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CÓMO GUIAR EL CAMBIO:

¿POR QUÉ FRACASAN LOS ESFUERZOS DE
TRANSFORMACIÓN?

Durante la última década, he observado a más de 100 empresas tratar de

convertirse en mucho mejores competidoras. Estas han incluido organizaciones
grandes (Ford) y pequeñas (Landmark Communications), empresas con sede en
Estados Unidos (General Motors) y en otras partes del mundo (British Airways),
corporaciones que estaban postradas (Eastern Airlines) y empresas que estaban
ganando mucho dinero (Bristoi-Myers Squibb). Estos esfuerzos se han realizado
utilizando diferentes lemas: gerencia para la calidad total, reingeniería, fijación
del tamaño correcto, reestructuración, cambio cultural y cambio de 180 grados.
Pero en casi todos los casos la meta básica ha sido la misma: realizar cambios
fundamentales en la forma de hacer negocios para ayudar a enfrentar un
entorno de mercado nuevo y más difícil.

Algunos de estos esfuerzos de cambio corporativo han tenido mucho éxito

y unos cuantos han sido fracasos rotundos. La mayoría está en algún punto
medio, con una clara inclinación hacia el extremo bajo de la escala de éxito. Las
lecciones que se pueden sacar son interesantes y probablemente serán
pertinentes incluso para más organizaciones en el entorno empresarial cada vez
más competitivo de la próxima década.

La nota original titulada LEADING CHANGE: WHY TRANSFORMATION EFFORTS

FAIL, por John P. Kotter, fue tomada de Harvard Business Review, marzo-abril de
1995, volumen 73, número 2, pp. 59-67.

Traducida para eiiNCAE por Rocío Varela Rosabal de TRAYSER S.A., Alajuela, Costa
Rica. La traductora es la única responsable de la exactitud de la traducción. Junio de
1996. Revisada en 2005.

Reproducida por el INCAE para servir como base de discusión en clase, no como
ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDA
 2

La lección más general que se debe aprender de los casos más exitosos
es que el proceso de cambio atraviesa por una serie de fases que, en total,
usualmente requieren un considerable período. Saltarse pasos solo crea la
ilusión de rapidez y nunca produce un resultado satisfactorio. Una segunda
lección muy general es que los errores críticos en cualquiera de las fases
pueden tener un impacto devastador, restando impulso y anulando ganancias
obtenidas a costa de mucho esfuerzo. Quizás debido a que tenemos
relativamente poca experiencia en renovar organizaciones, incluso las personas
muy capaces a menudo cometen por lo menos un grave error.

Error #1: No establecer un sentido suficientemente intenso de urgencia

En su mayoría, los esfuerzos exitosos de cambio se inician cuando

algunas personas o grupos empiezan a analizar cuidadosamente la situación
competitiva, la posición de mercado, las tendencias tecnológicas y el
desempeño financiero de una empresa. Se concentran en la posible caída de
los ingresos al expirar una patente importante, la tendencia quinquenal de
márgenes decrecientes en un negocio básico o un mercado emergente que
todos parecen ignorar. Ellos encuentran formas de comunicar esta información
de manera amplia y dramática, especialmente con respecto a las crisis reales,
crisis potenciales o grandes oportunidades que son muy pertinentes. Este
primer paso es esencial porque solo lograr que se inicie un programa de
transformación requiere la agresiva cooperación de muchas personas. Sin
motivación, la gente no ayudará y los esfuerzos serán infructuosos.

En comparación con otros pasos del proceso de cambio, la fase uno

puede parecer fácil, pero no lo es. Bastante más del 50% de las empresas que
he observado fracasa en esta primera fase. ¿Cuáles son las razones de ese
fracaso? A veces los ejecutivos subestiman lo difícil que podría ser sacar a las
personas de sus zonas de comodidad. Otras veces sobreestiman mucho el
éxito que han tenido en aumentar la urgencia. Algunas veces no tienen
paciencia: "Basta ya de preparativos, sigamos adelante". En muchos casos, los
ejecutivos se paralizan por las posibilidades negativas. Les preocupa que los
empleados que tienen antigüedad se vuelvan defensivos, que caiga la moral,
que los eventos se salgan de control, que los resultados de negocios a corto
plazo corran peligro, que bajen las acciones y que se les culpe por crear una
crisis.

Una alta gerencia paralizada a menudo es el resultado de exceso de

gerentes e insuficiencia de líderes. La misión de los gerentes es minimizar el
riesgo y mantener al actual sistema en funcionamiento. El cambio, por
definición, requiere crear un nuevo sistema, lo que a su vez siempre demanda
liderazgo. La fase uno de un proceso de renovación generalmente nunca llega a
 3

ninguna parte hasta que se promueve o se contrata a un número suficiente de

verdaderos líderes para puestos de alto nivel.

Las transformaciones a menudo empiezan, y empiezan bien, cuando una

organización tiene un nuevo jefe que es un buen líder y que ve la necesidad de
un cambio importante. Si el objetivo de renovación es toda la empresa, el jefe
ejecutivo resulta clave. Si se requiere cambio en una división, el gerente general
de la división es clave. Cuando estas personas no son nuevos líderes, grandes
líderes o promotores del cambio, la fase uno puede ser un enorme desafío.

Los malos resultados empresariales son una bendición y una maldición en

la primera fase. Del lado positivo, perder dinero capta la atención de la gente,
pero también da menos espacio para maniobrar. Con buenos resultados
empresariales, lo opuesto es cierto: es mucho más difícil convencer a la gente
de la necesidad del cambio, pero uno tiene más recursos para ayudar a hacer
los cambios.

Pero cualquiera que sea el punto de partida, ya sea el buen o el mal

desempeño, en los casos más exitosos que he observado una persona o grupo
siempre facilita una discusión franca de hechos potencialmente desagradables:
respecto a la nueva competencia, la reducción de los márgenes, la decreciente
participación de mercado, el estancamiento de las ganancias, la falta de
crecimiento de los ingresos o cualquier otro indicador pertinente de una posición
competitiva decadente. Debido que parece haber una tendencia humana casi
universal de matar al portador de malas noticias, especialmente si el jefe de la
organización no es un promotor del cambio, los ejecutivos de estas empresas a
menudo dependen de personas ajenas a la organización para que traigan
información indeseada. Los analistas, clientes y consultores de Wall Street
pueden ser útiles a este respecto. El propósito de esta actividad, según las
palabras de un antiguo jefe ejecutivo de una gran empresa europea, es "hacer
que el statu quo parezca más peligroso que lanzarse a lo desconocido".

En algunos de los casos más exitosos, un grupo ha creado una crisis. Un

jefe ejecutivo deliberadamente tramó la mayor pérdida contable en la historia de
la empresa, creando de paso enormes presiones de Wall Street. Un presidente
de división encargó las primeras encuestas de satisfacción del cliente jamás
hechas en la empresa, sabiendo muy bien que los resultados serían terribles y
luego publicó estos hallazgos. Superficialmente, esas medidas pueden parecer
indebidamente riesgosas, pero también hay riesgo en ir a lo muy seguro:
cuando la tasa de urgencia no se aumenta lo suficiente, el proceso de
transformación no puede tener éxito y se pone en peligro el futuro a largo plazo
de la organización.
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Ocho pasos para transformar su organización

Establecer un sentido de urgencia 1

Examinar la realidad competitiva y del mercado
Identificar y discutir crisis reales, crisis potenciales o grandes oportunidades

Formar una poderosa coalición orientadora 2

Reunir un grupo con suficiente poder para dirigir el esfuerzo de cambio
Estimular al grupo para que trabaje como un equipo

Crear una visión 3

Crear una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio
Desarrollar estrategias para lograr esa visión

Comunicar la visión 4
Utilizar todos los medios posibles para comunicar la nueva visión y las nuevas
estrategias
Enseñar nuevos comportamientos mediante el ejemplo de la coalición orientadora

Dotar de poder a otros para que ejecuten la visión 5

Eliminar obstáculos al cambio
Cambiar sistemas o estructuras que socavan seriamente la visión
Alentar a las personas a correr riesgos y estimular ideas, actividades y medidas no
tradicionales

Planear éxitos a corto plazo y crearlos 6

Planear mejoras visibles de desempeño
Crear esas mejoras
Reconocer y recompensar a los empleados involucrados en las mejoras

Consolidar las mejoras y producir aún más cambio 7

Utilizar la mayor credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se
ajustan a la visión
Contratar, ascender y desarrollar empleados que puedan implementar la visión
Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio

Institucionalizar nuevos métodos 8

Expresar claramente las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito
corporativo
Crear los medios para garantizar el desarrollo y la sucesión de líderes
 5

¿Cuándo es suficientemente alta la tasa de urgencia? Por lo que he visto,

la respuesta es cuando aproximadamente el 75% de los gerentes de una
empresa está honestamente convencido de que resulta del todo inaceptable
seguir haciendo las cosas como siempre. Cualquier cosa por debajo de eso
puede producir problemas más adelante en el proceso.

Error #2: No crear una coalición orientadora suficientemente poderosa

Los grandes programas de renovación a menudo empiezan con solo una

o dos personas. En casos de esfuerzos exitosos de transformación, la coalición
de liderazgo crece cada vez más con el tiempo. Pero cada vez que no se logra
cierta masa mínima al principio del esfuerzo, no sucede nada que valga mucho
la pena.

A menudo se afirma que un cambio importante es imposible a menos que

el jefe de la organización lo apoye activamente. El tema al que me refiero va
mucho más allá de eso. En las transformaciones exitosas, el presidente de la
junta directiva, el presidente de la empresa o el gerente general de una división,
más otras 5 ó 15 ó 50 personas, se reúnen y desarrollan un compromiso
compartido con el desempeño excelente mediante la renovación. Según mi
experiencia, este grupo nunca incluye a todos los ejecutivos de más alto rango
de la empresa, porque algunas personas simplemente no se dejarán convencer,
al menos al principio. Pero en los casos más exitosos, la coalición es siempre
bastante poderosa, en términos de títulos, información y conocimiento,
reputación y relaciones.

Tanto en las organizaciones pequeñas como en las grandes, un equipo

orientador exitoso puede consistir en solo tres o cinco personas durante el
primer año de un esfuerzo de renovación. Pero en las grandes empresas, la
coalición debe crecer hasta 20-50 personas antes de poder lograr un progreso
significativo en la fase tres y más adelante. Los altos gerentes siempre
constituyen el núcleo del grupo, pero a veces se encuentran miembros de junta
directiva, un representante de un cliente clave o incluso un poderoso líder
sindical.

Debido a que la coalición orientadora incluye miembros que no son parte

de la alta gerencia, por definición tiende a operar fuera de la jerarquía normal.
Esto podría ser inconveniente, pero obviamente es necesario. Si la jerarquía
actual funcionara bien, no habría necesidad de una gran transformación. Pero
puesto que el sistema actual no está funcionando, la reforma generalmente
demanda actividad fuera del protocolo, las expectativas y los límites formales.

Un intenso sentido de urgencia dentro de las filas gerenciales ayuda

enormemente a formar una coalición orientadora. Pero por lo general se
requiere más. Alguien tiene que reunir a estas personas, ayudarlas a desarrollar
 6

una evaluación compartida de los problemas y las oportunidades de su empresa

y también a crear un nivel mínimo de confianza y comunicación. Los retiros de
dos o tres días fuera de las instalaciones son un medio popular para realizar
esta tarea. He visto muchos grupos de 5-35 ejecutivos asistir a una serie de
estos retiros durante varios meses.

Las empresas que fracasan en la fase 11 usualmente subestiman las

dificultades de producir el cambio y, por tanto, la importancia de una poderosa
coalición orientadora. A veces no tienen un historial de trabajo en equipo en las
altas esferas y por tanto desestiman la importancia de este tipo de coalición. A
veces esperan que el equipo esté dirigido por un ejecutivo del staff de recursos
humanos, calidad o planeamiento estratégico, más bien que por un gerente
clave de línea. Sin importar cuán capaz o dedicado sea el jefe de staff, los
grupos sin un fuerte líder de línea nunca logran el poder que se requiere.

Los esfuerzos que no tienen una coalición orientadora suficientemente

poderosa pueden lograr un progreso aparente por un tiempo, pero tarde o
temprano la oposición se organiza y detiene el cambio.

Error #3: Falta de visión

En todo esfuerzo exitoso de transformación que he observado, la

coalición orientadora desarrolla una visión del futuro que es relativamente fácil
de comunicar y atrae a clientes, accionistas y empleados. Una visión siempre va
más allá de los números que generalmente se encuentran en los planes
quinquenales. Una visión dice algo que ayuda a aclarar la dirección que debe
seguir una organización. A veces el primer borrador lo elabora principalmente
una sola persona. Por lo general es un poco vago, al menos al principio. Pero
después de que la coalición trabaja en él por tres o cinco o incluso 12 meses,
surge algo mucho mejor gracias a su fuerte pensamiento analítico y un poco de
imaginación. Finalmente, también se desarrolla una estrategia para lograr esa
visión.

En una empresa europea mediana, el primer intento de lograr una visión

contenía dos terceras partes de las ideas básicas que estaban en el producto
final. El concepto del alcance global estaba en la versión inicial desde el
principio, así como la idea de lograr preeminencia en ciertos negocios. Pero una
idea central de la versión final --salir de las actividades de bajo valor agregado--
surgió solo tras una serie de discusiones durante varios meses.

Sin una visión sensata, un esfuerzo de transformación puede fácilmente

terminar en una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden llevar a
la organización en la dirección incorrecta o incluso a ninguna parte. Sin una
visión atinada, el proyecto de reingeniería del departamento de contabilidad, la
nueva evaluación de desempeño de 360 grados del departamento de recursos
 7

humanos, el programa de calidad de la planta y el proyecto del cambio cultural

de la fuerza de ventas no se integrarán en forma significativa.

En las transformaciones fallidas, a menudo uno encuentra suficientes

planes, directrices y programas, pero ninguna visión. En un caso, una empresa
distribuyó libros de cuatro pulgadas de grosor que describían su esfuerzo de
cambio. Con un abrumador nivel de detalle, los libros explicaban
procedimientos, metas, métodos y plazos. Pero en ninguna parte había una
declaración clara y persuasiva de la dirección en que iba todo esto. No es
sorprendente que, en su mayoría, los empleados con los que hablé estuvieran
confundidos o desorientados. Los libros grandes y gruesos no los unían ni
inspiraban el cambio. De hecho, probablemente generaban el efecto contrario.

En algunos de los casos menos exitosos que he visto, la gerencia tenía

un sentido de dirección, pero este era demasiado complicado o vago para ser
útil. Recientemente, le pedí a un ejecutivo de una empresa mediana que
describiera su visión y a cambio recibí una conferencia de treinta minutos que
resultaba escasamente comprensible. En su respuesta estaban ocultos los
elementos básicos de una visión atinada, pero estaban muy ocultos.

Una útil regla empírica es: si usted no puede comunicarle la visión a

alguien en cinco minutos o menos y obtener una reacción que indique
comprensión e interés, todavía no ha terminado con esta fase del proceso de
transformación.

Error #4: Comunicar la visión en forma muy deficiente

He visto tres patrones con respecto a la comunicación, todos muy

comunes. En el primero, un grupo desarrolla una visión de transformación
bastante buena y luego procede a comunicarla llevando a cabo una sola reunión
o haciendo una sola comunicac1on. Después de haber utilizado
aproximadamente el 0,0001% de la comunicación anual dentro de la empresa, el
grupo está sorprendido de que pocas personas parezcan entender el nuevo
enfoque. En el segundo patrón, el jefe de la organización dedica una
considerable cantidad de tiempo a pronunciar discursos ante grupos de
empleados, pero la mayoría de las personas todavía no lo capta (esto no es
sorprendente, puesto que la visión captura solo el 0,0005% del total de la
comunicación anual). En el tercer patrón, se dedica mucho más esfuerzo a
boletines y discursos, pero algunos altos ejecutivos muy visibles todavía se
comportan de formas opuestas a la visión. El resultado neto es que aumenta la
desconfianza entre los empleados, mientras que disminuye la creencia en la
comunicación.

La transformación es imposible a menos que cientos o miles de personas

estén dispuestas a ayudar, a menudo hasta el punto de hacer sacrificios a corto
 8

plazo. Los empleados no harán sacrificios, aunque estén descontentos con el

statu quo, a menos que crean que es posible un cambio útil. Sin comunicación
creíble y abundante nunca se capta el entendimiento y la buena voluntad de los
empleados.

Esta cuarta fase es particularmente difícil si los sacrificios a corto plazo

incluyen pérdidas de puestos. Es difícil lograr comprensión y apoyo cuando la
visión incluye reducir el número de empleados. Por esta razón, las visiones
exitosas usualmente incluyen nuevas posibilidades de crecimiento y el
compromiso de tratar justamente a cualquiera que se despida.

Los ejecutivos que se comunican bien incorporan constantemente

mensajes a sus actividades. En una discusión rutinaria respecto a un problema
de la empresa, hablan sobre cómo encajan (o no encajan) las soluciones
propuestas en la perspectiva global de la empresa. En una evaluación regular
del desempeño, hablan sobre la forma en que el comportamiento del empleado
ayuda o socava la visión. En una revisión del desempeño trimestral de una
división, no solo hablan de los números sino también sobre la manera en que los
ejecutivos de la división están contribuyendo a la transformación. En una sesión
rutinaria de preguntas y respuestas con los empleados en las instalaciones de
una empresa, relacionan sus respuestas con las metas de renovación.

En los esfuerzos más exitosos de renovación, los ejecutivos utilizan todos

los canales existentes de comunicación para transmitir la visión. Transforman
los aburridos boletines de la empresa que los empleados no leen en dinámicos
artículos sobre la visión. Toman las ritualistas y tediosas reuniones trimestrales
de la gerencia y las transforman en emocionantes discusiones sobre la
transformación. Descartan gran parte de la educación gerencial genérica que
ofrece la empresa y la reemplazan con cursos que se concentran en los
problemas empresariales y la nueva visión. El principio orientador es simple:
utilice todos los canales posibles, especialmente los que se están
desperdiciando con información que no es esencial.

Quizás aun más importante, en su mayoría, los ejecutivos que he

conocido en casos exitosos de grandes cambios aprenden a "practicar lo que
predican". Tratan conscientemente de convertirse en un símbolo vivo de la
nueva cultura corporativa. A menudo esto no es fácil. Un gerente de planta de
60 años, quien durante 40 años ha dedicado muy poco tiempo a pensar en los
clientes, no se comportará de repente en forma orientada hacia estos. Pero yo
he visto a una persona así cambiar, y mucho. En ese caso, un alto nivel de
urgencia ayudó. El hecho de que el hombre fuera parte de la coalición
orientadora y del equipo de creación de visión también ayudó, así como la
comunicación, que continuó recordándole la conducta deseada, y toda la
retroalimentación de sus compañeros y subalternos, que lo ayudó a ver que no
estaba teniendo ese comportamiento.
 9

La comunicación se realiza mediante palabras y hechos y estos últimos a

menudo son la forma más poderosa. Nada socava más el cambio que el
comportamiento de personas importantes que resulta inconsistente con sus
palabras.

Error #5: No eliminar los obstáculos a la nueva visión

Las transformaciones exitosas empiezan a involucrar a grandes números

de personas a medida que avanza el proceso. Los empleados se animan a
probar nuevos métodos, desarrollar nuevas ideas y brindar liderazgo. La única
restricción es que las medidas se encuentren dentro de los amplios parámetros
de la visión global. Cuanto mayor sea el número de personas involucradas,
mejor será el resultado.

Hasta cierto punto, una coalición orientadora faculta a los demás para que
actúen, simplemente al comunicar con éxito la nueva dirección. Pero la
comunicación nunca es suficiente por sí sola. La renovación también requiere la
eliminación de obstáculos. Con mucha frecuencia, un empleado entiende la
nueva visión y quiere ayudar a implementarla, pero parece que un elefante
bloqueara el camino. En algunos casos, el elefante está en la mente de la
persona y el desafío consiste en convencer a la persona de que no existe ningún
obstáculo externo. Pero en la mayoría de los casos, los obstáculos son muy
reales.

A veces el obstáculo es la estructura organizacional: las limitadas

categorías de puestos pueden socavar seriamente los esfuerzos por aumentar la
productividad o dificultar mucho incluso pensar en los clientes. A veces los
sistemas de compensación o evaluación del desempeño hacen que las personas
escojan entre la nueva visión y sus propios intereses. Quizás lo peor de todo es
los jefes que se niegan a cambiar y que hacen exigencias inconsistentes con el
esfuerzo global.

Una empresa inició su proceso de transformación con mucha publicidad y

logró un significativo progreso hasta la cuarta fase. Luego el esfuerzo de cambio
se llegó a paralizar porque al funcionario encargado de la división más grande
de la empresa se le permitió debilitar la mayor parte de las nuevas iniciativas. Él
aparentó estar de acuerdo con el proceso, pero no cambió su comportamiento ni
estimuló a sus gerentes a cambiar. No recompensó las ideas poco
convencionales requeridas por la visión. Permitió que los sistemas de recursos
humanos permanecieran intactos, aunque eran claramente inconsistentes con
los nuevos ideales. Creo que las motivaciones del funcionario eran complejas.
Hasta cierto punto, él no creía que la empresa necesitara un gran cambio, se
sentía personalmente amenazado por todos los cambios y temía no poder
producir el cambio y la utilidad operativa esperada. Sin embargo, pese a
respaldar el esfuerzo de renovación, los otros funcionarios no hicieron
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virtualmente nada por detener a la única persona que se estaba oponiendo.

Nuevamente, las razones eran complejas: la empresa no tenía un historial de
enfrentar este tipo de problemas, algunas personas le temían al funcionario y al
jefe ejecutivo le preocupaba la posibilidad de perder un ejecutivo talentoso. El
resultado fue desastroso. Los gerentes de niveles inferiores llegaron a la
conclusión de que la alta gerencia les había mentido respecto a su compromiso
con la renovación, aumentó la desconfianza y todo el esfuerzo fracasó.

En la primera mitad de una transformación, ninguna organización cuenta

con el impulso, el poder o el tiempo para deshacerse de todos los obstáculos.
Pero se deben enfrentar y eliminar los grandes obstáculos. Si lo que bloquea es
una persona, es importante que se le trate en forma justa y consistente con la
nueva visión. Pero es esencial tomar medidas, tanto para dotar de poder a los
demás como para mantener la credibilidad del esfuerzo de cambio en general.

Error #6: No planear sistemáticamente éxitos a corto plazo ni generarlos

Una verdadera transformación toma tiempo y un esfuerzo de renovación

corre el riesgo de perder impulso si no hay metas a corto plazo que se puedan
alcanzar y celebrar. En su mayoría, las personas no continuarán en la
prolongada marcha a no ser que vean evidencias convincentes al cabo de
12-24 meses de que el esfuerzo está produciendo los resultados esperados. Sin
éxitos a corto plazo, demasiadas personas renuncian o se unen activamente a
las filas de los que han estado resistiendo al cambio.

Al cabo de uno o dos años de un esfuerzo exitoso de transformación, uno

descubre que la calidad empieza a aumentar en algunos índices o que se
detiene la reducción del ingreso neto, que se han producido algunas exitosas
introducciones de nuevos productos o un aumento en la participación de
mercado o bien un impresionante incremento de la productividad o una
calificación estadísticamente más alta de satisfacción del cliente. Pero
cualquiera que sea el caso, la ganancia es clara. El resultado no es solo una
opinión que puede ser desestimada por los que se oponen al cambio.

Crear éxitos a corto plazo es diferente de esperarlos. Lo último es pasivo,

lo primero es activo. En una transformación exitosa, los gerentes buscan
activamente formas de obtener mejoras evidentes de desempeño, establecer
metas en el sistema de planeamiento anual, lograr los objetivos y recompensar a
las personas con reconocimientos, ascensos e incluso dinero. Por ejemplo, la
coalición orientadora de una empresa estadounidense de manufactura generó la
introducción exitosa y sumamente visible de un nuevo producto unos 20 meses
después de iniciar su esfuerzo de renovación. El nuevo producto se seleccionó
aproximadamente seis meses después de iniciar el esfuerzo, porque cumplía
con múltiples criterios: se podía diseñar y lanzar en un período relativamente
corto, podía ser manejado por un pequeño equipo de personas dedicadas a la
 11

nueva visión, tenía potencial de ganancia y el equipo de desarrollo de nuevos

productos podía trabajar fuera de la estructura departamental establecida sin
problemas prácticos. No se dejó casi nada al azar y el éxito aumentó la
credibilidad del proceso de renovación.

Los gerentes a menudo se quejan de que se les obliga a producir éxitos a

corto plazo, pero he descubierto que la presión puede ser un elemento útil en un
esfuerzo de cambio. Cuando a la gente se le hace claro que un gran cambio
requerirá mucho tiempo, los niveles de urgencia pueden disminuir. Los
compromisos de producir éxitos a corto plazo ayudan a mantener un alto nivel
de urgencia y obligan a pensar en forma analítica y detallada que puede aclarar
o modificar las visiones.

Error # 7: Declarar la victoria demasiado pronto

Después de unos cuantos años de arduo trabajo, los gerentes podrían

sentirse tentados a declarar la victoria con la primera mejora clara de
desempeño. Aunque está bien celebrar un éxito, puede ser catastrófico declarar
que se ganó la guerra. Hasta que los cambios penetren profundamente en la
cultura de una empresa -un proceso que puede requerir de 5 a 1O años- los
nuevos enfoques son frágiles y están sujetos a regresión.

Recientemente he observado cómo funciona una docena de esfuerzos de

cambio que aplican la reingeniería. En todos los casos, excepto en dos, se
declaró la victoria y se les pagó y agradeció a consultores costosos cuando
concluyó el primer proyecto importante después de dos o tres años. Al cabo de
dos años, los cambios útiles que se habían introducido desaparecieron
lentamente. En dos de los diez casos, es difícil encontrar actualmente cualquier
rastro del trabajo de reingeniería.

Durante los últimos 20 años, he visto que les sucedió lo mismo a enormes
proyectos de calidad, esfuerzos de desarrollo organizacional y más.
Generalmente, los problemas comienzan al principio del proceso: el nivel de
urgencia no es lo suficientemente intenso, la coalición orientadora no es lo
suficientemente poderosa y la visión no es lo suficientemente clara. Pero lo que
acaba con el impulso es celebrar prematuramente la victoria. Luego, las
poderosas fuerzas relacionadas con la tradición se apoderan de la situación.

Irónicamente, a menudo es una combinación de iniciadores de cambio y

oponentes al mismo lo que crea la celebración prematura de la victoria. En su
entusiasmo por un claro indicio de progreso, los iniciadores descansan. Luego
se les unen los oponentes, quienes están prestos a descubrir cualquier
oportunidad de frenar el cambio. Después de que acaba la celebración, los
oponentes señalan la victoria como un signo de que se ha ganado la guerra y de
que se debe enviar las tropas a casa. Las tropas fatigadas se dejan convencer
 12

de que ganaron. Una vez en casa, los soldados de infantería se muestran

renuentes a volver a los barcos. Poco después se frena el cambio y la tradición
regresa furtivamente.

En vez de declarar la victoria, los líderes de esfuerzos exitosos utilizan la

credibilidad brindada por los éxitos a corto plazo para enfrentar problemas
incluso mayores. Atacan sistemas y estructuras que son inconsistentes con la
visión de transformación y que no se han enfrentado anteriormente. Están muy
atentos respecto a quién se promueve, a quién se contrata y cómo se desarrolla
el personal. Incluyen nuevos proyectos de reingeniería que tienen incluso un
mayor alcance que los iniciales. Entienden que los esfuerzos de renovación no
requieren meses sino años. De hecho, en una de las transformaciones más
exitosas que he visto jamás, cuantificamos el grado de cambio que ocurrió cada
año durante un período de 7 años. En una escala de 1 (bajo) a 1O (alto), el año
uno recibió un 2, el año dos un 4, el año tres un 3, el año cuatro un 7, el año
cinco un 8, el año seis un 4 y el año siete un 2. El punto máximo se alcanzó en
el año cinco, 36 meses después del primer conjunto de éxitos visibles.

Error #8: No fijar los cambios en la cultura de la corporación

En última instancia, el cambio se afirma cuando se convierte en "la

manera en que hacemos las cosas aquí", cuando penetra en el torrente
sanguíneo del cuerpo de la corporación. Hasta que los nuevos comportamientos
estén arraigados en normas sociales y valores compartidos, están sujetos a
degradación tan pronto como se elimine la presión por el cambio.

Dos factores son particularmente importantes para institucionalizar el

cambio en la cultura corporativa. El primero es un intento consciente de
mostrarle a la gente la manera en que los nuevos enfoques, comportamientos y
actitudes han ayudado a mejorar el desempeño. Cuando se deja que la gente
establezca por sí sola esas conexiones, a veces crean vínculos muy inexactos.
Por ejemplo, debido a que los resultados mejoraron mientras el carismático
Harry fue jefe, los empleados vinculan su estilo principalmente idiosincrásico con
esos resultados, en vez de ver lo útiles que resultaron su mejor servicio al cliente
y su aumento de la productividad. Para ayudar a la gente a que vea las
conexiones correctas se requiere comunicación. De hecho, una empresa fue
inflexible y eso le dio un excelente resultado. Se dedicó tiempo en cada reunión
gerencial importante a discutir por qué estaba mejorando el desempeño. El
periódico de la empresa publicó artículo tras artículo mostrando la manera en
que los cambios habían incrementado las ganancias.

El segundo factor es dedicar suficiente tiempo para cerciorarse de que la

próxima generación de la alta gerencia realmente personifique el nuevo enfoque.
Si no cambian los requisitos para el ascenso, la renovación rara vez dura. Una
mala decisión de sucesión en las altas esferas de una organización puede
 13

socavar una década de trabajo arduo. Las decisiones inapropiadas de sucesión

son posibles cuando las juntas directivas no forman parte integral del esfuerzo
de renovación. Por lo menos en tres casos que he observado, el promotor del
cambio era el ejecutivo que estaba a punto de jubilarse y, aunque su sucesor no
se oponía al cambio, tampoco lo promovía. Debido a que los consejos directivos
no entendieron las transformaciones con ningún nivel de detalle, no pudieron ver
que sus decisiones no se ajustaban a la renovación. En un caso el ejecutivo que
estaba a punto de jubilarse trató en vano de convencer a su junta directiva de
elegir a un candidato menos experimentado que personificaba mejor la
transformación. En los otros dos casos, los jefes ejecutivos no se opusieron a
las decisiones de los consejos directivos, porque consideraban que sus
sucesores no podían anular la transformación. Estaban equivocados. Al cabo
de dos años comenzaron a desaparecer las señales de renovación en ambas
empresas.

Hay todavía más errores que la gente comete, pero estos 8 son los más
importantes. Me doy cuenta que en un artículo breve se hace que todo parezca
demasiado simplista. En realidad, incluso los esfuerzos exitosos de cambio son
desordenados y están llenos de sorpresas. Pero al igual que se necesita una
visión relativamente simple para guiar a las personas a través de un cambio
importante, también una visión del proceso de cambio puede reducir la tasa de
error y menos errores pueden hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso.