, la décision portera
sur le choix de l'infrastructure (fixe ou mobile) qui permettra d'être présent sur les
zones considérées.
Dans le cas contraire, il faudra choisir les moyens à mettre en place pour atteindre
les clients potentiels sur une zone élargie : lieu d'implantation, publicité, présence
dans certains salons ou manifestations, site internet...
3.2.2 Les caractéristiques de la concurrence en place

La stratégie commerciale doit également tenir compte des solutions déjà proposées
par la concurrence en place. L'étude de marché peut en effet avoir révélé une
concurrence peu développée, ou bien la présence d'un leader ou encore une
concurrence diversifiée. Pour chaque cas, des actions spécifiques devront être
prévues, comme par exemple développer un ou plusieurs avantages concurrentiels,

55
cibler une niche de marché très précise qui distinguera l'entreprise, ou encore
réfléchir à une façon originale de se présenter pour se démarquer des autres.
3.3 Choisir ses actions commerciales

Une fois l'offre construite, il est temps d'envisager l'organisation de la force de
proposition de l'entreprise, c'est à dire prévoir les relations avec ses futurs clients et
décider des actions à mener pour favoriser ces relations. Cette réflexion permettra
notamment de prévoir les coûts inhérents à ces actions de manière à les prendre en
compte dans l'étude financière.
L'ensemble des moyens qui permettent d'agir sur un marché peuvent être classés en
trois catégories :
- Ceux qui visent à « attirer le consommateur vers le produit ». Ils relèvent de l'action
publicitaire ;
En fonction du budget, de l'étendue du rayon d'action et du type de support le plus
efficace, pourront être choisis : l'insertion dans les « pages jaunes », la signalétique
et/ou publicité sur le lieu de vente, la distribution de prospectus, de cartes de visite,
la publication d'encarts publicitaires dans la presse locale ou spécialisée ainsi que
dans les annuaires professionnels, la diffusion d'annonces sur les radios locales...
- Ceux qui visent à « pousser le produit vers le consommateur ». Ils relèvent de
l'action promotionnelle. Elle permet d'inciter ponctuellement à l'achat en accordant un
avantage exceptionnel : journées portes ouvertes, petits évènements, dégustations,
démonstrations, participation à des foires, cartes de fidélité...
- Ceux qui visent à « établir un contact direct avec le consommateur ». Ils relèvent
des actions de prospection ou de relance : porte à porte, prospection téléphonique,
par courrier, fax avec coupon-réponse...

56
IV LES PREVISIONS FINANCIERES
L'établissement des prévisions financières consiste à traduire, en termes

financiers, tous les éléments réunis au cours des étapes précédentes et à vérifier la
viabilité de son entreprise en projetant ces éléments sur une période pertinente et
suffisamment lisible : 3 ans.
Pour les gros projets il n'est pas rare que les prévisions soient réalisées sur 5 ans,
voire plus. Mais, dans la majorité des cas, une période triennale est largement
suffisante.
Les différents choix opérés concernant la nature du produit ou de la prestation, la

façon d'exploiter le marché et le mode de gestion de la future entreprise vont
nécessiter de recourir à certains moyens techniques et humains, qu'il convient
d'évaluer précisément.
Une méthode simple consiste :
- à répondre, pour chaque fonction de l'entreprise - acheter, stocker, fabriquer,

prospecter, vendre, etc. - aux questions suivantes : comment ? avec quoi ?
avec qui ?
- puis, à dresser un tableau reprenant l'ensemble de ces moyens avec leur
traduction en termes de coûts, excepté les capitaux découlant implicitement
du cycle d'exploitation sur lequel nous reviendrons en parlant du besoin en
fonds de roulement.
Les prévisions financières devront pour l'essentiel répondre à 5 grandes questions :
2. Quels sont les capitaux nécessaires pour lancer le projet ? Est-il possible
de les réunir ? L'élaboration du plan de financement initial permettra de
répondre à ces questions.
3. L'activité prévisionnelle de l'entreprise va-t-elle sécréter un montant de
recettes suffisant pour couvrir les charges entraînées par les moyens
humains, matériels et financiers mis en ouvre ? En d'autres termes, le projet
sera-t-il rentable ? L'élaboration du compte de résultat prévisionnel permettra
de répondre à cette question.
4. Les recettes encaissées par l'entreprise tout au long de l'année permettront-
elles de faire face en permanence aux dépenses de la même période ?
Le plan de trésorerie permettra de mettre en évidence, mois par mois,
l'équilibre ou le déséquilibre entre encaissements et décaissements.
5. Quel montant minimal de ventes ou de prestations de services faudra-t-il
impérativement atteindre au cours de la première année pour pouvoir au
moins faire face à toutes les charges de l'exercice : Le calcul du point mort ?
ou seuil de rentabilité ? permettra de répondre à cette question.
6. Enfin, la solidité financière de l'entreprise prévue grâce au plan de

financement initial se poursuivra-t-elle au fur et à mesure du développement

57
de l'affaire ? Le plan de financement à 3 ans permettra de vérifier si,

effectivement, la structure financière de la nouvelle entreprise se maintient et
même s'améliore, malgré de nouveaux besoins durables de financement
apparaissant dans le temps. Une bonne structure financière est une des
conditions de longue vie pour les nouvelles entreprises.
Cette démarche doit conduire à la construction d'un projet cohérent et viable puisque
chacune des options prises trouve sa traduction financière et sa répercussion sur les
équilibres financiers.
Si le déséquilibre est trop important, le projet doit être remanié et sa structure

financière adaptée en conséquence.
4.1 L'établissement du plan de financement initial

Il consiste à remplir un tableau regroupant :
du côté gauche tous les besoins financiers durables de l'entreprise, c'est-à-dire :
- les frais d'établissement,

- les "équipements" au sens large qu'il faut acheter (les investissements HT
selon leur nature deviendront ultérieurement les immobilisations incorporelles,
corporelles et financières dans le bilan du premier exercice de l'entreprise),
- le Besoin en fonds de roulement (BFR), c'est-à-dire le montant d'argent utilisé
en permanence, tant dans l'achat et la détention du stock dont on a besoin
tout le temps pour fonctionner correctement (montant diminué des facilités de
paiement consenties en permanence par les fournisseurs) que dans les délais
de paiement que l'on va être obligé d'accorder aux clients (argent dû en
permanence par les clients).
et du côté droit, les ressources financières durables :
- qui sont apportées par le porteur du projet (apports personnels),

- qu'il faudra trouver en complément (prise de participation de tiers, prime ou
subvention, emprunt à moyen ou long terme).
En bonne orthodoxie de gestion, les besoins financiers durables doivent être

couverts par des ressources financières de même nature.
Les totaux des deux colonnes doivent être égaux. Par conséquent si la somme des
apports (éventuellement majorés de primes ou subventions), reste inférieure au total
des besoins durables il faudra combler cette différence par un financement externe.
Ce financement, en principe de nature bancaire, devra être en cohérence avec la

pratique des banques qui appliquent certains principes pour la distribution des crédits
d'investissements (crédits à moyen ou long terme) comme :
- ne pas risquer plus de fonds que le créateur lui-même

- écarter de l'assiette de financement les investissements incorporels (hormis le
fonds de commerce) et très souvent le besoin en fonds de roulement ;

58
- ne financer qu'à hauteur de 70 % du prix HT ce qui est recevable (besoins

finançables par la banque),
- tolérer chez l'emprunteur un endettement à terme qui ne dépasse pas le total
des C.A.F des 3 premières années (C.A.F = capacité d'autofinancement) ;
- n'accepter chez l'emprunteur qu'une charge annuelle de remboursement du
capital emprunté limitée au plus à la moitié de la C.A.F prévisionnelle.
Ces deux derniers critères imposés par les banques ne pourront être vérifiés qu'une
fois le compte de résultat établi, ce qui pourra amener à reconsidérer la solution
financière.
4.2 Etablissement du compte de résultat pour chacune des trois premières

années
Le compte de résultat peut être établi soit sous forme de liste soit sous la forme
classique et plus simple d'un tableau.
Dans ce dernier cas, il s'agit d'un tableau retraçant l'activité et permettant, pour
chacun des trois premiers exercices, de recenser :
- dans la partie gauche l'ensemble des charges (achats et frais généraux) de

l'exercice
- dans la partie droite les produits (chiffre d'affaires) de l'exercice et par
différence entre les deux colonnes du tableau s'assurer que l'activité dégage
un bénéfice suffisant (reliquat des produits par rapport aux charges).
Pour remplir correctement le compte de résultat, il faudra :
Dans la partie gauche du tableau :

- ne rien oublier des charges prévisibles d'exploitation (un plan comptable
pourra servir de liste-type) ;
- évaluer la dotation aux amortissements pour les investissements achetés (si,
bien sûr, ils sont amortissables) ;
- calculer également les charges financières induites par le "financement
externe" qui a été déterminé pour équilibrer le plan de financement initial.
Dans la partie droite du tableau :
Sont inscrits le chiffre d'affaires et éventuellement les autres produits (financiers ou

exceptionnels).
Tous les montants sont à porter pour leur montant hors taxes (sauf en cas de non
assujettissement à la T.V.A.).
Remarque : A ce stade, le compte de résultat ne peut pas être définitivement arrêté,

car il est possible que la situation de trésorerie au cours des premiers mois nécessite
le recours à des crédits bancaires à court terme. Si c'était le cas, il faudrait bien sûr
incorporer aux charges financières déjà inscrites les agios y afférents. Ce calcul
nécessite d'établir le plan de trésorerie.

59
4.3 Etablissement du plan de trésorerie
Il s'agit d'un tableau présentant tous les décaissements et tous les encaissements
prévus au cours de la première année, en les ventilant mois par mois dans 12
colonnes.
Chaque entrée ou sortie de fonds - en TTC pour les opérations assujetties à la

T.V.A. doit être portée dans la colonne du mois où elle doit normalement se produire.
Le créateur détermine ensuite le solde de trésorerie du mois, puis un solde de
trésorerie cumulé d'un mois sur l'autre. De cette manière, il est en mesure de savoir
par rapport à ses prévisions d'activité si tout ce qu'il y aura à payer pourra l'être sans
problème grâce aux disponibilités du moment.
Si ce document prévisionnel devait faire ressortir une impasse de trésorerie à un

certain moment, il sera impératif qu'il trouve une solution avant le démarrage de
l'entreprise.
En effet, si statistiquement 17 % des entreprises nouvelles disparaissent au cours de
la première année, c'est, pour beaucoup, en raison de problèmes de paiements
courants !
4.4 Etablissement du plan de financement à 3 ans
Une bonne structure financière est un gage de pérennité pour la nouvelle entreprise,
qui pourra ainsi faire face à des aléas (retard dans la montée en puissance du chiffre
d'affaires, impayé, etc.) d'autant mieux qu'elle aura des ressources financières
stables en réserve pour cela.
De manière à prévoir l'évolution de la structure financière de l'entreprise, il est

nécessaire d'élaborer sur le même principe que le plan de financement initial, un
tableau projetant, à la fin de chacune des trois premières années, l'évolution des
besoins financiers durables et des ressources financières stables.
Pour la première année, il suffira de reprendre le contenu du plan de financement

initial en y incorporant les éléments nouveaux survenus au cours de l'exercice,
notamment les ressources propres nouvelles générées par l'activité : la capacité
d'autofinancement ou CAF.
En création d'entreprise, la CAF est égale à :
Bénéfice après impôt + dotation aux amortissements de l'exercice.
Pour les années 2 et 3 il ne faudra prendre en compte que les seuls éléments
nouveaux apparus dans les besoins ou ressources durables au cours de chaque
exercice respectif.
Il est nécessaire que, pour la première année, les ressources excèdent les besoins
d'un montant représentant au moins 15 à 20 % du montant de la C.A.F. Cet excédent
doit s'accentuer les années suivantes.

60
4.5 Calcul du point mort (seuil de rentabilité)
Le point mort représente le niveau d'activité qui permet, grâce à la marge réalisée
(différence entre ce niveau de ventes et les charges variables découlant
implicitement de ce chiffre d'affaires) d'avoir les moyens de payer toutes les autres
charges de l'exercice, c'est-à-dire les charges fixes.
Pour calculer ce point mort, il faut :
1) Répartir l'ensemble des charges de l'exercice en deux catégories :
- le montant de toutes les charges fixes : ensemble des dépenses que l'on a
obligatoirement, que l'on vende ou que l'on ne vende pas (ex : loyer du local
commercial, salaires, charges sociales, assurance, comptable, etc.),
- le montant de toutes les charges variables : montant des dépenses découlant
automatiquement du niveau des ventes (par ex : le montant des
approvisionnements correspondant au chiffre d'affaires réalisé, frais de
transport sur achats et/ou sur ventes, commissionnement versé sur les
ventes,...)
2) Calculer la marge sur coûts variables qui est égale au montant prévisionnel des
ventes diminué des charges variables entraînées automatiquement par ces ventes.
3) Traduire cette marge en pourcentage de chiffre d'affaires (taux de marge sur coût
variable) en divisant la marge sur coûts variables par le montant du chiffre d'affaires
et en multipliant le résultat par 100.
4) Diviser le montant des charges fixes par ce taux de marge pour obtenir le seuil de
rentabilité : montant de chiffre d'affaires qui permettra de payer toutes les charges
fixes.
Dès que les ventes dépasseront le point mort, l'entreprise commencera à dégager
des bénéfices.
Le seuil de rentabilité est un bon indicateur pour compléter l'approche de réalisme du

projet, car on peut le traduire concrètement en nombre d'heures à facturer, nombre
d'articles à vendre en moyenne par jour (ou par semaine) etc...
4.6 Recommandations
Le montage des comptes prévisionnels demeure un exercice très sérieux, pour

lequel il faut se garder d'un trop grand optimisme, mais au contraire coller le plus
possible à la réalité du terrain (hypothèses vraisemblables, en particulier pour le
chiffre d'affaires prévisionnel et le besoin en fonds de roulement).
Même s'il n'est pas spécialiste, le créateur doit quand même maîtriser dans les
grandes lignes le mécanisme des comptes prévisionnels, pour pouvoir être crédible
en discutant avec le banquier et parce que c'est le B.A. BA de la gestion,
responsabilité à laquelle tout créateur sera très vite confronté

61
V TROUVER DES FINANCEMENTS
A ce stade du projet, il convient de réunir les capitaux qui seront nécessaires pour
financer les différents besoins durables identifiés dans les étapes précédentes.
En effet, le financement correct d'un projet est une des conditions de pérennité de la
future entreprise. Il est donc nécessaire d'identifier les différentes ressources
financières adaptées aux besoins.
5.1 Quelques explications préalables

5.1.1 Les besoins durables de financement
Ils comprennent :
- les frais d'établissement : honoraires de conseil juridique, de fiscaliste, de
conseil en brevet, frais de constitution de l'entreprise, éventuellement frais de
première publicité ;
- les investissements : par exemple, l'achat ou la construction d'un local, les
frais d'installation, l'acquisition de machines, matériels, véhicule, ordinateur,
pas de porte ou droit au bail, etc. ;
- les dépôts et cautionnements à verser : par exemple les loyers versés en
garantie pour le local ;
- le Besoin en fonds de roulement (BFR), c'est à dire le montant d'argent utilisé
en permanence, tant pour l'achat et la détention du stock nécessaire à tout
moment pour que l'entreprise fonctionne correctement (montant diminué des
facilités de paiement consenties en permanence par les fournisseurs) que
pour accorder des délais de paiement.
En effet, si l'entreprise doit avoir en permanence un choix important à
proposer à sa clientèle, si elle doit travailler pendant plusieurs jours, voire
plusieurs semaines, avant de pouvoir émettre des factures, ou encore, si
elle est obligée de consentir pour chaque vente un délai de paiement à son
client, la notion de BFR prend une importance cruciale pour sa pérennité.
Une sous-estimation du BFR ou un mauvais financement préalable de celui-ci
entraînera des problèmes de trésorerie à court terme.
5.1.2 Les ressources financières durables

On distingue deux catégories de ressources durables :
- les capitaux propres, composés de ses apports personnels ainsi que de ceux
de ses associés, ainsi que les primes ou subventions d'investissement
éventuelles ;
- les emprunts à moyen ou long terme.
Remarque : les opérations de crédit-bail consistant à mettre à la disposition de
l'entreprise le bien nécessaire à son activité sous forme d'une location, suppriment le
besoin durable et la ressource financière nécessaire pour satisfaire ce besoin
durable.

62
5.2 Panorama des moyens de financement

Types de financements Sources de financements
Épargne personnelle -le créateur

- ses associés
Aides ou subventions à la personne - l'Etat : dispositif EDEN (encouragement au

développement des nouvelles entreprises)
- les collectivités locales
- les fondations
Prêt d'honneur, c'est à dire sans garanties, et -les plates-formes d'initiative locale
crédit solidaire - le Réseau Entreprendre ,
-- les collectivités locales
- les autres organismes de prêts d'honneur ou
de développement économique, fondations,
caisses de retraite, certains employeurs...
Prêt bancaire personnel - certaines banques commerciales
Participation dans le capital -Organismes de capital-risque,

-Clubs d'investisseurs,
-Sociétés de reconversion,
-Investisseurs individuels
-l'Etat
Primes, subventions à l'entreprise -les collectivités locales,
- les établissements de crédit

- les sociétés de reconversion
Prêts à moyen/long terme à l'entreprise
Un prêt sans garantie : le Prêt à la création ou à
la reprise d'entreprise
-banques,
Crédit-bail
- organismes spécialisés

63
5.2.1 L'épargne personnelle

L'apport personnel est indispensable pour :
- inspirer confiance aux tiers, en particulier lors d'une demande de crédit ;
- autofinancer certains besoins durables écartés par les banques : frais
d'établissement, investissements incorporels autres que le fonds de
commerce, 30 % du prix des investissements physiques, et souvent le Besoin
en fonds de roulement.
5.2.2 Les aides et subventions au créateur

Elles sont essentiellement distribuées par l'Etat ou les Collectivités Locales, mais
certaines Fondations, Associations ou Organismes aident des créateurs sélectionnés
en leur accordant un don ou une bourse.
5.2.3 Les prêts personnels
Ils permettent de compléter l'apport personnel. Certains organismes extra-
bancaires attribuent des prêts d'honneur sans exiger de garanties. Ces prêts sont
généralement accordés à taux réduit, voire à taux nul. De même, quelques banques
accordent des prêts à des conditions minorées, à l'occasion souvent d'accords
passés avec des structures s'occupant de créations d'entreprise : clubs de créateurs
d'entreprise, boutiques de gestion, organismes de développement économique local.
Enfin, certains employeurs accordent des prêts aux salariés souhaitant quitter leur
emploi pour créer une entreprise.
5.2.4 Les prises de participation au capital
Cette possibilité ne concerne que les sociétés créées dans certains types d'activités.
Très peu d'entreprises peuvent recourir au capital-risque, qui consiste en une prise
de participation temporaire et minoritaire par un organisme spécialisé dans ce type
d'intervention.
En effet la sélection des projets est extrêmement rigoureuse.
Il est, par contre, envisageable d'ouvrir son capital à un investisseur : épargnant,
associé, fournisseur, client, etc.
Il est également possible de trouver des associés ou des propositions de prise de

participation par l'intermédiaire de bourses d'opportunités ou de bulletins d'affaires :
se renseigner localement auprès des Chambres de commerce et d'industrie ou des
Chambres de métiers.
Les proches - parents et amis - peuvent souscrire au capital de la société et
bénéficier ainsi d'une réduction conséquente d'impôts sur le revenu.
5.2.5 Les primes et subventions à l'entreprise
La plupart de ces aides financières ne concernent pas spécifiquement la création

d'entreprise.
Les subventions ne peuvent être prises en compte pour financer les premiers
besoins durables de la nouvelle entreprise. En effet, elles ne sont généralement

64
perçues que plusieurs mois après le commencement de l'activité et souvent une

partie du paiement de la subvention est conditionnée à la réalisation préalable de
certains engagements (investissements, embauches...).
Il est toujours possible d'essayer d'obtenir un crédit-relais bancaire pour disposer des
fonds dès la notification de l'attribution de la subvention ou bien de tenter de caler le
paiement de certains investissements de départ sur la date probable de perception
de ladite subvention, mais l'exercice est dans le premier cas difficile et risqué dans le
second !
5.2.6 Les prêts à moyen et long terme
Sans qu'il y ait de règle absolue, les banques habituellement ne financent qu'à
hauteur de 70 % du montant hors taxes les investissements physiques, le fonds de
commerce s'il y a lieu et éventuellement, mais souvent avec réticence, le Besoin en
fonds de roulement.
Le banquier limite fréquemment son engagement à hauteur de la mise du créateur : il
considère que les fonds propres doivent au moins égaler l'emprunt sollicité.
La durée maximale des prêts est fonction de la durée fiscale d'amortissement des
biens financés.
En France par exemple, un nouveau dispositif a été mis en place pour aider les créateurs : le PCE
(Prêt à la création d'entreprise). Il s'agit d'un prêt accordé par la BDPME (Banque du développement
des petites et moyennes entreprises) sans garantie ni caution personnelle, susceptible de financer les
frais liés au lancement de l'entreprise : constitution du fonds de roulement, frais de démarrage... Ce
prêt peut être octroyé à tout type de créateur, pour autant qu'un crédit à moyen ou long terme soit, en
même temps, octroyé par une banque. A noter : le PCE peut également être utilisé pour reprendre
une petite entreprise saine.
Certains types de créations peuvent prétendre à des financements à taux plus avantageux que les
crédits classiques : les créations dans les secteurs de l'industrie, des services aux entreprises, du
BTP, du commerce et de la réparation automobile, des transports, de l'hôtellerie, du négoce de gros et
commerce de détail (sauf entreprises de plus de 10 salariés), des hôtels et restaurants, de la
formation permanente, des ambulances, des laboratoires d'analyses médicales, des centres d'aides
par le travail et ateliers protégés, des services collectifs et sociaux, des activités récréatives culturelles
et sportives, de l'agriculture pour certains investissements de modernisation, grâce aux prêts CODEVI
(appelés également PBE : Prêts bancaires aux entreprises.)
5.2.7 Le crédit-bail
Mobilier ou immobilier, le crédit-bail permet de financer à 100 % un bien
professionnel.
Juridiquement c'est une location assortie de la possibilité de devenir propriétaire du
bien loué au plus tard en fin de contrat pour un prix fixé d'avance tenant compte pour
partie des loyers versés.
Pendant la durée du contrat de crédit-bail, le bien financé n'est pas inscrit au bilan de
l'entreprise.
Cette formule, sécurisante pour les crédit-bailleurs qui restent propriétaires des biens
financés, permet une certaine souplesse.
Ce type de financement est un peu plus cher que le crédit classique et moins
intéressant depuis que les crédit-bailleurs imposent le versement d'un dépôt de
garantie ou un premier loyer important dans le barème de location.
Toutefois, le crédit-bail présente l'avantage important d'éviter le problème de la
récupération de la TVA payée sur les investissements de départ.

65
5.3 Les dispositifs de cautionnement en faveur du créateur d'entreprise

En principe, les banques ne prêtent pas sans exiger des garanties : d'abord sur les
biens financés (hypothèque, nantissement, gage), ensuite, selon le cas, par des
cautions personnelles.
Si, après analyse, les garanties prévues sont jugées insuffisantes, le dossier risque
d'être refusé sauf à prévoir d'autres sûretés. Par exemple la prise en charge partielle
du risque de la banque par un organisme tiers : fonds de garantie ou sociétés de
caution mutuelle.
5.4 Recommandations
Les banques ayant actuellement une attitude réservée envers les créateurs, pour
espérer convaincre un banquier il faudra :
 avoir un bon dossier : complet, précis, concis, clair, soigné et vendeur,
 être crédible en maîtrisant toutes les notions du dossier, en particulier les
concepts essentiels de la partie financière : savoir ce que représente un
BFR, ce qu'est un compte de résultat, un plan de financement, un plan de
trésorerie,
 avoir préparé la négociation,
 s'être entraîné plusieurs fois à bien présenter oralement son projet.
En cas de crainte sur l'obtention d'un crédit à cause de garanties trop faibles, il ne
faut pas hésiter à prendre l'initiative de rechercher une prise en charge du risque
auprès d'un dispositif de garantie

66
VI LES AIDES
Il existe un certain nombre de dispositifs publics d’aides à la création

d'entreprise. Ces dispositifs sont mis en place à l'initiative de l'Etat ou des
collectivités locales. Ils peuvent prendre différentes formes, les principales étant :
- Les aides financières,

- Les allègements fiscaux,
- Les exonérations de charges sociales,
- L'aide au conseil,
- La mise à disposition de locaux?
Parallèlement à ces dispositifs publics, de nombreuses initiatives privées ont été
prises pour aider les créateurs à boucler financièrement leurs projets. Ces aides sont
dispensées par des associations, fondations, clubs, grandes entreprises' Certaines
s'adressent à un large public, d'autres ne concernent que certains types de projets
bien déterminés ou sont soumises à des conditions restrictives. Pour plus de
renseignements sur ces dispositifs, se reporter à la partie « financement » du site.
6.1 Les aides de l'Etat

Elles visent principalement à ::
 favoriser une meilleure répartition géographique des entreprises
lutter contre le chômage et favoriser la réinsertion professionnelle des
demandeurs d'emploi
 favoriser l'émergence et le financement des projets innovants
 favoriser l'émergence de projets dans certains domaines d'activité
spécifiques
 favoriser l'épargne de proximité et le financement des petites entreprises
6.2 Les aides directes aux entreprises

Elles revêtent la forme de subventions, de bonifications d'intérêt ou de prêts et
avances remboursables, à taux nul ou à des conditions plus favorables que celles du
taux moyen des obligations. Elles sont attribuées par la région et leur régime est
déterminé par délibération du conseil régional (sans décret, ni convention avec
l'Etat).
6.3 Les aides indirectes

Les aides indirectes recouvrent toutes les formes d'aides consistant :
- soit à mettre à la disposition des entreprises des biens immobiliers,
- soit à favoriser l'environnement économique général, à faciliter l'implantation ou la
création d'activités économiques, à créer les conditions propices à un meilleur
développement économique local, sans qu'elles bénéficient à une entreprise en
particulier.

67
Elles peuvent être accordées librement par les collectivités, sans restriction. Leur
montant n’est soumis à aucune règle de plafond et les collectivités ne sont pas
tenues de subordonner leur octroi à la création d'emplois permanents. Le mode
d'attribution de ces aides est libre, le recours à un organisme relais étant autorisé.
Les exonérations de taxe professionnelle, d'impôts fonciers
Elles peuvent être accordées aux entreprises qui s'implantent dans certaines zones,
sur délibération des collectivités locales.
Exemples :
- l’exonération d'impôts locaux pendant 2 ans, sur délibération en ce sens
des collectivités locales et organismes consulaires concernés au bénéfice des
entreprises nouvelles,
- l’allégement fiscal, accordés de manière facultative ou de plein droit par les
collectivités locales aux entreprises nouvelles dans le cadre de
l'aménagement du territoire

68
VII CHOISIR UN STATUT JURIDIQUE
Cette étape consiste à adapter au projet de création d'entreprise, un cadre juridique

qui lui permettra de voir le jour en toute légalité. Quelle que soit l'activité qui sera
exercée, industrielle, commerciale, artisanale, ou libérale, le choix d'une forme
juridique se fera entre :
-demander son immatriculation en tant qu'entrepreneur individuel,
- ou créer une société.
7.1 En choisissant l'entreprise individuelle

L'entreprise et l'entrepreneur ne forment qu’une seule et même personne. Il en
résulte :
- Une grande liberté d'action : l'entrepreneur est le seul maître à bord et n’a de
comptes à rendre à personne. La notion d' « abus de bien social » n’existe pas dans
l'entreprise individuelle.
- En contrepartie, les patrimoines professionnel et personnel sont juridiquement
confondus. L'entrepreneur est responsable des dettes de l'entreprise sur l'ensemble
de ses biens y compris ceux qu'il a acquis avec son conjoint, s'il est marié sous le
régime légal de la communauté réduite aux acquits.
Il sera toutefois possible à partir de janvier 2004 d'isoler son habitation principale des
poursuites des créanciers en procédant à une déclaration d'insaisissabilité devant
notaire, publiée au bureau des hypothèques et selon les cas, au Registre du
Commerce et des Sociétés, au Répertoire des Métiers ou dans un journal
d'annonces légales.
- L'entreprise porte officiellement le patronyme de son dirigeant, auquel il est possible
d'adjoindre un nom commercial,
- Les bénéfices de l'entreprise seront portés dans la déclaration des revenus de
l'entrepreneur, dans la catégorie correspondant à son activité : Bénéfices industriels
et commerciaux (BIC) ou Bénéfices non commerciaux (BNC).
- Les formalités de création de l'entreprise sont réduites au minimum. Il suffit de
demander son immatriculation, en tant que personne physique, auprès du centre de
formalités des entreprises situé à la Chambre de commerce et d'industrie pour les
commerçants, à la Chambre de métiers pour les artisans, au Greffe du tribunal de
commerce pour les agents commerciaux et aux différents Ordres pour les
professions libérales.
7.2 En choisissant la société

Créer une société revient à donner naissance à une nouvelle personne,
juridiquement distincte du ou des associés fondateurs. Par conséquent :
- L'entreprise dispose de son propre patrimoine. En cas de difficultés de l'entreprise,
en l'absence de fautes de gestions graves qui pourraient être reprochées aux
dirigeants, les biens personnels de ces derniers - et naturellement des associés -
seront à l'abri de l'action des créanciers de l'entreprise, à l'exception de la société en

69
nom collectif dans laquelle chaque associé est solidairement et indéfiniment

responsable avec la société.
- L'utilisation des biens de la société à des fins personnelles peut entraîner des
poursuites au titre de l'« abus de biens sociaux ».
- S'agissant d'une « nouvelle personne », la société a un nom (dénomination
sociale), un domicile (siège social) et dispose d'un minimum d'apports
constituant son patrimoine initial pour faire face à ses premiers investissements et
premières dépenses (capital social).
- Le dirigeant désigné pour représenter la société vis à vis des tiers n’agit pas pour
son propre compte, mais au nom et pour le compte d'une personne morale distincte.
Il doit donc respecter un certain formalisme lorsqu'il est amené à prendre des
décisions importantes. De même, il doit périodiquement rendre des comptes aux
associés sur sa gestion.
- Au niveau fiscal, la société peut être imposée personnellement au titre de l'impôt
sur les sociétés (IS) soit de plein droit, soit sur option.
- La création de la société donne lieu à des formalités complémentaires : rédaction et
enregistrement des statuts auprès du centre des impôts, parution d'une annonce
dans un journal d'annonces légales'
7.3 Le choix d'une structure repose sur les critères suivants

7.3.1 La nature de l'activité
Certaines activités - elles sont rares - imposent le choix de la structure juridique.
C'est par exemple le cas des débits de tabac qui doivent obligatoirement être
exploités en entreprise individuelle ou en Société en nom collectif. Il est donc prudent
de se renseigner au préalable auprès des organismes professionnels concernés, des
chambres consulaires ou en se procurant des fiches ou ouvrages sur l'activité
choisie.
7.3.2 La volonté de s'associer

On peut être tenté de créer une société à plusieurs pour des raisons diverses :
patrimoniales, économiques, fiscales ou encore sociales.
Mais si l'on n'a pas, au départ, la volonté réelle de s'associer, de mettre en commun
ses compétences, connaissances, carnet d'adresses... "pour le meilleurs et pour le
pire", les chances de réussite seront considérablement amoindries.
Certains professionnels souhaitent être "seul maître à bord" et ne supportent pas
d'avoir des comptes à rendre.
Mieux vaut alors rester indépendant, en entreprise individuelle, quitte à s'associer
avec d'autres pour ne partager que certaines charges et ainsi réaliser des économies
: c'est le cas de la Société civile de moyen (SCM) ou du Groupement d'intérêt
économique (GIE) par exemple, dans lesquelles chaque associé reste indépendant
au niveau de l'exercice de son activité professionnelle.

70
7.3.2.1 L'organisation patrimoniale

Lorsque l'on a un patrimoine personnel à protéger et/ou à transmettre, le choix de la
structure juridique prend toute son importance.
Constituer une société permet de différencier son patrimoine personnel de celui
de l'entreprise et donc de protéger ses biens personnels de l'action des créanciers
de l'entreprise.
Il convient cependant de préciser trois points :

- Le rempart juridique, que constitue une société, sera différent d'une structure à une
autre. En effet, dans une Société en nom collectif (SNC), par exemple, chaque
associé est solidairement et indéfiniment responsable avec la société. En cas de
difficultés financières, si les biens de la société ne suffisent pas à désintéresser les
créanciers, ceux-ci pourront faire saisir les biens d'un ou de plusieurs associés, à
charge pour ces derniers de se faire rembourser en partie par ses co-associés.
- Quelle que soit le type de société choisi, le ou les dirigeants (de droit ou de fait)
sont garants de la bonne gestion de l'entreprise à l'égard de leurs associés et des
tiers. Si ces derniers sont en mesure de prouver qu'ils ont commis des fautes de
gestion se révélant être à l'origine des difficultés financières de l'entreprise, ils
pourront rechercher leur responsabilité et intenter à leur encontre une action en
comblement de passif.
- Enfin, dès l'instant où la société demandera un concours bancaire, il sera probable
que la caution de certains dirigeants ou associés sera exigée.
7.3.2.2 Les besoins financiers

Les besoins financiers ont été déterminés lors de l'établissement des comptes
prévisionnels. Lorsqu'ils sont importants, la création d'une société de type SA peut
s'imposer pour pouvoir accueillir des investisseurs dans le capital.
Attention cependant à ne pas confondre "capital minimum" et "besoins financiers de
l'entreprise". En effet, certaines sociétés imposent un capital social minimum, qui n'a
naturellement aucun rapport avec les besoins financiers réels de l'entreprise.
Le fonctionnement de l'entreprise
Selon la structure choisie, les règles de fonctionnement seront plus ou moins
contraignantes. Dans l'entreprise individuelle, le dirigeant est seul. De ce fait, les
règles de fonctionnement sont réduites au minimum. Il prend toutes les décisions et
engage en contrepartie sa responsabilité.
Dans les sociétés, le dirigeant n'agit pas pour son propre compte, mais au nom et
pour le compte de la société. Il doit donc observer un certain formalisme et requérir
l'autorisation de ses associés pour tous les actes importants qui touchent la vie de
l'entreprise.

71
7.3.2.3 Le régime social de l'entrepreneur
Ce critère a longtemps été déterminant dans le choix de la structure juridique. En

effet, certains créateurs n'hésitaient pas à constituer des sociétés fictives pour être
rattachés, en tant que dirigeant, au régime général des salariés.
La législation a aujourd'hui largement évolué vers une harmonisation des statuts et le
régime des salariés n'est plus aujourd'hui la panacée.
Cependant le régime social demeure un critère à prendre en compte dans certains
cas particuliers et notamment lorsque le créateur a cotisé pendant de nombreuses
années dans un régime de retraite complémentaire de cadres.
7.3.2.4 Le régime fiscal de l'entrepreneur et de l'entreprise

Selon le type de structure choisi, les bénéfices de l'entreprise seront assujettis à
l'impôt sur le revenu ou à l'impôt sur les sociétés. Là encore, ce critère sera rarement
déterminant en phase de création. En effet, il est difficile d'évaluer précisément
le chiffre d'affaires prévisionnel de la future entreprise et d'effectuer ainsi une
optimisation fiscale réaliste.
Néanmoins, si l'entreprise peut bénéficier d'une mesure d'exonération d'impôts sur
les bénéfices, se placer sous le régime de l'impôt sur le revenu sera plus
avantageux. En effet, l'exonération portera alors sur l'intégralité des bénéfices,
rémunération du ou des dirigeants comprise.
La crédibilité vis-à-vis des partenaires (banquiers, clients, fournisseurs...)
Il est indéniable que pour approcher certains marchés, la création de l'entreprise
sous forme de société avec un capital conséquent sera recommandée.
Le créateur devra prendre en considération ces différents critères, en évitant de faire
reposer son choix sur un seul d'entre eux.

72
VIII LES FORMALITES DE CREATION
Les formalités de création ont été considérablement simplifiées avec de la mise en

place des structures « guichets uniques » auprès desquels sont déposées les
demandes d'immatriculation, de modification ou de cessation d'activité des
entreprises.
Les services fiscaux,
Les organismes sociaux : caisse d'assurance maladie, caisse de retraite.
Le Greffe du tribunal de commerce, si l'activité est commerciale ou s'il s'agit

d'une société. Le greffier du tribunal adressera par la suite à l'entreprise, un
document attestant de son immatriculation au Registre du commerce et des sociétés
(RCS), nommé "extrait K" pour les entreprises individuelles et "extrait Kbis" pour les
sociétés.
Le Répertoire des métiers, si l'activité est artisanale.
Les caisses sociales concernant les salariés ainsi que l'Inspection du travail, si
la déclaration indique que l'activité démarre avec des salariés.

73
8.1 A quelle Structure s'adresser ?
Commerçants Chambre de
Sociétés commerciales (SARL, SA, SNC...), commerce
n'ayant pas un objet artisanal et d'industrie
Personnes physiques et sociétés assujetties à

Chambre de
l'inscription au Répertoire des métiers (entreprises
métiers
artisanales)
Chambre nationale
Entreprises immatriculées au Registre de la
de la batellerie
batellerie artisanale
artisanale
Sociétés civiles
Sociétés d'exercice libéral
Agents commerciaux (personnes physiques) Greffe du Tribunal
de commerce
Établissements publics industriels et commerciaux
(EPIC)
Groupements d'intérêt économique
Membres d'une profession libérale (réglementée

ou non)
Employeurs dont l'entreprise n'est pas
immatriculée au Registre Ordres
du commerce et des sociétés ou inscrite au
Répertoire des
métiers (ex : Syndicats professionnels)
Artistes-auteurs
Assujettis à la TVA, à l'impôt sur le revenu au titre
des BIC ou l'IS et qui ne relèvent pas des catégories Centre des impôts
ci-dessus (Sociétés en participation, associations,
loueurs en meublé...)
Personnes physiques et morales exerçant , à titre Chambre

principal, des activités agricoles d'agriculture

74
Pour les commerçants-artisans qui doivent être inscrits simultanément au Registre

du commerce et des sociétés et au Répertoire des métiers, seule la Chambre de
métiers est compétent pour recevoir leur déclaration.
8.2 Formalités complémentaires à effectuer en cas de création d'une société

La création d'une société nécessite, en complément :
de faire intervenir un commissaire aux apports, lorsque les associés apportent des
biens autres que de l'argent au capital de la société.
de déposer les fonds constituant les apports en espèces sur un compte bloqué
pendant le temps nécessaire à l'immatriculation de la société :
- soit dans une banque,
- soit à la caisse de dépôts et consignations,
- soit chez un notaire.
de rédiger des statuts.
de désigner le ou les premiers dirigeant,
d'établir un état des actes accomplis au nom et pour le compte de la société en
formation. En effet, tant que la société n'est pas immatriculée, elle n'a pas de
personnalité morale et ne peut donc prendre d'engagements. La signature par les
associés des statuts vaudra alors reprise des actes par la société et permettra à
l'entreprise notamment de récupérer la TVA sur les achats.
de faire enregistrer les statuts auprès du centre des impôts en quatre exemplaires.
Cette formalité est désormais gratuite.
de publier un avis de constitution dans un journal d'annonces légales.

75
IX INSTALLER L’ENTREPRISE
Cette phase d'installation de l'entreprise consiste à effectuer un certain nombre de

démarches qui permettront de démarrer l'activité dans les meilleures conditions
possibles.
9.1 Trouver et aménager ses locaux

Le choix d'un local adapté est important, car il est souvent le reflet de l'image de
l'entreprise. Pour un commerce, il devient un élément primordial car l'emplacement
peut fortement favoriser l'afflux de clientèle : il est connu que, dans un même
quartier, certaines rues sont très fréquentées et d'autres pas du tout, dans une même
rue commerçante, il existe un bon et un mauvais trottoir?
Pour une activité de production, l'important sera plutôt de trouver une surface
suffisante, une bonne desserte des transports en commun, etc.
Pour une activité de services, sans réception de marchandises et de clientèle, le
choix du local ne sera pas déterminant, le créateur pouvant d'ailleurs envisager de
travailler chez lui.
Dans tous les cas, une jeune entreprise n'a pas intérêt à changer fréquemment
d'adresse, car cela entraîne des coûts non négligeables : déménagement, avis aux
clients, impression de nouveaux documents commerciaux... Il vaut donc mieux bien y
réfléchir avant de se lancer...
Réfléchir et surtout se renseigner auprès des entreprises voisines, car n'oublions pas
que le loyer est une charge fixe de l'entreprise, qui élève toujours son seuil de
rentabilité. Si l'on aperçoit, trop tard, que le loyer est surévalué, et si ce dernier est
soumis au statut des baux commerciaux, il ne sera pas possible de le dénoncer
avant une période de 3 ans.
9.2 Assurer son entreprise
Trop nombreux sont les créateurs qui démarrent leur activité sans assurance, sans
doute par soucis de limiter au minimum leurs frais généraux. Pourtant, toute activité
professionnelle engendre des responsabilités et des risques et il est parfois trop tard
lorsque le dirigeant s'en rend compte.
Devenir patron de son entreprise suppose donc :
 de faire l'inventaire des risques auxquels l'entreprise est exposée,
d'évaluer leurs conséquences,
 d'apprécier ceux dont les conséquences peuvent être couvertes par les frais
généraux,
de transférer à un assureur les autres risques ne pouvant être pris en charge
par la capacité financière de l'entreprise,
 de vérifier si la réglementation propre à l'activité concernée impose de prendre
certaines assurances particulières,
 de soigner la rédaction des contrats passés avec les clients, les fournisseurs'
en mesurant bien l'étendue de sa responsabilité,

76
 de déclarer à l'assureur très précisément les activités exercées par

l'entreprise, et, par la suite, de l'informer de toutes modification des risques,
d'adapter les garanties au développement de l'entreprise et de revoir
périodiquement l'ensemble des contrats d'assurance.
9.3 Etablir ses premiers documents commerciaux

Il est désormais temps de choisir et commander le papier à en-tête de l'entreprise,
ses cartes de visites, ses prospectus publicitaires. Tous ces documents, qui seront
adressés à des tiers, devront comporter un certain nombre de mentions qui peuvent
varier selon l'activité exercée. Doivent figurer, au minimum le nom de l'entreprise, sa
forme juridique, le montant de son capital, s'il s'agit d'une société, son numéro
unique d'identification, suivi, pour les commerçants et sociétés, de la mention RCS et
du nom de la ville où se trouve le greffe où est immatriculée l'entreprise.
Attention, les factures doivent, quant à elles, comporter d'autres mentions
obligatoires.
9.4 Finaliser le recrutement des collaborateurs et choisir des prestataires

L'élaboration du projet a permis de déterminer un certain nombre de besoins en
termes de moyens humains :
 le recours à des salariés : à ce stade des contacts ont certainement été pris
avec des candidats potentiels.
 Il va désormais falloir procéder aux démarches de recrutement, aux formalités
administratives, achats de registres, affichages obligatoires' et répartir les
tâches et l'organisation générale du travail.
 le recours à des prestataires : cabinet comptables, services de secrétariat "
hors murs ", transporteurs' C'est également le moment de les choisir et de
négocier les conditions de leurs interventions.
9.5 Mettre en place sa comptabilité et ses outils de gestion

Selon le régime fiscal de l'entreprise, les obligations comptables seront plus ou
moins importantes. Le chef d'entreprise devra donc se procurer un certain nombre de
livres comptables (documents "papiers" ou "informatiques") :
- un journal des recettes et un livre des achats : obligatoires pour les
entreprises soumises au régime de la micro-entreprise,
- un livre-journal : obligatoire pour la majorité des entreprises soumises à un
régime réel d'imposition,
- un grand-livre : obligatoire pour les entreprises commerciales ou artisanales
soumises à un régime réel d'imposition,
- un livre d'inventaire : obligatoire pour les entreprises commerciales soumises
à un régime réel d'imposition,
- des livres auxiliaires facultatifs : livre de caisse, des achats, de vente de
banque, de chèques postaux...

77
- un registre des immobilisations et des amortissements : obligatoire pour les

professions libérales soumises à la déclaration contrôlée.
Par ailleurs, la mise en place d'outils de gestion permettra au chef d'entreprise :
de comparer les réalisations par rapport aux prévisions et d'analyser les écarts pour
corriger le tir,
 de répondre, en temps et en heure, aux échéances diverses : administratives,
financières, sociales, fiscales, contractuelles, etc.,
 de mettre en place des outils qui permettront à la fois de suivre l'activité et
d'effectuer sa comptabilité,
 de préparer l'avenir en prenant des décisions de stratégie qui permettront, soit
de corriger la trajectoire, soit de développer son activité.
9.6 Planifier
Cette fonction, très importante, consiste à établir une organisation dynamique

permettant d'identifier les temps consacrés aux différentes tâches du chef
d'entreprise " produire - vendre - gérer ", mais aussi veiller à conserver des temps
pour la réflexion et pour la vie personnelle.
Il est primordial de ne pas laisser déborder une fonction sur une autre : toutes les
fonctions ont une pareille importance. On est souvent tenté de privilégier la
satisfaction de la clientèle alors que le temps passé à la facturation, aux courriers, à
l'administration ne doit pas être négligé.
Du temps pour vendre et pour gérer : une journée normale de travail ne dure pas 24
heures ! Il faut prévoir les temps de déplacement, temps pour réfléchir et faire le
devis quand on rentre chez soi, temps pour rappeler le client ?
Les outils : l'agenda, le plan de travail hebdomadaire dans lequel des plages sont
déjà réservées de manière irréversible à des travaux dont l'objet est plus
administratif que commercial

78
X LES PREMIERS MOIS D'ACTIVITE
Durant les premiers mois d'activité, le créateur va découvrir et se familiariser avec

un nouveau monde, celui de l'entreprise et de son environnement - et mettre en
œuvre les moyens et procédures qui permettront de contrôler l'efficacité commerciale
et administrative de l'entreprise.
L'objectif de cette rubrique, en cours de construction, est d'apporter au nouvel
entrepreneur le minimum de connaissances et de conseils qui lui seront nécessaires
pour lui permettre de passer le cap de ces premiers mois d'activité sans encombre.
Il va devoir notamment :
10.1 Concevoir et mettre en place ses actions commerciales
Vendre représente désormais le premier objectif de l'entreprise.

En repartant des actions commerciales définies dans le dossier de création, il
convient maintenant :
 de détailler leur contenu en se remémorant pour chacune d'elle leur objectif,
de se doter d'un outil (tableau de bord) qui permette de définir les différentes
phase de chaque action ainsi que le temps à y consacrer et de vérifier que
leur coût soit bien en adéquation avec le budget prévu à cet effet.
En suivant bien l'effet de chaque action, on peut identifier celles qui ont la
meilleure ration "coût/temps/efficacité".
Les actions de communication ont pour but d'aider le créateur à atteindre ses
objectifs commerciaux en lui procurant une visibilité auprès de la clientèle qu'il
entend convaincre. Si ces actions sont efficaces, elles doivent, en toute logique,
générer une croissance de l'activité.
Mais attention, la croissance n'est pas toujours synonyme de réussite ! Elle peut se
retourner de manière redoutable contre l'entreprise en phase de démarrage qui se
trouve "dépassée" après quelques articles dans les journaux, une petite campagne
publicitaire ou un mailing...
En effet, à ce stade de son développement, l'entreprise n'a pas forcément la
trésorerie nécessaire pour faire face à un accroissement de son activité avec toutes
les conséquences que cela implique (embaucher rapidement, acheter de nouveaux
équipements...). D'où l'utilité de préparer et tenir à jour avec soin le plan de
trésorerie.
Il convient donc de respecter quelques principes avant de lancer une action de
communication :
 Attendre que le produit ou le service soit parfaitement mis au point. En effet,
un client insatisfait génère une contre-publicité qui peut faire perdre des parts
de marché et plusieurs années de profit.
 Ne pas faire de publicité si le prix de vente n'est pas encore fixé. En effet, le
prix de vente n'a pas qu'une signification économique pour le client.

79
 Ne pas engager pas une politique de communication sans être sûr d'avoir les
moyens de suivre la demande. Rien de plus négatif que des retards de
livraisons, ou de ne pas offrir le service prévu.
 Ne pas communiquer vers le consommateur avant d'être sûr de maîtriser un
niveau de distribution efficace. Il faut que le consommateur puisse trouver le
produit qu'on lui propose à proximité de chez lui. Il n'ira pas le chercher au-
delà d'un périmètre acceptable (sauf très rare exception).
 Ne pas acheter "d'espace publicitaire" trop tôt avant l'ouverture. Cela permet
de disposer du temps nécessaire au démarrage proprement dit de l'entreprise,
qui comporte toujours une part d'imprévu venant retarder le bon
fonctionnement de celle-ci. Mieux vaut procéder à une inauguration officielle,
ou à l'insertion d'un article dans la presse, deux à trois semaines après
l'ouverture et être assurer de pouvoir satisfaire sa clientèle.
 Tenir compte de la saisonnalité et communiquer régulièrement. Il faut tenir
compte de la saisonnalité réelle ou supposée du produit ou service proposé,
et communiquer deux fois par an au minimum car c'est le seuil minimal
d'efficacité de la communication.
10.2 Faire face à des échéances fiscales et sociales, et pour cela, comprendre
les principes qui régissent la fiscalité de l'entreprise
TVA, TP, IS, IR, régime micro, régime réel, franchise en base, taxe sur les salaires,
taxe professionnelle... la création d'une entreprise plonge inévitablement les
créateurs dans un nouvel univers qui peut paraître incompréhensible, voire effrayant,
pour un non initié !
Le « métier » de chef d'entreprise suppose de prendre à tout moment un certain
nombre de décisions d'ordre fiscal.
Pour éviter de se laisser surprendre et être mesure de dialoguer avec les
administrations concernées, il est indispensable de connaître et de comprendre les
principes de base qui régissent la fiscalité des entreprises et les obligations
comptables qui en découlent.
De manière très schématique, il faut savoir que la majorité des entreprises sont
soumises à trois grands types d'imposition :
L'imposition de ses bénéfices :
Toute la complexité du système d'imposition des bénéfices de l'entreprise tient au fait
que l'on confond généralement deux choses :
 le type d'imposition : imposition sur le revenu (IR) ou imposition sur les
sociétés (IR), qui dépend de la structure juridique choisie,
 le mode de détermination du bénéfice imposable : régime de la micro-
entreprise, régime du bénéfice réel (pour les BIC) ou de la déclaration
contrôlée (pour les BNC), qui dépend, d'une part de la structure juridique
choisie, et d'autre part de l'importance du chiffre d'affaires susceptible d'être
réalisé.

80
Les obligations comptables des jeunes entreprises dépendent du mode de

détermination des bénéfices applicable.
La taxe professionnelle (TP)

C'est un impôt qui contribue au financement des charges des collectivités locales.
Son taux est donc déterminé par les collectivités concernées.
A la taxe professionnelle proprement dite, s'ajoutent trois taxes additionnelles :
- la taxe spéciale d'équipement,
- la taxe perçue au profit des Chambres de commerce et d'industrie,
- la taxe pour frais de Chambres de métiers.
La TVA
C'est un impôt "indirect" sur la consommation, qui atteint, en principe, tous les biens
et services consommés ou utilisés en France. Les entreprises jouent un rôle de
collecteur d'impôt pour le compte de l'Etat : elles facturent la TVA à leurs clients et la
reverse ensuite au Trésor, déduction faite de la TVA payée sur les achats constitutifs
de son prix de revient.
Selon les cas, les entreprises peuvent également être soumis à certaines taxes
complémentaires : taxe sur les salaires, taxe d'apprentissage, taxe sur les véhicules
de société...
10.3 Contrôler la montée en régime de son entreprise, en observant un

certain nombre de principes de gestion
 Les études réalisées sur la création d'entreprise montrent que parmi les
causes de défaillance des entreprises nouvelles, deux sont particulièrement
significatives :
l'insuffisance des capitaux propres, qui rend l'entreprise très vulnérable en cas
de croissance plus rapide que prévue ou de modifications brutales par rapport
aux prévisions : manque de fonds de roulement, constitution de stocks trop
importants, allongement des délais de paiement, défaut de paiement des
clients, perte brutale d'un client...
 des charges fixes trop élevées par rapport au chiffre d'affaires, une
méconnaissance des prix de revient, des amortissements, frais généraux et
frais de personnels trop élevés...
On ne le répètera donc jamais assez : pour se donner les meilleurs chances de
réussite, il est indispensable :
 d'observer un minimum de principes de gestion : limiter les frais fixes, avoir
une parfaite connaissance des prix de revient, surveiller les postes clients et
fournisseurs, les stocks et les investissements, contrôler l'application de sa

81
politique commerciale...
et contrôler en permanence la réalisation des prévisions par des outils de

gestion adaptés.
10.4 Conduire le développement de son entreprise,
Au bout de quelques mois d'activité, lorsque l'environnement de l'entreprise est

bien maîtrisé et que la phase de démarrage est bien entamée, vient l'étape suivante :
le développement de l'entreprise.
Le rôle de chef d'entreprise prend alors toute sa dimension, puisqu'il lui appartient de
prévoir l'avenir de son affaire tout en continuant à gérer strictement le présent.
Sa fonction s'élargit : il doit être capable de prendre du recul par rapport aux activités
quotidiennes et se mettre en situation de réflexion sur l'avenir.
Ce travail délicat de réflexion stratégique le conduira peut-être à :
 faire des choix stratégiques : spécialisation, diversification...
changer de structure juridique : passer par exemple d'entrepreneur individuel
en société ou de SARL en SAS... les critères de choix d'un statut peuvent très
vite évoluer,
s'associer avec des personnes disposant de compétences complémentaires...
Et puis, réagir rapidement à certaines difficultés qui surviendront
inévitablement et dont il devra évaluer les conséquences pour la bonne marche
de son entreprise

82
ANNEXE
GUIDE D’ELABORATION
D’UN PLAN D’AFFAIRES

83
CANEVAS DE PLAN D’AFFAIRES UNIFORMISE

84
I Qu'est-ce qu'un plan d'affaires?

Un plan d'affaires est un instrument de gestion reconnu utilisé par les entreprises
prospères, et/ou les futures entreprises de toutes les dimensions. Il définit les
objectifs de l'entreprise et propose des étapes pour atteindre ces objectifs dans une
période de temps précise. C'est un document écrit qui décrit qui vous êtes, ce que
vous voulez accomplir, où sera située votre entreprise, quand vous prévoyez entrer
en activité et comment vous surmonterez les risques inhérents à votre entreprise
pour toucher les revenus anticipés
II Pourquoi avez-vous besoin d'un plan d'affaires?
Un plan d'affaires fournira des renseignements sur votre entreprise aux institutions
financières, aux investisseurs et aux fournisseurs et leur démontrera comment vous
prévoyez utiliser leur argent, et contribuera à la crédibilité de votre projet
III Quand devrait-on préparer un plan d'affaires?
 Le plus tôt sera le mieux. Vous vous apercevrez que le rapport final de votre
plan d'affaires peut différer de votre ébauche initiale car vous le mettrez à jour,
le réviserez et le raffinerez au fil du temps.
 C'est important que vous examiniez dès maintenant tous les facteurs
pertinents. Vous n'aimeriez pas avoir des surprises une fois votre entreprise
en marche
IV Qui devrait préparer un plan d'affaires?

 Le plan d'affaires devrait être préparé par les personnes qui le mettront en
œuvre.
 L'aide de conseillers, de comptables, de teneurs de livres et d'entrepreneurs
expérimentés peut assurément vous aider, mais vous devez ébaucher le plan
initial. Après tout, c'est vous qui allez gérer l'entreprise une fois en marche.
 Pensez à fond à chaque élément de votre plan d'affaires afin d'avoir une
bonne compréhension du tableau d'ensemble et des détails.
 Présentez votre plan d'affaires à d'autres pour recueillir leurs critiques
constructives, leurs conseils et essayez de tirer avantage de leur expérience
en modifiant votre plan, si nécessaire.
V À quoi m'attendre?
 Si vous n'avez jamais élaboré un plan d'affaires, vous voudrez en connaître
les avantages avant d'effectuer ce travail.
 Premièrement, le plus important, c'est que votre plan vous servira de guide.
 Deuxièmement, il donnera à votre institution financière une vue réelle de votre
projet d'entreprise et, par conséquent, augmentera vos chances lors de votre
demande de prêt.
 Finalement, votre plan peut vous aider dans votre carrière d'administrateur ou
d'administratrice, en vous exerçant à penser à la concurrence, aux possibilités
promotionnelles, aux sources de financement, etc. Votre objectif est de mettre
votre plan à exécution.

85
SECTION 1: HISTORIQUE ET APERCU DU PROJET

86
1.1 Historique de l’entreprise ou du projet
 Date prévue de l’entrée en exploitation de l’entreprise

 Fabrication et/ou vente de nouveaux produits
 Acquisition/disposition majeures
 Changement d’actionnaire(s) et /ou de propriétaire(s)
 Événements légaux importants
 Fusion
 Faillite
 Propositions aux créanciers
 Cessions
 Préciser tous les autres événements importants, reliés à la présente session,
qui vous semblent utiles
1.2 Aperçu du projet
 Description sommaire du projet

 Brève définition des objectifs à court, moyen et long terme
 Description des avantages socio-économiques pour la collectivité
 Mission de l’entreprise
 La mission constitue la raison d’être de l’entreprise. Elle représente les
produits ou services que l’entreprise peut offrir et le type de clientèle
ainsi que le territoire qu’elle veut desservir
1.3 Forme juridique de l’entreprise
 Entreprise individuelle : déclaration d’immatriculation

 Compagnie (inc.): statuts de constitution et, s’il y a lieu, raison sociale
 Société de personnes en nom collectif: déclaration d’immatriculation
 Coopérative: statuts de constitution et, s’il y a lieu, raison sociale
 (joindre en annexe, une copie des formulaires mentionnés ci-dessus selon la
forme juridique choisie)
1.4 Calendrier de réalisation
 Estimer le temps nécessaire à la réalisation de votre projet en tenant compte

des contrats à établir ou à finaliser, des sources de financements etc.

87
SECTION 2: PROPRIETE ET DIRECTION DE L’ENTREPRISE

88
2.1 Présentation des propriétaires de l’entreprise
 Actionnaire – propriétaires – Associés

 Expliquez leur rôle. Joindre en annexe le CV de chacun
 Décrire s’il y a lieu, les principales clauses de la convention d’actionnaires ou
de sociétaires telles:
 Transfert d’action
 Départ d’actionnaires
 Clause de majorité spéciale
2.2 Présentation de la structure organisationnelle
 Qualification et fonctions des postes clés (DG, Contrôleur, Chef de

département etc.):
 Nom, Âge, Fonction, Années d’expérience, Rémunération.
 Décrire la compétence de la personne pour le poste occupé
 Joindre un organigramme
 Joindre en annexe le CV des personnes occupant les principaux postes
clés
 Inclure également les clauses de bonis, d’option d’achat d’action ou
autres formes
 Décrire la composition du comité de gestion, s’il y a lieu
 Forces et faiblesses de l’équipe
 Observation des forces et faiblesses de l’équipe et moyens d’y remédier
 de la gestion (planification, organisation et contrôle)
 de la prise de décision (esprit d’analyse, de synthèse et critique)
 de la communication orale et écrite
 de la dimension personnelle (autonomie, souplesse et motivation)
 et connaissance et maîtrise du niveau du secteur d’activité concerné
par le projet
 Définir les besoins de formation
2.3 Brève énumération des services externes et des collaborateurs au projet
 Service de consultation, de formation,

 Service d’appui technologique, R&D
 Service d’aide à la gestion;
 Service de développement local;
 Etc.

89
SECTION 3: PLAN DE MARKETING

90
3.1 Description du (des) produits et /ou du (des) services
 Description détaillée du produit ou du service

 Explication précise de son utilité (besoin auquel il répond)
 La qualité offerte
 Mise à l’essai/attestation, test de marché réalisé ou temps et ressources
nécessaires avant la mie en exploitation complète du produit ou du service
 Service après vente et politique de garanties
3.2 Analyse du secteur
 Description du secteur d’activité et ses tendances:

 Évolution du secteur au cours des dernières années
 Taux de croissance annuel
 Marché en progression, stagnation ou en déclin
 Accroissement ou diminution de la compétition
 Facteurs influençant directement l’évolution du secteur, en considérant
l’environnement
 Démographie
 Vieillissement, taille des familles, diminution des ménages,
niveau d’instruction, mobilité de la population etc.
 Économique
 Cycle de l’économie, augmentation des revenus, taux de
chômage, inflation, taux de change etc.
 Politique et juridique;
 Budgets gouvernementaux, nouveaux programmes de
développement, impact des nouvelles lois et règlements,
fiscalité, règlements municipaux etc.
 Social et culturel
 Changement du style de vie, nouvelles croyances et valeurs
culturelles, etc.
 Technologique
 Changements accélérés de la technologie, budget de R&D, etc.
 Écologique
 Résistance des groupes écologiques climat, etc.
3.3 Analyse du marché cible
 Description du marché cible de l’entreprise;

 Estimation du volume potentiel du marché (en terme de chiffres d’affaires,
d’unités etc.
 Description des principaux clients
3.4 Analyse de la situation concurrentielle
 Description des principaux concurrents

 Nom,
 Localisation,
 Age

91
 Taille,
 Chiffre d’affaires,
 Part de marché,
 Réputation,
 Procédé et/ou capacité de fabrication
 Tableau comparatif du produit ou du service par rapport aux principaux
concurrents
 Forces et faiblesses au niveau du:
 produit ou service
 prix
 clientèle cible
 qualité du service
 Etc.
 Tableau comparatif du produit ou du service par rapport aux principaux
concurrents
 Dégager les avantages comparatifs de votre produit et/ou service offert
 Concurrence indirecte
 Préciser les produits et services substituts pouvant répondre au même
besoin mais de façon différente
 Réaction de la concurrence face à votre venue sur le marché
3.5 La stratégie du produit
 Décrire les propriétés du produit et/ou du service à exploiter en fonction de la

clientèle-cible
3.6 La stratégie de prix
 Préciser les mécanismes de fixation de prix utilisés;

 La marge bénéficiaire visée;
 Le prix de revient
 Les prix de la concurrence;
 Justification des écarts par rapport aux concurrents;
 Expliquer votre politique de crédit
3.7 La stratégie publicitaire et promotionnelle
 Contenu;
 Moyens médiatiques utilisés:
 Radio,
 Télévision
 Journaux
 Internet
 Moyens promotionnels
 Concours
 Échantillon
 Prix de pénétration

92
3.8 La stratégie de distribution
 Emplacement de l’entreprise et critères justifiant ce choix

 Mode et réseau retenus de distribution en fonction d’un ou des critères
suivants:
 Force de vente: description de l’équipe de vente, nombre de vendeurs,
qualifications exigées, politiques incitatives appliquées (rémunération
des vendeurs)
 Territoire desservi
 Moyens utilisés
 Délais de livraison
 Contrôle et coût de distribution
 Localisation de la clientèle

93
SECTION 4: OPERATION, PRODUCTION ET APPROVISIONNEMENT

94
4.1 Description des opérations
 Horaire d’ouverture ou de production

 Aspects légaux
 Besoin de permis spécifiques,
 Respect des normes de fabrication, accréditation, lois ou règlements
d’opération etc.
 Respect des normes de travail
4.2 Approvisionnement
 Description des principaux fournisseurs de l’entreprise

 Conditions d’achat, variation des prix, ristourne,
 Localisation, délai de livraison
 Position du fournisseur sur le marché
 Autres sources d’approvisionnement
4.3 Méthodes de production
 Description du ou des procédés de fabrication

 Technologies utilisées (avantages et inconvénients, coût d’acquisition,
coût de maintenance/remplacement, durée de vie)
 Capacité de production (volume, coût, production saisonnière)
 Procédures de contrôle de qualité (processus, normes)
 Sources énergétiques utilisées (électricité, gaz naturel etc.)
 Plan d’aménagement des installations
4.4 Sous traitance
 Types de contrats effectués en sous traitance

 Nombre de sous traitants: identification, localisation, compétence
 Conditions de paiement des sous traitants
4.5 Plan de ressources humaines
 Définition des besoins de main d’œuvre

 Description des tâches
 Disponibilité de la main d’œuvre
 Qualifications exigées
 Besoins de formation
 Politique salariale, politique d’intéressement, participation aux profits
4.6 Plan environnemental
 Émission atmosphérique
 Matières dangereuse utilisée
 Gestion des déchets
 Autorisation des Ministères concernés, si requis

95
SECTION 5: PLAN DE FINANCEMENT

96
5.1 Présentation du coût et du financement de votre projet
Projet Financement
Terrain et aménagement Mise de fonds
Bâtisse Financement bancaire
Amélioration locative Transfert d’actifs
Matériel d’exploitation Subvention
Matériel roulant Autres sources
Frais de démarrage
Autres
Divers imprévus
Fonds de roulement
TOTAL TOTAL
5.2 Terrain et aménagement de terrain
 Superficie
 Prix d’achat
 Détail d’aménagement de terrain
5.3 Bâtisse et améliorations locatives
 Superficie de la bâtisse
 Possibilité d’agrandissement de la bâtisse
 Aménagement, rénovation, et décoration
 Détail des améliorations locatives et soumission en annexe
5.4 Matériel d’exploitation
 Indiquer les différents types de matériel (équipement de production, de

bureau, informatique
 Préciser le coût de chacun des équipements dans une liste
 Préciser s’ils sont neufs ou usagés
 Fournir les soumissions en annexe
5.5 Matériel roulant
 Préciser le type de matériel roulant acquis,

 Préciser s’il s’agit d’un achat, d’une location
 Fournir les soumissions en annexe

97
5.6 Frais de démarrage
 Donner une description des dépenses de démarrage

 Assurances,
 Permis
 Installation système téléphonique
 Système comptable
 Fourniture de bureau
 Publicité et promotion d’ouverture
 Horaires professionnel
 Coût d’aménagement
 Dépenses de formation
 Dépenses en recherche et développement
 Frais de reproduction et de test de produits
 Frais d’embauche du personnel
5.7 Mise de fonds
 Préciser par qui et sous quelle forme:

 Argent,
 Actifs
 Savoir faire (know how
 Etc.
5.8 Financement bancaire
 Type
 Conditions
 Taux d’intérêt
 Période d’amortissement
 Garantie
5.9 Transfert d’actifs
 Préciser les actifs faisant l’objet de transfert

 Coût
 Estimer la valeur marchande
5.10 Prévisions financières
 Bilan
 Le bilan devra être présenté pour les trois premières années et sur une
base annuelle
 État des résultats (revenus et dépenses
 Il devra être présenté sur une base mensuelle pour la première année
et annuelle pour les deux autres

98
SECTION 6: PLAN DE GESTION DES RISQUES

99
6.1 Stratégies à prendre si des problèmes survenaient au cours de la mise

en œuvre
 Si vos concurrents abaissent leur prix

 En cas de dépassement de coût
 Si vos objectifs de vente ne se réalisaient pas
 Si vos objectifs sont supérieurs à vos prévisions
 Si les organismes gouvernementaux ont des exigences particulières
 Face à une tendance défavorable pour votre secteur d’activité
6.2 Présentation du seuil de rentabilité ou point mort
 Il est important de calculer votre point mort
Total des frais fixes

 Point mort = ---------------------------------------------
Prix de vente à l’unité – Frais variable à l’unité
 Il est important de rappeler que plus le seuil de rentabilité est bas par rapport
à vos objectifs de vente, plus le risque est faible.
 Lorsqu’il y a plus d’un produit, vous devez diviser vos frais fixes par un (1) -
vos frais variables en pourcentage de vos vente

100
DEMARCHES ET PROCEDURES DE CREATION D'ENTREPRISE

AU TOGO
___________________________________________
DEMARCHES EN VUE D’ACCOMPLIR LES FORMALITES AU CENTRE DE

FORMALITES DES ENTREPRISES (CFE)
PERSONNE MORALE
A – CAS DE CREATION D’ENTREPRISE
1 Dossier à constituer :
 un questionnaire dûment rempli (Déclaration Mo), disponible au CFE

 une photocopie de la carte nationale d’identité pour les nationaux, de la carte
consulaire pour les ressortissants de la CEDEAO ou du passeport pour les
étrangers ;
 une photocopie du titre de séjour notamment la carte de séjour, le certificat de
résidence ou de visa pour les étrangers ;
 une déclaration sur l’honneur de non condamnation ;
 trois (03) expéditions des statuts ;
 deux (02) photos d’identité du gérant ou du directeur de l’entreprise ;
 un plan de situation de l’entreprise à main levée.
2 Dépôt du dossier (dans une chemise à rabat) au CFE et contrôle de conformité.

3 Paiement de frais de prestation :
 58.250 FCFA pour les nationaux et ressortissants de la CEDEAO ;

 63.250 FCFA pour les étrangers (Hors CEDEAO)
Le paiement s’effectue à la caisse de la BTCI sis au CFE.

Le reçu de versement est remis au CFE comme pièce justificative.
4 Délivrance d’un récépissé de dépôt de déclaration qui comporte la date de retrait

de votre dossier.

101
PERSONNE PHYSIQUE
A – CAS DE CREATION D’ENTREPRISE

1 Dossier à constituer :
 un questionnaire dûment rempli (Déclaration Mo), disponible au CFE

 une photocopie de la carte nationale d’identité pour les nationaux, de la carte
consulaire pour les ressortissants de la CEDEAO ou du passeport pour les
étrangers ;
 une photocopie du titre de séjour notamment la carte de séjour, le certificat de
résidence ou de visa pour les étrangers ;
 une copie légalisée du diplôme ou de l’attestation de diplôme pour les professions
libérales ;
 une déclaration sur l’honneur de non condamnation ;
 deux (02) photos d’identité du gérant ou du directeur de l’entreprise ;
 un plan de situation de l’entreprise à main levée.
2 Dépôt du dossier (dans une chemise à rabat) au CFE et contrôle de conformité.

3 Paiement de frais de prestation :
 31.400 FCFA pour les nationaux et ressortissants de la CEDEAO ;

 36.400 FCFA pour les étrangers (Hors CEDEAO)
Le paiement s’effectue à la caisse de la BTCI sis au CFE.

Le reçu de versement est remis au CFE comme pièce justificative.
4 Délivrance d’un récépissé de dépôt de déclaration qui comporte la date de retrait

de votre dossier.
CONTACTS :
CCIT / CFE
Angle Avenue de la Présidence et Avenue Georges Pompidou
BP 360 LOME – TOGO
Tél: (228) 22 21 20 65 / 22 21 70 65
Fax: (228) 22 21 47 30
E-mail: cfe@ccit.tg / E-mail : ccit@ccit.tg
Web: www.ccit.tg

102
BIBLIOGRAPHIE
QUELQUES REFERENCES UTILES EN GESTION DE PROJET :

- AFITEP, « Dictionnaire de management de projet français-anglais », AFNOR
Gestion, 2e édition, 1992
- AFITEP, « Le management de projet : principes et pratique », AFNOR
Gestion, 199.
- AFNOR, « Management de projet : un référentiel de connaissance », AFNOR,
1998 (Traduction du PMBOK du PMI)
- Behrens, W., & Hawranek, P.M., « Manuel de préparation des études de
faisabilité industrielles », ONUDI, 1993
- Brilman, Jean « L’entreprise réinventée », Les Editions d’Organisations, 1995.
- BRINKERHOFF, D. W. et Tuthiel, J.C. «La gestion efficace des projets de

développement, », 2e édition, Kumarian Press, 1991.
- BTE, « Gestion de projet », Paris, Editions BTE, 1991
- Centre International GP, « Terminologie de la gestion de projets », 1994
- Cleland and King, éditeurs, « Project Management Handbook», Van Nostrand

Reinhold, 1988
- Cleland, K. et King, W., «Project Management : Strategic Design and
Implementation ». New York, Mc Graw-Hill, 1994.
- Clifton, DS. Et Fyffe, D.E, « Project Feasibility Analysis, » Toronto, John
Wiley & Sons, 1977
- Copper, D. et Chapman, C., « Risk Analysis for Large Projects», New York,
John Willey & Sons, 1987
- Dinsmore, Paul C., éditeur, « The AMA Handbook of Project Management, »
Amacom, 1993
- Frame, J. Davidson, « The New Project Management », Jossey-Bass, 1994
- Girad Vincent, « Gestion de projets », Economica, 1991
- Ireland, Lewis R. « Quality Management for projects and programms », Project
Management Institute, 1991

103
- Kerzner, H. « Project Management : A systems Approch to Planning Scheduling

and Controlling », New York, Van Nostrand Reinhold, 5e edition, 1995.
- Kimmons and Lowere, éditeurs, « Project Management : a Reference for
Professionnals», Marcel Dekker Inc., 1999.
- Meredith & Mantel Jr, « Managing Business and Engineering Projects »,
Prentice Hall, 1990
- O’Shaughnessy, Wilson, « La faisabilité de projet », Les Editions SMG, 1992.
- Toney and Powers, « Best practices of project Management Groups in Large
function Organisations », a PMI research report, 1997.
PERIODIQUES DE GESTION DE PROJET :

- Revue Internationale en Gestion et Management de Projets (UQ, USTL)
- La Cible : Le Journal du management de projet (AFITEP)
- Project Management Journal (PMI) ;
- PM NETWORK (PMI)
- International Journal of Project Management (Internet);
- Actes de colloques et de symposium annuel (PMI, Internet)
PUBLICATION DU PMI
- Porject Management Body of Knowledge (PMBOK)
(voir site WB : pmi.org)
SITE INTERNET
www.apce.com
www.recherche.gouv.fr
www.deficreation.com
www.rennes.cci.fr
www.services-public.fr
www.lesechos.fr
www.anvar.fr
www.leforem.be


Bien plus que des documents.

Conception de Projets Et Creation d'Entreprise_2019

Description :

Droits d'auteur :

Conception de Projets Et Creation d'Entreprise_2019

Description :

Droits d'auteur :

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DEUXIEME PARTIE : CREATION D’ENTREPRISES

CHAPITRE 2 : LE PROJET PERSONNEL

Conception de projets et création d’entreprise.

CHAPITRE 3 : L’ETUDE DE MARCHE

CHAPITRE 4 : LES PREVISIONS FINANCIERES

CHAPITRE 5 : TROUVER UN FINANCEMENT

CHAPITRE 6 : LES AIDES

CHAPITRE 7 : CHOISIR UN STATUT JURIDIQUE

CHAPITRE 8 : LES FORMALITES DE CREATION

CHAPITRE 9 : INSTALLER L’ENTREPRISE

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Conception de projets et création d’entreprise.

La décision prise à la fin de chaque phase doit être parfaitement claire

Lorsqu’il n’existe pas de cycle de vie prédéterminé, les phases correspondent

Les phases du cycle de vie

Phases Principaux livrables

 Identification / conception  Enoncé de projet (Charte)

Conception de projets et création d’entreprise.

Livrable : l’énoncée de projet (MIP)

Conception de projets et création d’entreprise.

Conception de projets et création d’entreprise.

PROCESSUS DE CONCEPTION DE PROJET

1.1. Identification du Besoin

Conception de projets et création d’entreprise.

1.1.1 La clarification de la demande

Premier besoin à clarifier : celui du demandeur

Que doit faire le Chef de projet

Sa perception de la situation actuelle

Conception de projets et création d’entreprise.

1.1.2.1. L’analyse de l’environnement

Conception de projets et création d’entreprise.

VARIABLES IMPACT SUR ACTIONS

1.1.2.2. L’analyse des Parties Prenantes

Pourquoi se préoccuper des Parties Prenantes ?

Conception de projets et création d’entreprise.

GRILLE D’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

1.1.2.3. L’Etude du problème…

1.1.2.4 L’Etude du marché…

Lorsqu’un projet implique la mise d’un produit / service à la disposition d’utilisateurs ou

1.1.3 La formulation du besoin

Pourquoi un " Enoncé des Besoins " ?

Conception de projets et création d’entreprise.

 Raison d’être ou finalité du projet

Les objectifs du projet :

 Les objectifs ne doivent pas être nécessairement formulés de façon quantifiée

Les livrables du projet

Les Contraintes du projet

 Les attentes initiales du Demandeur quant :