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INTRODUCCIÓN
Edición: 19
SUMARIO
ANEXOS
ANEXO 1 Organigrama General de L’EQUIPE MONTEUR, S.A.
ANEXO 2a Listado de Procedimientos aplicables a Planta Córdoba
ANEXO 2b Listado de Procedimientos aplicables a Planta Buenos Aires
ANEXO 3 Tablas de Referencias cruzadas Manual de Calidad – ISO/TS16949:2009
ANEXO 4 Despliegue de Indicadores por Proceso
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PARTE 1: INTRODUCCIÓN
Normalmente cada año, la Dirección realiza un balance de las acciones adoptadas y adapta su Política de
Calidad en función del avance constatado, de los objetivos internos, de las expectativas de los clientes y
determina las directivas y las acciones planificadas dentro del Plan de Negocios de la Empresa.
Para poder mantener y desplegar su Política, la empresa ha implementado con carácter sistemático
Reuniones de Revisión del Sistema y seguimiento de los Planes de Inversión, Planes de Formación, Planes
de Objetivos, etc., que afectan e incluyen a todos los sectores (LEM-01-005).
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En el año 1995, se incorpora a nuestra cartera de clientes la industria de la bebida, con la fabricación de
cajones para gaseosas y cervezas.
Numerosos acuerdos de cooperación tecnológica se firmaron con la firma SOMMER ALLIBERT
INDUSTRIES (hoy FAURECIA) para los proyectos de RENAULT MEGANE, KANGOO, PARTNER,
PEUGEOT 206 y PEUGEOT 307, como fuera igualmente en su momento con TEXTRON AUTOMOTIVE
para el armado de paneles Cherokee en sus versiones XJ y XX en la planta de CHRYSLER Córdoba, hoy
ya desafectada.
La búsqueda constante del más alto nivel de calidad se manifiesta concretamente en la adquisición de
equipamientos de última generación y tecnología, a lo que se sumó en su momento la planta de pintura
dinámica GOTTERT para la aplicación de pintura, el equipo para inyección con gas CINPRESS “Full Short”
y, también, las máquinas BRANSON para soldado por ultrasonido y máquinas para tampografiado, entre
otros, además de la construcción de 1800 m 2 para áreas productivas y de mantenimiento como
consecuencia de la necesidad de mayores superficies. A nivel industrial hay que destacar la instalación e
inicio de producción de la inyectora DEMAG de 800 Tn en el año 1997 con inyección a gas, además de la
consolidación de la cabina de pintura con el proceso SOFT para el tablero de MEGANE y el ensamblado de
partes inyectadas en las líneas de soldado por ultrasonido y vibración.
La ampliación del parque de máquinas con la adquisición de nuevas inyectoras, Italtech 1800 Tn, CLF 800
Tn, Husky 1350 Tn, Husky 1000 Tn, Husky 800 tn, prácticamente duplicaron el parque de inyectoras y la
capacidad productiva de cara a afrontar los nuevos proyectos que iban surgiendo iniciados con las
principales terminales automotrices del país y con una clara proyección internacional (VW, PSA, GMA,
TOYOTA).....
Este crecimiento, iniciado desde la sede de Córdoba se acompaño con la apertura de un Depósito de
secuenciado JIT a GENERAL MOTORS ARGENTINA en el año 2000 (actualmente incorporado dentro del
área productiva del propio cliente) y durante el 2003 con una nueva planta de Buenos Aires, proyectada
para la entrega de partes de VWA y para los nuevos proyectos con PSA y TOYOTA (SURAN, P-307 y
HILUX).
Las crecientes exigencias del mercado y la necesidad de satisfacer plenamente a clientes y usuarios
siempre impulsaron a nuestra empresa a alcanzar todos los Standards de Calidad exigidos por nuestros
clientes. Este camino comenzó en Noviembre del 1996 con la obtención la certificación ISO-9002 otorgada
por DNV (Det Norske Veritas); como también la calificación “A” en diciembre de 1997 en EAQF-94, además
de la calificación “A” en el Formel Q en el año 98. Se consolida la política implementada en calidad,
logrando certificar la QS-9000:95 y renovando este certificado en el 1998 con la nueva edición de la QS-
9000:98 que nos permitió cumplir con los requerimientos exigidos por FORD, GENERAL MOTORS y
DAIMLER CHRYSLER. Esta política de progreso llevó a implementar planes de mejora que permitieron
atender estos requerimientos y mejorar aún más, tanto indicadores internos como externos, lo que tuvo sus
frutos con la obtención de reconocimientos y premios tales como el “Premio al Mérito” como mejor
proveedor de GENERAL MOTORS ARGENTINA en el año 2001; en el 2002 el Premio como “Mejor
proveedor por su performance en Calidad y Logística” para RENAULT ARGENTINA, y en el 2003 el “Premio
a la Gestión del Proveedor” por parte de VOLSKWAGEN ARGENTINA, además de un nuevo certificado al
Mérito para GENERAL MOTORS DE ARGENTINA, ya habiendo obtenido además la Certificación ISO-TS
16949 durante el año 2002 y la renovación del FORMEL Q durante el año 2004. Estos reconocimientos se
hicieron extensivos nuevamente en el 2007 para GENERAL MOTORS Argentina y en el 2011 como Mejor
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Proveedor por su Performance de Calidad para RENAULT ARGENTINA y FIAT ARGENTINA. En este
proceso, en el 2010 se actualiza la Re-Certificación de la ISO/TS 16949:2009.
El contexto recesivo en el que se vio inmerso nuestro país durante los años 1999 al 2002, afectó a todo el
sector industrial y en forma particular a la industria automotriz y autopartista, lo que trajo aparejado una
fuerte caída en los niveles de ventas.
No obstante, a pesar de ello, nuestra política comercial permitió incrementar nuestra presencia en el
mercado con la apertura a nuevos clientes, incorporando en esos años a GENERAL MOTORS
ARGENTINA, DAIMLER CHRYSLER, TRIMTEC AUTOPECAS, PEUGEOT CITROEN DO BRASIL, CHILE y
ARGENTINA, estos últimos para la producción de piezas tales como la ebanistería y los paneles de puerta
del modelo PEUGEOT 206. Además, el mercado de los cajones de bebida se constituyó en fuerte asidero
para mantener su nivel de actividad y asegurar la entrega a todos los clientes.
El proceso de transformación macroeconómica iniciado en el país a partir a partir de la salida del sistema
de Convertibilidad Monetaria, tuvo en los últimos años una incidencia directa sobre la evolución de la
empresa y creó un nuevo escenario de desarrollo.
La devaluación del peso frente a monedas fuertes y sus consecuentes efectos inflacionarios, si bien
provocaron la contracción en la demanda por la disminución del poder adquisitivo de la población en
general, tuvo la virtud de generar un cambio trascendental en materia del desarrollo industrial nacional. A tal
nivel, que en año 2011, con una moneda estable en su depreciación y a pesar de una fuerte inflación, el
nivel de actividad industrial creció notoriamente en todos los sectores.
Dentro de este contexto, las constructoras automotrices comenzaron, ya a fines del mismo año 2002, a
forjar las bases para un cambio de rumbo hacia la integración de partes y sustitución de importaciones.
Estas decisiones integradoras se comenzaron a manifestar en el segundo semestre del año 2003 , una vez
que el tipo de cambio se estabilizó en los valores regidos por la oferta y la demanda de divisas, dejando de
lado las incertidumbres que provocaron una sobre valuación de las monedas fuertes.
La diversidad de clientes con las que contaba L´Equipe Monteur S.A, y la incorporación de nuevos como
VOLSKWAGEN ARGENTINA le permitió un crecimiento en sus niveles de venta, a pesar de la retracción
del mercado interno, situación que se conservó hasta el mismo año 2008, inicio de una de las crisis más
severas a nivel mundial desde la Segunda Guerra Mundial.
A partir del año 2006, la consolidación comercial de clientes automotrices como TOYOTA ARGENTINA
S.A. y no automotrices como CCU sumada a la satisfacción de los actuales, fundamentalmente PSA
Argentina (con el PEUGEOT 307 y el CITROEN C4), RENAULT-NISSAN (Con el nuevo CLIO), GENERAL
MOTORS ARGENTINA (Con el nuevo proyecto VIVA y el importante aumento del Corsa Classic,
VOLKSWAGEN ARGENTINA (Con el SURAN y la nueva Pick-up AMAROK), todos ellos con importantes
proyectos y volúmenes de gran impacto , nos permitió mantener y potenciar nuestra condición de liderazgo
dentro de nuestra especialidad, a pesar de la entrada masiva en el país de competidores multinacionales
directos.
El período del año 2006 hasta mediados del 2008 es de consolidación y crecimiento, con la incorporación
de nuevas inyectoras, máquinas de soldadura por ultrasonidos y máquinas de última generación, como la
fragilizadora láser para los paneles del PEUGEOT 307 y el CITROEN C4, productos que arrastraron a una
gran ampliación de la planta de L’EM en Bs As. Nuevos proyectos con MERCEDES BENZ como el NCV3, el
nuevo Siena para FIAT, el nuevo L35 para RENAULT NISSAN, sumados a los de RPU de VOLKSWAGEN
corroboraron esta consolidación.
Desde el año 2008 y hasta el 2010, esta consolidación de nuestra empresa, también nos permitió acceder a
nuevos modelos tales como el ÁGILE de GENERAL MOTORS, el PEUGEOT 308, el CLÍO y SYMBOL, la
AMAROK de VW, SIENA FLP, en piezas de todos los niveles, desde guardabarros hasta paneles de
instrumentos y paneles de puertas.
Durante el tercer trimestre del año 2008, la empresa fué objeto de una ampliación de capital con la
incorporación de nuevos socios que dotaron a L’EM de una gran fortaleza internacional de cara a los
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competidores que en los últimos años vinieron arribando a la Argentina, en los tiempos en los que la
industria automotriz tenía en este país un referente para la inversión de las Terminales europeas y
norteamericanas.
Desde el último trimestre de este mismo año 2008, la crisis financiera iniciada en los Estados Unidos se
extendió por todo el mundo llegando a la Argentina con toda la gravedad de lo que ya es la peor crisis del
último siglo y que todavía en año 2014 sigue anclada en medio mundo, aunque con visos de recuperación.
Es evidente que esta situación supuso un período de ajuste y de espera de acuerdo a como se resolvería la
crisis a nivel mundial, pero mientras tanto, en Argentina, la crisis se convirtió en oportunidad, lo que ha
hecho que en L’EM, no obstante, se continúe en un período de crecimiento que ya arrancó a mediados del
2010, con la incorporación incluso de 3 nuevas máquinas inyectoras KRAUSS MAFFEI e ITALTECH, la
construcción de un depósito de 1400 m 2, la ampliación de otros 350 m2 para zonas productivas, la
incorporación de nuevos proyectos como el 326 de FIAT (Paneles de Puertas y Panel de Instrumentos),
Paneles de Puerta para el FLUENCE de RENAULT-NISSAN y el nuevo Panel de Instrumentos del CORSA
CLASSIC, todo ello dentro de unos volúmenes de producción que van a suponer un record histórico en la
producción de automotores en la Región y en Argentina, siempre en fuerte dependencia del mercado
brasileño y de la relación cambiaria.
La situación política y las trabas arancelarias, unidas a una fuerte inflación y a un tipo de cambio de
depreciación del peso en caída libre, si bien aumentó de forma considerable los costos directos durante los
años 2012 y 2013, no fueron obstáculo para que L’EM, en su base política clara de acompañamiento a las
terminales implantadas en el país, invirtiera en 2 nuevas máquinas inyectoras KRAUSS MAFFEI de 1300 Tn
y 2300 Tn en su planta de Cba cubriendo con ello las necesidades del segmento medio/alto de
componentes plásticos, tales como paneles de puerta y paneles de instrumentos.
Paralelamente, durante estos años se trabaja fuertemente en la revisión de los flujos en planta Cba, dado el
fuerte incremento de producción con la incorporación del nuevo PALIO y la necesidad de recuperar
superficie productiva, centralizando las líneas de armado, incluyendo un aéreo para evacuación de paneles
de instrumentos y consolidando el sistema de control y gestión de L’EM que permite visualizar la situación
de la planta en tiempo real, con interacción continúa con los puestos de trabajo y toda la organización,
sumando aplicaciones de control y gestión de calidad, producción, métodos, mantenimiento y logística,
consiguiendo con ello una mayor integración de los procesos afectados a la producción.
Fruto de este esfuerzo durante al año 2013, nuestra Planta de Cba ha sido galardonada con los QUALITAS
AWARDS de FIAT a nivel Sudamérica y Argentina. Sendos eventos en San Pablo y Córdoba sellaron estos
importantes reconocimientos de una Terminal en ascenso y consolidación, como Mejor Proveedor en
Calidad para FIAT en toda América del Sur.
Por otro lado, la Planta de Bs As apuesta por la potenciación de la industria del Packaging, para lo que
incorporó una nueva inyectora CLF de 950 Tn que aumentará el parque de máquinas para la fabricación de
cajones. También se trabaja en la recuperación de algunos clientes que han ido distribuyendo sus pedidos
en una cada vez mayor oferta entre competidores internacionales del rubro, si bien la desafectación de los
modelos de PSA, está generando, durante el año 2014 un fuerte ajuste acorde con la realidad.
No obstante lo mencionado anteriormente, nuestra Compañía realizó los esfuerzos necesarios para calificar
como proveedor de General Motors para el abastecimiento de casi todo el interior de un nuevo vehículo
lanzado bajo el seudónimo de Proyecto Fénix, (involucrando Panel de Instrumentos, Paneles de Puerta y
Consola Central), dentro de una Plataforma Global compartida con USA, México y China, con un
seguimiento activo de L’EM en ambas plantas, retomando el proceso de pintura y trasladando a la Planta de
Córdoba la tecnología de fragilizado láser Jenoptik. RENAULT-NISSAN, por otra parte, también nos asigna
los Paneles de Puerta del Nuevo Logan / Sandero / Stepway. MERCEDES, de igual forma, nos asigna los
Paneles de Puerta y Paragolpes de la nueva VITO. Un nuevo QUALITAS AWARDS para FIAT nos afianza,
igualmente con esta Terminal de cara a fututos negocios.
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Los proyectos mencionados pudieron llevarse a cabo como consecuencia del cambio del paquete
accionario y una fuerte capitalización de la empresa, lo que permitió encarar fuertes inversiones para las
implantaciones industriales.
El 2015 se presenta con una caída considerable de los volúmenes de producción, ya que los proyectos
asignados durante el 2014, se consolidarán en el 2016, siendo este 2015 un año de transición de todo el
sector automotriz, a la espera, también, de los cambios gubernamentales que se vislumbran a fines de año.
Más allá de esto, se consolida la decisión de RENAULT-NISSAN de fabricar en la planta de Córdoba la
nueva Pick-Up de alta gama de compartirá plataforma para las tres marcas: RENAULT, NISSAN y
MERCEDES. Fruto de esta toma de decisión ya ha existido acuerdo entre la Terminal y el Gobierno para
invertir en la planta de Santa Isabel. L’EM espera la asignación de nuevos proyectos para esta nueva
plataforma que se sumen a los ya asignados de X52 y al transfer de herramentales de Kangoo desde
Turquía.
Toda esta perspectiva para el 2016, pero con fuerte descenso de los volúmenes de producción, con
disminución importante de FIAT-CHRYSLER, consecuencia de la fuerte dependencia de esta Terminal de
Brasil y la recesión de este país, obliga a un esfuerzo financiero y de ajuste importante para consolidar
todas las actividades de desarrollo y de cambios de lay-out preparando ambos polos productivos de
Córdoba y Buenos Aires. En cualquier caso, L’EM sigue apostando y comprometiéndose fuertemente con
las Terminales para acompañar en este proceso.
b) Ámbito de aplicación
El presente Manual de Calidad se aplica al conjunto de las áreas, procesos y servicios de L’EQUIPE
MONTEUR, S.A., en las plantas de Córdoba, Buenos Aires y Rosario (donde se mantiene un centro de
secuenciado integrado en la planta del cliente). Sirve de documento de referencia para la puesta en marcha
y el mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad por el conjunto del personal y por cada una de las
funciones de la empresa.
Cabe aclarar que las plantas de Córdoba y Buenos Aires mantienen particularidades en la aplicación
práctica de algunos procesos y procedimientos que se encuentran definidos y relacionados a lo largo del
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presente Manual, manteniendo determinados procesos centralizados o corporativos con las particularidades
descriptas (tales como Ventas, Proyectos y Finanzas de forma total o Compras, Dirección y Calidad de
forma particular). En el caso de Buenos Aires, se mantiene un Manual de Calidad particularizado,
marcando, desde el presente, las relaciones correspondientes entre ambos.
En este sentido cada Jefe o Responsable de Área tiene por responsabilidad comunicar y explicar el Manual
de Calidad al conjunto del personal a su cargo y de hacerlo aplicar.
Notas.- En adelante donde se haga referencia a L’EQUIPE MONTEUR, S.A. (ó L’EM S.A.), se refiere a
todos sus polos productivos, en los aspectos que aplique.
Las referencias que pudieran aparecer en el presente Manual y se correspondan con la codificación de
procedimientos de la planta de Córdoba, deben ser cruzadas con lo expresado en tabla de relación
correspondiente indicada al final de cada descripción del cada Proceso y/o en Tabla del Anexo 3 del
presente Manual.
Todas las Direcciones y Áreas son responsables de la conformidad del conjunto de su documentación en
relación al presente Manual de Calidad.
Esta conformidad es evaluada por Calidad de L’EM S.A. durante las Auditorías Internas del Sistema.
El Manual de Calidad incluye la descripción de los procesos y se complementa con el Manual de
Procedimientos Internos, cuya redacción de los diferentes capítulos es obra colectiva de todas las funciones
afectadas de la empresa, donde cada área agrega la descripción exacta de la función y de la organización
pertinente.
Cada puesta al día efectuada, consignada en el interior del presente Manual indica:
la fecha de la puesta al día,
el índice de la puesta al día,
e) Difusión
Siempre respetando las reglas de confidencialidad descriptas más adelante, la difusión del Manual de
Calidad está asegurada, en un primer nivel, por el Área de Calidad (Difusión Controlada y No Controlada) y
en un segundo nivel por los destinatarios (Difusión No Controlada).
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En una Difusión Controlada del Manual de Calidad (el Área de Calidad es el único habilitado) la hoja de
presentación está sellada con la leyenda «Copia Controlada» y son actualizadas automáticamente luego de
cada revisión por el emisor. Para asegurar la difusión de las ediciones del Manual de Calidad, Calidad lleva
una lista/registro de las copias entregadas indicando poseedor, fecha de entrega, edición y firma a la que
representa.
Los Manuales de Calidad difundidos por simple información (por Calidad ó por un destinatario) no son
objeto de la gestión. Pueden ir (o no) selladas con la leyenda “Copia No Controlada”, no estando sujetas a
revisiones subsiguientes.
Las reglas de difusión parcial descriptas en el procedimiento «Control de los Documentos y de los Datos
(LEM-05-001) son aplicables a este Manual de Calidad.
f) Confidencialidad
Este Manual de Calidad no tiene el carácter de confidencialidad internamente ni con respecto al Cliente.
Sin embargo, su difusión no puede ser efectuada más que por el personal de L’EM S.A.
en el interior de L’EM S.A. sin restricción específica,
y a clientes en el marco de las relaciones cliente-proveedor.
g) Propiedad
El presente Manual de Calidad es propiedad de L’EQUIPE MONTEUR, S.A.
1.4.- EXCLUSIONES
En virtud de que actualmente L’EQUIPE MONTEUR S.A. no realiza diseños de nuevos productos, dadas las
características de los mismos, el apartado 7.3. Diseño y Desarrollo de la norma ISO/TS 16949:2009,
únicamente se aplica para el ajuste de los procesos y servicios existentes a las especificaciones de diseño
provistas por el Cliente, y en este sentido, se apoya en lo expresado en los apartados 5.4. Planificación y
7.1. Planificación de la Realización del Producto de la citada norma.
Definiciones y Terminologías
Las definiciones dadas en la norma ISO 9000 y en las especificaciones y referenciales de los Clientes en
vigencia se aplican al presente Manual de Calidad.
La Dirección de L’EM S.A. dispone de un Tablero de Comando de la Planta. En él se fijan los objetivos de
Calidad y rendimiento operativo de planta para el año, en todos los Procesos. Periódicamente la Dirección
revisa el cumplimiento de los mismos, los valida y los resguarda para su análisis histórico/ comparativo y la
toma de acciones oportuna.
Un mayor desglose de estos indicadores sirve de base para el seguimiento de la evolución de la Calidad,
fundamentalmente centrado en la calidad interna y externa, lo cual permite la comparación con otras
plantas.
Los resultados son analizados y validados por la Dirección y después son comunicados al conjunto del
personal, fijándolos en los espacios destinados al efecto.
En el caso de desviaciones significativas de los resultados en comparación con los objetivos, la Gerencia
implementa y sigue las acciones correctivas oportunas.
De éstas revisiones podrán resultar acciones de modificación de objetivos, del sistema organizativo
documental, incorporar y/o priorizar inversiones, modificar el plan de capacitación, modificar la Política de
Calidad, entre otros. Estas revisiones son archivadas por la Gerencia y difundidas a los servicios afectados
La empresa ha implementado y lo sigue regularmente, un Plan de Progreso o Plan de Gestión, que engloba
básicamente el Plan de Productividad, de Inversiones, de Formación y los Planes de Mejora de Calidad
(PAQ) de la fábrica (LEM-01-001).
El mismo afecta a todos los sectores y procesos de L’EM S.A., es coherente con los objetivos y se integra
dentro de los presupuestos básicos de la Planta.
El Plan de Progreso fija los objetivos de mejoras en el mediano y largo plazo. Estos objetivos se definen en
función de los datos anteriores o actuales de productos similares. Las acciones concretas que se inscriben
en el mismo son planificadas normalmente dentro del año (o más, según las necesidades).
El Plan de Progreso es animado y validado por la Dirección General, que pilotea su puesta en
funcionamiento. El avance del Plan de Progreso es evaluado regularmente durante las Revisiones de la
Dirección, en algunos aspectos, promoviendo, además, su reactualización, si fuera preciso (LEM-01-001).
La mejora contínua de los productos, procesos y servicios se engloban dentro de este plan que tienen
impreso culturalmente el Ciclo de Deming.
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Asesoría Legal
Dentro de la gestión se encuentra la Asesoría Legal cuyas funciones principales son:
Asegurar legalmente a la Empresa en los Fueros Civiles, Comercial y Laboral
Analizar, revisar y confeccionar los Contratos relacionados con los fueros mencionados
Informar a la empresa sobre la actualización de leyes vigentes y definir su implementación
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a) RESPONSABILIDADES:
Informar regularmente de la eficacia del Sistema de Calidad a la Dirección durante las revisiones de
Dirección.
Posicionar el sistema de información, de comprensión y de aplicación de la Política y de los objetivos de
Calidad en todos los sectores de la empresa.
Animar las acciones de Calidad para todos los servicios y procesos.
Desarrollar la utilización de nuevas metodologías de Calidad.
Mejorar la gestión de la Calidad en los diferentes servicios y procesos de la Empresa.
Participar, animar y seguir los Planes de Mejora de Calidad.
Velar por la formación en Calidad del conjunto de Áreas y Procesos de L’EM S.A., asociándose a los
planes de formación definidos por el Área de Recursos Humanos.
Promover las acciones preventivas y la aptitud para corregir rápidamente las fallas.
Auditar regularmente los procedimientos y los procesos en el conjunto de sectores de la Empresa.
Involucrarse en el desarrollo de nuevos proyectos.
b) AUTORIDAD:
Dar las directivas de Calidad al conjunto de Áreas y Procesos de la empresa
Bloquear, aislar, destruir o hacer reparar o reprocesar los productos supuestos no-conformes a lo largo
de todo el proceso de fabricación
Bloquear los procesos productivos supuestos no conformes
A su vez, el Gerente de Calidad de L’EM S.A. está autorizado para delegar en su Servicio todo o parte de
las responsabilidades y facultades descriptas.
JESÚS CABRERA NAVAS ALEJANDRO MARCHETTI DANIEL EDUARDO REYDAK CARLOS ALBERTO MARTIN
Gerente de Calidad Gerente de Calidad Director General CEO
LEM Cba LEM Bs As
(dependencia funcional LEM Cba)
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Generalidades
El Gerente de Calidad de L’EM S.A., establece en colaboración con cada Área y mantiene al día el presente
Manual de Calidad, cuya finalidad es describir la estructura del Sistema de Calidad vigente en L’EM S.A.,
de acuerdo con los requisitos de la Norma ISO 9001:2008 y de la Especificación Técnica ISO/TS
16949:2009.
Las reglas de gestión, de evolución, de difusión, de confidencialidad, puesta al día, listas de distribución y
objetivos del presente manual se describen en el apartado 3 de la 1ª Parte del presente Manual de Calidad.
Requisitos de la Documentación
La estructura documental aplicable en L’EM S.A. está definida en el esquema mostrado en la página
siguiente como “Pirámide de la Documentación del Sistema de Calidad”, la cuál se divide en cuatro niveles:
Nivel 1: Manual de Calidad, el cual sigue los lineamientos definidos en la ISO/TS 16949:2009 y define la
interrelación de los procesos estratégicos, clave y de apoyo de L’EM S.A.
Redactado por: Calidad.
Verificado por: Gerencia Industrial (o representante delegado)
Aprobado por: Dirección
Nivel 2: Manual de Procedimientos Internos, los cuales siguen los lineamientos definidos en un
procedimiento (LEM-02-001), y describen el desarrollo de las actividades definidas para cada proceso.
Emitido por: personal del Área.
Aprobado generalmente por: Responsable de Área.
Nivel 3: Manual de Instrucciones de Trabajo, las cuáles siguen los lineamientos definidos para el Nivel 2
Emitido por: personal del área.
Aprobado por: Responsable de área o persona designada por éste.
Esta documentación se complementa con la Política de Calidad (que forma parte del presente Manual), y
con Objetivos de Calidad, establecidos en cada función y nivel pertinente, alineados con la Política de
Calidad.
La Tabla de Referencias Cruzadas del Anexo 3 muestra la lista de documentos aplicables en función de la
ISO/TS 16949:2009, en relación con los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad definidos en el
presente Manual de la Calidad.
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Todos los documentos son gestionados de acuerdo con el procedimiento de “Control de documentación”
(LEM-05-001).
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Procesos de Soporte: dan apoyo a los procesos esenciales, proveyendo a la organización de todos los
recursos necesarios para, a partir de los mismos, poder generar el valor añadido deseado por los
clientes. Son ejecutados por diferentes áreas de la empresa. Los Procesos de Soporte son:
Aseguramiento de la Calidad, Compras, Mantenimiento, Gestión de los Recursos Humanos, Finanzas,
Logística y Sistemas Informáticos.
Procesos Clave: constituyen las actividades fundamentales de la empresa, su razón de ser, y tienen
impacto directo en el cliente, creando valor para éste. Los Procesos Clave son: Procesos Relacionados
con los Clientes (POCs), Desarrollo de Productos y Procesos, y Producción.
Cada uno de los procesos definidos cuenta con criterios y métodos desarrollados en procedimientos e
instructivos que permiten garantizar que la empresa cuenta con un sistema eficaz para su planificación
operación y control.
Asimismo, para cada proceso se definen una serie de indicadores que constituyen la base para establecer
los objetivos y planes de acciones de mejora, los cuales se indican en el anexo 4 del presente Manual.
Gestión Estratégica
Expectativas del
Necesidades y
Estratégicos
Procesos
Gestión de la Calidad
Higiene y
Manual de Control de Control de Satisfacción Seguridad
Calidad Documentos Registros del Cliente Industrial
Satisfacción del
Cliente
Gestión Comercial
de producto Productos y Producción
Procesos
Comunicaciones con los Clientes
Supply Chain
Procesos de Soporte
Infraestructura y
Aseguramiento de la Calidad
Compras Entorno de Trabajo
Acciones Medición y Control de Control del
Correctivas Producto y Proceso Producto NC Competencia,
Sensibilización y
Acciones Control de Equipos de Auditorías
Preventivas Seguimiento y Medición Internas
Finanzas Formación
Procesos Corporativos Centralizados Cba / BsAs Procesos Parcialmente Corporativos Cba / BsAs
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Mediante un Tablero de Comando, la Dirección define y controla los objetivos de calidad y estratégicos a
alcanzar, los cuáles se centran en cinco ejes: Asegurar una rentabilidad satisfactoria, Mejorar la satisfacción
del cliente, Mejorar el desarrollo del personal, Mejorar la participación de mercado, Profesionalizar y
Tecnificar la Gestión de la Empresa
A fin de concretar estos objetivos planteados por la empresa y los requisitos generales del Sistema de
Gestión de la Calidad, se planifican las actividades y recursos necesarios, incluyendo todos los aspectos del
Sistema de Gestión de la Calidad implementado, manteniendo su integridad cuando se planifican cambios
en éste.
Con el fin de asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia continuas del Sistema de Calidad, la Dirección
General conduce, con la presencia de los responsables de áreas de L’EM S.A., las reuniones de Revisión
del Sistema, según lo establecido en un procedimiento documentado (LEM-01-005).
El orden del día de las Revisiones de la Dirección incluye como entradas, fundamentalmente:
el seguimiento de los Objetivos de calidad especificados en el Plan de Negocios y los Objetivos de los
Clientes
los resultados de las Auditorías
la retroalimentación de los Clientes, incluyendo reclamos y fallas de campo reales y potenciales y su
impacto en la calidad, la seguridad y el medio ambiente
el desempeño de los procesos y cumplimiento de los productos
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Nota.- El proceso de Gestión Estratégica se desarrolla de forma parcialmente centralizada entre ambas
plantas de Córdoba y Buenos Aires, desempeñándose con las particularidades de cada una, cuando
corresponda, en los procesos específicos.
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Nota 1.- El proceso de Gestión de Calidad se desarrolla de forma parcialmente centralizada entre ambas
plantas de Córdoba y Buenos Aires, desempeñándose con las particularidades de cada una, cuando
corresponda, en los procesos específicos, si bien existe una dependencia funcional del Gerente de Calidad
de Bs As con respecto a Cba.
Nota 2.- En las Auditorías del SGC internas se auditan procesos corporativos de forma indistinta cuando
corresponda.
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Con todo proyecto de desarrollo, se realiza un análisis sistemático antes de la presentación de la oferta al
Cliente y después de una orden de cotización por parte de un Comité Responsable.
Por medio de este requisito de Análisis de Pre-factibilidad, L’EM S.A. se asegura, antes de aceptar un
contrato o presentar una oferta, que:
se han determinado los requisitos relacionados con el producto, tanto los especificados por el Cliente
como los no establecidos por el mismo, pero necesarios para el uso requerido o previsto, cuando esto
resulta factible
se han determinado los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto
se han definido o solucionado las posibles diferencias con los requisitos originales
L’EM S.A. tiene la capacidad para cumplir con los requisitos del contrato y con los específicos del
Cliente
Este proceso comprende la Gestión Comercial, la Gestión de los Requisitos del Producto y las
Comunicaciones con los Clientes.
Nota.- Este proceso se encuentra centralizado, pudiendo desarrollar sus actividades en las plantas de Cba y
BsAs de forma indistinta
Edición: 18
GESTIÓN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO (Responsable: Gerente Comercial y Jefes de Proyecto)
Requisitos de productos (Comercial Determinar requisitos del producto Especificaciones de producto, como
/ Clientes) (especificados y no especificados base para el lanzamiento de nuevos
Requisitos Específicos de Clientes por el Cliente), incluyendo la productos
entrega y el servicio postventa Cuestionario interactivo
Verificar la comprensión de los Análisis de pre-factibilidad
requisitos del producto, antes de Actualización y cumplimiento de los
comprometerse ante el Cliente Requisitos Específicos de Clientes
Gestionar la información legal y Listado preliminar de características
reglamentaria relacionada con el especiales
producto
Verificar que la organización posee
la capacidad para cumplir con los
requisitos establecidos
Gestión de modificaciones de los
requisitos
COMUNICACIONES CON LOS CLIENTES (Responsable: Gerente Comercial / Jefes de Proyecto)
Necesidades y expectativas de Establecer disposiciones eficaces Comunicaciones en el lenguaje y
Clientes (Comercial / Estudios y para la comunicación con los formato apropiado para el Cliente
Proyectos / Clientes) Clientes, relativas al producto, Listado de interlocutores de cliente
Requisitos Específicos de Clientes consultas, contratos o atención de Actualización y cumplimiento de los
Portales electrónicos de Clientes pedidos, y retroalimentación del Requisitos Específicos de Clientes
Necesidades de las distintas cliente, incluyendo sus quejas. Acciones de post-venta y servicio
funciones internas vinculadas con Mantener listado de interlocutores cuando se requiera
los Clientes (Todas las áreas) de cliente al día para aumento de la
Información se servicio post-venta capacidad de reacción
cliente Asegurar la retroalimentación de
post-venta y servicio con el cliente,
en conjunto con gestión de Calidad
Edición: 18
L’EM basándose en las actividades de Planificación de Calidad o a través de la administración del proyecto,
de acuerdo con las exigencias de los clientes, desarrolla el proceso para realización del producto a modo de
cumplir con los requerimientos del cliente en calidad, costo y plazo.
Luego de que una Orden de Lanzamiento es emitida desde el Área Comercial, Ingeniería comienza a
trabajar sobre la designación del Jefe de Proyecto y los pilotos de cada área que constituirán el Equipo
Multidisciplinario del Proyecto según se describe en un procedimiento (LEM-04-001). El Jefe de Proyecto es
designado por el Equipo de Proyecto y nombrado por la Dirección de L’EM S.A..
L’EM S.A. utiliza un enfoque multidisciplinario para el desarrollo de planes de la planta, instalaciones y
equipo, de acuerdo a lo descrito en un procedimiento (LEM-09-001).
La distribución de la planta tiende a minimizar el traslado y manejo de materiales y a optimizar el valor de la
superficie útil de la planta. Los inventarios, ergonomía y valor agregado de la mano de obra son tenidos en
cuenta en los planes de desarrollo, de acuerdo a las circunstancias.
L’EM S.A. propugna a toda la organización una filosofía de Mejora Continua en calidad, servicio y costo,
identificando oportunidades para la mejora de la calidad y la productividad e implantando los proyectos de
mejora adecuados, utilizando las técnicas adecuadas de acuerdo con las necesidades específicas.
Los procesos en cuanto a sus características especiales y capacidad son especial objeto de mejora. La
prevención en lugar de la detección de defectos es otra prioridad en la búsqueda de la mejor continua.
Nota.- El proceso de Desarrollo de Productos se lleva de forma centralizada entre ambas plantas de Cba y
BsAs con las particularidades de cada una, con una estructura de personal acorde a las necesidades
específicas
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Para ello se apoya en el Sistema L’EM para el Control de Producción (denominado 100p on-line) que se
integra con los Procesos de Calidad, Mantenimiento, Logística y Desarrollo de Procesos y Métodos.
Programa de Producción (Logística) Realizar programación por líneas Productos fabricados acordes a las
Requisitos Específicos de los (Carga de máquinas) especificaciones
Clientes (Ingeniería) Realizar evaluaciones de Programa de producción cumplido
Objetivos de Producción rendimiento y eficacia Notificar desviaciones o problemas
(rendimiento, eficacia y eficiencia) Fabricar piezas de acuerdo a de incumplimiento de los programas
(Dirección) programas, especificaciones e y exigencias de calidad
Medios de producción (Dirección / instrucciones de trabajo Acciones de mejora ante resultados
Proyectos) Mantener los medios asignados en de rendimiento y eficacia
Recursos humanos formados y condiciones apropiadas Productos no-conformes
polivalentes (RRHH) Control de la producción en calidad identificados y segregados para su
Dossier de proceso actualizados y cantidad análisis y gestión por calidad
(Métodos / Proyectos) Asegurar el autocontrol y el dominio Productos retrabajados para su
Medios de autocontrol y control de del manejo del sistema de control control por calidad
procesos (Calidad) de producción Detección de necesidades de
Procesos validados (Calidad / Asegurar la identificación de personal de acuerdo a programas
Proyectos) productos en todos sus estados Tablas de polivalencia
Planning de mantenimiento Tratamiento de no-conformes y Orden y limpieza de todos los
preventivo (Mantenimiento) retrabajos, incluídas devoluciones sectores
Embalajes y materias primas del cliente para adoptar acciones 100p al día y diario de a bordo
aceptados (Logística / Calidad / correctivas cumplimentado
Proyectos) Mantenimiento de primer nivel Informes en tiempo real sobre
Sistema 100p de control de Mantener la formación de personal calidad y productividad
Producción (Sistemas / Calidad) para asegurar la calidad del
producto y el cumplimiento de los
requisitos del cliente e internos
Mantener la cualificación del
personal en el uso del Sistema de
Control de Producción (100p)
MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD Fecha de edición:
09/13
Edición: 18
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Con el objeto de asegurar que los procesos de producción se desarrollan bajo condiciones controladas,
L’EM S.A. por medio de los servicios involucrados en el Equipo de Proyecto, prepara y comienza la
producción desde la etapa de Industrialización, tomando en cuenta:
Los Dossiers de Proceso (LEM-09-006)
Los Planes de Control o Vigilancia (LEM-09-003)
La Preparación del Mantenimiento preventivo y de 1º nivel (LEM-09-012)
Los Try out de Aceptación de los prototipos y los medios (LEM-09-002)
Las aprobaciones de nuevos materiales suministrados por proveedores (LEM-06-005)
Los medios humanos y sus polivalencias (LEM-18-002)
Las definiciones de trazabilidad del Cliente (LEM-08-001)
La planificación para la calificación del proceso (LEM-09-007)
La presentación de muestras al Cliente (LEM-09-005)
Los Requisitos Específicos de Cliente (portales electrónicos, Cartas Aclaratorias, etc…)
Para ello, los Subprocesos de Inspección de Recepción, Auditorías, Metrología, Laboratorio, Gestión de
Proveedores, se enmarcan dentro del Proceso de Aseguramiento de Calidad.
Cuando los resultados de los procesos no puedan ser completamente verificados por inspección y prueba
subsecuente del producto o cuando, por ejemplo, las deficiencias del proceso pueden aparecer sólo
después de que el producto está en uso, los procesos son llevados a cabo por operadores cualificados y los
parámetros son monitoreados para asegurar que se cumple con los requisitos establecidos.
El laboratorio de L’EM S.A. se incluye dentro del Sistema de Calidad de la Empresa, y en este marco se han
definido e implementado los requisitos técnicos para:
la adecuación de los procedimientos del laboratorio,
la competencia del personal del laboratorio,
los ensayos/pruebas del producto,
la capacidad de realizar los servicios en forma adecuada, trazables a las normas de proceso
correspondientes (tales como ASTM, EN, etc.),
la revisión de los registros relacionados.
Los Laboratorios externos utilizados por L’EM S.A., cuando sea necesario o requerido, se encuentran
debidamente acreditados u homologados por los Clientes.
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Requisitos, Normas, CdC y Medición y control de los Procesos Plan de vigilancia (plan de control,
Especificaciones del cliente productivos gamas de autocontrol, gamas de
(Comercial / Proyectos) Medición y control de los productos, producto terminado): definición y
Resultados del proceso de desde la recepción hasta la registros (Producción)
lanzamiento, Planificación expedición en todos los estados de Auditorías de Sistema, Producto,
Avanzada de Calidad (AMFEs, inspección, incluso los de propiedad Proceso (Gestión Calidad /
Instrucciones, Dossier de del cliente, utilizando las Producción / Todos).
Proceso,…) (Métodos, Proyectos) herramientas estadísticas Cualificación Procesos productivos.
Necesidades de dispositivos de apropiadas y en base a los Homologación de componentes y
medición y ensayo (Proyectos) Requisitos Específicos de los recepción técnica (Logística /
Normas y Especificaciones de Clientes Proyectos)
Calidad (ISO/TS-16949) Asistencia al Cliente y resolución de Cumplimiento del Plan de
Dossier de Producto (Proyectos) problemas in situ. calibración de dispositivos de
Planes de validación (Proyectos) Control y seguimiento de los medición y ensayo (Producción /
Documentos del SGC dispositivos de medición y ensayos. Gestión Calidad)
Plan de Auditorías del SGC Homologaciones (medición y Explotación de resultados y
(Gestión Calidad) ensayos) de nuevos productos y acciones de auditorías volantes de
Programa de producción (Logística / modificaciones de acuerdo al Plan proceso y auditorías de producto
Producción) de validación, así como para la vida terminado y expediciones (Gestión
No conformidades y registros de Serie de Calidad)
producción (Producción) Realización de Auditorías Internas Emisión de Incidentes de calidad a
Objetivos de Calidad (Clientes / de Sistemas, Productos y Procesos proveedores (Compras / Logística /
Gestión Calidad) Gestión de productos no-conformes Gestión de Calidad / Proveedor)
Resultados de medición de Gestión (medición, análisis y Seguimiento y acciones con
satisfacción de cliente (Gestión de seguimiento) de acciones proveedores, sobre su desempeño
Calidad) Gestión de Calidad-Compras y validación (Compras / Gestión de
Evaluación y desempeño de (Evaluación, gestión de Calidad)
proveedores (Logística) aseguramiento de Calidad) Acciones correctivas, preventivas y
Reclamos y devoluciones de cliente Lanzamiento de producción de mejora
(Gestión de Calidad) Seguimiento del lanzamiento y
Asistencias a Clientes (asistentes) validación
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Nota.- El proceso de Compras se desarrolla de forma parcialmente centralizada para las plantas de Cba y
BsAs, desempeñándose de forma indistinta en las funciones comercial, pero con las particularidades de
cada planta en cuanto a la medición y seguimiento de la gestión de calidad y performance de los
proveedores
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Así, en este marco de Comunicación y Motivación, L’EM S.A. pone a disposición del personal un Sistema de
Sugerencias, que es objeto de análisis y sus resultados son difundidos (LEM-18-004).
Este proceso de Motivación tiene como objetivo promover la motivación de los empleados a alcanzar los
objetivos y hacer mejoras continuas, promoviendo la conciencia de la seguridad.
Dentro de este proceso L’EM S.A. dispone de un método para medir la satisfacción de sus empleados y en
entendimiento de los objetivos de calidad.
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Nota.- El Proceso de Finanzas se gestiona de forma centralizada en ambas plantas de Cba y Bs As.
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En Rosario, dentro de la planta de GENERAL MOTORS se ubica una Locación Remota que brinda el
servicio de Secuenciado JIT a la Terminal, denominado LEM II
Edición: 18
Edición: 18
Edición: 18
La misión principal es la de analizar y mejorar todos los procesos a lo largo de la cadena de valor, con
especial foco en la eliminación de los conocidos 8 despilfarros de la producción (sobre-producción, sobre-
procesamiento, exceso de inventario, defectos, transporte, movimientos, tiempos de espera y desperdicios
de talento).
Políticas y planes estratégicos Evaluar eficacia y eficiencia de los Acciones de mejora, preventivas y
corporativos (Grupo) procesos, identificando posibles correctivas en función de los
Benchmarking (Grupo / desperdicios, e implementando resultados operativos y de la
Organismos o Entes externos) sistemas de medición adecuados. medición de la eficacia y eficiencia
Satisfacción cliente (Cliente / Implementar y mantener un de los procesos y satisfacción de
Calidad) sistema de seguimiento de todas clientes.
Tablero de Comando (Todas las las actividades asociadas al Planes de acción asociados a los
áreas) SiProLEM (Sistema de siete programas de excelencia del
Resultados auditorias (Calidad) Producción L’Equipe Monteur). SiProLEM (Sistema de
Resultados operacionales (Todas Trabajar transversalmente con Producción L’Equipe Monteur
las áreas) todas las áreas de la organización S.A.).
Minutas de revisiones anteriores para desarrollar actividades de Reportes de productividad y de
(Dirección / Calidad) mejora continua. gerenciamiento de la cadena de
Acciones correctivas y Difundir los principios de gestión valor.
preventivas comprometidas, asociados al Lean Manufacturing
status (Calidad) y al Supply Chain Management, y
Exigencias reglamentarias y de velar por su cumplimiento.
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09/13
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Edición: 18
ANEXO 1
ORGANIGRAMA
L’EQUIPE MONTEUR S.A.
C.E.O.
L’EM
Carlos Martin
DIRECTORGERAL
DIRECCION GENERAL
L’EM
DIRECCION GENERAL
DIRECCION
Daniel GENERAL
Reydak
Carlos Martin
GERENCIA LEGALES
GERENCIA LEGALES
ADMINISTRACIÓN Y
ADMINISTRACION DESARROLLO DE PRODUCTO
ADMINISTRACION Y
FINANZAS Y PROCESO (INGENIERÍA)
FINANZAS
(Requisitos Específicos Clientes)
INGENIERIA
(CSR/D-TLD/Report/KC)
(D.Richardson)
MANTENIMIENTO Y
MANTENIMIENTO
SISTEMAS Y
MATRICERIA
MATRICERIA
CALIDAD
MANTENIMIENTO
J.Cabrera (Cba)
CALIDAD
J.Cabrera
CALIDAD Cba)
A.Marchetti (Bs As, dep.funcional
J.Cabrera
J.Cabrera
RRHH
COMPRAS
COMPRAS
COMPRAS
MANTENIMIENTO Y
PRODUCCION
PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO
LOGÍSTICA Y
PRODUCCION
PRODUCCION MATRICERIA
MATRICERIA
Edición: 18
ANEXO 2a
Edición: 18
Edición: 18
ANEXO 2b
Edición: 18
ANEXO 3
Edición: 18
Edición: 18
Edición: 18
7.1.3 Confidencialidad 3.2.1 Proc. Relac. con los Clientes LEM-04-002 IN 7004
3.2.2 Desarrollo de Prod. y
Procesos
7.1.4 Control de cambios 3.1.2 Gestión de la Calidad LEM-04-001 IN 7006
3.2.2 Desarrollo de Prod. y LEM-05-001
Procesos
7.2 Procesos relacionados con el
cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos 3.2.1 Proc. Relac. con los Clientes LEM-03-001 VE 7005
del producto 3.2.2 Desarrollo de Prod. y LEM-03-002 IN 7006
Procesos LEM-04-001
Manual de Calidad
7.2.1.1 Caract. especiales designadas 3.2.1 Proc. Relac. con los Clientes LEM-04-001 VE 7005
por el cliente
3.2.2 Desarrollo de Prod. y LEM-22-001 IN 7006
Procesos
Manual de Calidad
7.2.2 Revisión de los requisitos del 3.2.1 Proc. Relac. con los Clientes LEM-03-001 VE 7005
producto 3.2.2 Desarrollo de Prod. y LEM-03-002 IN 7006
Procesos
LEM-04-001 IN 7004
7.2.2.1 Revisión de los requisitos del 3.2.1 Proc. Relac. con los Clientes LEM-03-001 VE 7005
producto (suplem.) Desarrollo de Prod. y
3.2.2 Procesos LEM-03-002 IN 7006
LEM-04-001 IN 7004
7.2.2.2 Factibilidad de la fabricación 3.2.1 Proc. Relac. con los Clientes LEM-03-002 VE 7005
Desarrollo de Prod. y
3.2.2 Procesos
7.2.3 Comunicación con el cliente 3.2.1 Proc. Relac. con los Clientes LEM-03-001 VE 7005
Desarrollo de Prod. y AC 5002
3.2.2 Procesos LEM-04-001 IN 7006
Manual de Calidad
7.2.3.1 Comunicación con el cliente 3.2.1 Proc. Relac. con los Clientes LEM-03-001 VE 7005
(suplemento) Desarrollo de Prod. y AC 5002
3.2.2 Procesos LEM-04-001 IN 7006
Manual de Calidad
7.3 Diseño y desarrollo
7.3.1 Planificación del diseño y 3.2.2 Desarrollo de Prod. y LEM-04-001 IN 7006
desarrollo Procesos
7.3.1.1 Enfoque multidisciplinario 3.2.2 Desarrollo de Prod. y LEM-04-001
Procesos
7.3.2 Elementos de entrada del diseño 3.2.2 Desarrollo de Prod. y LEM-04-001
y desarrollo Procesos
7.3.2.1 Elementos de entrada del diseño 3.2.2 Desarrollo de Prod. y LEM-04-001
del producto Procesos
7.3.2.2 Elementos de entrada del diseño 3.2.2 Desarrollo de Prod. y LEM-04-001
del proceso Procesos
7.3.2.3 Características especiales 3.2.2 Desarrollo de Prod. y LEM-04-001 IN 7009
Procesos
MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD Fecha de edición:
09/13
Edición: 18
LEM-06-004
LEM-06-005
7.4.1.1 Conformidad con la 3.2.2 Desarrollo de Prod. y LEM-06-004 CO 7012
reglamentación 3.3.2 Procesos Compras LEM-22-001
7.4.1.2 Desarrollo del SGC del proveedor 3.3.1 Aseguramiento de la Calidad LEM-06-001 CO 7013
Edición: 18
7.5.1.8 Acuerdo con el cliente sobre el 3.1.1 Gestión Estratégica LEM-19-001 AC 8003
serv. posventa 3.1.2 Gestión de la Calidad LEM-03-001 AC 8009
3.2.1 Proc. Relac. con los Clientes Manual de Calidad
MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD Fecha de edición:
09/13
Edición: 18
LEM-17-001 AC 8004
LEM-20-001
7.5.2.1 Validación de los procesos 3.2.3 Producción LEM-04-001 IN 7006
(suplemento) 3.3.1 Aseguramiento de la Calidad LEM-09-007
LEM-17-001
LEM-20-001
7.5.3 Identificación y trazabilidad 3.2.2 Desarrollo de Prod. y LEM-08-001 IN 7020
Procesos
3.2.3 Producción LEM-12-001
3.3.1 Aseguramiento de la Calidad
3.3.6 Logística
7.5.3.1 Identificación y trazabilidad 3.2.2 Desarrollo de Prod. y LEM-08-001 IN 7020
(suplem.) Procesos
3.2.3 Producción LEM-12-001
3.3.1 Aseguramiento de la Calidad
3.3.6 Logística
7.5.4 Propiedad del cliente 3.2.2 Desarrollo de Prod. y LEM-07-001 LO 7021
Procesos
3.3.1 Aseguramiento de la Calidad
3.3.2 Compras
7.5.4.1 Herramental de producción del 3.2.2 Desarrollo de Prod. y LEM-07-001 LO 7021
cliente Procesos
7.5.5 Preservación del producto 3.3.6 Logística LEM-15-001 IN 7001
LEM-15-004
LEM-15-005
LEM-15-006
7.5.5.1 Almacenamiento y gestión de 3.3.5 Finanzas LEM-15-001 LO 7024
stocks 3.3.6 Logística LEM-15-002
7.6 Control de dispositivos de 3.3.1 Aseguramiento de la Calidad LEM-11-001 AC 7028
seguimiento y medición
7.6.1 Análisis del sistema de medición 3.3.1 Aseguramiento de la Calidad LEM-11-001 AC 7028
Edición: 18
8.2.3.1 Seguim. y medición de los proc. 3.3.1 Aseguramiento de la Calidad LEM-09-007 MA 7001
de fabricación LEM-01-003 AC 5001
8.2.4 Seguimiento y medición del 3.3.1 Aseguramiento de la Calidad LEM-10-004 AC 7003
producto
8.2.4.1 Control dimensional y 3.3.1 Aseguramiento de la Calidad LEM-10-003 AC 7002
ensayos/pruebas funcionales
LEM-04-001
8.2.4.2 Piezas de aspecto 3.2.2 Desarrollo de Prod. y LEM-09-010
MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD Fecha de edición:
09/13
Edición: 18
8.3.1 Control del producto no conforme 3.3.1 Aseguramiento de la Calidad LEM-13-001 AC 8007
(suplem.)
8.3.2 Control del producto reprocesado 3.3.1 Aseguramiento de la Calidad LEM-13-001 AC 8007
LEM-02-004
8.3.4 Derogación por parte del cliente 3.3.1 Aseguramiento de la Calidad LEM-13-002 AC 8007
Edición: 18
Edición: 18
ANEXO 4
Indicadores de Contribución
Indicadores de Conducción
Indicadores Financieros
Indicadores de Control de Recursos
Objetivo Estratégico Nro. 2: Mejorar la satisfacción del cliente
Calidad Externa
Cumplimiento de Entregas
Calidad de Servicio
Desarrollo de Nuevos Proyectos
Objetivo Estratégico Nro. 3: Mejorar el desarrollo del personal
Indicadores de RRHH
Objetivo Estratégico Nro. 4: Mejorar la participación de mercado
Indicadores de Desarrollo Nuevos Clientes
Objetivo Estratégico Nro. 5: Profesionalizar y tecnificar la gestión de la
empresa
Indicadores de Desarrollo Tecnológico
3.1.2 Gestión de la Calidad Seguimiento de la No Calidad Externa Gerencia de Calidad Tablero de mando de
Reclamos de cliente (cantidad x mes) Calidad
PPM cliente
Acciones correctivas y preventivas
Indicadores de seguimiento de acciones
Seguimiento de costos
Costos de Calidad y No-Calidad (CQ=COQ+CNQ)/Facturación
3.1.3 Seguridad e Higiene Días sin accidentes Servicio Seguridad Tablero de mando de
Industrial Índice de siniestralidad (Nº accidentes x 1,000,000 / horas de exposición) Industrial / RRHH RRHH
3.2.1 Procesos % Proyección de ventas / Ventas reales Gerencia Comercial Tablero Estratégico de
Relacionados con los % de Participación de ventas por cliente (mensual y acumulado) / Jefes de Proyecto Dirección
Clientes
% Cantidad de Notas de Pedido / Cantidad de piezas cotizadas
3.2.2 Indicadores de calidad de los proyectos Jefes de Proyecto Tablero de mando de
Desarrollo de Proyectos (RAP)
Indicadores de costos de los proyectos
Productos y Procesos
Indicadores de plazos y avances de actividades de los proyectos
3.2.3 Producción % utilización de planta (horas máquina utilizadas / horas máquina disponibles) Tablero de mando de
Resp. de Producción
Producción
% eficiencia (horas máquina utilizadas / horas máquina estándar)
% rendimiento (horas máquina estándar / horas máquina disponibles)
% rendimiento Mano de Obra (horas hombre utilizadas / horas hombre
concedidas)
MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD Fecha de edición:
09/13
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ANEXO 4
3.3.3 Mantenimiento Horas de mantenimiento correctivo (% sobre el total) Resp. de Tablero Estratégico de
Horas de mantenimiento preventivo (% sobre el total) Mantenimiento Dirección
Índice de liquidez
Resultado operativo / Resultado presupuestado
Resultado bruto / Resultado presupuestado
3.3.6 Logística Tasas de servicio Resp. de Logística Tablero de mando de
Nivel de stock en planta Logística
3.3.8 Sistema Prod LEM OEE : Disponibilidad x Rendimiento x Calidad Gerencia CS&LM Tablero Dirección
MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD Fecha de edición:
09/13
Edición: 18