Territorios

La administración en las empresas

constructoras de vivienda
Tanya González Hernández*

asta hace algunos años, la empresa construc- Planeación

*Licenciada en finan-
z a s , eg r es ad a d e l a
E s c u e la Ba
B a nc a r i a y
Comercial.
tgonzalezh@ipn.mx
Perspectivas del ingeniero arquitecto Luis Colín Balbuena.
tora en México se venía administrando intuiti-
vamente por objetivos, práctica que no era
del todo confiable para la realización de los proyec-
tos de construcción, que muchas veces, termina-
ron por desviarse significativamente de los resul-
tados esperados en costo, tiempo y utilidades. En
la actualidad, su administración debe fundamen-
tarse en las etapas administrativas de planeación,
organización, dirección y control. Estas etapas se
detallan a continuación:
La planeación se define como el estudio y selección
de alternativas sobre pronósticos de operaciones
futuras. Incluye la definición de objetivos o metas
de la organización además de la estrategia gene-
ral que servirá para alcanzar dichos objetivos o
metas. Con base en lo anterior, y para el caso de
las empresas constructoras, los objetivos o metas
se deben fijar a lo largo de tres etapas básicas: la
planeación del inicio de la empresa constructora,
la planeación de su consolidación y la del desarro-
llo de la misma.
Dentro de la planeación se deben defi-
nir los siguientes puntos:
1. Justificación de creación de una em-
presa constructora.
2. Identificación de necesidades (de-
manda).
3. Definición del satisfactor (producto
o servicio).
4. Análisis de la competencia (explora-
ción para identificar quiénes son los com-
petidores, qué están haciendo y en qué
forma lo están haciendo).
5. Definición de especialización en el
organigrama.
6. Énfasis competitivo de la empresa
(en qué se pretende ser el mejor).
7. Estudiar los elementos de la empre-
sa constructora (clientes, recursos de ca-
pital, recursos humanos y conocimiento
del proceso).

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8. Estimación de presupuestos de gastos de ca-

pital (que son las inversiones en propiedades, edi-
ficios y equipo), presupuesto fijo (nivel fijo de ven-
tas o de proyectos) y presupuesto variable (se basa
en los costos y varía de acuerdo al volumen de
producción).
9. Establecimiento de las políticas y
valores de la empresa.
10. Establecimiento de metas y obje-
tivos organizacionales.
11. Definición de las estrategias que
permitirán alcanzar las metas y objetivos.
12. Definir el vehículo legal de la em-
presa (elección del tipo de personalidad
legal de la empresa: física o moral y tipo
de sociedad).
Una importante subdivisión de las ac-
tividades de planeación es la planeación
financiera. Ésta se basa en la proyección
de los principales estados financieros
(estado de resultados, balance general y
flujo de efectivo), los cuales nos propor-
cionarán la información relativa a las ne-
cesidades o excesos de efectivo. La pla-
neación financiera parte del análisis
histórico de rubros contables como lo se-
rían los costos, gastos, ingresos y activos. Tam- supuesto de operación de las empresas construc-
bién es importante señalar a la liquidez como uno toras, el cual se compone de los siguientes rubros:
de los conceptos que se consideran definitivos •Los gastos técnico-administrativos
en la planeación financiera de una empresa cons- •Los alquileres y depreciaciones
tructora. La liquidez está definida como la disponi- •Obligaciones y seguros
bilidad de recursos monetarios para hacer frente •Materiales de consumo
a necesidades en el corto plazo. En el caso de las •Capacitación de personal
empresas constructoras, la liquidez es un aspecto •La promoción
que se debe cuidar en todo momento, ya que por •Volumen de ventas anuales esperadas
la naturaleza de los insumos utilizados en su pro-
ceso productivo, se requiere disponer de recur- Organización
sos monetarios que pueden fluctuar de manera
significativa. La organización de empresas constructoras será
Se reconoce que el balance de activo y pasivo «la división lógica, óptima y ordenada de trabajos y
en una empresa no es la parte medular de la mis- responsabilidades para alcanzar los pronósticos de-
ma, ya que el activo puede, en ocasiones, no repre- finidos por la planeación» (Suárez: 2004, 77). Se
sentar efectivo disponible para cubrir compromi- reconoce que para que un grupo de personas pue-
sos inmediatos, y que muchas de las obligaciones da trabajar eficientemente en la realización de pro-
están directamente relacionadas con un tiempo pósitos comunes, debe existir una estructura ex-
perentorio. Por esto, se sugiere que nunca se com- plícita de funciones y convertir a la empresa en un
prometa el uso inmediato del capital de trabajo, sistema elástico y dinámico.
entendiendo al capital de trabajo como los recur- Por consiguiente, para la organización de una
sos monetarios requeridos en el corto plazo para empresa constructora se deben definir los siguien-
satisfacer las demandas de las cuentas de activo tes criterios:
circulante (como lo son: efectivo, inventarios, in-
versiones temporales, etcétera), dicho rubro debe- Asignación de responsabilidades
rá ser analizado a la luz de las condiciones especia-
les del mercado en la época del desarrollo, pero La asignación de responsabilidades se refiere a la
extrapolando siempre al probable mercado futuro designación o fijación de obligaciones; se estable-
con tres tipos de escenarios: un escenario pesi- cen expectativas específicas de lo que se espera de
mista, un escenario neutral y finalmente un esce- cada integrante de la organización.
nario optimista . En la industria de la construcción en México, es
De igual forma, como parte de la planeación fi- muy frecuente que las organizaciones estén con-
nanciera se debe incluir la planeación del antepre- formadas con un mínimo de personal; la mayor

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parte de los recursos humanos son contratados de
manera eventual una vez aprobado un nuevo pro-
yecto. Sin embargo, para evitar ineficiencias, es
importante contar con una estructura organizacio-
nal suficiente que permita realizar y distribuir efi-
cazmente las funciones administrativas que ante-
ceden al inicio del proyecto. Contrario a la creencia
general, es importante considerar la permanencia
de personal administrativo de base como una prác-
tica necesaria y no como un gasto eludible. Una
adecuada y suficiente estructura organizacional
permitirá a la entidad constructora operar de ma-
nera continua y sin contratiempos, lo que a su vez
repercutirá en su óptimo crecimiento y desarrollo.
También es importante aclarar que una estructura
organizacional adecuada, se basa en la división de
actividades así como en la asignación de responsa-
bilidades. Lo anterior no implica engrosar la estruc-
tura y se debe evitar a toda costa la burocratización,
que atenta y entorpece las actividades.
División del trabajo
Para que cualquier organización funcione, los re-
cursos humanos deben dividirse en grupos de
trabajo especializados. Es importante aprovechar
al máximo las cualidades personales, combinan-
do características opuestas para el equilibrio de
la organización. También es importante señalar
que los departamentos o divisiones deben abar-
car un campo de actividades realizable, homogé-
neo y separado.
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Delegación de autoridad
Existe una clara dificultad de muchos ejecutivos
de las empresas constructoras para delegar res-
ponsabilidad, debido principalmente a barreras por
parte del ejecutivo. Entre los elementos que impi-
den tal acción se pueden mencionar: el temor a
ser sustituido, la desconfianza en los subordina-
dos, la inseguridad, el perfeccionismo, la incapa-
cidad de explicar problemas de organizar y equili-
brar cargas de trabajo, la necesidad de
reconocimiento y la falta de interés en el desarro-
llo de los subordinados, entre otras. El ejecutivo de
la empresa constructora debe, por lo tanto, otorgar
amplitud de control y delegar a sus subgerentes la
facultad de supervisar a los subordinados que le
corresponden.
Dirección
La dirección de la empresa constructora se entien-
de como «la responsabilidad absoluta sobre la co-
ordinación de recursos humanos y de capital de la
empresa para satisfacer en forma óptima al clien-
te, al accionista y al personal que la integra, en for-
ma continua y perdurable» (Suárez, 200:77).
El directivo es la cúspide de la jerarquía empre-
sarial y deberá satisfacer al cliente en términos de
calidad, costo y cumplimiento del compromiso
pactado. Asimismo, deberá atender las expectati-
vas del accionista referentes a seguridad y renta-

bilidad sobre su inversión. No deberá olvidarse de
lo que espera su personal ya que es uno de los
elementos más importantes.
Las actividades de control se concentran princi-
palmente en los mecanismos de influencia que ha
de adoptar el directivo para la motivación y guía de
sus recursos humanos. También se establece el
estudio de las características de los diferentes ti-
pos de dirección.
Un concepto primordial para la dirección es el
liderazgo. El liderazgo es una característica impres-
cindible y se refiere a la capacidad de influir en las
personas para encausarlas hacia el logro de las me-
tas organizacionales. Para que el personal de la
empresa constructora pueda ser encausado por
un líder, también debe existir un adecuado siste-
ma de recompensas con base en resultados. En la
actualidad, no existe empresa exitosa sin un sis-
tema de recompensas, ya sea en relación al cum-
plimiento de metas anuales, semestrales e inclu-
so trimestrales. Dichas metas deberán ser fijadas
conjuntamente por el gerente y el ejecutante.
Control
El control en la empresa constructora, de acuerdo
al autor Carlos Suárez y en su libro
se concibe como: el
. De manera más
precisa, Stephen Robbins afirma que:
Territorios
. En otras pa-
labras, el control mide y evalúa los resultados en
relación a las metas y objetivos organizacionales
establecidos previamente, para tomar las accio-
nes correctivas en caso de existir variaciones.
De forma genérica se enuncian los elementos
a controlar:
a) recursos (humanos, financieros y materiales)
b) tiempo
c) calidad
d) cantidad
Se pueden diferenciar las siguientes modalida-
des de control:
Control por excepción
El control por excepción en las empresas cons-
tructoras presupone una adecuada planeación y
una organización donde los mandos medios y de
primera línea resuelvan las situaciones repetiti-
vas normales, liberando al directivo de esos deta-
lles y reservándolo para decisiones que requieran
toda su capacidad y creatividad.
El control por excepción puede aplicarse a efec-
tos que no hayan rebasado los límites de la nor-
malidad, con la ventaja de que puede prever y
optimizar los parámetros de la falla. Un efecto se-
cundario, es el efecto psicológico positivo que
sobre el personal produce este control. Consta de
las siguientes etapas:
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Territorios
a) selección de áreas
b) medición estadística
c) proyección de parámetros
d) seguimiento
e) evaluación
f) toma de acciones correctivas
Control por objetivos
El control por objetivos es una filosofía para quien
sabe perfectamente a dónde ir.
. En la fijación de objetivos se deben conside-
rar las siguientes características:
•objetivos alcanzables
•objetivos medibles
•objetivos de común acuerdo
Parámetros para edificación
Dado el número de componentes de una edifica-
ción, el control total es incosteable. Por lo tanto, de
acuerdo a las características de las empresas cons-
tructoras, es necesario aplicar el control en el lugar
donde se realiza el trabajo e identificando las cau-
sas que producen los máximos resultados.
Algunos de los factores medibles que se utili-
zan en construcción como parámetros son:
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1. volumen anual de ventas
2. costo indirecto de operación
3. costo indirecto de obra
4. rendimientos de mano de obra
5. rendimientos de materiales
6. rendimientos de equipo
7. metros cuadrados construidos
8. metros cúbicos de hormigón colocado
9. toneladas de acero de refuerzo colocados
10. horas extra
11. horas máquina
12. rendimientos
El costo indirecto de operación
El costo indirecto de operación representa el cargo
que la estructura técnico-administrativa ocasiona a
la empresa sobre el costo de las operaciones reali-
zadas. Abarca los siguientes rubros:
1. gastos técnicos y/o administrativos
2. alquileres y/o depreciaciones
3. obligaciones y seguros
4. materiales de consumo
5. capacitación y promoción
El costo indirecto de obra
Representa el cargo que la estructura técnico-admi-
nistrativa representa sobre el costo de la obra en
cuestión y se diferencia de los costos indirectos de
operación por relacionarse con los periodos en que
se lleva a cabo el proceso constructivo, incluyen los
siguientes puntos:
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• gastos técnicos y administrativos supervisores para el levantamiento de obra. Sin

• traslados de personal de obra
• comunicaciones y fletes
• construcciones provisionales
• consumos y varios
Es alarmante que los estudiosos de la adminis-
tración de la empresa constructora latinoamerica-
na, afirmen que el control es un costo en sí mismo
y que no es productivo en términos de unidades
finales. Esta afirmación es falsa ya que la falta de
control en cualquier entidad generará importan-
tes atrasos en la planeación estratégica y el cum-
plimiento de metas organizacionales. Además, sin
un control suficiente, sería imposible evaluar el
rendimiento y corregir las ineficiencias en la eje-
cución de funciones.
embargo, las grandes empresas constructoras
mexicanas, como: Sare, Urbi, Homex, Geo, Ara y
Hogar, entre otras (empresas que cotizan en la Bol-
sa Mexicana de Valores), recomiendan que el ne-
gocio de la construcción de vivienda no se base
únicamente en la calidad y ejecución de proyectos
arquitectónicos, sino que se apoye en una eficaz
administración estratégica y sobre todo en una in-
teligente planeación financiera. Este artículo reto-
ma los conceptos de administración, sin ser com-
plejos, enriquecen y dan forma a la estructura básica
de operaciones de cualquier empresa constructo-
ra de vivienda
F uen tes d e consu lta:

Conclusiones Suáre
Su áre z, Car los,
Limusa, Mé xico 1996.
Es importante que las empresas constructoras Robb biinn s S te p hen,
ph E d.
de vivienda reconozcan la importancia del estable- McGraw-Hill. México. 1998.
cimiento y la práctica de las cuatro etapas adminis- B re al ey
ey,, Ri c
chh ar d,
d , M y er s Stew ar t, Ma r cu s
trativas básicas: planeación, organización, dirección Alan,
McGraw-Hill, España 1996, pp.591-592.
y control. Existen en México un importante núme-
C a sn ov a s, Mon ts er ra t, B ach s Jorg e ,
ro de negocios familiares o pequeñas empresas
constructoras que súbitamente se ven rebasadas , De usto, S.A., Espa-
en sus capacidades administrativas pero que a pe- ña 2001.
sar de esto buscan mantener un mínimo de perso- Ross, Stephen, W esterfield Randolph y J a-
nal administrativo de base, enfocándose únicamen- ff e Je fffr
fr e y
y.. M aG r a w
te en la contratación de personal temporal y Hill, México, 2002 pp. 31-34 y 822-870.

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